Problemi di imprenditorialità. Sei il più intelligente? Quali domande pongono gli imprenditori di successo durante le interviste? Quali domande si possono porre sulle piccole imprese?

Lee Buchanan è redattore capo della rivista Inc. ed ex redattore capo di Harvard Business Review.

Le domande giuste ti impediscono di rimanere passivo. Richiedono riflessione e poi azione. Le buone domande aprono nuove idee e possibilità.

Per creare questo elenco di domande provocatorie per imprenditori e dirigenti, abbiamo intervistato uomini d'affari e guru del management, consultato blog e i nostri libri di business preferiti. Abbiamo provato a trovare la fonte originale, ma da qualche parte la paternità potrebbe essere contestata. Ci auguriamo che queste domande mantengano la tua mente acuta!

1. Come possiamo diventare l’azienda che ci spingerà fuori dal mercato? — Danny Meyer, CEO del gruppo alberghiero di Union Square
2. Siamo adeguati? Saremo adeguati tra cinque e dieci anni? — Debra Kay, consulente per l'innovazione e scrittrice
3. Se l'energia fosse gratuita, cosa faremmo diversamente? — Tony Hsieh, amministratore delegato di Zappos (ha altre domande: "E se lo stoccaggio fosse gratuito? O la manodopera costasse la metà o il doppio?")
4. Com'è lavorare per me? — Robert Sutton, professore di management alla Stanford University
5. Se non fossimo in questo mercato, vi entreremmo oggi? E se no, cosa fare al riguardo? — Peter Drucker, scrittore e consulente
6. Quale trofeo vorremmo appuntare sulle nostre vesti? — Marcy Massura, marketer e direttore della strategia del marchio presso MSL Group. Spiega: “Diverse aziende definiscono il successo in modo diverso. Cos'è più importante per te: crescita, redditività, stabilità?
7. Abbiamo cattivi profitti? — Jonathan Byrnes, docente al MIT. Spiega: “Alcuni investimenti sembrano interessanti, ma distolgono capitale e attenzione dal core business”.
8. Quali indicatori non stiamo ancora contando? — Chip Conley, fondatore di Joie de Vivre Hospitality e direttore dell'ospitalità di Airbnb
9. Quali sono i più piccoli cambiamenti negli ultimi mesi che hanno fatto la più grande differenza positiva? E grazie a cosa? — Robert Cialdini, autore e professore di marketing presso l'Università dell'Arizona
10. Prestiamo sufficiente attenzione ai partner da cui dipende il successo della nostra azienda? — Ron Adner, professore alla Tuck School of Business
11. Cosa mi impedisce di apportare cambiamenti che mi renderanno un leader più efficace? — Marshall Goldsmith, coach e autore di best seller economici
12. Quali sono le conseguenze di questa decisione dopo 10 minuti, 10 mesi e 10 anni? — Susie Welch, imprenditrice e scrittrice
13. Stabilisco sempre il contatto visivo con le persone? — Tom Peters, guru del management
14. Qual è la parte più piccola di questo problema che possiamo risolvere con successo? — Paul Graham, cofondatore di Y Combinator
15. Abbiamo tempo per cambiare insieme al mondo che ci circonda? — Gary Hamel, scrittore e guru del management
16. Se nessuno sapesse mai dei miei risultati, condurrei diversamente e come? — Adam Grant, professore alla Wharton Business School
17. Quali clienti non possono entrare nel nostro mercato per mancanza di competenze, denaro o facile accesso alle soluzioni? — Clayton Christensen, professore della Harvard Business School e co-fondatore di Innosight
18. Chi utilizza il nostro prodotto in modi che non ci aspettiamo? — Kevin Coyne e Sean Coyne, scrittori e consulenti strategici
19. Con quale probabilità un cliente consiglierà la nostra azienda ad un amico o collega? — Andrew Taylor, capo della Enterprise Holdings
20. Questa domanda è oggetto di analisi o di comprensione intuitiva? — Tom Davenport, professore al Babson College
21. Quale dei nostri manager ha parlato di recente con un cliente? — James Champi, esperto di gestione
22. I miei dipendenti hanno raggiunto il successo oggi? — Teresa Amabile, professoressa alla Harvard Business School
23. Quale parola vorremmo inculcare nella mente dei nostri clienti, dipendenti e partner? — Matthew May, esperto di innovazione
24. Cosa dobbiamo smettere di fare? — Peter Drucker, guru del management
25. Quali sono le lacune nella mia conoscenza ed esperienza? — Charles Handy, scrittore e guru del management
26. Cosa sto cercando di dimostrare a me stesso e in che modo questo potrebbe compromettere il mio successo e quello della mia attività? — Bob Rosen, allenatore e scrittore
27. Se mi mettessero per strada e assumessero un altro manager, cosa farebbe? — Andy Grove, ex CEO di Intel. Nel 1985, Grove pose questa domanda al cofondatore di Intel Gordon Moore, cosa che li portò ad abbandonare la produzione di memoria e a concentrarsi sui microprocessori.
28. Se dovessi lasciare la mia organizzazione per un anno e l'unico messaggio che dovessi trasmettere ai dipendenti fosse un paragrafo di testo, cosa scriverei? — Pat Lencioni, fondatore di The Table Group
29. Chi era la nostra azienda all'apice del suo successo? — Keith Yamashita, fondatore di SYPartners
30. Cosa siamo disposti a difendere e contro cosa siamo? — Scott Goodson, co-fondatore di StrawberryFrog
31. C'è qualche motivo per credere l'esatto contrario di ciò che penso ora? — Chip e Dan Heath, professori alla Stanford e alla Duke University
32. Stiamo sottovalutando il complesso percorso dell'acquirente? — Matt Dixon, direttore della ricerca CEB. Spiega: "Le aziende spesso non hanno idea di come i clienti arrivino a loro e di quanti canali di comunicazione falliscono."
33. Quanti dei nostri dipendenti più forti vorrebbero lavorare per l'azienda tra 3 anni? Quanti ci lasceranno per un aumento di stipendio del 10%? — Jonathan Rosenberg, consulente degli alti dirigenti di Google
34. Cosa non abbiamo capito quando abbiamo assunto il nostro peggior dipendente? — Alberto Perlman, CEO di Zumba Fitness
35. Abbiamo le persone giuste a bordo? — Jim Collins, guru del management
36. A quali condizioni questa opzione sarà la migliore possibile? — Roger Martin, professore alla Rotman School of Business
37. Come fallisco: nello stesso modo o in modo diverso ogni volta? — David Kelly, fondatore dell'IDEO
38. Quando le informazioni diventeranno onnipresenti, quando tutti saranno connessi a tutti, quando le risorse informatiche saranno infinite e quando l'incredibile inizierà ad accadere, cosa accadrà alla nostra attività? — Jonathan Rosenberg
39. Stiamo premiando e promuovendo le persone che maggiormente ci aiutano a costruire un ottimo prodotto? — Jonathan Rosenberg
40. Qual è il nostro obiettivo più grande e audace? — Jim Collins
41. La nostra strategia guida davvero la nostra strategia? Oppure tutto dipende da come allochiamo le risorse? — Mark Johnson, cofondatore di Innosight. “Potresti avere un piano strategico”, spiega Johnson, “ma i tuoi dipendenti impediscono ogni giorno che venga implementato”.
42. In che modo il tuo modo personale di pensare ed elaborare le informazioni influenza la cultura dell'organizzazione? — Ari Weinzweig, co-fondatore della comunità di imprese di Zingerman. "Sono gli stessi? Forse sogni di lavorare insieme, ma pensi da solo? Vuoi creare un’organizzazione “piatta”, ma pensare in modo gerarchico?”
43. Perché non piacciamo ai nostri clienti? — James Champy
44. Come possiamo diventare più tecnologicamente avanzati rimanendo in contatto con le persone? — James Champy
45. Cosa dobbiamo iniziare a fare? — Jack Bergstrand, CEO di Brand Velocity
46. ​​​​Di quale dei miei colleghi mi fido e perché? — Carlo Handy
47. Sono soddisfatto del mio ruolo attuale? E se no, cosa manca? — Carlo Handy
48. Lascio il 50% del mio tempo non pianificato? — Dov Froman, sviluppatore, manager, scrittore. Il 50%, ovviamente, è una convenzione, ma Froman insiste sul fatto che è necessario lasciare abbastanza tempo libero nel proprio programma per avere tempo per comprendere cosa sta succedendo.
49. Cosa consiglierei al mio amico se si trovasse di fronte a questo dilemma? — Chip e Dan Heath
50. Quale crimine dovrebbe commettere un potenziale nuovo dipendente che non solo ci impedirebbe di assumerlo, ma dimostrerebbe anche che potrebbe essere adatto a noi? — Pat Lencioni. Spiegazione: “Il crimine è una metafora. Qui parliamo di valori. Un'organizzazione idealistica può assumere qualcuno che è stato precedentemente punito per le sue convinzioni o per aver segnalato qualcosa di spiacevole. E un’organizzazione competitiva può assumere qualcuno che è stato precedentemente punito per arroganza o carattere difficile”.
51. Se mia nonna fosse nostra cliente, le consiglierei di acquistare ciò che vendiamo? — Dan Pink, scrittore
52. Se la nostra azienda fallisse domani, turberebbe chiunque non venga pagato qui? — Dan Rosa
53. C'è qualcosa in cui credo su cui quasi nessuno è d'accordo? — Peter Thiel, imprenditore, investitore
54. Sono troppo interessato a investire nel capitale a scapito dell'investimento nelle persone? — Tom Peters
55. Abbiamo abbastanza clienti strani che possono spingerci ai nostri limiti? — Tom Peters
56. Chi vogliamo eliminare dal gioco e perché? — Brad Feld, amministratore delegato del gruppo Foundry
57. Cosa accadrà in questa azienda quando le persone inizieranno a commettere errori? — Robert Sutton e Jeffrey Pfeffer, professori di Stanford
58. Come motivare i lavastoviglie? — Bill Kina, consulente del casinò. Secondo lui l’unica risposta corretta è: “Se sono sovraccarichi, mi rimboccherò le maniche e mi metterò accanto a loro al lavandino”. E chiedetevi allo stesso tempo: alla nostra azienda interessa motivare i lavastoviglie?
59. I nostri dipendenti hanno l'opportunità di dare il meglio di sé ogni giorno? — Marcus Buckingham, consulente e scrittore
60. Dov'è la nostra capsula Petri? — Tim Ogilvy, CEO di Peer Insight
61. Per quale Microsoft è il nostro prodotto - Altair Basic? — Paolo Graham
62. Diciamo “no” ai clienti senza una buona ragione? — Matt Dixon
63. E se cercassimo nuove idee non ai nostri attuali conoscenti, ma a quelle persone che conoscevamo prima? E chi potrebbe essere? — Adamo Grant
64. Vedo un potenziale maggiore nelle persone di quello che vedono in se stesse? — Adamo Grant
65. Su cosa scommetto: sui miglioramenti e sull'aumento delle entrate o sulla convenienza e sui costi bassi? — Michael Raynor, Direttore, Deloitte Services LP
66. Che tipo di clienti vorremmo avere: competenti e informati o poco informati? — Don Peppers, co-fondatore di Peppers e Rogers Group
67. Cosa stiamo sfidando (come il Mac ha sfidato il PC o Dove il mito della bellezza)? — Mark Barden e Adam Morgan, fondatori di eatbigfish
68. Come possiamo modificare i criteri di selezione dei prodotti a nostro favore (come Virgin America ha riportato lo stile nei viaggi aerei)? — Mark Barden e Adam Morgan
69. Cosa abbiamo fatto (o potremmo fare) nell'ultimo anno per migliorare la percezione della nostra azienda e del nostro marchio come etici e onesti? — Roberto Cialdini
70. Per chi creiamo valore? — Dave Ulrich e Norm Smallwood, fondatori del gruppo RBL
71. Perché le persone dovrebbero ascoltarci? — Dave Ulrich e Norm Smallwood
72. Come cambierebbero le nostre PR, marketing e SMM se facessimo tutto da soli invece di assumere agenzie? — Guy Kawasaki, fondatore di Garage Technology Ventures e Alltop
73. Qual è stato il nostro ultimo esperimento? — Scott Berkin, scrittore
74. Chi sono i nostri clienti: fan della Pepsi o della Coca-Cola? — Marcy Mussura. Questa, ovviamente, è una domanda condizionale e simbolica: oggi le aziende possono semplicemente sapere molto di più sui propri clienti rispetto a prima.
75. Qual è la migliore alternativa a questo accordo? — Roger Fisher e William Urey, esperti di negoziazione
76. Qual è il miglior schema di sviluppo nell’era postindustriale se gli approcci puramente amministrativi e gerarchici non funzionano? — Tracy Fenton, CEO di Worldblu
77. Ci sono quattro persone di cui ho aiutato la carriera? Loro chi sono? — Alex Gorsky, amministratore delegato Johnson & Johnson
78. Come possiamo allontanarci dallo stereotipo? — Shane Snow, co-fondatore di Contently
79. Chi (quale dipartimento, quale fascia d'età o altro gruppo) non abbiamo più sentito nella nostra azienda e come possiamo amplificare la loro voce per dare energia al business? — Jane Hyun e Audrey Lee, soci di Hyun & Associates
80. Se prendiamo tutti i progetti che abbiamo interrotto, quali vorremmo poter portare avanti e quali avremmo dovuto interrompere anche prima? — Ron Adner
81. Mi riprendo abbastanza velocemente dai fallimenti? — Bob Rosen
82. Chi pensiamo che il mondo voglia che siamo? — Geoffrey Moore, guru del management e ricercatore organizzativo
83. Come costruiamo una startup che durerà 100 anni? — Phil Libin, CEO di Evernote
84. Qual è una cosa che stiamo facendo bene oggi che potrebbe bloccarci nuove opportunità di crescita? — Scott Anthony, socio amministratore di Innosight
85. Se potessi tornare indietro di cinque anni, quale decisione prenderei diversamente? Di quale delle decisioni che prendo adesso mi pentirò tra cinque anni? — Pat Lencioni
86. Di quale stupida regola vorremmo liberarci? — Lisa Bodell, CEO di FutureThink
87. Quali megatrend potrebbero rendere insignificante la nostra attività? — Michael Cusumano, professore del MIT
88. Quali informazioni importanti per la nostra organizzazione ignorano i nostri manager? — Max Beiserman, professore alla Harvard Business School
89. Cosa abbiamo fatto per proteggere la nostra attività dai concorrenti? — Tom Stemberg, socio amministratore di Highland Venture Capital
90. Se dovessi ricostruire la mia organizzazione senza i tradizionali vantaggi competitivi (tecnologia superiore, ricerca rivoluzionaria, modello di consegna innovativo, ecc.), come si avvicinerebbero al lavoro e si comporterebbero le nostre persone per ottenere il successo necessario? — Jesse Sostrin, fondatore di Sostrin Consulting
91. In base a quali regole e presupposti opera il nostro settore? E se fosse il contrario? — Phil McKinney, esperto di innovazione
92. Le nostre decisioni oggi aiuteranno il nostro pianeta e i suoi abitanti domani? — Kevin Cleary, presidente di Clif Bar
93. Quali sono le nostre idee sulla motivazione umana e come corrisponde ad esse il nostro approccio alla remunerazione? — Dan Ariely, professore alla Duke University
94. Come incoraggiamo le persone ad assumersi la responsabilità e il controllo? — Dan Ariely
95. Come vogliamo che siano i nostri clienti? — Michael Schrage, professore al MIT
96. Come posso rimanere ispirato? — Paul Bennett, Direttore Creativo, IDEO
97. So cosa sto facendo? E a chi mi rivolgerò se non lo so? — Erin Pooley, giornalista
98. Lo usano? — Howard Talman, amministratore delegato del 1871
99. Qual è la nostra domanda? — Dev Patnaik, CEO di Jump Associates
100. Come vanno gli affari? Perché? — Thomas Stewart, direttore esecutivo del Centro nazionale per il mercato medio

Forse solo un raro temerario intraprende un viaggio in un paese sconosciuto senza portare con sé una guida. Ma tra gli aspiranti imprenditori ce ne sono più che sufficienti di uomini così coraggiosi. Ma la strategia "l'importante è farsi coinvolgere in una rissa, e poi troveremo una soluzione" difficilmente può essere definita un successo per un'azienda, a meno che il suo proprietario non segua il principio "non cerchiamo strade facili".

I giovani imprenditori hanno molto da imparare dai brillanti inventori, perché c'è un innovatore nell'anima di ogni imprenditore, giusto?

Ad esempio, Nikola Tesla non ha mai implementato nulla finché non ha avuto una visione chiara di come avrebbe funzionato. Ha perfezionato tutte le sue invenzioni esclusivamente nel laboratorio del proprio cervello.

“In questo modo”, ha scritto Tesla, “posso sviluppare e migliorare rapidamente il concetto senza toccare nulla. Quando ho già implementato nell'invenzione tutti i miglioramenti a cui potevo pensare, e non vedo alcun difetto da nessuna parte, do una forma concreta al prodotto del mio cervello. E il mio dispositivo funziona sempre come previsto; Non c’è stata una sola eccezione in 20 anni”.

Avere un’idea chiara di come sarà la tua attività domani determina direttamente la sua efficacia oggi. Per avviare un’impresa è necessario un piano e la comprensione di come funzionerà.

“Il piano, neanche a dirlo, era ottimo: semplice e chiaro, non poteva essere migliore. Aveva un solo inconveniente: non si sapeva assolutamente come realizzarlo”. Lewis Carroll, “Le avventure di Alice nel Paese delle Meraviglie”

Lo scopo più alto del business è servire le persone. Qual è l'obiettivo della tua attività? Hai già una risposta a questa domanda? Grande. Quindi esamina il seguente elenco di domande. Forse ti aiuterà a formulare meglio il tuo modello di business.

20 domande per un nuovo imprenditore

1. In quale settore opera la mia attività?
2. Quali sono i confini della mia attività: regione, paese, mondo intero?
3. In quale segmento (B2B/B2C) opererà la mia azienda?
4. In quale nicchia di prezzo opererà la mia azienda?
5. Quali opportunità ci sono per la mia attività nei settori correlati e in altri settori?
6. Quanti soldi porterà la mia attività in sei mesi, un anno: entrate, profitti?
7. Chi sono i miei concorrenti? Quali sono i loro punti di forza e di debolezza?
8. Cosa distingue la mia azienda dalla concorrenza?
9. Che valore offre la mia attività ai clienti?
10. Chi sono i miei potenziali clienti? Quali sono i loro bisogni e aspettative?
11. In che modo la mia attività soddisfa le esigenze dei clienti?
12. Dove cercare e come attirare potenziali clienti?
13. Come si presenta la struttura organizzativa della mia azienda? *
14. Chi fa cosa, chi riferisce a chi ed è responsabile di cosa nella mia azienda?
15. Come si svolge l'interazione all'interno dell'azienda?
16. Come viene tenuta la contabilità della mia azienda?
17. Dove e come posso ridurre l'influenza del fattore umano nel lavoro della mia azienda?
18. Come posso migliorare ogni processo della mia azienda?
19. Quali processi aziendali possono essere semplificati o automatizzati?
20. Come posso far funzionare la mia attività senza la mia partecipazione diretta?

* Anche se la tua azienda attualmente è composta solo da te, la struttura è comunque necessaria. Questo ti permetterà di capire quali persone saranno necessarie per prime, cosa faranno e di cosa saranno responsabili.

Finkelstein osserva che i CEO di successo in genere cercano tre cose in un candidato: intelligenza (non QI), socialità e attaccamento emotivo.

Pertanto, durante un'intervista, il CEO di Oracle Larry Ellison pone sempre la domanda: "Sei la persona più intelligente che conosci?" Se il candidato risponde negativamente, Allison chiede di parlare di chi l'interlocutore considera più intelligente. Il fondatore di Oracle saluta quindi il candidato e contatta la persona menzionata.

Al fondatore di Tesla, Elon Musk, piace porre piccoli problemi logici: “Sei sulla superficie della Terra. Poi cammina per un miglio a sud, poi per un miglio a ovest e per un miglio a nord. Di conseguenza, sei finito nello stesso posto in cui hai iniziato il tuo viaggio. Dove sei a?". Secondo Business Insider, il problema ha diverse risposte corrette. Uno di questi è il Polo Nord: a causa della forma del pianeta, una persona si muoverà lungo delle curve e di conseguenza si ritroverà all'inizio del percorso.

Musk spesso chiede come un candidato ha gestito un problema in passato: “Quali sfide hai affrontato nella tua carriera e come le hai risolte?” Poi l'imprenditore si interessa ai dettagli per capire se l'interlocutore è stato realmente coinvolto nella storia raccontata o si sta semplicemente appropriando delle conquiste altrui. La profonda conoscenza dei dettagli del lavoro svolto mostra il grado di coinvolgimento del candidato in ciò che è stato detto, ritiene Musk.

Il direttore delle risorse umane di Google Lazlo Bock ha una strategia simile. Di solito è interessato ad esempi dell'esperienza del candidato nella risoluzione di problemi analitici complessi.

L'ingegnere Jeff Nelson ricorda un'intervista con Elon Musk nel 1999 (a quel tempo Musk stava lavorando al progetto finanziario X Commerce, successivamente acquisito da PayPal). Poi l’imprenditore gli ha rivolto solo due domande prima di offrirgli l’incarico: “Cosa vuoi fare tra cinque anni?” e "Che domande hai per me?"

Nelson ha risposto che gli piacerebbe avere più compiti gestionali in futuro e ha chiesto a Musk quali rischi comportasse il suo modello di business. L'imprenditore ha parlato della dipendenza dell'azienda dalla crescita del mercato. Nelson in seguito ricevette un'offerta, che tuttavia decise di rifiutare.

Finkelstein scrive che il rifiuto non rovina il rapporto tra il candidato e il manager. Molto spesso, un rifiuto giustificato dimostra che l'interlocutore sa valutare le sue capacità e qualità.

Ad esempio, l'autore del libro parla dell'intervista di James Green a Steven Jobs. Nel 1997, il fondatore di Apple e Pixar invitò il futuro capo della società di ricerca Magnetic Green nella sua casa di Palo Alto. Secondo i suoi ricordi, l'incontro non è stato come un colloquio, ma più come una conversazione.

Jobs voleva che Green fungesse da collegamento tra Disney e Pixar. Dopo che il fondatore della Apple ha descritto i compiti da risolvere nella nuova posizione, Green ha rifiutato. “Per tutta la vita Jobs è stato un idolo per me, ma gli ho detto che non avrei consigliato un lavoro del genere a nessuno. Fare il mediatore non funzionerà”.

Poi Jobs gli offrì un posto come marketer nel reparto cortometraggi della Pixar. Verde acconsentì. Dopo aver lavorato nella sua nuova posizione per una settimana, Green si rese conto che le sue responsabilità includevano esattamente ciò che Jobs aveva originariamente proposto: essere un intermediario tra Pixar e Disney.

Come osserva Filkenstein, gli amministratori delegati di successo delle grandi aziende di solito non hanno lunghe conversazioni con i candidati e fanno solo poche domande.

Ad esempio, l'imprenditore britannico e fondatore della holding Virgin Richard Branson è solito chiedere cosa il candidato non abbia indicato nel suo curriculum.

La domanda preferita dell'investitore Peter Thiel è: "Dimmi qualcosa che ritieni sia vero ma con cui nessuno è d'accordo?" Secondo Thiel, questa formulazione aiuta a testare l’originalità del pensiero e la fiducia in se stessi del candidato.

Il fondatore del progetto Zappos, Tony Hsieh, che pratica l’olocrazia, chiede a tutti i candidati: “Su una scala da uno a dieci, quanto sei strano?” Successivamente, Shay chiede al candidato di valutare la sua fortuna.

Qual è il valore della tua offerta?

Se non riesci a spiegare in tre semplici frasi perché le persone vogliono il tuo prodotto, non hai una proposta di valore e quindi non hai un business. Punto.

Ci sarà domanda per il tuo prodotto?

Il personaggio di Seinfeld era convinto che la chiave per la ricchezza fosse creare un reggiseno. Non ha svolto alcuna ricerca per dimostrare che esiste una domanda per il suo prodotto. Non pensare di poter creare domanda dove non ce n'era. Non vendere il reggiseno di un altro uomo.

Cosa rende il tuo prodotto diverso dai tuoi concorrenti?

Starbucks ha ingannato le persone facendole credere di aver bisogno di una bevanda contenente caffeina da 4 dollari, e Louis Vuitton li ha convinti a sborsare 1.500 dollari per borse di jeans. Ma questo non è solo marketing. Se vuoi avere successo negli affari, devi offrire un valore tangibile che gli altri non hanno. Ad esempio, prezzi più bassi possibili (Wal-Mart), design originale (Apple), comodità eccezionale (FedEx). Scopri qual è il vantaggio del tuo prodotto e raggiungi quel punto.

La tua attività si sta espandendo?

La differenza tra ricchezza modesta e ricchezza oscena è la scala. È positivo quando ti costa sempre meno produrre ogni prodotto successivo. Prendiamo ad esempio il software. Una volta che Microsoft ha pagato per sviluppare il codice, il costo marginale del rilascio di ogni copia aggiuntiva di Windows è trascurabile. E alcuni modelli non sono in scala. Ad esempio, nel settore dei servizi, dove il fabbisogno di personale aumenta insieme al reddito.

Quanto ti dedichi personalmente al tuo lavoro?

Hai una famiglia e due figli. Sei disposto a lavorare 100 ore a settimana per i prossimi due anni per far crescere la tua startup? Se vuoi controllare tutto, preparati a sacrificare tutto, almeno all'inizio.

Qual è la tua forza?

Google scrive potenti algoritmi di ricerca, Steinway fa miracoli con il legno, Cisco annusa e acquista nuove tecnologie promettenti. Scopri cosa fai bene e fai solo quello. Un punto ovvio, ma molti imprenditori appassionati ne sono rimasti scottati. Ci sono così tante possibilità nel mondo.

Qual è il tuo punto debole?

Sapere cosa fai bene e cosa fai male. Apple, ad esempio, non produce fotocamere per l'iPhone, ma le acquista esternamente. Innumerevoli negozi online esternalizzano siti Web e sistemi di pagamento a sviluppatori di terze parti. Sprecare risorse per ottenere risultati mediocri è un suicidio. Fai quello che sai fare e trova partner affidabili per gestire tutto il resto.

Quanto pagheranno i tuoi clienti?

Perché le persone pagano il doppio per Vanish rispetto alla candeggina generica? Determinare il limite massimo del prezzo che un acquirente è disposto a pagare per un prodotto, che si tratti di un iPhone o di una bottiglia di candeggina, è una delle leve più potenti per generare profitti. I consulenti vengono pagati un sacco di soldi per aiutare a determinare il giusto prezzo.

Quanto potere hanno i tuoi clienti?

Cosa succede se vendi racle di gomma all'unica azienda di pulizia delle finestre in città? Se l'acquirente richiede grandi sconti, la tua attività finirà. È meglio espandere la tua base di clienti in anticipo.

Quanto potere hanno i tuoi fornitori?

Meno fornitori hai, più potere hanno. Realizzare un orologio antico con il pino nodoso può sembrare un'ottima idea, ma cosa succede se hai una sola fonte di legno nodoso? Risposta: dovrai pagare. D'altra parte, fai attenzione ai fornitori affamati che sono pronti a lavorare a costi molto bassi: spesso non monitorano la qualità.

Come vendere un prodotto?

Dell Computer vende direttamente i suoi computer. General Motors e Coca-Cola si affidano ai distributori. Le aziende di abbigliamento come Ralph Lauren utilizzano canali di distribuzione sia interni che esterni. E Apple sta aprendo negozi monomarca. Qualunque sia il metodo di vendita che scegli, assicurati che si adatti alla tua strategia aziendale complessiva.

Come dovresti promuovere il tuo prodotto?

Raccontare a tutti della tua azienda senza andare in rovina non è un compito facile. A metà degli anni '90, America Online spese così tanti soldi per distribuire versioni demo del suo software che dovette nascondere la spesa nel suo bilancio. Questa pratica contabile fu successivamente vietata e milioni di profitti contabili scomparvero.

Qual è la minaccia rappresentata dall’ingresso di nuovi attori nel mercato?

Se c’è denaro da guadagnare nel tuo settore di mercato, ci sarà sicuramente concorrenza. Se non è un concorrente diretto (guarda cosa ha fatto Microsoft a Netscape), allora un'altra tecnologia può toglierti il ​​terreno sotto i piedi (guarda cosa ha fatto la fotografia digitale a Kodak). Molto prima che ciò accada, è necessario costruire barriere per i nuovi concorrenti: depositare un brevetto, ottenere un contratto di locazione a lungo termine, creare una base di consumatori fedeli.

Come proteggerai la tua proprietà intellettuale?

Una piccola aggiunta al punto precedente. Supponiamo che tu abbia inventato un'auto in grado di raggiungere velocità fino a 240 km/h utilizzando solo l'energia solare. Pochi mesi dopo, cinque concorrenti esperti hanno smantellato il tuo modello e ora stanno introducendo le proprie versioni sul mercato. Prima di mostrare i campioni al pubblico, richiedere un brevetto temporaneo. Proteggerà la tua idea per un anno mentre definisci i dettagli.

Di quanto capitale iniziale hai bisogno?

Qualsiasi investitore in fase iniziale e consulente per piccole imprese ti dirà che la maggior parte delle startup fallisce perché sono sottocapitalizzate. Sebbene non esistano regole rigide e veloci, "raddoppia la stima iniziale del capitale richiesto", afferma Jim Pack, capo dello sviluppatore di software dentale Curve Dental.

Come finanzierai la tua attività?

Hai una scelta: zia ricca, carte di credito (pericolose), business angel, capitale di rischio (se hai un'attività seria), prestito bancario (buona fortuna con la tua ricerca) e il modo più costoso: emettere azioni. Attenzione: vendere azioni comporta diluizione del capitale, perdita di controllo e difficoltà di gestione. Nel complesso, migliora la tua attività se puoi. E infine, non dimenticare di correlare i tempi di ricezione del denaro dal tuo patrimonio e i tempi di pagamento delle passività. L’incoerenza può essere dolorosa.

Quanti soldi ti servono per superare i primi anni?

Per chi si è perso il punto precedente: occhio ai soldi. Molti imprenditori si vantano di proiezioni di crescita finanziaria, ma le loro tasche sono vuote prima che si aprano tempi buoni all’orizzonte. (Ricordate le dot-com fallite?) Siate pazienti con le sedie Aeron e i Mac finché non ottenete più soldi di quelli che spendete.

Quali sono le vostre proiezioni finanziarie?

Il movimento è impossibile se non hai una destinazione. Due tappe importanti sono 1) rendimento operativo, quando la tua azienda genera più denaro di quanto spende in un determinato periodo, e 2) rendimento dell'investimento, quando finalmente recuperi il tuo investimento iniziale (al netto dell'inflazione). Le previsioni finanziarie devono essere giustificate. Dipingi un quadro eccessivamente ottimistico e gli investitori esperti scapperanno da te. E rimarrai senza soldi.

Come rendere felici i tuoi assistenti?

Cos'è American Idol senza Simon Cowell? Lo scopriremo presto, ma molte persone pensano che lo spettacolo non sarà più lo stesso di prima. Se hai la fortuna di trovare un grande talento, cerca di mantenerlo. Lo stipendio è solo una parte dell’equazione.

Qual è il tuo obiettivo finale?

Vuoi affidare la tua attività alla prima persona con i soldi che incontri? I proprietari di MySpace lo hanno fatto, ma non Facebook. Obiettivi diversi richiedono strategie diverse. Ricorda sempre a cosa miri.

Nozioni di base sull'imprenditorialità

1. Teorie economiche sull'essenza e sul ruolo dell'imprenditorialità. Insegnamenti moderni sull'imprenditorialità.

2. Concetto e contenuti di imprenditorialità

3. Obiettivi, funzioni e proprietà fondamentali dell'imprenditorialità.

4. Principi di organizzazione delle attività aziendali.

5. Caratteristiche caratteristiche della moderna imprenditoria russa.

6. Principi generali della tipologia imprenditoriale

7. Classificazione delle principali tipologie di imprenditorialità. Caratteristiche della produzione

imprenditoria.

Intermediarietà e imprenditoria finanziaria e creditizia. Le loro caratteristiche.

Caratteristiche delle entità imprenditoriali: persone fisiche e giuridiche.

Caratteristiche giuridiche civili dell'imprenditore individuale.

Diritti e obblighi dei singoli imprenditori, loro caratteristiche personali.

Sistema di motivazioni per lo sviluppo imprenditoriale.

L'essenza dell'ambiente imprenditoriale, la sua influenza sullo sviluppo dell'imprenditorialità.

Caratteristiche dell'ambiente aziendale esterno ed interno.

Il mercato come ambiente di esistenza degli imprenditori.

Caratteristiche delle forme organizzative e giuridiche dell'attività imprenditoriale. Forme organizzative e giuridiche semplici e complesse.

Partenariati commerciali: le loro principali tipologie, caratteristiche, caratteristiche.

Cooperative di produzione: loro caratteristiche, caratteristiche di funzionamento.

Società economiche: loro caratteristiche, tipologie, peculiarità.

Società per azioni: CJSC. OJSC. Caratteristiche, caratteristiche di funzionamento.

Imprese unitarie statali e municipali. Caratteristiche, caratteristiche di funzionamento.

L'essenza della piccola impresa. Criteri per classificare come piccole imprese i soggetti di un'economia di mercato.

Il ruolo delle piccole imprese in un’economia di mercato.

Vantaggi e svantaggi della piccola impresa.

Aree prioritarie di sviluppo e forme di sostegno statale alle piccole imprese

Sostegno finanziario, creditizio e immobiliare alle piccole imprese.

Tassazione delle piccole imprese. Sistema fiscale semplificato e figurativo.

Le fasi principali della creazione della propria attività.

Fonti delle idee imprenditoriali e metodi per la loro selezione.

Fonti di fondi per la formazione di capitale autorizzato durante la creazione della propria attività

Caratteristiche dei documenti costitutivi. Statuto e atto costitutivo, struttura e contenuto.

Sviluppare un business plan quando si avvia un'attività in proprio. Struttura e contenuto.

Forme di organizzazione della propria attività: acquisto di un'attività esistente, utilizzo per creare un contratto di locazione. franchising.

La procedura per la registrazione statale di una nuova impresa.

Licenze e certificazioni di attività commerciali.

Il sistema di relazioni tra imprenditori e soci

Operazioni: tipologie, caratteristiche, modalità di attuazione.

Accordi: tipologie, contenuti, modalità di conclusione.

Il leasing come forma di imprenditorialità. Tipologie di contratti di locazione.

L'essenza e il contenuto dei contratti di franchising e di factoring.

Responsabilità degli imprenditori per violazione degli obblighi contrattuali.

L'essenza del rischio imprenditoriale.

Fattori di rischio imprenditoriale.

Classificazione delle tipologie di rischio d'impresa

Metodi per la valutazione del rischio d'impresa.

Metodi e tecniche per minimizzare il rischio d'impresa. Assicurazione.

L'essenza dei segreti aziendali. Informazioni che costituiscono un segreto aziendale.

Tipi di segreti aziendali.

Sistema di misure a tutela dei segreti aziendali.

Responsabilità degli imprenditori nella divulgazione dei segreti aziendali.

L'essenza della cultura imprenditoriale, i suoi elementi principali.

Etica aziendale degli imprenditori.

Responsabilità degli imprenditori, essenza, significato, forme.

Tipi e forme di responsabilità. Responsabilità civile, amministrativa.

Caratteristiche della responsabilità penale degli imprenditori.

Forme e metodi fondamentali di regolamentazione statale delle attività commerciali.

Misure di sostegno statale all'attività imprenditoriale.

Possibili cause e forme di cessazione dell'attività aziendale.

L'essenza e le tipologie di riorganizzazione delle organizzazioni aziendali.

Insolvenza (fallimento) dell'organizzazione. Procedure fallimentari. Liquidazione dell'organizzazione.