Dispositions générales et l'essence du processus de gestion stratégique - l'essence de la gestion stratégique. Le concept de décisions stratégiques Types de stratégies financières

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TEMMAIS:

"Limites du système de prise de décisions stratégiques"

Introduction

1. Les décisions stratégiques et leur adoption

2. Les limites du système de prise de décisions stratégiques

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Introduction

Si nous comparons le gestionnaire au capitaine du navire, le problème du choix d'un chemin devient plus clair. Où le bateau doit-il naviguer ? Comment développer l'entreprise ? La réponse à cette question est donnée par le management stratégique (management stratégique et planification).

L'essence de la gestion stratégique réside dans la réponse à trois questions importantes : Quelle est la position actuelle de l'entreprise ? Où aimerait-il être dans trois, cinq, dix ans ? Comment atteindre le poste souhaité ?

Pour répondre à la première question, les dirigeants doivent avoir une bonne compréhension de la situation actuelle dans laquelle se trouve l'entreprise avant de décider où aller ensuite. Et cela nécessite une base d'informations qui fournit au processus de prise de décisions stratégiques des données pertinentes pour l'analyse des situations passées, présentes et futures. La deuxième question reflète une caractéristique aussi importante de la gestion stratégique que son orientation vers l'avenir. Pour y répondre, il est nécessaire de bien définir ce vers quoi tendre, quels objectifs se fixer. Le troisième enjeu du management stratégique est lié à la mise en œuvre de la stratégie choisie, au cours de laquelle les deux étapes précédentes peuvent être ajustées. Les composants ou limitations les plus importants cette étape sont les ressources disponibles ou disponibles, le système de gestion, structure organisationnelle et le personnel qui mettra en œuvre la stratégie choisie. Dans son contenu, la gestion stratégique se réfère uniquement aux principaux processus de base de l'entreprise et au-delà, en accordant moins d'attention aux ressources et processus disponibles qu'aux possibilités d'augmenter le potentiel stratégique de l'entreprise. Les décisions stratégiques sont au cœur de la gestion stratégique.

1. Les décisions stratégiques et leur adoption

Considérons les principales caractéristiques des décisions stratégiques. Il y en a neuf :

1) reflétant le point de vue de la direction, ce que l'organisation devrait être et ce qu'elle devrait faire ;

2) conçu pour aider l'organisation à assurer l'interaction avec l'environnement externe. (L'organisation s'adapte constamment à un environnement changeant.);

3) en tenant également compte des ressources propres de l'organisation et en facilitant des correspondances précises entre les activités commerciales et les ressources disponibles ;

4) y compris l'idée d'un grand changement dans le système de travail de l'organisation;

5) extrêmement complexe, incluant divers degrés d'incertitude ; ils impliquent qu'une organisation doit faire des hypothèses sur les événements à venir sur la base d'informations peu fiables ;

6) exiger une approche globale de la gestion de l'organisation ; les décisions stratégiques réussies incluent le travail des gestionnaires en dehors de leurs domaines fonctionnels, ainsi que des consultations avec d'autres gestionnaires qui peuvent avoir des points de vue différents sur les activités futures de l'organisation ;

7) avoir un viseur à longue portée ; ils sont à long terme et ont une valeur à long terme ;

8) impliqué dans les évaluations et les attentes des principaux acteurs de l'entreprise au sein de l'organisation ; de nombreux auteurs soutiennent que la stratégie de l'organisation est le reflet des attitudes et des opinions des acteurs internes influents de l'entreprise ;

9) affectant gravement les ressources et les opérations ; ils influencent la base de ressources de l'organisation et provoquent des vagues de décisions organisationnelles de niveau inférieur.

Les caractéristiques présentées montrent clairement comment les décisions stratégiques diffèrent des décisions opérationnelles. Le tableau suivant. 2 résume ces différences.

Tableau 2. Différences entre les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles

La prise de décision stratégique ne consiste pas seulement à proposer, évaluer et sélectionner des options. Ce processus se déroule dans des conditions d'instabilité environnement externe, ce qui impose certaines restrictions et crée des difficultés de planification et augmente le risque de risque. Bowman et Ash (1987) donnent les considérations suivantes qui déterminent la complexité de la prise de décision, prédéterminant l'apparition de lacunes dans les plans stratégiques.

* La nature dynamique de l'environnement externe invalide rapidement les plans d'entreprise de nombreuses entreprises, sauf lorsqu'ils sont formulés dans les termes les plus généraux.

* Les informations ne peuvent être obtenues dans la quantité et la qualité requises pour effectuer une analyse complète de l'environnement interne et externe ou pour mener une étude exhaustive de stratégies alternatives.

* Les décideurs sont en mesure de saisir un ensemble très limité et simplifié de variables interdépendantes. En fait, ils simplifient consciemment la complexité du problème en utilisant, par exemple, en le divisant en parties gérables distinctes, puis en les considérant séquentiellement.

* Des procédures de planification formalisées et systématiques peuvent empêcher l'émergence d'idées « dissidentes » radicales mais potentiellement fructueuses.

* Lorsque le plan d'entreprise est rédigé par des planificateurs, les gestionnaires de base (qui sont censés l'exécuter) se montrent souvent insatisfaits de décisions auxquelles ils n'ont pas participé. De plus, les services de planification n'ont souvent pas accès aux informations vitales dont disposent les gestionnaires ordinaires.

* Des problèmes surviennent souvent lors de l'introduction d'un nouveau processus de planification d'entreprise. Si plusieurs modes de management dits universels sont vigoureusement prônés (par exemple, management par objectifs, cercles de qualité, management par déviations), alors en préparant un nouveau système de planification ; très probablement, une attention insuffisante sera accordée à la fois au développement de l'organisation et au développement des méthodes de gestion.

Les décisions stratégiques sont des décisions de gestion qui :

Orienté vers l'avenir et jetant les bases d'un développement opérationnel décisions de gestion;

sont associés à une incertitude importante, car ils tiennent compte de facteurs externes incontrôlables affectant l'entreprise ;

Associé à l'implication de ressources importantes et pouvant avoir des conséquences extrêmement graves et à long terme pour l'entreprise.

Les décisions stratégiques comprennent :

Reconstruction de l'entreprise;

Introduction d'innovations (nouveaux produits, nouvelles technologies);

Changements organisationnels (changements dans la forme organisationnelle et juridique de l'entreprise, la structure de production et de gestion, nouvelles formes d'organisation et de rémunération, interaction avec les fournisseurs et les consommateurs);

Pénétrer de nouveaux marchés ;

Acquisitions, fusions, etc.

Les décisions stratégiques se caractérisent par le fait qu'elles :

Innovant par nature, et puisqu'il est courant pour une personne et une organisation de rejeter toutes les innovations, des mesures particulières sont nécessaires pour surmonter le rejet (persuasion, formation, implication des exécutants dans le processus d'élaboration de la stratégie et, enfin, coercition). Ces décisions doivent être ouvertes et compréhensibles pour les employés, ce qui peut être mis en œuvre grâce à l'utilisation du marketing interne ;

Destiné aux objectifs à long terme de l'entreprise, aux opportunités, pas aux tâches, à l'avenir, pas au présent ;

Ils diffèrent des décisions tactiques en ce que l'ensemble des alternatives n'est pas défini, la procédure de leur formation joue un rôle indépendant important;

Orientés vers l'avenir et sont donc de nature indéterminée ;

Exiger des connaissances - le résultat, en règle générale, dépend davantage de la qualité de la décision que de la rapidité ou de la rapidité de son adoption. Il n'y a pas de délai difficile pour eux;

De nature subjective, ne se prêtant pas, en règle générale, à une évaluation objective ;

Irréversible et avoir des conséquences à long terme.

2. Contraintes dans le système de prise de décisions stratégiques

Prendre des décisions stratégiques sur le développement d'une entreprise nécessite une approche systématique avec une analyse de la situation économique de la région, des facteurs de marketing, des capacités de l'entreprise elle-même, un soutien juridique et financier. Une analyse qualitative de tous ces facteurs demande du temps et des coûts financiers importants. En règle générale, les entreprises n'ont ni l'un ni l'autre.

De plus, les problèmes de développement sont plus qu'une simple connexion de chaînes causales ou de leurs composants. Ils se caractérisent par l'incertitude de la situation dans le présent, l'inexactitude des informations disponibles, de nombreux facteurs qui affectent le résultat dans le futur, et l'incapacité à les prendre en compte, ainsi que les priorités subjectives des décideurs.

Un grand nombre de spécialistes et des institutions entières participent à l'élaboration de méthodes et d'outils d'aide à la décision des gestionnaires. Leurs efforts peuvent être grossièrement divisés en deux grands groupes de développements.

Le premier groupe utilise les acquis des mathématiques appliquées, de la recherche opérationnelle et technologies de l'information, créant des modèles formels et des algorithmes de processus. L'utilisation de ces techniques est efficace dans certains cas. Dans le même temps, cette direction est critiquée pour être trop simpliste et pour se concentrer davantage sur des procédures et des processus plus faciles à quantifier. Le deuxième groupe de techniques provient de la psychologie cognitive et sociale et s'appuie sur l'intuition, la créativité, la discussion de groupe et la communication efficace comme moyen de formuler des décisions stratégiques. Les limites de ces méthodes sont liées au subjectivisme, à la nécessité de s'appuyer sur des modèles mentaux situation, utilisation insuffisante des données d'experts.

Le besoin se fait sentir de combiner ces deux approches et d'utiliser les possibilités communicatives des techniques de groupe avec les avantages d'une approche analytique.

Une tentative pour résoudre ce problème difficile est la technique développée par le professeur de l'Université du Michigan Richard Duke (Richard Duke) pour créer des exercices de politique, qui sont essentiellement des jeux de simulation (IA). Les exercices de politique peuvent être traduits en russe par "exercices d'élaboration de politiques d'organisation".

Le composant de simulation est un modèle opérationnel du système réel, et le modèle dynamique du comportement du système est créé par les personnes participant au jeu. Les exercices de politique sont des jeux libres ou ouverts où il n'y a pas de comportement "correct" et pas de règles rigides ou de systèmes de notation qui limitent la capacité des joueurs à prendre des décisions. La chose la plus proche de cette direction, apparemment, est le bien connu en Russie des jeux d'activité organisationnelle (OGI), dont la méthodologie a été développée par Shchedrovitsky G.P. et ses partisans.

décision stratégique simulation opérationnelle

Conclusion

La planification stratégique des activités de l'entreprise est une tâche complexe à multiples facettes.

La planification stratégique est l'une des fonctions les plus importantes de la gestion stratégique. Il fournit la base pour le développement de décisions de gestion rentables, la mise en œuvre des principales fonctions de l'entreprise (organisation, marketing, comptabilité, contrôle, analyse) et la motivation.

La planification stratégique ne doit pas être considérée comme une garantie de succès futur. Cependant, le rythme actuel du changement et de l'augmentation des connaissances est si important que la planification stratégique semble être le seul moyen de prédire formellement les problèmes et opportunités futurs. Il fournit à la haute direction les moyens de créer un plan à long terme. Les avantages potentiels de l'élaboration d'un plan stratégique comprennent :

1. améliorer la qualité du travail organisationnel ;

2. avoir une idée claire de la direction du mouvement vers l'avenir;

3. possibilité de solution rapide des principaux problèmes d'organisation;

4. atteindre plus haut indicateur économique"coûts - efficacité" ;

5. adopter une position active plutôt qu'attentive par rapport aux problèmes auxquels l'organisation est confrontée ;

6. Une planification formelle aide à réduire les risques lors de la prise de décision. En prenant des décisions de planification judicieuses et systématiques, la direction réduit le risque de prendre une mauvaise décision en raison d'informations erronées ou peu fiables sur les capacités de l'entreprise ou sur la situation extérieure ;

7. La planification, dans la mesure où elle sert à formuler des objectifs établis, aide à créer une unité de but commun au sein de l'organisation.

Liste de la littérature utilisée

1) Ackoff R. Planifier l'avenir de la société. M., 1985.

2) Akulov V., Rudakov M. Caractéristiques de la prise de décision par le sujet de la gestion stratégique // Problèmes de théorie et de pratique de la gestion. 1999. N° 3.

3) Ansoff I. Nouvelle stratégie d'entreprise. SPb., 1999.

4) Bakhtereva B.V. Expérience dans la création de réglementations "Élaboration, approbation et modification du plan stratégique" //Dans les labyrinthes de la gestion moderne. M., 1999.

5) Vikhansky O.S. Gestion stratégique. M., 1995.

6) Zub A.T., Stati M.P. Planification et administration des affaires. M., 1998.

7) Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planification stratégique et analyse de l'efficacité des investissements. M., 1996.

8) Reiter G.R. A quoi sert la planification stratégique ? //Dans les labyrinthes du management moderne. M., 1999.

9) Sterlin A.R., Tulin I.V. Planification stratégique dans les entreprises industrielles américaines. M., 1990.

10) Planification stratégique / Éd. E.A. Outkine. M., 1998.

11) Trenev N.N. Gestion stratégique. Euh. règlement M., 2000.

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Considérons maintenant les principales caractéristiques des décisions stratégiques. Nous identifions neuf de ces caractéristiques.

1. Les décisions stratégiques reflètent le point de vue de la direction sur ce que l'organisation devrait être et faire.
2. Les décisions stratégiques sont conçues pour aider l'organisation à assurer l'interaction avec l'environnement externe. L'organisation s'adapte constamment à un environnement changeant.
3. Les décisions stratégiques tiennent également compte des ressources propres de l'organisation et contribuent à assurer une adéquation précise entre les activités commerciales et les ressources disponibles.
4. Les décisions stratégiques impliquent d'imaginer un grand changement dans le fonctionnement de l'organisation.
5. Les décisions stratégiques sont extrêmement complexes et comportent divers degrés d'incertitude. Ils impliquent qu'une organisation doit faire des hypothèses sur les événements à venir sur la base d'informations peu fiables.
6. Les décisions stratégiques nécessitent une approche globale de la gestion d'une organisation. Les décisions stratégiques réussies comprennent le travail des gestionnaires en dehors de leurs domaines fonctionnels, ainsi que des consultations avec d'autres gestionnaires qui peuvent avoir des points de vue différents sur les activités futures de l'organisation.
7. Les décisions stratégiques sont à long terme. Ils impliquent des perspectives à long terme et ont une valeur à long terme.
8. Les décisions stratégiques sont liées aux évaluations et aux attentes des principaux membres de l'entreprise au sein de l'organisation. De nombreux auteurs pensent que la stratégie d'une organisation est le reflet des attitudes et des opinions des acteurs internes influents de l'entreprise.
9. Les décisions stratégiques ont un impact significatif sur les ressources et les opérations. Ils influencent la base de ressources de l'organisation et provoquent des vagues de décisions organisationnelles de niveau inférieur.

Les caractéristiques présentées montrent clairement comment les décisions stratégiques diffèrent des décisions opérationnelles. En tableau. 2.1 systématise ces différences.

Tableau 2.1

Différences entre les décisions stratégiques et opérationnelles

La prise de décision stratégique ne consiste pas seulement à proposer, évaluer et sélectionner des options. Ce processus se déroule dans des conditions d'instabilité de l'environnement extérieur, ce qui impose certaines restrictions et crée des difficultés de planification, ce qui augmente le danger de risque. Bowman et Ash donnent les considérations suivantes qui déterminent la complexité de la prise de décision, prédéterminant l'apparition de lacunes dans les plans stratégiques :

- pour de nombreuses entreprises, le caractère dynamique de l'environnement extérieur dévalorise rapidement les projets d'entreprise, sauf lorsqu'ils sont formulés dans les termes les plus généraux ;
- les informations ne peuvent jamais être obtenues dans la quantité et la qualité requises pour effectuer une analyse complète de l'environnement interne et externe ou pour permettre une étude exhaustive de stratégies alternatives ;
- Les décideurs sont capables de saisir un peu plus qu'un ensemble très limité et simplifié de variables interdépendantes. En fait, ils simplifient consciemment la complexité du problème, en utilisant, par exemple, en le divisant en parties gérables distinctes, puis en les considérant séquentiellement ;
- des procédures de planification formalisées systématiques peuvent exclure l'émergence d'idées "dissidentes" radicales, mais potentiellement fructueuses ;
- lorsque le plan d'entreprise est élaboré par des planificateurs, les managers ordinaires (qui sont censés l'exécuter) se montrent souvent insatisfaits de décisions auxquelles ils n'ont pas participé. En outre, les services de planification n'ont souvent pas accès aux informations vitales dont disposent les gestionnaires ordinaires ;
- Des problèmes surviennent souvent lors de l'introduction d'un nouveau processus de planification d'entreprise. Si plusieurs pratiques de gestion dites universelles sont vigoureusement prônées (par exemple, la gestion par objectifs, les cercles de qualité, la gestion par déviations), alors la préparation d'un nouveau système de planification risque d'accorder une attention insuffisante à la fois au développement de l'organisation et au développement des méthodes de gestion.

Ces considérations peuvent servir de base pour expliquer le fait que même en quantité suffisante grandes organisations souvent, il n'y a pas de procédures spécifiques pour la planification stratégique formelle et les structures responsables de ce processus. Parfois, les entreprises définissent les limites de la planification stratégique, estimant qu'il n'est pas opportun de l'étendre à tous les domaines d'activité du point de vue de l'économie des ressources de gestion. Par exemple, McDonald's Corporation, dans son Marketing Planning Handbook, déclare que le degré de planification formelle est déterminé par le degré de diversification du marché et la taille de l'organisation. Les petites organisations qui travaillent avec un seul produit utilisent des méthodes de planification moins formelles, et les grandes organisations qui étendent leur marché en utilisent davantage. De nombreuses organisations à but non lucratif, caritatives, municipales et autres similaires n'ont pas besoin ou n'ont pas la pratique de la planification stratégique formelle. Mais cela ne signifie pas qu'ils n'envisagent pas de stratégies pour leur propre développement et qu'ils ne développent pas les moyens de les mettre en œuvre. C'est juste qu'ils agissent souvent de manière situationnelle, développant des méthodes ad hoc pour les circonstances spécifiques de leur existence dans l'environnement extérieur, c'est-à-dire méthodes considérées comme les plus appropriées pour une organisation donnée dans une situation donnée. Cependant, dans organisations gouvernementales, même très spécialisées, il existe des systèmes de planification très formalisés.

Considérez les différences entre la planification stratégique et la budgétisation et les prévisions annuelles. Bien qu'il s'agisse de processus interdépendants, mais sensiblement différents. Nous pouvons distinguer le nombre suivant de différences entre eux.

Période de temps. La budgétisation et les prévisions sont généralement limitées à une période d'un an, tandis que la gestion stratégique s'exerce sur une période plus longue, généralement de trois à dix ans.

Accents. La planification et les prévisions estimées sont généralement liées à la réalisation d'objectifs spécifiques à court terme. La gestion stratégique est associée à la mise en œuvre de stratégies qui ont des objectifs à long terme.

détails financiers. La planification et les prévisions budgétaires comportent de nombreux détails financiers et permettent de comparer les résultats d'un mois à l'autre. Les plans stratégiques sont beaucoup moins détaillés que les budgets.

Influences de l'environnement extérieur. La gestion stratégique est associée aux tendances les plus importantes de l'environnement externe sur une période de temps significative et à la réponse de l'organisation à celles-ci. La planification et les prévisions estimées sont en grande partie des processus internes qui fournissent des informations à la planification stratégique.

Introduction
1. Fondements théoriques des décisions stratégiques dans les activités de l'entreprise
1.1. Le concept et l'essence des décisions stratégiques, le rôle et l'importance dans le processus stratégique
1.2. Caractéristiques comparatives des décisions stratégiques avec les décisions opérationnelles
1.3. Technologie pour le développement et la mise en œuvre de décisions stratégiques
2. développement et adoption de décisions stratégiques dans les activités de Gazobezopasnost LLC
2.1. Analyse et évaluation des activités de Gazobezopasnost LLC	17
2.2. Technologie pour le développement et la mise en œuvre des décisions stratégiques de Gazobezopasnost LLC
Conclusion
Liste de la littérature utilisée applications

Introduction

La pertinence du sujet de recherche réside dans le fait que la gestion stratégique moderne assure la coordination des objectifs et des capacités de l'entreprise avec les intérêts de toutes les parties intéressées par ses activités. Il s'agit non seulement de déterminer le cours général du développement de l'entreprise et d'organiser les affaires sur cette base, mais aussi d'augmenter la motivation et l'intérêt de tous les employés pour sa mise en œuvre. Cela implique la mise en place d'un nouvel ensemble de processus reflétant la priorité des objectifs et la dynamique de développement, assurant l'opportunité des décisions et des actions, prévoyant l'avenir, analysant les conséquences des actions de contrôle et des innovations.

L'adoption et le développement de décisions stratégiques dans l'ensemble des entreprises russes deviennent de plus en plus importants. Cela concerne les questions de hiérarchisation des problèmes à résoudre, de détermination de la structure de l'entreprise, de la validité des investissements en capital, de la coordination et de l'intégration des stratégies développées par les services de production.

Le but de la rédaction d'un test est d'étudier les décisions stratégiques dans les activités de l'organisation.

Conformément à l'objectif affiché dans travail de contrôle les tâches suivantes sont définies :

Étudier le concept et l'essence des décisions stratégiques, leur rôle et leur signification dans le processus stratégique;

Donner une description comparative des décisions stratégiques avec les décisions opérationnelles ;

Explorer la technologie pour développer et mettre en œuvre des décisions stratégiques ;

Analysez le processus de prise et de développement de décisions stratégiques sur l'exemple d'une organisation particulière.

1. Fondements théoriques des décisions stratégiques dans les activités de l'entreprise

1.1. Le concept et l'essence des décisions stratégiques, le rôle et l'importance dans le processus stratégique

La gestion stratégique peut être définie comme un ensemble de décisions fondamentales destinées à assurer la conformité de l'entreprise à son environnement de développement (et donc la viabilité de l'entreprise à assez long terme).

Une décision de gestion est le résultat d'une analyse, d'une prévision, d'une optimisation, d'une justification économique et du choix d'une alternative parmi une variété d'options pour atteindre un objectif spécifique du système de gestion.

L'impulsion de la décision managériale est la nécessité d'éliminer, de réduire la pertinence du problème en le résolvant, c'est-à-dire de rapprocher les paramètres réels de l'objet (phénomène) de ceux souhaités et prédits dans le futur.

Des exemples de décisions de type stratégique sont, en particulier, le choix des marchés et la gamme de produits fabriqués, l'échelle et la géographie des activités, les méthodes de concurrence et les partenaires commerciaux, les sources d'approvisionnement en matériaux et les concepts de commercialisation, les technologies et la structure de production capacités, structure organisationnelle, forme juridique et système de gestion (y compris la sélection et la formation des dirigeants des types requis), la formation d'une culture organisationnelle adéquate, etc.

Les solutions ci-dessus sont interdépendantes. Supposons qu'en raison de changements dans la demande et d'autres conditions environnementales, l'entreprise soit obligée de reformuler sa stratégie de marchés de produits. Il va sans dire que la nouvelle stratégie doit également correspondre aux capacités commerciales de l'entreprise - la structure des capacités de production, la composition et la qualité du personnel, le potentiel du service de recherche et développement, les canaux de vente disponibles, les compétences particulières qui constituent une source de compétitivité, etc. (malgré le fait que dans tous ces aspects, peut-être, de graves changements sont également inévitables). (Toute stratégie dans ce sens est la réaction de l'organisation aux conditions extérieures, mais la réaction n'est pas arbitraire, mais limitée par la compétence et la compétitivité de l'entreprise, ainsi que les moyens à sa disposition.)

De plus, une nouvelle stratégie commerciale peut conduire à la réorganisation de l'entreprise (rappelons la formule bien connue d'A. Chandler selon laquelle la structure suit la stratégie) et à la reconstruction du système de gestion (jusqu'au changement de top managers, en raison au fait, par exemple, que le profil des premiers ne correspond pas aux conditions nouvelles). Enfin, tous ces changements ne peuvent que dépendre du niveau d'aspirations, d'entreprise et de valeurs des principaux actionnaires et dirigeants (et dans un sens plus large, ils seront nécessairement médiatisés par une culture organisationnelle spécifique qui détermine le comportement de l'entreprise et , comme le montre l'expérience, est extrêmement inerte).

En fin de compte, sur la qualité gestion stratégique jugé par le degré auquel il assure l'équilibre de l'organisation avec l'environnement externe, ainsi que l'équilibre interne et la stabilité de l'entreprise elle-même. En même temps, c'est l'un des facteurs clés de la compétitivité et de la rentabilité d'une entreprise, ainsi que de la satisfaction des diverses exigences que ses nombreux complices - consommateurs, investisseurs, dirigeants, cadres, syndicats, entreprises contreparties, agences gouvernementales, mouvements sociaux intéressés, etc., placent sur une entreprise moderne.

La définition des décisions stratégiques comme fondamentales signifie qu'il existe également des décisions non stratégiques - courantes ou opérationnelles. Cette division est fondamentale pour la gestion. En même temps, cela ne peut pas être strict et dépend plutôt du contexte. Disons que la décision d'embaucher un employé ordinaire n'est pas stratégique. D'autre part, embaucher un cadre supérieur ou faire venir un chercheur hautement qualifié peut revêtir une importance stratégique pour l'entreprise.

Les points suivants peuvent être notés comme des caractéristiques essentielles des décisions stratégiques : elles sont souvent uniques et prennent la forme d'initiatives entrepreneuriales ; prise relativement rarement et sans périodicité prononcée ; relativement à long terme; davantage axé sur les problèmes d'interaction de l'entreprise avec son environnement futur ; multidimensionnel; reposent sur des informations incomplètes, inexactes et très généralisées et impliquent donc une incertitude et une ignorance élevées, ainsi que des risques importants.

Les solutions actuelles sont opposées dans leurs caractéristiques : elles sont plus standards et reproductibles ; sont pris assez régulièrement; plus court terme principalement liés au maintien de la compétitivité actuelle ; davantage axé sur les processus internes ; sur la base d'informations plus précises et détaillées ; moins risqué, etc.

En eux-mêmes, les décisions stratégiques et le choix d'une certaine stratégie ne sont pas quelque chose de fondamentalement nouveau : depuis des temps immémoriaux, un bon dirigeant devait penser et agir en fonction des changements des conditions environnementales, comme s'il anticipait les dangers et opportunités futurs et réalisait rapidement les Les changements nécessaires. Dans le même temps, l'émergence d'une gestion stratégique systématique ne date que des années 50-70. du siècle dernier et est considéré comme un produit du développement de la pratique et de la théorie occidentales (principalement américaines) de la gestion des grandes entreprises.

1.2. Caractéristiques comparatives des décisions stratégiques avec les décisions opérationnelles