Лояльность персонала: как научить сотрудников доверять компании. Кто такой лояльный сотрудник Что такое лояльность по отношению к работодателю

В самом начале стоит сказать, что в целом лояльность персонала – это верность и преданность между работодателем и работником в период их трудовых отношений.

Чем является на самом деле лояльность персонала организации?

Термин «лояльный» происходит от старофранцузского слова loyal (его источником является латинское слово lex), а также от латинского legalis – означает «законопослушный, честный и справедливый в отношениях с людьми и организациями». Лояльность является свидетельством доверия сотрудников к руководителям, миссии и целям компании. Это то состояние, когда есть чувство наличия общих интересов, общей судьбы и отношений между работниками и руководством компании. Когда лояльность широко распространена, мы имеем дело с самомотивацией сотрудников, чувством ответственности за результаты и судьбу компании.

Вместе с ростом чувства ответственности растет вовлеченность, что позволяет ослабить контроль за сотрудником. Верный служащий готов работать для компании, и ее успех рассматривается как личный успех. Преданность формируется в основном за счет личности менеджера, его особенностей или знаний.

Лояльность является своего рода этической ценностью. Значение для верного работника имеют следующие факторы:

высокая самооценка связана с положительным воздействием рабочего процесса;
положительный опыт, связанный с выполняемыми функциями;
удовлетворенность оплатой труда;
наличие бонусов, не связанных с функциональными обязанностями (оплата обедов, бесплатный проезд).

Трудовой кодекс как основной источник, регулирующий права и обязанности обеих сторон в трудовых отношениях, не относит лояльность к обязательствам нанимателя или работника. Однако «утрата доверия к сотруднику» может являться одной из причин увольнения.

Роль степени лояльности сотрудников в работе организации

Лояльность сотрудников является величиной непостоянной и изменяется с течением времени, по мере развития отношений между работниками и организацией. Определить ее степень может помочь оценка лояльности персонала, ведь приверженность может быть ценным ресурсом стратегии организации, потому что:

влияет на стабильность найма, а тем самым на экономическую устойчивость;
способствует укреплению удовлетворенности и лояльности клиентов;
растет трудоспособность и отдача от обучения;
снижаются затраты, связанные с поиском, наймом и обучением новых сотрудников;
большая доля лояльных сотрудников позволяет более эффективно осуществлять планирование в организации, а значит, и обеспечивать достижение экономических целей.

Движущие мотивы

Управление лояльностью персонала организации возможно, но прежде необходимо выявить мотивы. Чем руководствуется лояльный сотрудник? Это очень важный вопрос.

Мотивы могут зависеть от внешних причин, а также от характера и особенностей личности человека.

Они могут быть разделены на рационально-функциональные и эмоционально-символические.

Формирование рационально-функциональных мотивов является прямым следствием пребывания в организации (доступность заработной платы в результате долгих лет службы, более легкий доступ к руководящим должностям, владение организационными знаниями).

Эмоционально-символические – аффективные мотивы, вытекающие из чувств и эмоций (отношения с другими сотрудниками организации, удовлетворенность сотрудничеством с ними).

Мотивы лояльного сотрудника могут отличаться от перечисленных. Например, внутреннее стремление к послушанию, подчинению и безупречному выполнению поручений. Лояльность сотрудников – это сложное понятие, и основное влияние на ее интенсивность и характер оказывают внутренние механизмы. Рассмотрим их виды:

доверие – отношение между двумя сторонами, которое основано на уверенности, что поставленные задачи будут выполняться с полной ответственностью;
привычка – означает навык, своего рода автоматизм;
приверженность организации – понимается как отождествление своих целей с целями и ценностями компании, восприятие целей организации как собственных.

На основании вышеуказанных внутренних механизмов можно создать типологию такого сложного явления, как лояльность. Мы можем выделить следующие типы:

сознательная – сотрудник сознательно выбрал организацию и работу в ней, привык, но его приверженность организации является низкой;
рациональная – работник привык трудиться в организации и доверять работодателю, но его приверженность организации не является высокой;
вовлеченная – большое доверие и участие в делах организации, принимая во внимание уровень заработной платы и систему оплаты труда;
партнерская – это очень большой уровень приверженности организации, доверия и привычки;
рутинная – отсутствие приверженности и доверия, есть просто привычка;
принудительная – нет возможности сменить работодателя, отсутствие доверия и приверженности;
разрешительная – ограниченное участие при существующем доверии и привычке.

Формирование и повышение лояльности

При денежной мотивации вырабатывается определенный уровень лояльности, однако ее нельзя назвать истинной. Поэтому применяются нефинансовые способы повышения лояльности персонала, которые в зависимости от отрасли могут принимать различные формы. Рассмотрим их варианты:

выделенное парковочное место;
тринадцатая зарплата, оплата обедов;
больничный без больничного листа;
массажист в офисе;
отсутствие дресс-кода;
обучение за счет компании;
мотивирующие часы;
личный психолог или коуч;
интересные оригинальные проекты;
заграничные командировки.

Использование вышеперечисленного способно повысить приверженность работника.

В каждой отдельной организации должна быть сформирована своя программа мотивации, которая будет адаптирована как под специфику компании, так и под особенности личности каждого работника в отдельности, что обеспечит благонадежность и лояльность персонала, повысит вовлеченность.

Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других - «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.

Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.

Ситуация №1 - Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью

Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.

Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.

Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает - внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.

Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
Поощрять проявления инициативы и лояльности.

Ситуация №2 - Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы

Компания - это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.

Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов - к кому обратиться в какой ситуации.

Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».

Другой распространенный вариант - когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция - «разбирайтесь сами, главное - дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести - то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.

Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.

Что может сделать работодатель:

Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция - это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.

Ситуация №3 - Неприятие критики со стороны сотрудников

Если сотрудник критикует работодателя - это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход - уже лишь вопрос времени.

В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания - это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.

Распространенная ошибка многих компаний - считать критику «токсичным влиянием».

Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.

Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.

Что может сделать работодатель:

Создать канал по сбору критики и предложений - ящик жалоб и пожеланий.
Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
Обучать менеджеров принципам работы с критикой.

В этой статье я описала только 3 проблемы, которые по моему мнению наиболее распространены.
Если вы сталкивались с другими ошибками работодателей, обязательно напишите об этом в комментариях.

Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.

Для того чтобы бизнес не стоял на месте, организация должна развиваться. Одна из составляющих успеха - лояльность персонала. Выстроить доверительные отношения с коллективом гораздо труднее, чем внедрить инновационную технологию или запустить новое оборудование. Поддержка коллектива - это благодарность, которую получает руководство за справедливость и объективность в кадровой политике.

Лояльность коллектива: суть понятия

Многоплановый термин лояльность означает доброжелательное отношение человека к явлению, предмету или к каким-то персоналиям. В компании, где имеет место лояльность коллектива, работники не считают себя противопоставленными руководству. Напротив, они считают себя частью общей системы, поскольку их интересы с руководством во многом совпадают.

Если коллектив настроен лояльно по отношению к администрации, то профессиональные задачи выполняются на высоком качественном уровне и часто - с вдохновением. Лояльность по отношению к работодателю - это безоговорочное уважение и признание не только его профессиональных заслуг, но и человеческих качеств.

При таком подходе сотрудники работают увлеченно и с удовольствием делятся рационализаторскими предложениями. Они сознательно стремятся избегать профессиональных просчетов, поскольку считают их не столько личной неудачей, сколько опасаются в целом принести урон производству.

Лояльность коллектива: параметры

Часто за этим термином кроется доброжелательное отношение персонала к руководству. Это, в свою очередь, влечет признание за руководителем права принимать основополагающие решения. Базовый критерий понятия «лояльность сотрудников» предполагает доверительное следование действиям руководства, ориентированное на высокий результат в работе.

Лояльность персонала в организации констатируется, если имеет место:

открытая и благожелательная атмосфера;
созвучность целей руководства и работников;
готовность поступиться личными принципами ради достижения интересов коллектива и предприятия в целом;
готовность работать в полную силу;
готовность подтверждать свой профессионализм высокими личными достижениями в работе;
добросовестность каждого члена коллектива, которая предполагает отсутствие стремления к мошенничеству;
личная заинтересованность в высокой производительности труда каждого работника.

Само отношение к понятию «лояльность» в таком коллективе является положительным и искренним. Типичным примером лояльности персонала является ситуация, в которой сообщение руководству о недобросовестности, воровстве или о сознательном занижении ежедневной нормы кем-то из сотрудников рассматривается не как пресловутое доносительство.

Выявление подобных ситуаций в лояльном коллективе воспринимается как естественное стремление к общему успеху и желание искоренять негативные явления на этом пути.

Кроме того, лояльность персонала имеет место только тогда, когда в каждый член коллектива дорожит местом работы. Заинтересованность в присутствии именно в этой компании и именно в этом коллективе, приносящая удовлетворение, - это высшее проявление доброжелательного отношения к руководству.

Факторы, составляющие лояльность и нелояльность персонала

Люди по разным причинам приходят на производство или в организацию. Кого-то привлекают высокие зарплаты, для других важнее социальные гарантии.

Практика показывает, что чем дольше человек работает в коллективе, тем выше его лояльность.

Сказывается человеческий фактор: привыкая, работник начинает считать своим личным достижением все успехи компании.

Факторы, составляющие лояльность работников к предприятию:

Если в коллективе имеет место воровство или мошенничество, они расцениваются как проявление нелояльности к руководству.

Факторами нелояльности также считаются:

неуважение к интересам предприятия;
пренебрежение нормами трудового законодательства;
пренебрежение выполнением своих обязанностей;
элементы невежливости или грубости во внутрикоммуникативных проявлениях.

Основным фактором нелояльного отношения персонала считается открытая демонстрация личной выгоды и откровенное превалирование ее над коллективными задачами.

Согласно данным американского Института правосудия, до 30% сотрудников признаются в краже имущества компании. Данные получены на примере всего одного коллектива, в котором задействовано 10 000 человек. Организаторы исследования полагают, что воровство в компании - это высшее проявление нелояльности коллектива. Оно демонстрирует, что персонал не объединяет себя с руководством, и цели у них разные.

Поэтому важнейшей задачей руководства сделать так, чтобы приоритеты администрации совпадали с приоритетами коллектива.

Уровни лояльности коллектива

Нулевая лояльность констатируется, когда человек только пришел в коллектив. Отсутствие мнение о руководстве и задачах производства вовсе не означает плохого отношения. Термин нулевая лояльность в полной мере соответствует своему названию, он отражает отсутствие лояльности без негативного компонента.

Градация уровней лояльности, отличной от нулевого, выглядит следующим образом:

Скрытая. Форма проявления - поверхностное, формальное отношение к требованиям руководства и к их соблюдению. Выполнение трудовых функций диктуется опасением потерять работу и стремлением к материальному поощрению.
Открытая. Социологи часто определяют такой тип как фрондерство. Оно проявляется в откровенно неуважительном, ироничном и даже саркастичном отношении к принципам организации. Компания при этом рассматривается исключительно как источник материальных выгод при полном пренебрежении к требованиям администрации.
В поступках. Большинству членов коллектива свойственен именно этот уровень. Сотрудники почти автоматически отрабатывают свои обязанности. Они принимают участие в традиционных коллективных мероприятиях. В такой лояльности нет эмоциональной или идеологической составляющей, но именно она определяет уровень дисциплинированности коллектива.
В убеждении. Она характерна для высшего менеджмента. Высокие показатели производства становятся личной задачей. Признание авторитета руководства рождается не только из оценки личных качеств работодателя, но и от понимания того, что авторитет начальства необходим для максимальной эффективности в работе.
На уровне идентичности. Высшая планка достигается при интеграции собственных интересов с интересами производства. Именно эта категория персонала отличается максимальной трудоспособностью и достижением лучших результатов.

Уровни лояльности могут повышаться или понижаться под воздействием объективных факторов. Во много они зависят от поведения работодателя.

Печально известный в истории пример катастрофического падения лояльности персонала - расстрел в Новочеркасске. Волнения рабочих, связанные с задержкой заработной платы и с нечеловеческими условиями труда, были подогреты безответственной фразой директора завода Б. Курочкина: «Ели пирожки с мясом, теперь будете есть с ливером». Бездумный месседж Курочкина спровоцировал взрыв негодования среди рабочих. Последующие события привели к трагедии.

Исторический урок заключается в том, что лояльность по отношению к работодателю чрезвычайно хрупка. Ее трудно заслужить, но потерять можно в одночасье.

Способы формирования лояльности

Прежде всего, руководитель должен создать достойные условия труда. Имеется в виду не только соблюдение требований безопасности и санитарно-гигиенических нормативов.

Привлечение дополнительных бюджетных средств для создания комфортной обстановки на рабочих местах высоко ценится в коллективе.

Например, если руководство не жалеет денег на установку кондиционеров и кулеров в каждой рекреации, это обязательно скажется на отношении к нему подчиненных. На лояльность сотрудников напрямую влияет также неформальное отношение к нуждам рабочих.

Если руководитель предприятия относится к коллективу как к команде, то он всегда найдет варианты сплочения людей. В этом отношении популярной практикой является корпоративный спорт. Нет лучшего способа сплотить коллектив, чем арендованный руководством спортивный зал на предприятии.

Фитнес, аэробика или йога помогут сбрасывать напряжение, накопленное за рабочую смену. Еще более эффективными в этом отношении являются командные виды спорта.

Другим популярным способом сплочения коллектива являются мастер-классы. Здесь важно провести предварительную работу па анонсированию мероприятия. В качестве площадки для рекламы мастер-классов можно использовать корпоративный сайт или доски объявлений.

Мастер-класс, когда кто-то из коллектива делится уникальными рецептами из личного опыта, может стать по-настоящему интересным, если для участия в нем приглашаются популярные на производстве личности, прирожденные лидеры, которых интересно слушать и с которыми в коллективе считаются.

Видеофильмы к разнообразным праздникам воспринимается как приятный подарок от руководства. Для того чтобы ролик был интересным и вызвал самые теплые эмоции, над ним следует основательно поработать, привлекая к участию не только ветеранов и передовиков производств, но и молодежь.

Наконец, любимые всеми корпоративные вечеринки - это еще один способ демонстрации лояльности к коллективу. В идеале ответной реакцией должна быть как минимум благодарность персонала.

Мудрое руководство заключается в том, чтобы усилия администрации вылились не только в «богато» накрытые столы, но и в запоминающуюся культурную составляющую вечеринки. Приглашенные артисты, аниматоры, подготовленные подарки в рамках беспроигрышной лотереи - это нюансы заботы о коллективе, которые обязательно будут замечены.

Лояльность персонала в организации часто становится результатом объединенных усилий отдела кадров и топ-менеджмента.

Способы оценки лояльности

Максимально объективным ответом на вопрос, насколько велика лояльность работников к предприятию, будет анализ проведенного на предприятии анкетирования . Тематика - отношение к компании. Если работодатель хочет получить действительно правдивые результаты, то он должен побеспокоиться о полной конфиденциальности опроса.

Анкета может включать в себя вопросы о личных качествах руководства или об уровне профессионализма администрации. При этом желательно направить опросник в практическое русло. Например, можно предложить респондентам внести предложение по оптимизации микроклимата в коллективе. Это даст возможность сотруднику почувствовать свою значимость для руководства.

Кроме анкет, специалисты рекомендуют использовать метод шкалы. Он включает в себя серию вопросов по сближению руководителя с подчиненными или по степени поощрение инициативы на производстве. Респондентам предлагается оценить каждый из пунктов по десятибалльной шкале.

Примерный перечень вопросов для построения шкалы:

Возможно, администрация почерпнет из ответов что-то ценное и примет мнение коллектива как руководство к действию. С другой стороны, анкетирование дает возможность членам коллектива высказаться, почувствовать актуальность своего мнения.

Среди способов достижения лояльности персонала к предприятию основным во все времена остается убеждение работников в том, что в другом месте ему придется начинать все сначала и идти по карьерной лестнице с нуля. Это даст возможность сотруднику по-новому взглянуть на свое место работы и почувствовать его преимущества.

Для сплочения команды специалисты рекомендуют использовать классический метод коллективного решения спорных вопросов , когда сообща ищется выход из трудной ситуации. В споре не рождается истина, но чувство коллективизма вырабатывается именно так.

Наконец, лучшим способом убеждения для руководителя любого ранга является личный пример. Если работодатель хочет, чтобы его уважали в коллективе, он никогда сам не позволит себе грубости или недисциплинированности.

Для начала стоит определиться с термином – что такое лояльность персонала. Обычно под лояльностью подразумевают высокую степень преданности сотрудника интересам организации и порядочность по отношению к ней. Кроме того, лояльностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами. Поговорим о лояльности, имея в виду первое значение этого термина, – преданность компании.

Итак, в чем же выражается лояльность персонала? Чтобы ответить на это вопрос, рассмотрим несколько важных аспектов.

1. Можно ли измерить потенциальную лояльность при приеме на работу?

Одной из основ лояльности сотрудника является совпадение его жизненных и деловых ценностей с ценностями организации. Это можно оценить в ходе собеседования с кандидатом, используя некоторые проективные вопросы (отвечая на вопросы о других людях, человек «выдает» себя самого):

Что такое хорошая команда, коллектив?

Каким должен быть хороший руководитель?

Что такое успех?

Что такое хорошая работа?

Чем больше совпадают ответы кандидата с реальностью и ценностями компании, тем больше вероятность его мотивированности и лояльности.

Еще один инструмент – вопрос, который позволяет оценить, насколько человек воспринимает проблемы организации как свои собственные:

Ваш коллега, не руководитель и не подчиненный, совершил левую сделку. Вы случайно об этом узнали. Информацией располагаете только вы. Ваши действия?

Ответ: «Это не моя проблема, не мое дело - у него есть свой начальник», - свидетельствует, что человек не считает проблемы организации своими собственными. Все остальные ответы («поговорю с ним», «буду думать, что делать» и т.д.) говорят о том, что человек в определенной степени болеет душой за организацию.

Есть много способов, в том числе учитывающих специфику фармбизнеса, которые позволяют диагностировать лояльность потенциального сотрудника на этапе отбора.

2. В чем разница между порядочностью человека и его лояльностью организации?

Очень часто эти два понятия путают. На самом деле, часто бывает так: человек честен и сам воровать или обманывать компанию не будет ни при каких обстоятельствах. Однако при этом он может не ценить свою организацию и абсолютно спокойно наблюдать за тем, как это делают другие. Лояльный сотрудник должен отстаивать интересы организации, поэтому очень важно, чтобы он ценил ее, а также понимал «правила игры» - что считается правильным и неправильным в компании.

Итак, вы взяли на работу людей, которые склонны к лояльности. Но будут ли они лояльными на деле?

3. Ответ на этот вопрос зависит и от того, насколько эффективно вы будете культивировать лояльность. Как это можно делать:

Правильно мотивируйте сотрудников. У каждого HR-специалиста есть своя «карта мотиваторов» (совокупность ключевых мотивационных факторов), воздействие на которые дает наибольший эффект. Важно, чтобы руководители умели эти мотиваторы определять и грамотно использовать.

Четко определите «правила игры». Это дает людям уверенность и стабильность, а, следовательно, повышает истинную приверженность компании. Важно избежать подмены реальных ценностей показными. Не стоит считать, что лояльны те, кто сидит на работе до ночи и всячески демонстрирует свое рвение. Лояльность лучше всего характеризуется достижением позитивных для организации результатов и следованием ценностям, миссии и правилам компании.

Корпоративная культура, культивируемая в компании и осознаваемая сотрудником, – один из очень эффективных инструментов повышения лояльности. Чувство причастности к общему делу, гордости за свою команду и компанию делают людей более лояльными. Четко прописанные и разделяемые ценности, работа по командообразованию, общие корпоративные мероприятия – все это способствует повышению лояльности.

Поведение непосредственного руководителя, который на деле демонстрирует преданность организации, болеет душой за результаты работы, - еще один важный инструмент воспитания лояльности.

Грамотное управление конфликтами и изменениями – существенное условие сохранения лояльности персонала.

4. Что делать, если сотрудник нелоялен?

Прежде всего, следует оценить - правильно ли им управляют и мотивируют. Если проблема в слабом руководстве – надо срочно учиться умению управлять людьми. И здесь снова на помощь приходит методика определения и использования «карты мотиваторов».

Если же в этом плане сделано все возможное, то, вероятно, сотрудник просто не подходит организации, а организация – сотруднику. Или это следствие неправильного отбора. В таких случаях лучше мирно расставаться.

Если же человек представляет особую ценность как специалист, и компания крайне в нем заинтересована, стоит как можно тщательнее его контролировать - ведь нелояльный сотрудник не так предан делу и может халтурить.

5. Какие существуют методики оценки лояльности работающих сотрудников?

Один из самых важных приемов оценки лояльности - наблюдение. Стоит отмечать следующие моменты в работе сотрудника:

Ориентирован ли он на достижение оптимального результата, готов ли ради этого пожертвовать дополнительным временем и усилиями;

Проявляет ли инициативу в оптимизации бизнес-процессов на своем месте;

Экономно ли относится к ресурсам организации, в том числе финансовым;

Готов ли оказать помощь другим во имя достижения лучшего результата;

Проявляет ли себя в команде (не обязательно очень активно);

Предлагает ли что-то взамен, критикуя существующее положение вещей;

Сталкиваясь с проблемой, ищет ли решения или объяснения, почему нельзя этого сделать;

Часто ли плохо отзывается о компании, деятельности своих коллег;

Насколько способен и склонен отстаивать интересы компании.

Еще один вариант оценки лояльности и мотивированности, а эти понятия тесно связаны, - анонимные опросы, которые могут включать в себя следующие вопросы:

Что удовлетворяет и что нет в вашей работе, команде, компании?

Какие положительные и отрицательные моменты вы видите в культуре компании?

Что вы считаете отличительными признаками команды?

Сколько лет вы планируете работать в данной должности? В данной компании?

Можно также использовать опрос по проективным методикам, а в итоге посмотреть - много ли совпадений между ожиданиями сотрудников и реальностью. Чем их больше, тем выше лояльность.

О лояльности можно говорить и писать очень много. Данная статья обозначила лишь верхушку айсберга - остальные аспекты этой многогранной темы требуют отдельного, более детального разговора.

В силу многих причин работодателям сегодня сложно рассчитывать на безусловную лояльность сотрудников.
Некоторые руководители думают, что отношение сотрудников к компании не имеет решающего значения. Главное, чтобы персонал эффективно выполнял возложенные на них обязанности. Другие же, напротив, считают, что лояльность сотрудников повышает эффективность работы и экономит значительные средства работодателю, как минимум на подбор новых кадров .

Лояльность и статистика

Исследования, проведенные MASMI Research Group, Gallup, показали, что, даже в тех компаниях, где существуют различные программы по формированию и поддержанию лояльности , она все-таки продолжает снижаться.
Если в 2009 году в России 15% работников заявляли о своей нелояльности по отношению к компании, то в 2010 году этот показатель вырос на 2%.
Исследование показало также, что только 13 % сотрудников высоко мотивированы и заинтересованы в работе. Как правило, это сотрудники старшего поколения (40 лет и выше), лояльность которых объясняется тем, что они воспитывались в то время, когда общие ценности ставились выше личных.
В то же время 67 % респондентов работают только по необходимости, а 20% готовы сменить место работы при любом удобном случае.
Таким образом, можно говорить о том, что работников, которым безразлична компания и собственные обязанности, подавляющее большинство.

Причины, способствующие формированию лояльности

На уровень лояльности большое влияние оказывают личностные качества конкретного человека или целого поколения, сформировавшегося в одинаковых условиях. Если значимость понятия «преданность работодателю» изначально у субъекта понижена, то никакие программы не заставят его надолго задержаться у работодателя.
В настоящее время на кадровом рынке наиболее активно поколение Y. Это люди, у которых на первом месте стоят личные цели, и которые заботятся в первую очередь о собственном благополучии. Они будут лояльны к компании до тех пор, пока условия и оплата работы их устраивают, и без раздумий поменяют место работы, если получат более выгодное предложение.
Но, несмотря на это, компаниям следует вкладывать средства в мотивацию и повышение лояльности своих сотрудников, и учиться грамотно работать с ними.

Стимулирование лояльности сотрудников

На первом месте, исходя из ценностей подавляющей массы сегодняшних сотрудников, стоят не только зарплата, но и возможность сделать карьеру.
Если сотрудник видит для себя перспективы относительно быстрого роста у данного работодателя, он не уйдет из компании в поисках сиюминутной выгоды.
Кроме того, помимо стандартных программ страхования, льгот и бонусов , которые есть во многих компаниях, но слабо работают, существует некоторые нематериальные методы стимулирования, которые очень ценят современные молодые сотрудники. Сюда можно отнести, например, гибкий график работы и возможность работать дома.
Отсутствие жесткого дресс-кода и излишне формализованного общения внутри компании тоже может повысить уровень лояльности сотрудников и даже перевесить некоторую прибавку к зарплате, предлагаемую конкурентами.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти