Главная цель организации — сделать усилия производительными.

П. Друкер

Контроллинг — важная часть системы управления деятельностью, методология, обеспечивающая принятие и выполнение решений. Обширная тема, изложить которую в короткой статье сложно, поэтому предлагаем вашему вниманию основополагающие моменты о роли и содержании контроллинга в деятельности предприятия, об организации и управлении финансовым контроллингом, об особенностях финансового контроллинга на производственном предприятии.

Понятие, роль и значение контроллинга в деятельности

Обеспечение результативности и эффективности деятельности предприятия выражается в экономике. Экономика предприятия — мастерство, искусство вести деятельность так, чтобы достигать эффективной результативности, управляя внутренней средой исходя из целей во внешней среде.

Ключевые факторы результативности и эффективности:

• внешние — потребитель, товар, рынок (ПТР);
• внутренние — процессы, ресурсы, труд (ПРТ).

Суть экономики — воздействовать на объекты и субъекты в направлении ключевых факторов успеха через управление процессами, ресурсами, трудом.

Основными инструментами экономики являются организация и управление деятельностью.

Организация деятельности — комплексная система, направленная на внутреннюю упорядоченность, согласованность решений, процессов и действий, ведущих к достижению целей; модель деятельности.

Организация (от греч. оrganizo — устраиваю, ὄργανον — инструмент) — это комплекс мероприятий и действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, основа деятельности.

Роль организации в достижении результативности и эффективности деятельности заключается в том, что она является инструментом для:

• направления деятельности на успех во внешней среде;
• умножения усилий и возможностей для достижения успешных результатов;
• повышения производительности труда во внутренней среде;
• оптимизации расходов ресурсов в ходе деятельности.

Организация деятельности подразумевает синтез организационных подсистем:

• Определение целей деятельности — намечаемых результатов.
• Стратегия достижения целей (Как будем добиваться результатов? Как будем контролировать изменения во внешней среде?).
• Тактика (Как будем управлять реализацией стратегии?).
• Постановка задач, вытекающих из целей, стратегии, тактики (Какие задачи (подцели) необходимо решить, чтобы выполнить стратегию?).
• Подсистема инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Разработка рациональных процессов производства и реализации товара, управления (Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики? Какие технологии будем применять?).
• Подсистема принятия и исполнения решений, организационная структура. Специализация и кооперация труда. Структурирование деятельности, делегирование прав и полномочий в осуществлении процессов для производительного выполнения бизнес-процессов.
• Подсистема структурирования труда (кадры) — штатное расписание, должностные инструкции и профили. Режимы труда и отдыха.
• Подсистема корпоративных стандартов — порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры. Разработка процедур и регламентов принятия решений, действий, взаимодействия между подразделениями и работниками.
• Подсистема необходимой инфраструктуры и рабочих мест. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики. Проектирование комфортных и производительных условий труда. Применение прогрессивных средств, приемов труда.
• Подсистема организации подбора, расстановки, развития персонала. Система оплаты и стимулирования труда.
• Подсистема обеспечения необходимыми ресурсами (Как привлекаем, используем, развиваем ресурсы? Как внедряем инновации?).

Для трансформации организации в результаты применяется управление. Управление (с франц.) — искусство направлять на цель; сознательные целенаправленные воздействия субъектов на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Менеджмент (управление) — система и процесс управления в рамках организации для оптимизации результатов (рис. 1).

Рис. 1. Организация и управление в деятельности предприятия

Таким образом, управление — привод для практического осуществления деятельности, комплекс способов выполнения решений от собственников к руководителям и сотрудникам.

Назначение управления:

1. Комплексное и системное направление действий на достижение целей.

2. Взаимодействие участников внутри и между бизнес-процессами. Синергия усилий в результативность и эффективность.

3. Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для управленческих решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.

4. Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.

5. Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов.

6. Воздействие на деятельность персонала.

7. Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.

8. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

9. Контроль и анализ деятельности, результатов.

10. Мотивация персонала на эффективную реализацию принятой стратегии и достижение запланированных результатов, разработку и внедрение инноваций.

11. Восприятие настоящих и будущих изменений.

12. Достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Схема системы управления деятельностью представлена на рис. 2.

Рис. 2. Схема системы управления деятельностью

В процессе развития науки и практики управления организациями выделилась специализация в системе управления, которая получила название контроллинга.

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Следовательно, термин «экономический контроллинг» означает процесс управления, регулирования, надзора, контроля комплексной деятельности предприятия (рис. 3).

Контроллинг как система — часть общей системы управления, подсистема информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе принятия и выполнения решений, направленная на достижение целей внешней среды.

Контроллинг как процесс — процесс сбора, обработки, предоставления информации субъектам об объектах и результатах экономической деятельности в системе управления; информационный сервис в процессе принятия и исполнения решений.

Виды контроллинга:

• комплексный (экономический);
• процессный (маркетинговый, производственный, сбытовой, коммерческий);
• ресурсный (финансовый, кадровый, информационный и т. д.);
• трудовой (трудовые показатели).

Рис. 3. Схема экономического контроллинга

Содержание контроллинга в системе управления

Цели контроллинга есть цели управления предприятием: результативность и эффективность деятельности, достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Цель экономического контроллинга — оперативное (каждодневное) применение системы управления, выполнение принятых решений (достижение запланированных показателей текущего года) в рамках системы и процесса организация деятельности.

Контроллинг необходим:

• владельцам — для реализации стратегии, управления исполнительной дирекцией (планирование, контроль, мотивация);
• исполнительной дирекции — для реализации стратегии, управления текущей и оперативной деятельностью, повышения производительности труда (решений, действий, взаимодействия);
• инвесторам — для определения устойчивости развития, потенциала деятельности;
• сотрудникам — для понимания целей, задач, действий, взаимодействия в решении поставленных задач.

Функции контроллинга:

• формирование и представление управленческой информации;
• контроль выполнения решений органов управления. Предотвращение отрицательных результатов деятельности;
• анализ экономических показателей, выявление отклонений от плановых, нормативных значений, установление причин. Предложения по совершенствованию деятельности.

Объекты контроллинга:

• решения и действия центров управления. Процессы, ресурсы, труд, риски;
• информация о деятельности (выполнение планов, показателей);
• результаты деятельности. Резервы повышения эффективности.

Основания контроллинга:

• законодательство РФ;
• Устав, решения высших органов управления предприятием;
• стратегия развития предприятия;
• тактика: локальные стратегии (производственная, сбытовая, финансовая, кадровая), организационная система (структура, корпоративные стандарты, организация труда и оплаты), система управления предприятием (системы: планирования и бюджетирования, информации, контроля, мотивации);
• способы, методы, средства контроллинга.

К сведению. Способ — последовательный порядок действий достижения целей, результатов. Метод — совокупность практических и теоретических приемов и операций, подчиненных решению конкретной задачи.

Способы контроллинга:

• измерение и оценка;
• планирование;
• формирование и предоставление информации;
• контроль и анализ;
• согласование решений. Экспертиза проектов.

Методы контроллинга:

• методы системы показателей (Balanced scorecard — сбалансированная система показателей и др.);
• методы формирования информации (РСФУ, МСФО, GAAP);
• SWOT-анализ;
• CVP (Cost — Volume — Profit) — анализ объема, затрат и прибыли;
• методы оценки эффективности инвестиций;
• методы факторного, системного анализа;

Экономические показатели контроллинга:

• рыночные: доля рынка, количество покупателей, количество и объем продаж и т. п.;
• финансовые: активы, выручка, затраты, прибыль, финансовая устойчивость и т. д.;
• трудовые: производительность, оплата труда;
• EBIT (Earnings Before Interest and Tax) — прибыль до уплаты процентов и налогов;
• EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization) — прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации;
• EVA (Economic Value Added) — экономическая добавленная стоимость;
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала;
• другие экономические показатели в зависимости от специфики деятельности, организационно-правовой формы, выбора предприятия.

Средства контроллинга — инструменты информационных технологий, программные средства (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3 и др.).

Конкретизация содержания и функций контроллинга зависит от видов и масштаба деятельности предприятия.

Прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо сопоставить повышение эффективности предприятия (как в краткосрочном, так и долгосрочном ракурсе) в результате использования системы и затраты на ее построение.

Финансовый контроллинг — часть функций финансового управления.

Финансы — обобщающий экономический термин, означающий как денежные средства и другие ресурсы в денежной оценке, рассматриваемые в их создании и движении, распределении и перераспределении, использовании, так и экономические отношения, обусловленные взаимными расчетами между хозяйствующими субъектами, движением денежных средств, денежным обращением, использованием денег.

Финансовое управление — искусство управления финансовыми ресурсами для развития предприятия, а также денежная оценка всех ресурсов и действий компании.

Финансовые ресурсы — это активы предприятия, служащие для получения доходов и финансируемые за счет пассивов.

Роль финансового управления — обеспечить результативное и эффективное функционирование экономики предприятия на основе структуры и функций финансового управления.

Функции финансов: ресурсообразующая, распределительная, контрольная, оценочная.

Задачи финансового управления:

• эффективное формирование необходимого объема финансовых ресурсов для реализации планов;
• оптимизация рисков и прибыльности;
• увеличение оборота активов;
• сбалансированное распределение денежных средств между процессами, центрами управления;
• обеспечение финансовой устойчивости и рентабельности предприятия;
• информационно-аналитическое сопровождение принятия и исполнения решений.

Принципы финансового управления:

• интегрированность с общей системой управления предприятия;
• альтернативность решений и альтернативная стоимость;
• комплексность и системность организации и управления финансами;
• стратегическая ориентированность управления (будущие последствия настоящих решений).

Функции финансового управления:

• организация финансовой деятельности;
• управление финансовой деятельностью;
• финансовый контроллинг.

Объекты финансового управления:

• решения и действия;
• активы — пассивы. Ресурсы;
• доходы — расходы. Затраты. Прибыль;
• денежные средства;
• риски;
• финансовая информация;
• финансовые отношения (сделки, коммуникации с контрагентами и др.);
• инвестиции;
• финансовая ликвидность и устойчивость;
• оптимизация налогообложения;
• другие в зависимости от специфики деятельности и предприятия.

1. Организация финансового управления (структура, процессы, стандарты, инфраструктура, подбор и расстановка кадров финансового управления).

2. Маркетинг внешних рынков и среды.

3. Организация финансовых отношений с внешней средой (государственные органы, контрагенты).

4. Оптимизация расчетов, рисков: сделки, виды расчетов (лизинг, факторинг и др.), страхование и прочие формы.

5. Мониторинг внутренней финансовой среды: изменений, выполнения решений: стратегических, текущих, соблюдения законодательства, государственных и внутрикорпоративных стандартов, организации и управления финансами в экономической системе.

6. Бюджетирование деятельности, ресурсов, центров управления.

7. Выполнение текущих финансовых планов и бюджетов.

8. Сбор, обработка и предоставление информации о финансовых результатах. Измерение и оценка фактов, рисков и результатов деятельности. Применение информационных технологий.

9. Финансовый контроль и анализ деятельности и результатов.

Финансовый контроллинг — функция управления финансовой деятельностью, направленная на обеспечение оптимизации результативности и эффективности, выражающаяся в максимизации положительных финансовых показателей: дохода, затрат, прибыли, финансовой устойчивости посредством способов, методов, средств контроллинга.

• участие в методологической подготовке финансового управления (финансовая стратегия и политика, стандарты, способы, методы, средства);
• участие в финансовом бюджетировании деятельности в целом и центров управления (подразделений);
• участие в подготовке решений, обеспечение финансовой информацией. Предотвращение отрицательных последствий решений и действий;
• сбор, обработка, предоставление информации об экономической деятельности предприятия в финансовой оценке. Организация и ведение управленческого учета;
• контроль реализации финансовой стратегии и политики, решений вышестоящих органов управления, исполнения приказов, формирования и использования активов, пассивов, доходов и расходов, прибыли, финансовых показателей эффективности в соответствии с планами и бюджетами;
• анализ: финансовых результатов, отклонений в плановых показателях по факторам результативности и эффективности, резервов развития;
• выработка предложений по совершенствованию деятельности, повышению эффективности.

Состав и объем функций и задач финансового контроллинга зависят от видов, масштабов деятельности, специфики конкретного предприятия и ограничиваются пониманием рациональности и эффективности (должен не усложнять деятельность, оперативность; затраты на разработку и внедрение полностью оправданы пользой от применения).

Финансовый контроллинг является составной частью экономического контроллинга и базируется на его основаниях, способах, методах, средствах (изложены выше). Специализация финансового контроллинга состоит в объектах и дополнительных методах.

Методы финансового контроллинга:

• Activity Based Costing — учет затрат по видам деятельности;
• Activity Based Budgeting — планирование, основанное на действиях;
• РСФО, IFRS, GAAP — стандарты финансовой отчетности;
• Capital Asset Pricing Model — модель оценки финансовых активов;
• Absorption Costing — калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат;
• Cash Flow from Operations — денежный поток от операционной деятельности;
• Cash Flow Return on Investment — доходность инвестиций на основе денежного потока;
• Cash Ratio — коэффициент денежной ликвидности;
• Cash Value Added — денежная добавленная стоимость;
• Discounted Cash Flow — дисконтированный денежный поток;
• другие методы в зависимости от вида деятельности, масштабов деятельности, выбора предприятия.

Организация финансового контроллинга

Каждая функция требует организации, то есть понимания того, как будет осуществляться работа, на основании чего, что требуется для успеха.

Организация финансового контроллинга (ФК) базируется на функциях, задачах, содержании финансового управления исходя из особенностей деятельности.

На основании задач устанавливаются технологические операции, уточняются объекты, способы, методы, ресурсы, которые необходимы для решения задач по ФК. Определяются показатели результативности, за которые отвечает ФК.

Для оптимизации результативности и затрат осуществляется интеграция функций ФК с общей системой организации и управления (рис. 4).

Рис. 4. Интеграция функций ФК с общей системой организации и управления

Управление финансовым контроллингом

Финансовый контроллинг осуществляется на основании законодательства РФ, государственных нормативных актов по финансовой деятельности, Устава, финансовых стандартов по учету и отчетности, системы корпоративных стандартов предприятия, его финансовой стратегии и политики.

Управление финансовым контроллингом состоит в практическом осуществлении функций ФК финансовым контролером. Функции ФК подразделяются на:

стратегические:

• участие в разработке и оценке выполнения финансовой стратегии и политики предприятия. Осуществляются по заданию руководства, на основании утвержденной методологии, посредством методов и инструментов ФК;
• разработка и совершенствование систем бюджетирования, измерения, информации, контроля, методов и инструментов ФК;
• проектирование системы управленческого учета предприятия. Подготовка технического задания на проектирование. Прием системы в эксплуатацию. Совершенствование системы;

текущие:

• участие в разработке бюджетов на текущий год (если не входит в обязанность составление бюджетов) посредством предоставления информации по утвержденным стандартам, в разрезе предприятия в целом и отдельных центров управления. Участие в разработке бюджетов по финансовой и инвестиционной деятельности предприятия;
• участие в разработке финансовой учетной политики в соответствии со стандартами бухгалтерского учета;
• разработка управленческой учетной политики, корректировка структуры управленческого учета на текущий период (в случае необходимости);
• участие в процедурах и мероприятиях по внутреннему контролю;
• консолидация и систематизация информации по итогам текущего периода. Расчет установленных показателей;
• анализ отклонений финансовых показателей по сравнению со стратегическими параметрами, плановыми значениями по факторам и причинам, по итогам отчетного года. Разработка предложений по повышению эффективности и совершенствованию деятельности;
• предоставление отчетности по результатам текущего периода в соответствии с утвержденными формами вышестоящим органам управления, в установленные сроки;

оперативные:

• участие в процессе принятия решений по формированию и использованию активов, пассивов посредством визирования (согласования), экспертизы сделок, документов. Участие в тендерных комиссиях. Контроль соответствия решений планам, бюджетам, стандартам предприятия;
• согласование сделок, документов по получению доходов и по расходам в соответствии с документооборотом предприятия, планами, бюджетами. Анализ расчетов по деятельности;
• исполнение решений органов управления в соответствии с установленными обязанностями, поручениями, приказами;
• сбор информации в соответствии с управленческой учетной политикой и документооборотом предприятия;
• ввод информации в бухгалтерский и управленческий учет согласно утвержденным стандартам и обязанностям. Контроль качества информации в соответствии с требованиями;
• обработка информации посредством утвержденных методов ФК, средств информационных технологий в соответствии с действующей методологией и стандартами учета и отчетности;
• расчет финансовых показателей в соответствии с системой измерения и оценки: перечень показателей, формулы расчета, методология;
• анализ отклонений между плановыми и фактическими показателями по факторам и причинам по объектам ФК;
• формирование и предоставление оперативной отчетности в соответствии с табелем отчетности (составная часть бухгалтерской и управленческой учетной политики).

Таким образом, ключевые функции финансового контролера — формирование информации для решений, анализ и контроль финансовых показателей, предложения по повышению эффективности.

Структура и содержание информационной системы

Информационная система служит для принятия правильных и обоснованных решений, обеспечения рациональных действий, измерения результативности и эффективности деятельности.

Задачи информационной системы:

• сбор информации из внешних и внутренних источников;
• измерение и оценка фактов, действий, результатов;
• формирование полной, достоверной, оперативной отчетности о деятельности организации, ее имущественном положении;
• понимание информации пользователями;
• сопоставление информации;
• предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности для обеспечения финансовой устойчивости;
• формирование документов и документооборота;
• технологизация и автоматизация сбора, обработки, предоставления информации;
• предоставление информации пользователям.

Структура информационной системы:

• бухгалтерский учет и отчетность;
• управленческий учет и отчетность;
• методы измерения и оценки;
• кадровый учет;
• статистический учет;
• налоговый учет.

Бухгалтерский учет и управленческий учет обеспечивают получение информации для реализации основных управленческих функций: планирования, контроля, оценки, анализа. Различия между финансовым и управленческим учетом представлены в таблице.

Информация должна формироваться на основе международных, государственных стандартов финансовой отчетности, методов, выбранных организацией.

Различия между финансовым и управленческим учетом
Критерии	Финансовый учет	Управленческий учет
Потребители информации	Государственные органы, партнеры по бизнесу, руководители компании	Руководители компании
Регулирование учета	Законодательные акты, стандарты финансовой отчетности. Учет обязателен для компании	Корпоративные стандарты с использованием общепринятых принципов. Инициативный учет
Объекты учета	Устанавливаются нормативными актами, дополнительные определяются корпоративными стандартами	Определяются в информационной политике компании
Измерители и оценка	Денежная оценка на основании регулирования учета. Абсолютная точность	Любые измерители: стоимостные, количественные, качественные и др. Оценка на основе выбранных методов. Не требуется абсолютная точность всех показателей
Методы учета	Основные методы устанавливаются государственным регулированием	Методы выбираются компанией

Информационная система строится на основании:

• стратегии предприятия;
• системы организации деятельности (бизнес-процессы, организационная структура, правила и процедуры, организация труда, инфраструктура (система ресурсов));
• системы управления деятельностью (планирование и бюджетирование, методы и показатели измерения и оценки, анализ и контроль, мотивация);
• потребностей оперативного управления;
• правил формирования информации (учета);
• законодательства РФ;
• других оснований в силу специфики деятельности предприятия.

Пример построения информационной модели представлен на рис. 5. При этом рекомендуется предусмотреть порядок ее изменения, развития.

Рис. 5. Построение информационной модели

К информации предъявляются определенные требования. В частности, она должна быть: полезной, понятной, достоверной, проверяемой, объективной, осмотрительной (предусматривать в большей вероятности расходы, убытки и обязательства, а не доходы, активы и прибыли).

Сбор, обработка информации осуществляются с учетом следующих принципов:

• существенности (то есть информация влияет на принятие решения);
• надежности (исключается наличие существенных ошибок и искажений), что предполагает:

Правдивое представление информации;

Преобладание содержания над формой;

Нейтральность;

Осмотрительность;

Достаточную полноту для принятия решений;

• сопоставимости (возможность сопоставлять информацию за различные периоды и сравнивать отчетность различных компаний), что предполагает сравнимость и постоянство применяемых методов учета;
• своевременности (чрезмерная задержка представления информации может привести к повышению ее надежности, но потери уместности);
• баланса между выгодами и затратами (выгоды, извлекаемые из информации, должны превышать затраты на ее получение).

При эксплуатации управленческой информационной системы нужно периодически осуществлять проверку формируемой информации по факторам качества, таким как:

• подлинность документов (документы приложены и соответствуют установленным формам, реквизиты заполнены, данные не искажены);
• правильность информации (информация соответствует документам, отражена полностью, точно, своевременно, согласно требованиям, принципам, стандартам учета);
• правильность отчетности (сформирована согласно первичной информации, не изменена, не трансформирована в противоречии с утвержденными стандартами);
• безопасность информационной системы (не имеется доступа вне прав, возможности внесения изменений, формирование информации производится без искажений (правильность расчетов, оборотов), нет рисков утраты информации).

Выявление отклонений производится путем сравнения фактически полученных показателей и индикаторов за определенный период с плановыми показателями и индикаторами. Затем информация анализируется для установления ключевых факторов отклонений, выявления резервов повышения результативности и эффективности. После этого разрабатываются мероприятия по воздействию на факторы и их синтезу, оцениваются значения показателей и индикаторов.

Уровни анализа показателей:

• холдинг;
• предприятие;
• подразделения;
• сотрудники.

Алгоритм анализа показателей представлен на рис. 6.

Рис. 6. Алгоритм анализа показателей

Место и роль финансового контроллера на производственном предприятии

Если организация и управление контроллингом в системном отношении носят в целом общий характер, то в объектах, содержании и инструментах контроллинга в различных видах деятельности есть существенные различия. Особенно сложен контроллинг на производственном предприятии.

Особенности контроллинга на производственном предприятии:

• сопряжение финансового контроля с планированием закупок материалов, производства, отгрузки продукции;
• сложный процесс производства продукции, а значит, специфика формирования себестоимости и движения денежных средств, связанная с процессами производства, запасами, хранением и логистикой продукции;
• необходимость выбора наиболее производительных и эффективных активов в соответствии со стратегией. Оценка инвестиций в долгосрочные активы и привлечения долгосрочных пассивов;
• специфика балансирования активов и пассивов, вызванных процессом производства, в части амортизации основных средств, ускорения оборачиваемости оборотных средств, поддержания ликвидности баланса и финансовой устойчивости, в связи с длительностью цикла производства;
• применение сложных методов калькулирования и исчисления затрат для их оптимизации (попередельный, позаказный, директ-костинг, абсорб-костинг, Activity based costing и др.);
• ценообразование на продукцию.

Финансовый контроллер на производственном предприятии должен знать и понимать процессы производства, особенности их финансирования по стадиям производства, циклам, поставкам сырья, комплектующих, владеть методами сетевого планирования «точно в срок», уметь оценивать производительность и эффективность инвестиций, анализировать производственные показатели, показатели качества продукции, труда и синтезировать их с финансовыми показателями. Сфера ответственности финансового контролера — непосредственно система финансового контроллинга.

Система финансового контроллинга — это не застывший механизм. Она требует периодического контроля и совершенствования в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, чтобы не стать анахронизмом, препятствием в развитии предприятия.

Финансовый контроллинг играет важную роль в системе финансового управления. От его организации и качества практического применения зависят результативность и эффективность деятельности, ее развитие в перспективе.

В. В. Солдатов, независимый бизнес-консультант

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы был исследован вопрос “Контроллинг как система управления современным предприятием”.

Современная экономика требует новых подходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них - Контроллинг. Он выступает синтезом таких дисциплин (концепций), как управленческий учет и экономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий. Считается, что для формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями финансово-экономического блока предприятий.

Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей слово «контроллинг» входит в моду. Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.

Российские предприятия испытывают большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям.

Сейчас на рынке есть бухгалтера, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами. К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в частности.

Не лучше, как показывает практика, обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления.

Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры - это те, кто контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать».

В практической части курсовой работы на примере предприятия были рассмотрены ключевые аспекты менеджмента: общая характеристика организации; внешняя и внутренняя среда организации; миссия и цели организации; методы управления; организационная структура управления; исследование системы управления, а также выявлены тенденции текущего положения и проблемы развития фирмы.

Объектом исследования является действующее предприятие ОАО «Дальэнергомаш» - одно из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса. Предприятию необходимо произвести комплексные работы по дальнейшему совершенствованию системы качества, которые включают в себя: модернизацию основных фондов, повышение квалификации персонала, осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса.

В заключении будут сделаны общие выводы, а также даны рекомендации по улучшению менеджерской программы развития предприятия.

1. Контроллинг: определение, концепция, система

1.1 Сущность и содержание контроллинга

Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: фонд «Правовая литература», 2005 г., с. 528

1. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций (см. приложение 1)

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом: Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: «Финансы и статистика», 2006 г., с. 256

Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.) являются

1. второстепенными, по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов - Безграничности потребностей.

Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.

Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, далее руководящий состав (ТОП), результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые нужно решить: Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Оптимизация управления организационной структурой компании;

Организация эффективной системы учета операций и результатов;

Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

Автоматизация систем учета и управления компанией.

Решение поставленных задач:

1. Планирование деятельности.

а) Разработка системы планирования.

б) Планирование доходов.

в) Планирование расходов.

Анализ структуры расходов и их классификация.

Создание центров затрат на базе подразделений предприятия.

Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

Разработка платежного календаря.

г) Планирование финансовых результатов.

Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

Разработка методики налогового планирования на предприятии.

Разработка сводного плана доходов и расходов.

Разработка сводного финансового плана.

2. Управленческий учет.

а) Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.

б) Разработка методики оперативного учета затрат.

с) Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

3. Организация работы подразделений.

а) Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.

б) Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.

в) Разработка должностных инструкций.

г) Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника.

д) Внедрение системы контроля и мотивации персонала.

Система внутреннего документооборота и отчетности.

Положение о стимулировании.

4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

а) Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)

б) Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).

в) Уровня технологии и отражения производственного процесса.

г) Состояния внешней среды ведения бизнеса.

д) Качества персонала.

е) Динамики и тенденции изменения показателей.

ж) Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб. Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

6. Автоматизация процессов управления.

а) Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

б) Планирование предстоящих налоговых платежей.

в) Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.

г) Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

д) Внутренний документооборот и отчетность.

е) Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Для решения поставленных задач применяется различные методы, основные методы приведены в приложении 2.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: Федор Писчасов, Евгений Попов. Инструментарий контроллинга предприятия// Экономический журнал. - 2005. - № 5. - с. 35-40

Области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (см. приложение 3);

Периоду действия - оперативный или стратегический;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Представлен возможный перечень целей.

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.) Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353 . Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений.

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов.

Снижение уровня трансакционных издержек.

Достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта.

Выделение любых видов затрат по предприятию.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

Своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);

Улучшения взаимодействия между подразделениями;

Сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;

Улучшения мотивации сотрудников;

Увеличения выработки;

Снижения трудоемкости операций;

Уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;

Оптимизации использования производственных мощностей;

Оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности устанавливаются:

Пользователи различной информации;

Периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;

Периодичность и формат выходящих информационных потоков.

Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам: Хан Д. «Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем.» - М.: «Финансы и статистика», 2007 г., с. 351

Изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;

Все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;

Все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

Возможная структура системы планов предприятия. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». - М.: «Инфра-М», 2004 г., с 512

1. Целевые планы:

Материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;

Стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;

Социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические планы:

Стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;

План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

План совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

Ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);

Планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);

Плановые проекты.

4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.

4. Внедрение процедур и механизмов контроля. На данной стадии вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

Предвидеть результаты деятельности;

Планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

Своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

Эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.

1.2 Основные концептуальные подходы к контроллингу

Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию.

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Этот подход может быть охарактеризован как ориентированный на прибыль или ограниченно ориентированный на информацию, т.к. основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти - к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха. Д. Шнейдер вообще предлагает ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и координационными задачами на базе данных бухучета. Александр Сафаров, Тина Бабенкова. Контроллинг: история внедрения// Управление компанией. - 2005. - № 8. - с. 15-19 Однако ограничение его чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.

Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Т. Рейхманн подчеркивает важность поддержки управления и считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений. В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера контроллинг - это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Однако рациональное включение столь обширных информационных задач в хозяйственную структуру предприятия представляет трудную проблему. Эти задачи не самоцель, они являются производными вышестоящих целей, которые связаны со специфическими информационными потребностями. Если вся область информационного хозяйства становится функцией контроллинга, то ее включение в общефирменное поле действия приобретает неопределенный, размытый характер, поскольку информационные потребности вышестоящих инстанций слишком многоаспектны и слабо специфицированы. В этом изъян данной группы концепций.

Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций - с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.

Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. П. Хорват, основоположник и главный представитель этого направления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией - координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.

С осознанием того, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы, координационная задача контроллинга была расширена, в результате чего появились концепции с ориентацией на общеуправленческую систему. По мнению Х.-У. Кюппера, Ю. Вебера и А. Цюнда, функция контроллинга состоит, по сути, в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием. А.Сафаров. «Правильный» контроллинг: мнение практика// Управленческий учет. - 2006. - № 1. - с. 24-28

Сам Ю. Вебер ранее давал следующую дефиницию контроллинга: «Это определенная функция внутри системы управления такого предприятия, которое координирует систему исполнения преимущественно с помощью планов. Выполняемая контроллингом функция - координация. Она охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем».

Следует особо отметить, что задача контроллинга, понимаемая как координация системы управления, связана с многочисленными трудностями ее разграничения с вышестоящим понятием «управление предприятием», а также с другими управленческими функциями.

1.3 Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления

Функционально в поле действия «предприятие» обычно выделяют уровни управления и исполнения, а также поддержки управления. Последний уровень часто упоминается в специальной литературе, особенно по контроллингу, однако в рамки анализа функционального аспекта он систематически не включается.

Управление следует понимать как систематическую увязку управленческих действий на предприятии. Функционально это означает принятие решений, распределение ответственности по ним и осуществление решений с их корректировкой. Решения не обязательно должны приниматься на базе рационального расчета, определенную роль может также играть интуиция. При их реализации требуется, прежде всего, устранить сопротивление, инициировать исполнение и наладить надзор.

Менеджмент в качестве поиска и осуществления решений нуждается в подготовленной информации, в связи, с чем задача поддержки управления состоит в поиске и подготовке релевантной управлению информации. Не исключено, что от того, как это будет сделано, зависит направление принимаемых решений. Поэтому решения об использовании информационного инструментария входят в область задач менеджмента.

Функционально контроллинг в изложенной здесь интерпретации включает в себя действия по управлению и действия по поддержке управления, т.е. в равной мере выполняет функцию управления и функцию его поддержки. Различение этих действий играет особенно важную роль при анализе его функции.

По представлениям американских исследователей Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии». - М.: «Знание России», 2005 г., с. 80 , контроллинг - это равноправная среди прочих управленческая функция. Классическими функциями менеджмента являются планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг. В соответствии с ними совокупность управленческих задач и действий распределяется по отдельным субобластям. В рамках такого аналитического распределения должно проводиться четкое разграничение между различными управленческими функциями. Контроллинг как функция управления заключается в рефлексии решений, которые касаются других управленческих функций, и рефлексии выходящего за пределы той или иной функции и внутрифункционального согласования этих решений.

Х. Штайнманн и В. Кустерманн в качестве основных, «видовых» операций менеджмента называют селекцию, конкрецию и рефлексию. Поскольку конкреция представляет собой детальную и непрерывную селекцию, то в дальнейшем внимание будет уделено понятиям селекции и рефлексии. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. - 2006. - № 3. - с. 6-8

Селекция означает выбор из множества возможностей, который производится в сфере управления предприятием в процессе принятия решений. Тем самым она определяет необходимые ориентиры действия. В идеальном случае селекция должна быть рациональной, т.е. обеспечивать оптимальный выбор в плане эффективности и целесообразности из множества возможных вариантов.

Опасность ошибочного выбора должна снижаться благодаря рефлексии - антипода селекции. Если селекция может быть как результатом обдуманных шагов, так и интуитивных процессов, то рефлексия представляет собой отрешенно-критическую, специальную работу мысли, которая отнюдь не равнозначна осознанной мыслительной операции. Это более узкая интерпретация по сравнению с толкованием Ю. Вебера и У. Шэффера.

Рефлексия как центральная из основных операций управления предприятием является той самой задачей управленческой функции контроллинга. Поскольку селекция осуществляется в ходе выполнения всех других управленческих функций - планирования, организации, использования и управления персоналом, то задача контроллинга состоит в рефлексии решений, которые принимаются в их рамках.

Функция контроллинга включает в себя в качестве частичной области традиционную функцию контроля и как более широкая управленческая функция, по логике вещей, стоит выше нее. Традиционная функция контроля в конце 70-х и в 80-е годы пережила период бурного развития и расширения. Это было вызвано признанием факта ограниченной планируемости событий в жизни предприятия, что потребовало перехода от контроля фактических результатов к разным формам контроля намерений. Анализ функции контроллинга и задачи рефлексии ясно указывает на необходимость их дальнейшего расширения, что позволит в дальнейшем говорить исключительно о контроллинге или его частичной области, а не о контроле.

Традиционная контрольная функция не может решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контроллинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией-близнецом планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. Подобная расширенная задача рефлексии приобретает главное значение для управления предприятием, т.к. становится базой для целенаправленного обучения и необходимых адаптационных процессов.

В рамках представленной интерпретации содержания контроллинга соображения по координации подвергаются своего рода фильтрации благодаря рефлексии. Координация становится возможной отправной точкой рефлексии. Сам контроллинг не координирует, собственно координация осуществляется в рамках других управленческих функций.

С помощью рефлексии согласования решений вносится существенный вклад в сохранение эффективной и целесообразной координации в сфере управления предприятием. С признанием феномена рефлексии возникает возможность более точного определения границ контроллинга, не исключая полностью координационный аспект и одновременно устраняя трудности разграничения, которые свойственны концепциям с ориентацией на координацию.

Функция контроллинга по поддержке управления вытекает из его управленческой функции. Для выполнения рефлексивной задачи необходима общая информационная панорама, учитывающая многоплановые взаимозависимости между управленческими функциями. Поэтому задачей контроллинга как функции поддержки управления является подготовка и текущая актуализация информационной картины для выполнения им функции управления.

Т.к. в процессе рефлексии постоянно обнаруживаются эффекты обучения, которые должны включаться в действующую информационную базу, то это также становится важной задачей. Контроллинг как функция по поддержке управления охватывает идею информационного обеспечения, присущую концепциям контроллинга с ориентацией на информацию. В отличие от последних здесь информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга и тем самым включается в общефирменное поле действия.

Одновременно можно более точно разграничить информационную задачу контроллинга. Так, снимаются трудности разграничения с чисто техническим информационным менеджментом (информационно-коммуникационных технологий), что наблюдается в рамках концепций с информационной ориентацией. Поскольку информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга как рефлексии, то ясно, что чисто техническое обеспечение не подпадает под функцию поддержки управления. Она определяется содержательным запросом в области рефлексивной задачи. Поэтому в рамках информационной задачи контроллинга могут рассматриваться и обрабатываться только информационные проблемы, прямо связанные с управлением, но не вопросы его технической поддержки.

1.4 Институционализация контроллинга

Здесь вопрос ставится в плане создания специальных организационных подразделений, которые исключительно (или почти исключительно) занимались бы решением задач контроллинга. В отличие от самоконтроллинга (менеджеров) институционализация характеризуется тем, что функцию контроллинга выполняют контроллеры (внешний контроллинг). Это касается как области управления, так и его поддержки.

Для решения рефлексивной задачи при выполнении своей управленческой функции контроллинг должен учитывать цели предприятия более высокого порядка. При этом надо оценивать эффект решений в рамках различных управленческих функций относительно достижения указанных целей, чтобы получить возможность производить их необходимую корректировку с учетом отклонений. При реализации задачи рефлексии внешний контроллинг сталкивается с тремя принципиальными методологическими проблемами. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. - 2006. - № 3. - с. 6-8

Во-первых, целевые системы на предприятиях, как правило, не создаются систематически. В большинстве случаев из-за необычайно сложных отношений обмена и взаимодействий возникают непреодолимые препятствия для построения четко структурированных иерархических целевых систем. Поэтому цели низшего порядка не могут быть логически выведены из вышестоящих целей. Управленческие решения весьма часто базируются на целях более низкого порядка. Именно контроллеры в процессе рефлексии управленческих решений остро нуждаются в ясно структурированных и надежных целевых системах, ибо у них как внешних наблюдателей не хватает знаний дела и обстановки.

Во-вторых, при реализации задачи рефлексии необходимо широко использовать качественные и количественные показатели для оценки выполнения поставленных целей. Эти показатели лишь приблизительно отражают фактическую степень достижения целей, предоставляя аналитику широкую свободу интерпретаций, для которой методологические компетенции контроллеров малопригодны. Рефлексия управленческих решений в рамках функции контроллинга из-за несовершенства целевых систем и показателей теряет столь необходимую и крайне важную связь с целями предприятия более высокого порядка.

Наконец, в-третьих, при оценке управленческих действий существуют проблемы учетного характера. С одной стороны, управленческое действие в большинстве случаев влияет сразу на несколько целей, с другой - несколько управленческих мероприятий могут влиять на одну и ту же цель.

Эти три главные проблемы можно лишь ограничить, но не решить полностью. Последнее имеет большие последствия для организации контроллинга на предприятии. «Внешний контроллинг», базирующийся на методологических компетенциях контроллеров, оказывается трудно осуществимым, а порой вообще невозможным из-за слишком бедного методологического репертуара. Специализированные отделы контроллинга могут действовать лишь в узких областях задачи рефлексии. В полном объеме контроллинг можно реализовать только в виде «самоконтроллинга» на месте силами тех, кто непосредственно принимает решения. Лишь менеджеры обладают необходимым знанием дела и ситуации, чтобы справиться с задачей рефлексии. По этим соображениям контроллинг как управленческая функция малопригоден для институционализации.

Далее следует проверить, насколько возможна институционализация контроллинга в форме поддерживающей управление функции. Как указывалось, для реализации рефлексивной задачи необходима общая информационная картина, причем информационная база должна постоянно актуализироваться.

Обработку информации могут делать в весьма ограниченном объеме сами менеджеры. Они располагают солидным знанием дела, но у них нет достаточных познаний в области соответствующей методологии.

Путем создания штатных единиц в сфере контроллинга достигаются преимущества специализации, так как для обработки информации нужна именно методологическая компетенция. Однако получение связанной с рефлексией информации затруднительно, так как контроллеры вынуждены добывать ее у других. Причины возникающих здесь проблем различны: во-первых, потенциальные информаторы могут не знать, какая информация релевантна контроллингу; во-вторых, иногда отсутствует готовность источника передавать ценную информацию другой стороне.

Следовательно, необходимость получения информации от других ставит границы институционализации контроллинга и в качестве функции поддержки управления. Тем не менее в свете обязательности методологических познаний контроллеров в области обработки информации институционализация поддерживающей управление функции представляется необходимой с учетом указанного ограничения.

Итак, если контроллинг как рефлексия решений является преимущественно задачей менеджера, то контроллинг как поддержка управления - прежде всего задача контроллера. Возможность институционализации управленческой функции контроллинга мала, а функции поддержки управления, напротив, достаточно велика.

Дифференцированное рассмотрение контроллинга как функции управления и как функции его поддержки имеет, таким образом, большое значение для решения вопроса об его институционализации в структуре предприятия.

В заключении можно сделать вывод, что предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ДАЛЬЭНЕРГОМАШ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения" (или ОАО "ДАЛЬЭНЕРГОМАШ") - крупнейшее предприятие региона Сибири и Дальнего Востока России, занимающееся проектно-конструкторскими разработками и выпуском различного технологического оборудования и установок для энергетики, газовой и химической промышленности. Завод занимает площадь в 43 гектара, в его составе 8 основных и 7 вспомогательных цехов, среди которых два механосборочных, цех общей сборки, инструментальный, испытательные стенды компрессорного, турбинного и вентиляционного оборудования, несколько испытательных и измерительных лабораторий. В структуре предприятия функционируют крупные ремонтные, строительные, транспортные и вспомогательные подразделения. На сегодняшний день завод располагает следующими видами производств: механическая, термическая обработка металлов и сплавов, механосборочное, кузнечное, сварочное, гальваническое, окрасочное. Производственные мощности завода позволяют производить практически все виды обработки металлов и сплавов, изготавливать резинотехнические изделия, изделия из композитных материалов. Основой производственной деятельности завода является точное и своевременное выполнение заявок потребителей. Оперативность и тщательная проработка каждого элемента производственного процесса гарантированы действующей на предприятии системой контроля качества, соответствующей международному стандарту ИС0 9001, и подтверждена сертификатом «IQNet» признающимся более чем в 30 странах мира. В производстве занято около 1500 человек. Особое внимание уделяется привлечению и обучению молодых специалистов. Высокие технические требования, предъявляемые к производству энергетических машин, обуславливают использование на предприятии высокоточного импортного оборудования. Ведется постоянная работа над обновлением и модернизацией основных фондов. Специалисты, производственная база и станочный парк завода позволяет качественно и в установленные сроки выполнять любые заказы потребителей, в том числе оказывать услуги и изготавливать нестандартизованные изделия. Завод «Дальэнергомаш» имеет выгодное расположение - центральной части г. Хабаровска, располагает собственным подъездным железнодорожным путем, выходящим на Транссибирскую магистраль.

Год основания: 1933 г.

ОГРН: 1042700131781

Зарегистрировано: 19.02.2004 г. ИМНС РФ по Центральному району г. Хабаровска.

Юридический адрес: Россия, 680013, г. Хабаровск, ул. Ленинградская, д. 28.

Руководитель: Генеральный директор Бойчук Петр Григорьевич, действующий на основании Устава предприятия

2.1.1 Цели, задачи, функции, основные виды деятельности ОАО «Дальэнергомаш»

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 г. №208 - ФЗ "Об акционерных обществах" и действующим законодательством в целях насыщения рынка товарами и услугами, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли.

Общество имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его акционеров для удовлетворения потребностей в выпускаемой продукции и оказываемых услугах Общества.

Цели и задачи социальной направленности:

Главная цель социальной деятельности предприятии - совокупность моральных, материальных и бытовых условий для привлечения и закрепления на предприятии высококвалифицированных специалистов.

Социальная деятельность предприятия в 2010 году ориентирована:

1) на обеспечение безопасных условий труда и высокий уровень социально - бытовых условий на производстве;

2) на формирование благоприятного социально психологического климата на предприятии;

3) на адаптацию и закрепление молодежи на предприятии;

4) на обучение, повышение квалификации и переквалификации;

5) на обеспечение социальной защищенности персонала предприятия.

Гарантируя социальное обеспечение, предприятие формирует собственный имидж и обеспечивает себе репутацию, что позволяет привлекать профессиональные кадры, снизить их текучесть, повысить лояльность персонала и мотивацию сотрудников, укрепить командный дух.

Охрана окружающей среды -- одна из важнейших задач любого промышленного предприятия, и Дальневосточный завод энергетического машиностроения не исключение. Решение экологических вопросов на ОАО «Дальэнергомаш» строится на основе Федеральных законов по охране окружающей среды. Охрана окружающей среды -- это мероприятия по охране атмосферного воздуха, охрана водных объектов и утилизация отходов производства и потребления.

Функции предприятия:

Осуществление функции Генерального подрядчика

Реализация функции Генерального проектировщика

Выполнение функции Заказчика

Контроль за разработкой проектно-сметной документации, согласование ее в установленном порядке, передача в органы экспертизы на утверждение и т.д.

Оформление разрешительной документации на строительство

Обеспечение освобождения территории строительства

Организация управления строительства.

Технический надзор за строительством согласно проектно-сметной документации.

Экспертиза проектной документации

Основные виды деятельности Общества:

Производство и реализация энергетического оборудования и продукции производственно-технического назначения;

Фирменное обслуживание выпускаемой продукции в процессе ее эксплуатации;

Производство и реализация товаров народного потребления;

Выполнение строительно-монтажных работ;

Ремонт, эксплуатация любых объектов гражданского, промышленного и технического назначения;

Разработка и реализация конструкторской, технологической документации, программного обеспечения вычислительной техники;

Оказание услуг местной телефонной станции;

Организация перевозок грузов;

Доврачебная помощь, в том числе работы и услуги по специальности сестринское дело;

Амбулаторно-поликлиническая помощь, в том числе в условиях дневного стационара и стационара на дому;

Прочие работы и услуги, в том числе работы и услуги по предрейсовым медицинским осмотрам водителей транспортных средств;

Стоматологическая практика;

Прочая деятельность по охране здоровья;

Деятельность среднего медицинского персонала;

Распределение газообразного топлива;

Внешнеэкономическая деятельность, создание совместных предприятий;

Осуществление любой другой деятельности, не запрещенной федеральными законами.

2.1.2 Форма собственности

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения" является коммерческой организацией.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал Общества составляет 499 млн. рублей и разделен на 499 тыс. обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 руб. каждая, приобретенных акционерами. Все акции Общества являются именными.

В Обществе создается резервный фонд в размере 5 % от величины уставного капитала. Резервный фонд Общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений в размере 5% от чистой прибыли до достижения размера, установленного настоящим уставом.

Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций общества и выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств.

Другие фонды образуются по решению общего собрания акционеров Общества, а используются по решению Совета директоров.

2.1.3 Наименование выпускаемо й продукции (оказываемых услуг)

Выпускаемая продукция: инновации, турбины, компрессоры, нагнетатели, системы автоматического управления, дымососы и вентиляторы, насосы, емкостное оборудование, металлоконструкции, осветительные опоры, оборудование для АЗС (автомобильно-заправочных станций), модульные здания, полимерные изделия.

ОАО «Дальэнергомаш» выполняет комплексные работы «под ключ», а также отдельные виды работ по проектированию, изготовлению, строительству, монтажу и реконструкции в области промышленного и энергетического строительства.

Услуги, оказываемые строительным подразделением ОАО «Дальэнергомаш»:

Строительные услуги;

Инжиниринговые услуги;

Сдача объектов приемочной комиссии и заказчику «под ключ»;

Снос строений с последующим вывозом строительного мусора;

Проведение земляных работ: разработка котлована, устройство песчаного основания, разработка грунта, вертикальная планировка территории;

Благоустройство территории;

Архитектурно-строительное проектирование;

Проектирование инженерных сетей и систем;

Разработка специальных разделов проектов;

Технологическое проектирование;

Обследование технического состояния зданий и сооружений;

Отделка внутренних помещений;

2.1.4 Стадия развития (этап жизненного цикла организации)

Предприятие основано в 1933 году как завод по ремонту автомобилей в Дальневосточном регионе. С выпуском в 1947 году первого промышленного вентилятора начался период формирования завода как предприятия энергетического машиностроения. За свою более чем 75-летнюю историю завод стал одним из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса. Накопленный за десятилетия производственный опыт, профессиональный коллектив, передовые технологии позволяют предприятию с уверенностью смотреть в будущее. Применение современных промышленных технологий и прогрессивный подход к организации производства обеспечивают заводу одну из лидирующих позиций в области энергетического машиностроения. Качество выпускаемой ОАО «Дальэнергомаш» продукции подтверждено десятками российских и международных наград, отзывами потребителей, а самое главное - временем. Машины и агрегаты, изготовленные на заводе, работают практически во всех отраслях промышленности и во всех регионах России, а также и за рубежом. Многие образцы продукции не имеют аналогов в отечественной промышленности.

В числе постоянных заказчиков ведущие предприятия России и СНГ и стран Дальнего зарубежья. В составе завода существуют собственные конструкторские и технологические подразделения, занятые разработкой и совершенствованием выпускаемых изделий. За последние годы завод освоил целый ряд новых видов продукции, в т.ч. и непрофильной, пользующейся

спросом на рынке. Маркетинг, закупки, продажи, управление персоналом, инжиниринг, учет и финансы строятся на современном уровне, обеспечивая развитие предприятия. Сегодня ОАО «Дальэнергомаш» нацелен на повышение эффективности производства, достижения конкурентных преимуществ на рынке и стремится к новым высотам. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что предприятие находится в стадии роста.

2.2 Исследование системы управления ОАО «Дальэнергомаш»

2.2.1 Внешняя среда предприятия

Внешняя среда организации - это факторы, оказывающие существенное воздействие на организацию из вне.

Внешняя среда делится на:

1) Среда прямого воздействия;

2) Среда косвенного воздействия;

Внешняя косвенная среда - среда, элементы которой не оказывают непосредственного воздействия на текущие операции предприятия.

Внешняя среда прямого воздействия - непосредственно влияет на деятельность организации и на ее результаты.

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию.

Таблица 2.1.

Факторы влияния внешней среды

Факторы влияния внешней среды	Отношение к организации
Факторы прямого воздействия
Рыночные	Играют первостепенную роль для деятельности фирмы. Так увеличение числа конкурентов вынудит предприятие повысить качество обслуживания, предоставляемой продукции или снизить цену. И то и другое негативно скажется на прибыли. Деятельность предприятия в большой степени зависит от поставщиков. Организации нужны только поставщики качественного сырья и приемлемыми условиями поставки. Основополагающим для предприятия является число потребителей. Важным здесь является репутация организации. ОАО «Дальэнергомаш» имеет отличную репутацию и у него есть постоянные потребители и заказчики, чтобы поддержать такое положение необходимо всегда улучшать качество продукции и совершенствовать ее. В настоящее время на рынке участились случаи появления контрафактной продукции под фирменным знаком ОАО «Дальэнергомаш». Коммерческие структуры приобретают на вторичном рынке запасные части и агрегаты, бывшие в употреблении и демонтированные с эксплуатируемых и не эксплуатируемых машин, «реставрируют» придавая им товарный вид и продают под видом новой продукции, произведённой на ОАО «Дальэнергомаш».
Технологические	Так как Общество занимается продукцией высоких технологий, то мельчайшие изменения в данной области будут напрямую отражаться на ее деятельности. Организация должна оперативно реагировать на выпуск чего-либо нового в этой сфере и стараться быстрее своих конкурентов предоставить это новшество потребителю. Также внедрение новых технологий сильно влияет на все сферы деятельности предприятия. Например в 2008 году был внедрен новый, более совершенный программный комплекс «Управление промышленным предприятием» Данный комплекс сложен во внедрении, отсюда и продолжительность работ. Для этого потребовались квалифицированная подготовка специалистов, компьютеризация всех подразделений завода, закупка и установка техники, прокладка многих километров сетей.
Факторы косвенного воздействия
Международные	Возможность сотрудничества с международными компаниями. Завод «Дальэнергомаш» сотрудничает с предприятиями таких государств, как Индия, Египет, Иран, Болгария, Венгрия, Румыния, а также с предприятиями бывших советских республик - Украины, Казахстана, Узбекистана, Армении, Туркменистана и других.
Социальные	Степень удовлетворения потребностей клиентов в конечных продуктах, производимых цепочкой взаимосвязанных специализированных отраслей;
Экономические	Определяют трансакционные издержки, эффективность и отраслевую структуру инвестиций; Особое значение здесь играет уровень налоговых платежей, так как на уплату налогов приходится значительная часть прибыли. Так же не маловажным является уровень инфляции, от которого зависит устанавливаемый уровень цен и их рост.
Политические	Принятие правительством тех или иных решений, которые могут отразиться на деятельности компании. На Общество также влияет законодательная база государства. Снижение стабильности в обществе вследствие каких-то политических катаклизмов и, как следствие, снижение спроса на данную продукцию.

Потребители продукции ОАО «Дальэнергомаш»

Практически нет такой отрасли народного хозяйства, в которой бы не использовалась продукция ОАО «Дальэнергомаш». Машины, производимые заводом, работают на различных предприятиях, от жилищно-коммунального хозяйства до космодромов «Байконур» и «Плисецк». Поставки продукции производятся потребителям России, стран СНГ и более 38 стран Дальнего зарубежья.

Вся предприятия деятельность направлена на максимальное удовлетворение потребностей заказчика. Потребителям предлагается комплексный подход, включающий в себя разработку, производство, поставку оборудования, осуществление шефмонтажа и пусконаладочных работ, гарантийное и сервисное обслуживание, а также поставку всего спектра оригинальных запчастей, комплектов для ремонта и модернизации установленных машин, оснащение их современными системами автоматического управления и защиты. Потребителями продукции завода являются практически все крупные холдинги и предприятия России:

Подобные документы

Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.

курсовая работа , добавлен 10.03.2011


Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.12.2013


Сущность контроллинга - инструмента, обеспечивающего ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированного на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями фирмы. Задачи и функции стратегического и оперативного контроллинга.

реферат , добавлен 19.05.2010


Понятие, структура и способы организации службы контроллинга. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации). Особенности организации службы контроллинга в Российской Федерации.

контрольная работа , добавлен 17.06.2010


Научные основы функционирования контроллинга. Система контроллинга в организации. Оценка эффективности функционирования системы контроллинга в ТОО "GSM Kazakhstan". Проблемы стратегического контроля в стратегическом плане развития Республики Казахстан.

магистерская работа , добавлен 29.06.2011


Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

курсовая работа , добавлен 24.03.2011


История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

курсовая работа , добавлен 23.12.2013


Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа , добавлен 01.06.2010


Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 10.03.2014


Сущность контроллинга. Концептуальные основы стратегического контроллинга. Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия. Отслеживание показателей.

Введение

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы. Контроллинг это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных.

Контроллинг это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга .

Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

В ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать необходимость введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирования с системой контроллинга.

Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП.

Уже сегодня можно говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнеспланированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Цель работы – рассмотреть контроллинг как инструмент процесса планирования на предприятии.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть значение и сущность контроллинга в планировании деятельности предприятия;

рассмотреть контроллинг в стратегическом и оперативном планировании предприятия;

в заключении подвести итоги.

Курсовая работа состоит из введения, основной части (3х глав), заключения и списка литературы .

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

Для России понятие “контроллинг” достаточно новое и по многим параметрам непонятное. Не случайно появление контроллинга в 90х годах встречено в России и странах СНГ достаточно настороженно. Многие российские экономисты поспешно ставили знак равенства между контроллингом и контролем. Именно по этой причине часто можно было слышать заявления, о том, что “западный термин контроллинг” не привносит ничего нового для экономической мысли в России. Другая часть противников контроллинга, напротив, считает, что методы контроллинга не могут найти применения в России из-за различий в системах учета.

1.1 Контроллинг: понятие, цели и задачи

стратегический контроллинг управление

При неоднозначности понимания контроллинга целесообразно разобраться в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия термина “контроллинг”.

Данный термин рожден от английского глагола “to control”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из этого можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

Планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

Сбором, анализом внутренней и внешней информации;

Целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга производная от целей самого предприятия.

Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

Информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

Регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

Выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

Планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

Контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

Управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач) .

1.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий

В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции: американскую и немецкую.

По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:

документальной;

плановой;

контрольной.

В отличии от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.

Таким образом, основное отличие американской концепции от немецкой заключается рассмотрением в первой проблем внешнего учета, анализа внешней среды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.

По мнению Д. Хана (Германия), современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.

Д. Хан выделяет также и специальные задачи контроллинга :

1. Пользовательские задачи:

Планирование и контроль на предприятии (плановоконтрольные расчеты

Планирование и контроль целей;

Стратегические планирование и контроль;

Оперативные планирование и контроль;

Координация всех частных планов;

Учет и отчетность;

Информация:

Формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей;

2. Организационные задачи:

Принятие решений;

Участие в принятии решений.

В соответствии с вышеперечисленным Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга:

Рисунок 1 Разграничение задач контроллинга (по Д. Хану) .

Приведенная на рис. 1. система разграничения задач контроллинга может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской. Различия могут быть только в содержании или раскрытии приведенных задач. С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:

Классификация задач контроллинга

1. Генеральное целевое планирование:

Анализ и контроль внутренней и внешней среды;

Выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

Многовариантное планирование;

Система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

Планирование и контроль программы;

Имитационное моделирование;

Реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

Портфельные матрицы;

инвестиционные планы и проекты;

Инновационные планы;

Расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

Анализ и контроль внешней и внутренней среды;

Разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет:

Анализ эффективности производства;

Анализ платежеспособности;

Анализ рентабельности;

Анализ ROI;

Анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

Реинжиниринг;

Функционально-стоимостный анализ;

Покрытие издержек;

Управление ассортиментной политикой;

Анализ безубыточности.

6. Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат)

Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Таким образом, можно привести следующую градацию планирования и контроллинга:

Генеральное целевое;

Стратегическое;

Оперативное.

На основе вышеописанного можно сделать следующий важный вывод: под системой контроллинга следует понимать совокупность выработанных целей и задач, инструментов и методов контроллинга, организационной системы службы контроллинга

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

Можно выделить следующие инструменты контроллинга:

Анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

Расчет издержек, их покрытие;

Отчетность;

Система планирования, информации, контроля;

Система показателей;

АВСанализ;

Расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

Breakevenanalise (анализ безубыточности);

Программы снижения и оптимизации издержек;

Портфолио-анализ;

Планы, стратегии;

Анализ жизненного цикла;

Анализ стоимости;

Анализ рабочего времени;

Анализ эффективности;

Реинжиниринг бизнеса;

Анализ внутренней и внешней среды;

Анализ инвестиций;

Анализ инновационной деятельности .

В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.

2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения.

Значительную роль в совершенствовании системы контроллинга современные тенденции экономического и политического развития в последние два десятилетия. Именно особенности развития экономики в странах Европейского сообщества.

2.1 Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Концепция контроллинга показана в Приложении 1.

Цель контроллинга – своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг :

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.

2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем.

Схема 1 Регулирование стратегического контроллинга .

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

Установление качественных и количественных целей фирмы;

Ответственность за стратегическое планирование;

Разработка системы альтернативных стратегий;

Определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

Определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

Формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

Управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

Управление отклонениями;

Управление системой мотивации;

Управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

Анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

− расчет затрат и производительности;

− отчетность;

− система информации, планирования и контроля;

− система показателей;

− краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

− расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

− АВС–анализ;

− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

− программы снижения затрат и рационализации;

− анализ предприятия;

− планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

− портфолио–анализы и эмпирические кривые;

− анализ жизненного цикла продукции;

− анализ стоимости;

− анализы рабочего времени;

− аддитивные модели управления эффективностью производства;

− мультипликативные модели управления эффективностью производства .

Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга см. в Приложении 2.

Структура расходов

Ликвидность

Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам

Дивиденды

Платежеспособность

Место производства и сбыта

Прибыль/рентабельность и др.

Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия

Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг)

Рост сбыта

Рентабельность

Конкурентоспособность товара

Повышение эффективности производства

После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического контроллинга). Схематично этот процесс можно представить следующим образом.

Схема 2 Разработки альтернативных стратегий

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов – весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

По каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование.

Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование”

Фактор “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

Численность персонала в целом;

Численность рабочих;

Численность управленческих кадров;

Затраты на оплату труда;

фонд заработной платы всего;

Фонд заработной платы рабочих;

Отчисления во внебюджетные фонды;

Система экономического стимулирования;

Затраты на социальное развитие;

Затраты на охрану труда;

Затраты на переподготовку кадров;

Текучесть кадров;

Статистика приема и увольнения работников;

Производительность труда;

Уровень эффективности использования персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский период она полностью прекратила свое существование.

Фактор “Технология”. По этому фактору необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве предприятий простаивают целые цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

Стоимость основных фондов (балансовая);

Амортизация основных фондов;

Перерабатывающая способность основных фондов;

Фондоемкость и фондоотдача;

эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом;

Фондовооруженность.

На основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор “материальные ресурсы”. Он так же должен характеризоваться системой показателей:

Материальные ресурсы;

Материальные затраты;

Удельный расход;

Материалоемкость продукции;

Энергоемкость продукции;

Топливоемкость продукции;

Отходы производства;

Экологические штрафы;

Экономия материальных ресурсов;

Стимулирование экономии ресурсов.

Фактор “НИОКР” также должен характеризоваться системой показателей:

Численность подразделения НИОКР;

затраты на НИОКР;

Эффективность затрат на НИОКР.

Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

Арендная плата;

Коммунальные и иные платежи;

Затраты “местоположения”;

Объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);

Объем сбыта/месторасположение точки сбыта;

Объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

Индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность.

2.3 Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга.

Схема 3 Регулирование оперативного контроллинга .

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме:

Схема 4 Регулирование оперативного контроллинга .

Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым

3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.

Оперативный анализ ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря сравнению основных заданных и фактических контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.

Схема 5 Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени

Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

Оперативный контроллинг предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.

Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

Временный промежуток планирования не имеет ограничений;

Стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

Стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

В противоположность преимущественно ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

Учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и сильных мест и систематическое наблюдение за их развитием;

Оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

Осуществление запланированных стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

В экономической практике планирования и управления применяется следующая классификация затрат:

По виду производства: основные и вспомогательные;

По виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

По месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

По виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

Особое значение имеет последняя классификация затрат с учетом вида расходов по статьям калькуляции и элементам затрат.

В прошлом и настоящее время содержание элементов этой классификации регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует заметить, что такое положение создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.

Для сравнения приведем действующие классификации затрат, включаемых в себестоимость.

В последние годы большинство малых и средних предприятий используют не полную (как показано выше), а сокращенную номенклатуру статей себестоимости:

Материальные затраты;

Затраты на оплату труда;

Эти элементы являются прямыми затратами.

Прочие прямые затраты;

Затраты по управлению и обслуживанию производства (косвенные затраты);

Затраты, связанные с реализацией продукции (косвенные затраты).

Все чаще в анализе используется метод сравнений, который позволяет проводить анализ отклонений от норм, от предыдущего уровня, от предельных затрат, от среднего уровня затрат по отрасли, региону, городу.

Особое место в классификации издержек занимает группировка затрат по экономическому содержанию, которая может быть представлена в следующем виде:

Материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

затраты на оплату труда;

Отчисления на социальные нужды;

Амортизация основных фондов;

Прочие затраты.

Себестоимость продукции выполняет важную учетную функцию, регулируя систему налогообложения в РФ.

В последние годы синонимом себестоимости продукции стали бухгалтерские издержки.

В экономической литературе выделяют следующие виды издержек:

Бухгалтерские издержки (себестоимость продукции);

Технологические издержки (реальные производственные издержки);

Полные издержки (полные затраты, включая себестоимость продукции налоговые и другие отчисления).

Развернувшаяся в литературе дискуссия предполагает наличие диаметрально противоположных точек зрения. Ряд экономистов считают, что имеют право на жизнь только бухгалтерские издержки (себестоимость). Другие являются приверженцами технологических издержек; третьи отстаивают необходимость использования полных издержек.

Бухгалтерские издержки себестоимость реализованной продукции. Они используются для ведения бухгалтерского учета, составления внешней отчетности, осуществления налогового учета и планирования.

Технологические издержки реальные производственные издержки. Чаще эти издержки используют для ведения учета (бухгалтерского и налогового) на предприятиях с длительным циклом производства.

Полные издержки издержки, полностью отражающие затраты производства и реализации продукции. Они включают в себя себестоимость продукции, налоги и другие отчисления. Иными словами полные издержки издержки реально отражающие процесс производства и реализации продукции.

Невозможно отрицать значение бухгалтерских издержек, как учетной функции. Поэтому вести учет себестоимости необходимо для систем бухгалтерского учета и налогообложения. Однако, можно ли планировать, прогнозировать экономическое положение фирмы на основе себестоимости? Можно, но более точные результаты мы получим в результате использования полных издержек. Исходя из этого целесообразно параллельное применение бухгалтерских издержек и полных издержек.

При подсчете издержек предприятия возможна определенная степень неточности (ошибок). Нивелировать эти ошибки возможно за счет оптимизации выбора метода расчета.

Все издержки фирмы подразделяются на прямые и косвенные. Под прямыми издержками понимают издержки, связанные непосредственно с производством продукции (материальные затраты, заработная плата, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования и др.). Эти затраты могут быть отнесены на конкретный вид изделия.

Под косвенными издержками понимают издержки, которые не могут быть распределены по объектам издержек (административные и управленческие расходы, освещение и др.). На практике такие издержки называют общехозяйственными.

Общая сумма издержек, связанных с производством продукции называется полной производственной себестоимостью.

Издержки, которые непосредственно связаны с производством продукции (реклама, научные исследования, выплата процентов по кредиту и др.), называют непроизводственными издержками или расходами.

Полная себестоимость продукции включает в себя полную производственную себестоимость и непроизводственные издержки.

В сфере ”обращения” в общей величине издержек выделяют:

Дополнительные издержки (затраты, связанные с продолжением процесса производства хранение, транспортировка, обработка, расфасовка;

Все издержки производственной фирмы группируются по определенным экономически обоснованным признакам: экономическая однородность издержек; общность их производственного назначения, роль в процессе производства и реализации продукции; место возникновения издержек (центры ответственности); объем производства и др.

Под издержками утраченных возможностей понимают издержки и потери дохода, которые возникают за счет отдачи предпочтения неоптимальному из альтернативных способов осуществления технологий производства и реализации продукции.

Заключение

Учитывая, что наша экономика находится в глубоком кризисе, программа правительства по стабилизации экономики включает ряд рациональных мер (реформирование экономики, реформа налоговой системы) по выходу страны из кризиса.

Мировой опыт показывает, что выход из кризиса облегчается за счет «новых» технологий управления бизнесом – долгосрочного планирования и системы контроллинга.

Технология действительно новая, несмотря на более чем 70летний опыт в долгосрочном планировании в России. Дело в том, что долгосрочное планирование от социалистического отличается по ряду параметров. Главное – планировать необходимо не в плановой экономике, а в условиях рынка. Поэтому, планирование должно быть построено на основе многоальтернативности.

Основа планирования полностью меняется. Все что мы планируем (показатели, тенденции, мероприятия) должно поддаваться оперативному и стратегическому учету, контролю и управлению.

Долгосрочное планирование должно базироваться на стройной системе учета. Главный девиз: «планировать то, что поддается учету, контролю и управлению».

Долгосрочное планирование должно основываться на системе контроллинга.

Контроллинг имеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальных стратегий.

Список литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. –М., 2005.

2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. –М.: Омега, 2007.

3. Афитов Э.А. Планирование на предприятии. –Минск, 2001.

4. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм – М., “Финансы и статистика”, 2006.

5. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов, М., “Олимпбизнес”, 1997.

6. Беленький П.Е. Повышение качества организации промышленного производства. –Львов: Свит, 1990.

7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. –М.: ИнфраМ, 2005.

8. Башкатова Ю. Роль контроллинга в планировании основной деятельности предприятия//Власть. 2006. № 12. –С. 3032.

9. Балашов В.Г. Технологии повышения финансового результата. –М., 2006.

10. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. –М.: Акад. проект, 2006.

11. Концепция контроллинга/Под ред. Ю.А. Сидоренко. –М., 2005.

12. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. –М.: Проспект, 2007.

13. Локтев С.А. Аналитическое планирование как основа производственного менеджмента предприятий в условиях нестабильной среды. –Новосибирск, 2003.

14. Манн Рудольф. Контроллинг для начинающих. –М.: Финансы и статистика, 2004.

15. Попова Л.В. Контроллинг. –М.: Дело и сервис, 006.

16. Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента//Вопросы экономики. 2006. № 4. –С. 6973.

17. Планирование на предприятии. –М.: Колосс, 2006.

18. Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга на предприятии// Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. –С. 9396.

19. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии. –М.: Дашков и К, 2006.

20. Сидоренко Ю.А. Методологические основы производственного менеджмента. –Н. Новгород, 2004.

21. Стратегический менеджмент/Под ред. А.Н. Петрова. –СПб: Питер, 2005.

22. Трифонов Ю.В., Малышенков П.В., Ананьев Ф.Ю. Прогнозирование и планирование в экономических системах. –Н.Новгород, 2004.

23. Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева. –М, 2001.

24. Хотинская Г.И. Финансовый менеджмент. –М.: Дело и Сервис, 2006.

Приложение

Приложение 1

Схема 2. Концепция контроллинга.

Приложение 2

Схема 3. Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга

УДК 658.012.7

КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Б.Ч. МЕСХИ, В.Ю. ИВАНОВ

(Донской государственный технический университет)

Проведен анализ контроллинга как системы координации внешней и внутренней среды современного предприятия. Рассмотрены основные функции контроллинга, особенности их реализации.

Ключевые слова: контроллинг, координация, функции, субсистемы предприятия, менеджмент.

Введение. В последнее время в научном мире активно обсуждаются различные концепции контроллинга, которые пытаются объединить все практические и теоретические наработки, зачастую являясь лишь симбиозом различных методов и знаний, давно уже воспроизводимых в таких направлениях менеджмента, как планирование и контроль. Контроллинг не обеспечивает качественно новой дисциплины в экономике предприятия, это некий срез знаний и умений во всех сферах деятельности предприятия. Концепции контроллинга описывают лишь связующие моменты среди этих дисциплин.

Предприятие подразделяется на две субсистемы:

Управление, состоящее из системы планирования и контроля и системы информационного обеспечения;

Исполнение, ответственное за производство продукта предприятия.

Такое деление позволяет выделить приоритеты для управления сферы предприятия. Задача системы управления - определить цели предприятия и направить их на исполнение (первичная координация). Данная задача координации классическая, которая относится к таким задачам, как планирование, контроль, организация в смысле управления персоналом. Первичная координация также подразделяется на технократическую и ориентированную на персонал. Технократическая координация основывается на существующих нормах проведения процессов. Координационные действия четко установлены в статике и динамике отношений и процессов и в случае необходимости запрограммированно выполняются. Особенно ярко выражена такая координация на предприятиях общественного сектора.

Координация, ориентированная на персонал, является, с одной стороны, цепью индивидуальных указаний (вертикальное направление коммуникаций). Такое проявление типично для малых и средних предприятий. С другой стороны, возможен упор и на горизонтальное направление коммуникаций, при котором не работники, а группы работников решают проблемы посредством обсуждений и голосований.

По мере развития предприятий, их расширения и увеличения соответственно увеличивалась система управления, тем самым все более отдаляя субсистемы управления: планирование и контроль с информационным обеспечением. На основании этого появилась потребность в координации действий между разрозненными частями управления - вторичная координация. Первое теоретическое объяснение процессу дал Хорват, который разделял системообразующую и системосоединяющую вторичную координацию .

Системообразующая координация - создание структуры и процессов внутри общей системы под названием «предприятие» за счет двух действий:

Посредством построения функциональной субсистемы на предприятии становится возможным разделение работы, в результате чего предприятие лучше управляется и изменяется;

Институциональная субсистема создается с помощью четкого разграничения задач, людей и функциональных задач.

Во-первых, построение системы необходимо для сохранения эффективной первичной и вторичной координации между субсистемами. Во-вторых, даже, если уже система построена, то

выполнение определенных задач требует от нее единства и стабильности, этим и занимается системообъединяющая координация. Ее смысл заключается в координации созданных или создаваемых частей управленческой системы, что предполагает действия по расширению системы.

Кроме создания системы контроллинг должен содействовать и ее возможным изменениям. Контроллинг сам по себе представляет один из элементов системы управления, которая состоит из планирования, контроля и информационной системы (рис.1).

СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА

Система планирования и контроля

Координация

обеспечения

информацией

управления

персоналом

Системообразующая

Системообъединяющая

организации

Система исполнения

Рис.1. Представление предприятия субсистемами

Таким образом, система контроллинга представляет собой системообразующую и системообъединяющую функцию координации между различными частями систем управления. Эта вторичная координация должна направлять в едином и оптимальном для предприятия русле управленческие решения участников системы.

В рамках вторичной координации контроллер:

Направляет управленческие решения наилучшим для предприятия образом (управление по целям);

Реагирует на изменения окружающей среды и приспосабливается под них (функции адекватности и инновации);

Обеспечивает менеджера релевантной информацией (функции контроллинга). Остановимся на функциях контроллинга. Контроллинг, исходя из его сущности как вторичной

координации в рамках системы управления, можно описывать тремя направлениями (рис.2).

Рис.2. Функциональные направления реализации контроллинга

Во-первых, функциональная точка видения характеризует выполняемые функции контроллингом на предприятии. Во-вторых, институциональная направленность исследует перспективы отделения и ограничения контроллинга как самостоятельной дисциплины и самостоятельной сферы на предприятии. В-третьих, инструментальная направленность - на сегодняшний момент наиболее расширенная и описанная - структурирует инструменты и методы практического контроллинга.

На рис.3 представлены функции контроллинга в зависимости от характера решаемых задач.

Задачи контроллинга

Между организационной структурой предприятия Внутри организационной структурой предприятия

Планирование Приспособление

Контроль и Инновации

Управление

персоналом

Рис.3. Основные задачи контроллинга

Координация внутри управленческой системы. Контроллинг создает собственную систему планирования, которая отличается четкой регуляцией во времени и соблюдением горизонтального и вертикального планирования. Планирование соответствует следующим принципам:

Планы составляются по четким и фиксированным критериям;

Отдельные планы «консолидируются» в общий план;

Для каждого временного интервала составляется свой план, который также «консолидируется» в общий план; планы связаны между собой.

После этого необходимо разработать систему контроля, с ориентацией либо вперед, либо назад (feedback & feedforward). Во время планирования контроллер должен задаваться вопросом о соответствии плановых величин и систем контроля: «Способны ли выполнить данный план в будущем и как он соотносится с результатами прошлых периодов?».

Для координации внутри системы планирования существуют инструменты трансфертных цен и бюджетирования. Последняя позиция рассматривается как инструмент координации в контроллинге, так как:

Величины, задаваемые отдельному подразделению, входят в суммарный план всех подразделений, то есть предприятия;

В результате создаются коммуникации в рамках плана между подразделениями предприятия и ликвидируются узкие места;

Каждый менеджер назначается ответственным за свой участок работы или подразделение.

Однако бюджетирование не поможет, а наоборот, навредит малым предприятиям, где нет четко выраженной организационной структуры и развитой системы стимулирования и мотивации.

Планирование подразделений предприятия можно координировать через трансфертные цены таким образом, чтобы и со стороны подразделения, и со стороны центра планы были оптимальными, а не субоптимальными.

Для оптимального управления подразделениями предприятия посредством трансфертных цен решают проблему распределения и доступа к информации в рамках контроллинга. Вместе с координацией внутри управленческой системы контроллинг определяет стиль менеджмента и бизнес-процессы.

Координация между частями управленческой системы. Контроллинг также ответственен за координацию между различными частями системы управления. Это более значительный уровень координации. Планирование и контроль являются как необходимым условием данной координации, так и ее инструментом. Правила контроллинга вводятся для планирования и контроля. Вместе с тем должна контролироваться каждая фаза процесса планирования.

Таким образом, заранее выстраивается саморегулирующийся механизм планирования и контроля, который приводит к наилучшему планированию.

Для обеспечения долгосрочного развития предприятия необходимо не только реагировать на изменения окружающей среды, рынка, а самому находиться в положении постоянного поиска новых путей, которые могут изменить как само предприятие, так и окружающую среду.

Построение системы постоянного сравнения план-факт, а также анализа производимых отклонений и изучение их природы позволяет более углубленно анализировать как внутреннюю, так и внешнюю среду.

Задача контроллинга в координации между частями управленческой системы - постоянно прогнозировать состояние факта, и либо вовремя корректировать состояние плана, либо принимать меры по достижению плана.

В данном случае авторы придерживаются мнения исключения функции координации из функций контроллинга, так как данная функция присуща собственно системе управления . В этом случае авторы считают, что выполнение функции планирования и контроля необходимо для наиболее оптимального выполнения координации со стороны управления.

Функция обеспечения (поддержка управленческих решений). Поддержка решений менеджмента разделяется на две задачи: предложить адекватную ситуации модель принятия решений и обеспечить необходимой для ее функционирования информацией. Вторая задача: введение и сопровождение информационной системы, ориентированной на модель принятия решений.

Предлагаемая модель каждого решения состоит из нескольких моделей, которые в свою очередь обеспечивают различные варианты действий. Однако следует иметь в виду, что все предлагаемые модели не могут охватить весь возможный спектр действий и часть решений остается «за бортом» модели.

Вместе с поддержкой управленческих решений вводится планирование, ориентированное на успех с вычислением потенциальных направлений.

Функция обеспечения (информационное обеспечение). Задача обеспечение информацией для координации и поддержки управленческих решений способствует созданию контроллингом собственной информационной системы, ее внедрению и развитию. В информационной системе данные, вычислительные машины и методы должны быть соединены таким образом, чтобы учитывать потребности пользователя.

Следует различать оперативную и стратегическую информацию. Стратегическая информация сигнализирует об изменениях во внешней среде, потенциале предприятия, а оперативная -в сфере финансового и управленческого учета.

В последнее время на предприятиях оперативную информацию чаще всего используют в рамках стратегического информирования, конкретнее, при анализе выполнения стратегии пред-

приятия в данный период времени и места нахождения предприятия в «системе координат» клиентов, поставщиков, акционеров и т. д. Одним из ярких примеров сосредоточения двух направлений является применение системы сбалансированных показателей, что является основным инструментом сферы стратегического контроллинга при выполнении данной задачи. Вспомогательным же инструментом будет в данном случае корпоративная информационная система.

Заключение. С помощью созданной контроллингом информационной системы менеджмент предприятия в нужное время в нужном месте получает информацию в соответствующем объеме. Информационная система может содержать как точную информацию (например, финансовый учет), так и приблизительную. Контроллинг, обеспечивая контроль и координацию действий по управлению предприятием, обеспечивает его эффективное долгосрочное развитие. Библиографический список

1. Дайле А. Практика контроллинга / А. Дайле. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 343 с.

3. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 254 с.

4. Колпаков Я.М. Финансовый анализ на службе дистрибуции / Я.М. Колпаков // Консультант. - 2005. - №5. - С. 55-61.

Материал поступил в редакцию 20.06.2011.

1. Dajle A. Praktika kontrollinga / A. Dajle. - M.: Finansy" i statistika, 2001. - 343 s. - In Russian.

2. Ossadnik W. Controlling. 2-durches. Und. Verb. Aufl. / W. Ossadnik. - Muenchen; Wien: Ol-denbourg, 1998. - P.20.

3. Majer E". Kontrolling kak sistema my"shleniya i upravleniya / E". Majer. - M.: Finansy" i statistika, 1993. - 254 s. - In Russian.

4. Kolpakov Ya.M. Finansovy"j analiz na sluzhbe distribucii / Ya.M. Kolpakov // Konsul"tant. -2005. - #5. - S. 55-61. - In Russian.

CONTROLLING IN ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM

B.C. MESKHI, V.Y. IVANOV

(Don State Technical University)

Controlling as a coordinate system of the external and internal environment of the modern enterprise is analyzed. The key functions of controlling, their implementation features are considered.

Keywords: controlling, coordination, function, enterprise subsystems, management.

Введение

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

1 Характеристика предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

3 Анализ системы управления рисками на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Диагностика системы организации обработки информации на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

1 Разработка схемы бизнес-процесса системы управления документооборотом на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

2 Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления документооборотом

Проект внедрения системы контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

риск рефлексивный документооборот контроллинг

Введение

В основе концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе. Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

Данная тема достаточно подробно освещена в научных трудах следующих авторов: А.М. Карминского, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, С.Г. Фалько и др. Таким образом актуальность темы исследования не вызывает сомнений.

В данной работе были рассмотрены элементы построения и реализации контроллинга, а также разработаны рекомендации по внедрению системы контроллинга на предприятии в целом.

Объект исследования - предприятие ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис".

Предмет исследования - объекты контроллинга в системе показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений.

Актуальность данного исследования определила цель и задачи проекта.

Цель - разработка и внедрение системы контроллинга как инструмента эффективного менеджмента финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать особенности реализацию элементов контроллинга на предприятии.

На основании анализа изучения проблемы, провести диагностику организации процессов и системы контроллинга.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о наличии на предприятии следующих разработанных инструментов:

система планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы руководителями и специалистами по менеджменту российских предприятий.

В работе использовались методы как эмпирического исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, примеры, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: синтез, таблицы, схемы, и др.

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

.1 Характеристика предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Полное фирменное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество Транспортно-экспедиционная фирма "КАМАтранссервис".

Адрес Общества: 423800, Республики Татарстан, г. Набережные Челны, Промышленно коммунальная зона, индустриальный проезд, 62/21.

По общему классификатору отраслей народного хозяйства ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" является предприятием автомобильного транспорта. Практически все грузоперевозки данного предприятия направлены на обеспечение ОАО "КАМАЗ" материалами, запасными частями.

ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" зарегистрирована Филиалом Государственной регистрационной палаты при Министерстве юстиций Республики Татарстан в г. Набережные Челны 16 июня 1999 года. До этого предприятие называлось ГАТП и являлось подразделением ОАО "КАМАЗ". В настоящее время ОАО "КАМАЗ" остается единственным участником данного Общества и является наиболее крупным покупателем и заказчиком ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис". Фирма является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, иные необходимые печати и штампы, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Татарстан и Уставом предприятия.

Транспортный цех дирекции камского комплекса большегрузных автомобилей был образован в 1970 году. При Транспортном Управлении "КамАЗа" в 1972 году создаются транспортные предприятия: АТХ-1, АТХ-3, АТХ-4, УАД, ОЖДВХ. В 1988 году образовались транспортные предприятия: ГАТП, ПАТП, АТПТП. В марте 1997 года эти транспортные предприятия объединились в грузовое автотранспортное предприятие на базе существующего ГАТП.

Основными видами деятельности являются:

осуществление технологических, городских, пригородных, междугородних и международных перевозок грузов автомобильным транспортом, предоставление экспедиционных услуг;

осуществление городских, пригородных и междугородних пассажирских перевозок;

оказание сервисных услуг по техническому обслуживанию, текущий и капитальный ремонт всех видов автотранспортной техники, ремонту узлов и агрегатов.

Поставщиками ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются:

ТЗК "КамАЗа" поставляет топливо, запасные части к автомашинам.

ТФК "КамАЗа" поставляет запасные части;

Автодорстрой-Н поставляет топливо, запасные части;

ООО "Гомон";

ООО "Фарт-М";

Фирма "Камаинструмент".

Для удобства клиентов создается сводное расписание доставки, которое формируется исходя из желания клиентов, возможности компании и нахождения компромиссов, удовлетворяющих обе стороны.

В организационную структуру предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" входит служба планирования, которая занимается организацией, планированием, маршрутизацией, оптимизацией, а так же контролем над всеми процессами, связанными с доставкой грузов до клиентов занимается отдел доставки, состоящий из менеджеров и диспетчеров.

Основной задачей отдела доставки является: организация и контроль бесперебойной доставки товара потребителям ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис", своевременная доставка товара клиентам согласно утвержденному графику, с минимальными затратами.

Для осуществления поставленных задач отделом доставки ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" необходимо выполнять следующие функции:

заполнять, выдавать и принимать путевые листы, листы тахограмм и маршрутные листы;

регистрировать путевую документацию в регистрационных журналах; вести табель учета рабочего времени; выдавать дневное задание водителям (накладные согласно разработанным маршрутам);

осуществлять оперативную связь с клиентурой;

создавать и планировать маршруты с учетом всех влияющих факторов;

контролировать и редактировать маршруты;

контролировать работу водителя в течение всего рабочего дня.

Описание процесса работы диспетчерской службы:

ежедневно отмечать в табеле прибытие водителей на работу в 8-00 автомашина должна стоять под погрузкой-ворота склада, а водитель - получить задание в виде погрузочной ведомости;

ежедневно выдавать водителям заполненные путевые и маршрутные листы.

ежедневно, при выдаче водителям документации, заполнять журналы учёта движения путевых листов и других журналов относящихся к деятельности отдела.

ежедневно выдать каждому водителю дневное задание (спланированный маршрут, заранее спланированный на конкретного водителя).

по окончании рабочего дня водителей:

Проверить все путевые листы на предмет правильного заполнения (должны стоять подписи и штампы медработника, механика, время выезда, время возврата, показание спидометра, общий километраж, остаток топлива).

В течение дня осуществляется:

принятие от клиентов информации по доставке товара, проблемные вопросы, жалобы. При невозможности доставки товара по той или иной причине, поставить в известность клиента и согласовать другое время доставки.

контроль соответствия заявок утвержденным маршрутам, редактирование маршрутов;

диспетчерский отдел несет дисциплинарную и материальную ответственность.

Производство технологических перевозок (ПТП) - необходимо для доставки комплектующих по заводам ОАО "КАМАЗ", осуществления технологических перевозок. Производство пассажирских перевозок (ППП) - необходимо для обслуживания и удовлетворения заказчиков (ОАО "КАМАЗ") в пассажирских перевозках.

Ремонтная мастерская грузовых автомобилей - обеспечивает технические обслуживания №1 и№2, текущий ремонт грузовых автомобилей. Ремонтная мастерская легковых автомобилей - осуществляет ремонт легковых автомобилей.

Цех капитального ремонта - проводит тяжелый ремонт грузовых автомобилей и автобусов.

Мойка - необходима для придания автомобилю чистого внешнего вида. Обязательно необходима в автохозяйствах.

Основными потребителями услуг фирмы ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются дочерние общества ОАО "КамАЗ" которые расплачиваются за оказанные услуги внутрикорпоративными обязательствами (ВКО).

Сторонние организации пользуются 5-8% предоставляемых услуг фирмы. Они используют наличную форму оплаты труда, либо осуществляют взаимозачет.

Среди сторонних организаций выделяются организации и населения г. Набережные Челны и Прикамского региона, также организации других регионов, например, таких как компания "Филипп-Морс", ОАО "Лаверна".

Таким образом, основными видами производств в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются авто производства и ремонтные производства. Их деление произведено исходя из специализации выполняемых задач. Производство междугородних перевозок (ПМП) - необходимо для доставки комплектующих со смежных заводов с других городов и районов России и СНГ, производящих запасные части к автомобилям "КамАЗ".

.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

На себестоимость предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" влияет много различных факторов (количество пассажиров, тип подвижного состава, расстояние поездки пассажира, организация управления перевозками), поэтому ее величина может быть неодинакова для автотранспортных предприятий, выполняющих одни и те же перевозки.

На автомобильном транспорте различают себестоимость по видам перевозок и видам деятельности. При этом выделяются индивидуальная и отраслевая себестоимость. Индивидуальная себестоимость формируется на автотранспортном предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" и отражает конкретные расходы по осуществлению перевозок и ли услуг. Отраслевая себестоимость представляет собой среднюю себестоимость продукции по отрасли и определяется делением расходов всех по АТП отрасли на общий объем перевозок.

Основными факторами, влияющими на уровень себестоимости перевозок ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются объем выполненной транспортной работы, уровень затрат на ее выполнение, экономное использование материалов, топлива, электроэнергии, запасных частей, сокращение непроизводительных и административно-управленческих расходов, правильное расходование фонда оплаты труда, повышение производительности труда и т.д.

Таким образом, себестоимость является критерием эффективности автомобильного транспорта, который наиболее полно отражает индивидуальные усилия предприятий по экономии материальных, трудовых и денежных ресурсов на единицу выпускаемых товаров и оказываемых услуг.

Под себестоимостью перевозок понимают выраженные в денежной форме затраты товарного предприятия на выполнение определенного объема транспортной продукции, связанные с использованием в процессе производства основных фондов, материалов, сырья, топлива и энергии, а также труда.

В общем виде себестоимость единицы транспортной работы находится как частное от деления общей суммы затрат на объем выполненной транспортной работы. Наиболее часто на практике применяются себестоимость на 1 км или 100 т-км.

При определении себестоимости перевозок учитываются только расходы, связанные с перемещением пассажиров.

Для анализа себестоимости автомобильных перевозок затраты делятся на:

) условно-переменные затраты (изменяются пропорционально изменению общего пробега):

затраты на топливо;

затраты на смазочные материалы;

затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт;

затраты на восстановление износа и ремонт шин;

амортизационные отчисления по подвижному составу, которого нормы амортизации установлены в процентах на 1000 км пробега.

) заработная плата всех работников предприятия, занятых на данном виде перевозок: зарплата основная и дополнительная, отчисления на социальное страхование;

) условно-постоянные затраты (не зависят от пробега):

общехозяйственные расходы;

амортизация основных фондов, для которых нормы амортизации установлены в процентах от стоимости (кроме ПС).

По характеру затрат и способу включения в себестоимость перевозок подразделяют на прямые и косвенные.

Под прямыми затратами понимаются затраты, которые можно непосредственно отнести на себестоимость перевозок того или иного вида перевозок. Косвенные затраты - это затраты, которые не могут быть непосредственно отнесены на себестоимость тех или иных перевозок, поскольку они связаны с управлением всем предприятием, осуществляющим, как правило, различные виды перевозок.

Конечной целью изучения себестоимости является выявление резервов ее дальнейшего снижения. Общий уровень себестоимости складывается из отдельных статей расхода, поэтому сводная динамика себестоимости зависит от динамики расхода по этим статьям и соответственно фактического уровня себестоимости.

Группировка затрат по статьям калькуляции дает возможность определить непосредственное участие отдельных видов затрат в образовании себестоимости и раскрыть факторы, формирующие достигнутый уровень себестоимости.

На автомобильном предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" следующее распределение расходов по статьям калькуляции:

Заработная плата водителей, руководителей, специалистов и служащих;

налоги и отчисления от средств на оплату труда;

смазочные и другие эксплуатационные материалы;

ремонт автомобильных шин;

ремонт и техническое обслуживание подвижного состава;

амортизация основных средств;

общехозяйственные (накладные) расходы;

Анализ себестоимости перевозок должен выяснить, как выполнены мероприятия, направленные на снижение себестоимости, по каким статьям средств, затрат получена экономия и по каким перерасход средств, какие факторы и в какой степени повлияли на уровень себестоимости, какие имеются резервы дальнейшего ее снижения. Чтобы ответить на поставленные вопросы, анализ себестоимости перевозок желательно проводить в такой последовательности:

установить влияние на себестоимость изменения затрат и объема работы;

проанализировать изменение доли переменных, постоянных расходов и заработной платы водителей в себестоимости;

определить отклонение от плана по общей сумме затрат и по каждой статье калькуляции, а также выявить основные причины экономного или неэкономного расходования средств;

определить влияние технико-эксплуатационных показателей.

При проведении анализа себестоимости перевозок необходимо проверить, соблюдается ли на АТП единство показателей плана и учета затрат на эксплуатацию. Анализ себестоимости проводят по каждой марке автомобилей и в целом по АТП.

Таким образом, снижение себестоимости перевозок имеет большое народно-хозяйственное значение, так как позволяет снизить себестоимость перевозок пассажиров.

При разработке плана на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" составляются плановые калькуляции на отдельные виды работ. В них устанавливается максимальный уровень затрат на весь объем транспортных работ, превышение которого приводит к невыполнению планов по себестоимости работ, прибыли и рентабельности. Плановые калькуляции являются исходной базой для оценки выполнения плана себестоимости в целом и по отдельным видам работ. Распределение затрат осуществляется исходя из удельного веса транспортных услуг, оказанных каждому подразделению в общем объеме услуг (табл.1).

Таблица 1

Распределение затрат вспомогательного производства на единицу услуг ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" в 2013 году (%)

Подразделение организации	Объем услуг, оказанных транспортным цехом, т-км	Удельный вес, % (гр.2/итог г.2*100)	Распределение затрат транспортного цеха, руб. (итог гр.4*гр.3/100)
Производственные цеха
Администрация
Столовая

Для более глубокого изучения причин изменения себестоимости необходимо проанализировать отчетные калькуляции по отдельным работам (услугам), сравнивая фактический уровень затрат на единицу с плановым и данными прошлых периодов.

Влияние факторов первого порядка на изменение уровня себестоимости изучают с помощью факторной модели (табл.2).

Таблица 2

Исходные данные для факторного анализа себестоимости

ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" за 2011- 2013 гг.

Показатель	Значение показателя			Изменение 2011 - 2012	Изменение 2012 - 2013
Объем оказанных услуг (В), т-км
Сумма постоянных затрат (А), тыс. руб.
Сумма переменных затрат на один вид услуг
Себестоимость единицы услуг (С)

Используя факторную модель и данные таблицы 3, произведем расчет влияния факторов на изменение себестоимости методом цепных постановок в 2011 - 2013 гг. и для расчетов следующих показателей:

С 2011 = 304898,25/32101,78+20077,68=20087,18 руб.;

С В2012 =304898,25/33400,00+20077,68=20086,81 руб.;

С А2012 =465287,55/33400,00+20077,68=20091,61 руб.;

С 2012 =465287,55/33400,00+22069,44=22083,37 руб.

Общее изменение себестоимости единицы одного вида услуг составляет:

D С общ = С 2012 - С 2011 =22083,37 -20087,18=1996,19 руб.

в том числе:

Объема оказанных услуг:

DС v в = С ВП2012 - С 2011 =20086,81 -20087,18 = -0,37 руб.;

Суммы постоянных затрат:

DС а = С А2011 - С ВП2012 =20091,61- 20086,81 =4,80 руб.;

DС b = С 2012 - С А2011 =22083,37 -20091,61 =1991,76руб.

Таким образом, оценка изменения себестоимости показывает, что себестоимость в 2012 г. против 2011 г. увеличилась на 1996,19 руб. Увеличение размера постоянных затрат на 160389,31 руб. привело к увеличению себестоимости на 4,80 руб. Рост переменных (а именно материальные, энергетические затраты) затрат на единицу услуг на 1996,19 руб. Увеличение объема услуг на 1298,23 т, привело к снижению себестоимости единицы услуг на -0,37 руб.

На 2009-2010 гг.:

С 2012 = 465287,55/33400,00+22069,44=22083,37 руб.;

С В2013 =465287,55/54344,45+22069,44=22078,00 руб.;

С А2012 =459386,00/54344,45+22069,44=22077,89 руб.;

С 2013 =459386,00/54344,45+23631,52=23639,97 руб.

Общее изменение себестоимости единицы услуг составляет:

D С общ = С 2013 - С 2012 =23639,97-22083,37=1556,60 руб.

в том числе:

Объема услуг:

DС v вп = С ВП2013 - С 2012 =22078,00 -22083,37 =-5,37 руб.;

Суммы постоянных затрат:

DС а = С А2012 - С ВП2013 =22077,89- 22078,00=-0,11 руб.;

Суммы удельных переменных затрат:

DС b = С 2012 - С А2012 =23639,97-22077,89 =1562,08 руб.

Таким образом, оценка изменения себестоимости показывает, что себестоимость в 2013 г. против 2012 г. увеличилась на 1556,60 руб. На это негативно повлияли следующие факторы:

Увеличение суммы переменных затрат, увеличение себестоимости единицы услуг на 1562,08 руб.;

Сумма постоянных затрат уменьшилось на - 0,11 руб.;

Сумма переменных затрат составило 1562,08 руб.

В тоже время необходимо ответить, что остальные факторы повлияли положительно, увеличение объема услуг на 20944,45 руб. снизило себестоимость услуг на 5, 37 руб., а снижение суммы постоянных затрат на 5901,56 руб. уменьшило себестоимость единицы услуг на 0,11 руб.

Учет затрат по элементам расхода необходим для увязки себестоимости с планированием труда, основных фондов и оборотных средств, для составления финансового плана, для расчета снижения себестоимости и составления материальных и топливно-энергетических балансов. Проследим динамику изменения структуры себестоимости на единицу услуг 2012- 2013 гг. (табл.3).

Таблица 3

Динамика изменения себестоимости на единицу услуг в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" за 2011 - 2013 г г.

Наименование статей					Относительное изменение 2012/ 2011		Относительное изменение 2013/ 2012
Полуфабрикаты покупные
Сырье и вспомогательные материалы
Побочные продукты и отходы
Энергозатраты
Газ топливный
Заработная плата основная и доп.
Отчисления в соцстрах
Цеховые расходы
в т.ч. амортизация
Обще заводские расходы
Общехозяйственные расходы
Прочие расходы
Внепроизводствен расходы
Погашение расходов будущих периодов
Полная себестоимость

Результаты оценки динамики себестоимости услуг по таблице 3 при сравнении 2011 - 2012 г.: основное увеличение происходит по покупным полуфабрикатам на сумму +1265,6 руб. или на 9,32%, сырью и вспомогательным материалам +784 руб. или на 12,59%, по внепроизводственным расходам +119,2 руб. или на 6,76%, в свою очередь наблюдается снижение по энергозатратам -78 руб. или на -33,28%, общехозяйственным расходам -72,8 руб. или -2,73%, заработной плате -108,4 руб. -40,69%. Полная себестоимость увеличилась на +2000 руб. или на 6,76%. При сравнении 2011 - 2012 гг. наблюдаем увеличение по сырью и вспомогательным материалам +1667,9руб или на 23,80%, по цеховым расходам +220,6 руб. или 6,46%, также энергозатратам +58,9 руб. или 37,29%, общезаводским расходам +106,6 руб. или 7,18%; снижение по покупным полуфабрикатам -235,4 руб. или на -1,59%, общехозяйственным и внепроизводственным расходам -329,5 руб. или -12,72%, -1133,7 руб. или на -60,20%. В итоге полная себестоимость увеличилась не значительно всего лишь на +300 руб. или на 0,95%. На рис. 1 представлена динамика себестоимости услуг в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" по статьям за 2011 - 2013 гг.

Рис. 1. Динамика себестоимости услуг в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" за 2011 - 2013 гг. (руб.)

Анализ себестоимости услуг в динамике за три года показал, что идет тенденция незначительного увеличения себестоимости услуг, это связано с увеличением цен на сырье и материалы, энергоресурсы.

Таким образом, в 2011 - 2012 гг. полная себестоимость увеличилась на 2000 руб., а в 2012 - 2013 гг. увеличение составило 300 руб. на единицу продукции, что является положительной тенденцией для предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис".

.3 Анализ системы управления рисками на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Организация системы управления риском на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" для наиболее эффективной реализации всех функций предусматривает выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдела по управлению риском и мониторингу среды. Отдел управления риском выполняет следующие задачи: мониторинг среды предприятия и среды его функционирования, анализ рисков, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решений проблем управления риском.

Отдел управления риском принимает на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (далее ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия обеспечивает управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

На рис. 2., где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными - информационные связи.

Ядром подразделения является "служба координации", которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

Поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

Определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

Определение состава работ очередного цикла контроля и управления;

Определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

Организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Рис.2. Организация службы координации по управлению риском на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ включает две стадии предварительную и основную. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается "службой администрирования и актуализации баз данных". Достаточный уровень методической и инструментальной базы обеспечивается "группой перспективного развития", которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Таким образом, руководству предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений и их управляющих.

2. Диагностика системы организации обработки информации на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

1 Разработка схемы бизнес-процесса системы управления документооборотом на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

В ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" функции по делопроизводству разделяются между несколькими подразделениями (рис.3). Как видно из рис. 3., управляющей подсистемой является Департамент управления делами.

Рис.3. Подразделения, осуществляющие функции по делопроизводству в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Департамент управления делами является основным структурным подразделением, осуществляющим функции по документационному обеспечению управления и осуществляет контроль за исполнением Инструкции по делопроизводству.

Департамент управления делами в своей структуре имеет два отдела: экспедицию и отдел документационного обеспечения. Эти отделы относятся к управляемой подсистеме.

Порядок работы с документами в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" установлен Инструкцией по делопроизводству, которая принята и действует с 2006 года.

Делопроизводство осуществляется с использованием автоматизированной системы учета, сопровождения и контроля исполнения документов "Документооборот" (далее - АС "Документооборот").

Прием и первичную обработку поступающих в общество документов осуществляют работники Департамента управления делами, на которых возложено выполнение этих работ (далее - экспедиция).

Документы, полученные работниками аппарата управления общества минуя экспедицию, должны быть переданы в экспедицию или отдел документационного обеспечения Департамента управления делами (далее - отдел документационного обеспечения) для учета и регистрации.

В практической деятельности, в зависимости от объема документооборота в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" используют три формы регистрации документов: журналы и карточки, и третья форма регистрации, использованием персонального компьютера - автоматизированная электронная (рис. 4).

Рис.4. Формы регистрации документов ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Контроль осуществляется за наиболее важными входящими, исходящими и внутренними документами. Департамент управления делами осуществляет также аналитическую деятельность путем составления отчетов о проделанной работе. В процессе работы составляются оперативные отчеты, которые выводятся или ежедневно или еженедельно. Основное их назначение - получить объективную картину информации для оперативного управления. А также аналитические. Они служат для анализа общей картины документооборота в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис". Организация контроля за исполнением документов в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" обеспечивает их своевременное и качественное исполнение (см. рис. 5).

Рис. 5. Контроль исполнения документов ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Типичные периоды вывода отчетов данной группы - месяц, квартал, полугодие, год. Отчеты составляются на основе данных АС "Документооборот", а также форм сводки учета объема документооборота ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис". Форма сводки учета объема документооборота ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" утверждена Приказом ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" от 05.01.2006 № 1. В данной форме, которая заполняется каждым структурным подразделением, фиксируется количество входящих документов (в том числе обращений граждан), исходящих и внутренних документов.

% документооборота в компании осуществляется на бумажных носителях. И этому есть объяснение: характер деятельности отрасли требует четкого документального подтверждения всех шагов в реализации технологического процесса. Утвержденные формы первичной учетной документации ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" формируются по всем хозяйствам и сопровождают практически все технологические операции на железнодорожном транспорте. Простой их перевод в электронную форму, т.е. замена бумажного носителя электронным без совершенствования самого технологического процесса, не решает задачи повышения эффективности бизнес-процесса. Ведь документооборот не является изолированной технологической цепочкой в бизнес-процессе компании. Документодвижение тесно интегрировано с другими задачами, решаемыми информационно-управляющими системами. Поэтому автоматизация документооборота должна обеспечивать прикладные интерфейсы, позволяющие встраивать функции передачи и сохранения документов в действующие на железнодорожном транспорте прикладные системы.

Результаты согласования заявок на перевозки приходится отслеживать работникам транспортного отдела, что не способствует оперативности.

Необходимо разработать бизнес-процесс по автоматизации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" с целью устранения недостатков и повышения оперативности делопроизводства.

Предлагаемая система электронного документооборота позволит филиалу ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" осуществлять следующие функции:

– Оперативный контроль над ходом согласования заявок.

– Планирование расходов Клиента за счет предварительного расчета стоимости перевозки по подаваемой заявке.

– Возможность оперативного уточнения заявки до начала перевозки груза (по каждой отправке).

– Возможность оформления перевозочных документов с использованием данных согласованной заявки.

– Исключение вероятных ошибок в расчете провозной платы, связанных с ручным вводом перевозочных документов работником железной дороги.

– Сокращение времени оформления перевозки за счет использования технологии обмена электронными данными.

– Подача заявок в электронном виде с указанием пограничных передаточных станций в соответствии с планом формирования

– Возможность получения оперативной информации о состоянии лицевого счета.

– Наличие средств защиты информации, сертифицированных соответствующими государственными органами;

– Полный технологический цикл формирования документов в соответствии с Правилами перевозок грузов (заявка, перевозочные документы по отправлению на основе заявки, раскредитованные документы по прибытию дополнением документов по отправлению и т.д.);

– Наличие механизмов электронно-цифровой подписи, позволяющих после создания удостоверяющих центров перейти на полностью безбумажную технологию обмена документами;

– Оформление всех видов документов, сопутствующих перевозке грузов.

Схема организации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" представлена на рис. 6.

Рис. 6. Схема организации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Если документ создается в самой организации, то возникает внутренний контур прохождения документа (инициация - исполнение - согласование - утверждение - регистрация). Именно на внутреннем контуре прохождения документа часто возникает его версионность (т.е. документ существует в разных версиях). Например, на этапе согласования, когда появляются замечания от разных лиц.

Таким образом, важной задачей делопроизводства является отслеживание, накопление и управление версиями документов, а также контроль за изменением документа. Функции между отделами экспедиции и отдел документационного обеспечения распределены следующим образом.

Экспедиция осуществляет прием и регистрацию входящих документов; отправку исходящих документов средствами почтовой связи, а также передачу документов срочного и оперативного характера по каналам электрической связи. Отдел документационного обеспечения выполняет главные функции по:

Контролю оформления документов и контроль исполнения;

Текущее хранение документов;

Внесение необходимых данных в автоматизированную систему "Документооборот".

Службы делопроизводства подразделений выполняют следующие основные функции:

– прием и учет поступивших документов;

– учет и регистрация отправляемых документов, проверка правильности их оформления и передача на отправку;

– контроль за прохождением документов в подразделении;

– ввод в базу данных подразделения информации о ходе и результатах исполнения документов;

– справочно-информационная работа по вопросам прохождения и исполнения документов;

– подготовка для руководства подразделения сводок об исполненных и о находящихся на исполнении документах;

– контроль за своевременным списанием в дело исполненных документов;

– формирование, оформление, учет, хранение и обеспечение использования дел, находящихся в делопроизводстве и законченных делопроизводством, подготовка и своевременная передача дел в архив;

– разработка номенклатуры дел подразделения;

– ознакомление работников подразделения с информационными и методическими документами по вопросам делопроизводства;

– инструктаж вновь принятых работников по вопросам делопроизводства.

Службы делопроизводства подразделений, например, транспортного отдела выполняют второстепенные функции по отслеживанию результатов согласования заявок, что не способствует оперативности. Кроме того, они занимаются дублированием документов, что является бесполезной функцией. Каждый документ в процессе движения должен проходить через три операции: регистрация, контроль, направление в дело. Во избежание путаницы с документами каждая операция должна выполняться один раз.

Таким образом, недостатком системы документооборота является оформление накладных транспортным отделом вручную в местах погрузки, что увеличивает вероятность ошибок и приводит к выполнению вредных функций.

2.2 Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления документооборотом

На рис. 7. изображена схема автоматизации технологии управления системой документооборота на ОАО "КАМАтранссервис", которая предполагает обязательный учет при выборе момента внедрения системы контроллинга, имеется ли в наличие у предприятия достаточное количество финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денежных средств, тем более, если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции потребуются для "покупки" и подготовки контроллеров.

Рис. 7. Схема автоматизации технологии управления системой документооборота на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Сетевой график по управлению электронным документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" представлен на рис. 8.

Рис. 8. Сетевой график по управлению электронным документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Преимущества перехода на систему электронного документооборота (СЭД):

Уменьшение сроков согласования проектов документов за счет движения документов в электронном виде и возможности использования параллельного маршрута согласования, а также уменьшилось время на передачу документов между подразделениями.

Процессы движения документов в СЭД прозрачны. Руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения процесса (исполнение документа, согласование проекта документа).

Ведение единых отчетных и аналитических форм позволило перевести систему контроля исполнения документов на другой уровень. Наличие полной информации о месте нахождения документа позволяет в любой момент времени отследить его на всех этапах документооборота (поступление, рассмотрение, прохождение, исполнение).

За счет хранения всех документов в единой базе данных обеспечивается быстрый поиск документов. В СЭД возможно создание эффективная справочно-информационная система.

В результате внедрения системы сократились трудозатраты на выполнение делопроизводственных функций: тиражирование документов, распечатка документов на принтере. Это позволило уменьшить затраты на материалы: бумагу, тонер, конверты.

Таким образом, объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис", продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении. Поэтому необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

3. Проект внедрения системы контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Организация контроля предполагает предварительную оценку контролируемости управляемых объектов. Для этого они должны удовлетворять хотя бы одному из нижеследующих принципов.

Контроль состояния системы (см. рис. 9) возможен, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего переводить систему из любого начального состояния в произвольное, заранее заданное состояние.

Рис. 9. Контролируемая система

Контроль результата функционирующей системы может быть организован, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего привести систему в такое конечное состояние, при котором обеспечивается заранее заданное произвольное значение выхода.

Наблюдаемость контролируемой системы возможна, если по реакции на выходе системы в заданном промежутке времени и при заданном управляющем воздействии можно определить начальное состояние.

Важнейшими инструментами организации контроля на предприятии являются надзор и инспекция.

Надзор - разновидность способов организации контроля. Он представляет собой наблюдение с целью проверки соответствия выполняемых работ утвержденным законам, правилам, требованиям, предписаниям, инструкциям и т.п. Надзор может быть внутриведомственным, техническим, прокурорским, санитарным, пожарным, правил техники безопасности и т.д.

Надзор устанавливает соблюдение утвержденных требований. Например, если руководитель не проследил за тем, чтобы каждый работник на предприятии ознакомился с правилами безопасности на рабочем месте, и оказалось, что кто-то не сделал этого и не внес соответствующую запись в журнал, а потом произошел несчастный случай, и кто-то пострадал, то ответственность за произошедшее несет именно руководитель. Определенное значение имеет надзор за соблюдением соотношения численности управляющего персонала и подчиненных, соотношения их заработной платы, наблюдение за такими показателями, как коэффициент текучести кадров, процент прогулов, исполнение графиков работ, табели выхода на работу, продолжительность нахождения на рабочих местах, гендерная либо межнациональная пропорция, перемещение оборудования и ценностей за пределы предприятия и т.п.

Инспекция представляет собой другую форму организации контроля за соблюдением законодательных норм, правил, инструкций, директивных указаний, стандартов, нормативов и др. Для реализации возлагаемых на них задач инспекции наделяются соответствующими правами доступа к объектам надзора и сбора сведений об из состоянии. В случае обнаружения нарушения, инспекция в пределах своей компетенции и полномочий дает предписания об их устранении, устанавливает нарушителей и налагает на них дисциплинарную или иную ответственность. Инспекции различают по подчиненности, объему прав и полномочий. Инспекции создаются также непосредственно на предприятиях. Важная роль в них принадлежит инспектору по контролю.

Система управленческого учета может быть построена с различным объемом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия.

Создание системы управленческого учета предприятия предусматривает несколько этапов.

) Системно-организационный этап.

выделение совокупности решаемых управленческих задач.

анализ информационных потоков, отражающих течение бизнес - процессов по выбранным задачам, и важнейших взаимосвязей между ними.

проектирование принципиальной схемы документооборота в создаваемой системе управленческого учета.

определение направлений изменения регламентов в связи с созданием системы управленческого учета.

) Структуризация информационных потоков.

формирование перечней рассматриваемых показателей в привязке к уровням управления.

определение объемов собираемой информации, частоты сбора и объемов передачи данных в другие центры ответственности.

) Регламентация информационных потоков.

формирование проектов регламентов обработки управленческой информации: по общим ресурсам; в рамках положений об управленческих подразделениях; в рамках должностных инструкций.

разработка регламента учета включает: формирование структуры доходов и расходов по уровням предоставления информации; классификацию статей доходов и расходов с анализом представления их в бухгалтерском учете по существующему состоянию и предлагаемой модифицированной номенклатуре и структуре характеристик для определения показателей, обеспечивающих анализ финансовой деятельности и управление; предложения по системе управленческого учета, согласование, утверждение и развитие классификатора используемых учетных документов и их корреспонденции.

) Постановка процедур обработки информации.

определение содержания обработки информации в центрах ответственности.

разработка методического обеспечения процедур обработки информации.

согласование методического обеспечения и процедур обработки информации.

) Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.

определение и разработка методического обеспечения обработки информации в системе управленческого учета.

составление и утверждение форм предоставления данных менеджерам компании.

Реализацию перечисленных выше этапов необходимо осуществлять при тесном взаимодействии менеджеров предприятия, контроллеров и специалистов в области информационно-коммуникационных технологий.

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием финансовый контроллинг (ФК) обеспечивает:

участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

составление укрупненных планов - балансов и отчетов и прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели "поддержание финансового равновесия" сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях "план - факт".

Среди задач ФК следует отметить:

обеспечение текущей и поддержание структурной ликвидности, поддержание и финансирование ликвидных резервов;

согласование финансового и внутреннего производственного учетов, с тем чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявились не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках;

анализ взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами с помощью бюджетирования как инструмента управления имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

использование на практике финансово-экономических показателей.

Основные усилия контроллеров в рамках указанных подзадач концентрируются в фазах планирования и контроля.

В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем длительнее плановый период. Такое планирование тесно связано с инвестиционным планированием.

Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Подходящим плановым инструментом в этом случае становится ретроспективный расчет финансовых потоков.

Управление ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" часто рассматривается в терминах ресурсного подхода. Согласно ему основной задачей контроллера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов: люди; деньги; сырье и материалы; оборудование и прочие средства производства; информация и технологии. Центральное место в системе контроллинга занимает сама аналитическая служба предприятия, обладающая основным ресурсов системы контроллинга - аналитиками, имеющими необходимые знания и умения для реализации основных функций системы контроллинга.

Пять остальным подсистем - это программно-методические комплексы, которые используют аналитики для подготовки управленческих решений. Эти подсистемы состоят из набора инструментов, методик, регламентов, документов, баз данных, программных продуктов (стандартных и собственной разработки), позволяющих своевременно и на основе достоверных данных (фактов) решать задачи системы контроллинга на предприятии, которые можно объединить в пять основных блоков:

блок задач подготовки решений по стратегическому планированию - задачи формулирования миссии, определения цели развития, стратегии достижения цели, разработки системы сбалансированных показателей;

блок задач подготовки решений по финансовому планированию (бюджетированию) в организации ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" - задачи разработки регламента бюджетирования на предприятии, координации работ подразделений предприятия в процессе разработки финансового плана;

блок задач реинжиниринга бизнес-процессов - задачи совершенствования системы управления предприятием, системы документооборота, моделирования бизнес-процессов, рационализации оргструктуры;

блок задач подготовки решений по управлению ресурсами предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтрассервис";

блок задач подготовки решений по инвестиционному развитию предприятия - задачи управления проектами.

Информационная система (ИС) управления ресурсами ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" (укрупнено) включает три основных элемента (подсистемы):

технические средства, обеспечивающие работу ИС - сетевое оборудование, серверы, коммуникационное оборудование, персональные компьютеры и периферийные устройства (hard);

ИТ-службу, специалисты которой поддерживают работу ИС и участвуют в работах по ее совершенствованию и развитию;

программно-методическое обеспечение, используемое для решения задач управления предприятием (soft).

Одним из ключевым элементов ИС является комплекс используемого программного обеспечения (ПО). Предлагаемое в настоящее время на рынке стандартное ПА, к сожалению, не в полной мере может быть использовано для ОАО ТЭФ "КАМА-Транссервис". Поэтому было принято решение о разработке собственного комплекса ПО. Его основными элементами являются перечисленные ниже продукты.

Программно-методическое обеспечение, разработанное специально для ОАО ТЭФ "КАМА-Транссервис":

программа БД "Учет-Проект", используемая для решения задач финансового учета на всем предприятии;

программа БД "Упаковка", используемая для решения задач финансового и управленческого учета в производстве фирменной упаковки для кондитерских изделий (конфет ассорти, шоколада, подарочных наборов и др.);

программа ОРГО (в MS Access), используемая для оперативного контроля выполнения принимаемых в организации управленческих решений;

программы оперативного планирования, учета, контроля и диспетчирования (в MS Excel) в производстве;

программа по расчету цены заказов кондитерской продукции (в MS Excel);

программа среднесрочного планирования потребности в ресурсах;

программа по формированию технологических карт в производстве упаковки.

Стандартные программы:

программа "1С: Бухгалтерия" для бухгалтерского учета и отчетности;

программа "Консультант +", система правовой документации;

CRM-система учета взаимоотношений с заказчиками;

система электронного документооборота;

программа штрихового кодирования продукции.

Проведем расчет показателей экономической эффективности инвестиций при реализации проекта.

Исходные данные для расчета:

Сальдо потока от операционной деятельности - доход предприятия при выходе на проектную мощность 3952102 руб.

Инвестиции (капитальные вложения) - 2 249 018 руб.

Продолжительность расчетного периода принимается: 3 года.

Норма дисконта 0,12.

На 1-ом шаге расчетного периода поток Ф0(t) (о будет равен нулю, на 2-ом шаге расчета величина дохода Ф0(t) при сроке реализации проекта 1 год принимается в пределах 50-60 %. На 3-м и последующих шагах расчета величина годового дохода принимается в объеме 100% от годового дохода при выходе на проектную мощность.

Денежный поток от инвестиционной деятельности в данном случае состоит только из оттоков, следовательно, учитывается со знаком "-". Инвестиции распределяются на 1-ом и 2-ом шагах расчета пропорционально продолжительности внедрения проекта с учетом стоимости монтажа 40% от стоимости оборудования для реализации проекта.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход.

Чистый дисконтированный доход (другие названия - ЧДД, ЧТС, чистая текущая стоимость, интегральный эффект, Net Present Value, NPV) -- накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД рассчитывается по формуле (1):

где αt, - коэффициент дисконтирования в t - м шаге (2):

где Е - норма дисконта или принятая норма эффективности капитала, выраженная в долях единицы;

t - номер шага расчета.

Ставка рефинансирования равна 8 %, т.е. Еmax = 0,08.

Нижним пределом нормы эффективности является среднегодовой темп инфляции, который в бюджете на 2013 год РФ составляет 8-10%, т.е. Emin = 0,08.

В данной работе ставки дисконтирования Е = 0,12 (т.е. среднегодовой темп инфляции с поправкой на указанные выше показатели).

Норма дисконта складывается из следующих составляющих (3):

где r - ставка дисконтирования;- годовой темп инфляции;

р - доля премии за риск.

Можно сказать, что "r" - это норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал. Доля премии за риск колеблется, как правило, между нулем и ставкой дисконтирования.

Внутренняя норма доходности (другие названия - ВНД - внутренняя норма дисконта, внутренняя норма рентабельности, внутренний коэффициент окупаемости).

В наиболее распространенных случаях ИП, начинающихся с (инвестиционных) затрат и имеющих положительный ЧД, внутренней нормой доходности называется положительное число ЕВ, если при норме дисконта Е= ЕВ чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0, т.е. ЧДД = 0.

ВНД находят путем подбора нормы дисконта Е, при которой ЧДД = 0, формула (4):

(4)

где Рt - притоки денежных средств;t - оттоки денежных средств.

ВНД находят по формуле (5):

Для оценки эффективности ИП значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е.

Результаты расчетов чистого дисконтированного дохода при реализации проекта представлены в таблице 4.

Таблица 4

Расчет чистого дисконтированного дохода при реализации проекта

	Показатель	Номер шага расчета
	Денежный поток от операционной деятельности, Ф0(t)
	Денежный поток от инвестиционной деятельности, Фи(t)
	Сальдо суммарного потока Ф(t) = Ф0(t) + Фи(t)
	Сальдо накопленного потока (ЧД)
	Коэффициент дисконтирования
	Дисконтированное сальдо суммарного потока (стр.3 * стр.5)
	Чистый дисконтированный доход (ЧДД)
	Дисконтированные инвестиции (стр.2 * стр.5)

Инвестиционные проекты, у которых ВНД > Е имеют положительный ЧДД и поэтому эффективны. Проекты, у которых ВНД < Е имеют отрицательный ЧДД - неэффективны. Так как в таблице 3 ВНД > Е (0,12) при любом значении Е из интервала (строка 9), то проект является эффективным, при этом р - доля премии за риск входит в интервал от 0 до 0,12, т.е. Е - значение, равное от 0,2 до 0,32, с учетом увеличения риска.

ЧД и ЧДД характеризует превышение суммарных денежных потоков над суммарными затратами для денежного проекта соответственно без учета или с учетом неравномерности эффектов (а также затрат, результатов), относящихся к различным моментам времени.

Разность ЧД-ЧДД нередко называют дисконтом проекта.

Если ЧДД>0, то вложение инвестиций являются эффективными.

Если ЧДД<0, то инвестиции являются неэффективными.

Движение потоков в течение расчетного периода представлен на рис. 9.

Рис.9. Движение потоков в течение расчетного периода, тыс. руб.

График движения потоков (см. рис. 9) в течение 3 лет показывает, что после того, как чистый доход предприятия составит в первый год минус 272 967 руб. и чистый дисконтированный доход составит в первый год минус 391 376 тыс. руб., у предприятия появится возможность в дальнейшем окупить затраты через год года. Сроком окупаемости (простым сроком окупаемости) называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход ЧК (k) становится и в дальнейшем остается не отрицательным (k - число первых шагов расчетного периода для оценки эффективности).

При оценке эффективности срок окупаемости, как правило, выступает только в качестве ограничения. Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости с учетом дисконтирования.

Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход ЧДД (k) становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости (простой) определяется по формуле (6):

(6)

где ЧД1 < 0 - чистый поток денежных средств (разность чистого дохода и чистых инвестиций) на шаге расчета предшествующему переходу ЧД через "нуль"; ЧД2 >0 - чистый поток денежных средств (разность чистого дохода и чистых инвестиций) на шаге расчета, где ЧД переходит через "нуль"; СО1 - год, предшествующий переходу ЧД через "нуль".

Срок окупаемости инвестиций позволяет узнать, пренебрегая влиянием дисконтирования, сколько потребуется времени для того, чтобы инвестиции принесли столько денежных средств, сколько на них пришлось потратить. Срок окупаемости с учетом дисконтирования определяется аналогично с использованием ЧДД. При оценке эффективности часто используются:

Индекс доходности затрат - отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным платежам).

Индекс доходности дисконтированных затрат - отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков.

Индекс доходности инвестиций (ИД) - отношение суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности равен увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций (7).

Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) - отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности.

ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций (8).

(8)

где К - сумма дисконтированных инвестиций.

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если и только если для этого потока ЧД положителен.

Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.

ЧД = 7 631 237 - сальдо накопленного потока

ЧДД = 5 576 298 - чистая текущая стоимость

ЧДД > 0, следовательно, проект эффективен.

СОп=1 +(272 967 /(272 967 +3 679 135))= 1 - простой

СОд=1 +(391 376/(391 376+2 770 306))= 1 - дисконтированный

ИДи=1+7 631 237/ 3 952 102= 2,93

ИДДи=1+5 576 298/2 805 992=2,99

Чем выше индекс доходности дисконтированных инвестиций, тем лучше проект. В данном случае первый проект оказался предпочтительным.

Если ИДД равен 1,0, то проект едва обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли. При ИДД меньше 1,0 проект не обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли.

Внутренний срок окупаемости проекта 1 год.

ВНД=0,89 +391 376 /(391 376 +5 576 298)*0,09 = 0,90 - на первый год реализации проекта= 90%.

Рентабельность инвестиций = 5 576 298/1 976 051= 2,82 или 282%.

Таким образом, экономический смысл показателя рентабельности инвестиций заключается в том, что он отражает долю чистого приведенного дохода, приходящуюся на единицу дисконтированных к началу жизненного цикла проекта инвестиционных вложений. При выходе предприятия на проектную мощность в 3 952 102 руб. и размере капитальных вложений в 2 249 018 руб. чистый доход предприятия составит 7 631 237 руб. так как условие формулы выполняется ЧДД > 0, значит проект эффективен. При этом простой срок окупаемости проекта составит один год.

Заключение

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования непросто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию. Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Документация - это способ оформления хозяйственных операций с помощью документов в момент их совершения. Документирование хозяйственных операций является одной из отличительных особенностей бухгалтерского учета, так как позволяет осуществлять сплошное наблюдение за хозяйственными процессами. Основанием для отражения информации о совершенных хозяйственных операциях в регистрах бухгалтерского учета являются первичные документы. Первичные документы фиксируют факт совершения хозяйственной операции.

Под документооборотом следует понимать создание или получение от других организаций первичных документов, их принятие к учету, обработку и передачу в архив. Документооборот на предприятии регламентируется графиком. График документооборота составляет главный бухгалтер и подписывает руководитель.

Для каждого документа в бухгалтерском учете ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" существует свой путь движения, т.е. свой документооборот. Недостатком организации документооборота в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" является то, что сотрудники предприятия тратят очень много времени на поиск необходимых данных или воссоздание документов, уже существующих, достоинством - четкое выполнение графика документооборота, стремление придерживаться научных основ документооборота, руководство нормативными документами при его осуществлении.

Цикл контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" должен включать итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии "встречных потоков" сначала планирование проводится "сверху вниз" (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток - "снизу вверх". Задачи контроллинга на этом этапе - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления информационным потоком.

Список использованной литературы

1. Аллен Д. Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса. 5-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 368 с.

2. Бертяков А., Сумин А. Автоматизация документооборота // Финансовый директор. - 2009. - №№ 7-8.

Дашков Л.П. Организация и управление коммерческой деятельностью.- М.: Издательский дом Дашков и К, 2012. - 688 с.

Дружелаускайте Е.В. Искусство правильного принятия решений. - М.: Форум, 2011. - 176 с.

Дорофеев В. Д. Менеджмент: учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 438 с.

Елгина Е.Б. Первичные документы. - М.: Статус-кво, 2009. - 452с.

Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): Практикум / Под ред. Т.Г. Попадюк, Б.Н. Чернышев. М.: Вузовский учебник, 2012 . - 239 с.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / под ред. А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 481 с.

9. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 375c.

10. Критериальное управление развитием компании: Монография / В.Н. Верхоглазенко. - М.: Инфра-М, 2012. - 206 с.

11. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие / О.Н. Ильина. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 208 с.

12. Современные механизмы управления социальными изменениями: Учебное пособие для вузов / В.И. Добреньков, А.П. Жабин, Ю.А. Афонин. - М.: Академический проект, 2012. - 281 с.

Приложение 1

Организационная структура предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"