контрольная работа

3.1.2 ETOM-анализ

Для анализа влияния факторов макросреды может быть использован также ETOM-анализ. Термин «ETOM» - это аббревиатура от Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий. Этот вид анализа позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия Дилерский центр "ТрансТехСервис"

мониторинг продукция возможность угроза Исходя из выше проведенного исследования, можно выявить сильные и слабые стороны организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием...

Анализ внешней среды предприятия

Стратегический анализ, который является необходимым этапом при определении эффективной стратегии компании, в полном объеме доступен только очень крупным предприятиям. Для небольших компаний...

1. Линолеум: классификация, потребительские свойства и общие сведения 1.1 Классификация линолеума Объектом исследования является "Линолеум", который относится к подклассу строительных материалов, класс - товары непродовольственные...

Анализ потребительских предпочтений и ассортимента линолеума на рынке г. Благовещенска

Анализ рынка и разработка маркетинговой деятельности фирмы

Анализ конъюнктуры рынка нашей организации позволяет определить состояние и тенденции изменения характеристик внешней среды и на этой основе провести анализ опасностей и возможностей во внешней среде...

АВС-анализ - это инструмент, который позволяет изучить клиентов предприятия, определить рейтинг покупателей и выявить ту их часть, которая обеспечивает максимальный эффект. Обычно покупатели оцениваются по объему закупки...

Деловой рынок и поведение деловых покупателей на примере ОАО "Моготекс"

Методика анализа представлена в приложениях И, К, Л и аналогична той, что использована в пункте 2.2.1. По результатам АВС-анализа покупателей швейных изделий можно говорить о том...

Внутренний аудит рекомендуется проводить в двух направлениях: аудит каждого подразделения предприятия, аудит направлений бизнеса. Оценка показателей проводится экспертным путем либо качественно («очень хорошо - очень плохо»)...

Маркетинговая деятельность предприятия и механизм ее совершенствования на основе маркетингового подхода

SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT - анализ производится для изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своей фирмы и предприятий-конкурентов...

Построение профессиональной сети как средства продвижения развивающегося медиабизнеса на примере ООО "Дневник.Ру"

В данном параграфе решается задача практического исследования: с использованием базовой документации компании создать аналитическое описание сети Дневник.Ру как основного бизнес-продукта и средства развития бизнеса ООО «Дневник.Ру»...

Разработка гипотезы продуктов рыночной стратегии для компании "Хонда" в Украине

В отличие от анализа среды объектом анализа конкурентоспособности (называемого также анализом " сильных и слабых сторон") являются внутренние факторы, находящиеся в определенной степени под контролем фирмы...

Разработка маркетинговой программы на предприятии ООО "Дельта Групп"

Как было отмечено в первой главе курсовой работы, при проведении и разработки плана маркетинга на предприятии используются следующие технологии: анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ...

Разработка маркетинговой стратегии охвата рынка

После того, как облик обуви с подогревом определен и выделены предпочтительные целевые сегменты, необходимо установить возможности и угрозы, исходящих от отрасли, к которой принадлежит данный товар...

определение преимуществ сегментов рынка. Одним из основных направлений маркетинговой деятельности является сегментация рынка, позволяющая аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса...

Разработка направлений совершенствования маркетинговой деятельности фирмы

рынок фирма Возможности: Расширение ассортимента реализуемой продукции; Создание торговой сети Угрозы: Укрепление позиций конкурентов на рынке Затягивание сроков поставок от поставщиков Сильные стороны: Выгодное месторасположение...

eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) - многоуровневая модель бизнес-процессов управления производством. Расширенная карта процессов деятельности телекоммуникационной компании - еТОМ - является базой для анализа и проектирования бизнес-процессов в отрасли связи и ориентиром при проектировании и разработке решений OSS/BSS . Это эталонная модель, или архитектура бизнес-процессов, предназначенная для поставщиков услуг связи, а также их партнеров, работающих в телекоммуникационной отрасли. Является составной частью подхода к разработке систем поддержки операционной деятельности для телекоммуникационных корпораций NGOSS .

Особенности архитектуры еТОМ:

1. еТОМ - это эталонная архитектура, учитывающая бизнес-процессы, возможные в деятельности телекоммуникационной компании; 2. при разработке еТОМ акцент был сделан на связях между процессами, определении интерфейсов между ними и совместном использовании разными бизнес-процессами информации о клиентах, услугах, ресурсах и т.д.; 3. в еТОМ учтены взаимодействия с внешней средой: клиентами, партнерами, поставщиками, регулирующими органами и др.; 4. еТОМ отличает универсальность и открытость, она применима к любым сетевым технологиям, услугам и типам организации бизнеса компании; 5. возможность интеграции с другими широко применяющимися моделями: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet и др.; 6. еТОМ постоянно совершенствуется уже более 10 лет, в ее основе лежит опыт ведущих предприятий отрасли.

История

Основную работу по стандартизации OSS/BSS взял на себя консорциум TMF . В 1995 г. TMF предложил первую версию карты ТОМ (Telecom Operations Map) бизнес-процессов телекоммуникационной компании, а через два года - объявил о начале работ по развитию концепции TMN на ее основе, дав толчок использованию процессного подхода в разработке глобальных систем управления. В 2000 г. все инициативы TM Forum в этой области объединились в рамках проекта New Generation Operation Systems and Software (Следующее поколение систем и программного обеспечения для управления операционной деятельностью телекоммуникационной компании), или сокращенно - NGOSS .

Сегодня основу концепции NGOSS образуют:

• расширенная карта бизнес-процессов еТОМ, описывающая структуру бизнес-процессов телекоммуникационных компаний;
• информационная модель SID , определяющая подход к описанию и использованию данных, задействованных в бизнес-процессах компании связи;
• карта приложений ТАМ , описывающая типовую структуру компонентов информационной среды компании связи;
• архитектура интеграции TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), определяющая принципы взаимодействия и интеграции приложений, данных и бизнес-процессов в распределенной среде NGOSS;
• система контроля соответствия принципам NGOSS (NGOSS Compliance), позволяющая проверить компоненты NGOSS-решения на соответствие принципам концепции.

Описание

eTOM представляет собой структурную модель бизнес-процессов телекоммуникационной корпорации - поставщика услуг связи. Целью eTOM является создание общего представления о бизнес-процессах , типичных для всей отрасли, и их последующая стандартизация. Карта бизнес-процессов еТОМ предлагает структурированный набор бизнес-процессов, определяющих успешную деятельность поставщика услуг связи. При этом еТОМ является референтной моделью для категоризации всех бизнес-процессов компании, предоставляя возможность выстраивать карту бизнес-процессов и использовать ее в дальнейшем на требуемом уровне детализации. Тем самым, еТОМ служит рекомендацией для управления процессами, стартовой точкой при проведении работ по реинжинирингу бизнес-процессов , заключении соглашений с поставщиками и партнерами. Основу структурной модели составляет иерархическая декомпозиция процессов, состоящая из 4 уровней.

Нулевой уровень

На самом верхнем уровне - нулевом (концептуальном) - выделяются три основные области бизнес-процессов: «Стратегия, инфраструктура и продукт», «Операционные процессы» и «Управление предприятием». Процессы «Стратегии, инфраструктуры и продукта» отвечают за весь спектр вопросов, связанных со стратегией, управлением жизненным циклом инфраструктуры и продукта. «Операционные процессы» представляют собой главные бизнес-процессы компаний - поставщиков услуг связи, основой которых являются предоставление, обеспечение и биллинг услуг. «Управление предприятием» охватывает общие вопросы поддержки деятельности компании, такие, как управление кадрами, управление финансами и активами, управление знаниями, управление внешними связями и др.

Первый уровень

Следующий после концептуального уровня шаг в детализации архитектуры еТОМ - декомпозиция представленных блоков (процессов уровня 0) до группировок процессов уровня 1. Эта декомпозиция дает общее представление о еТОМ и предлагает первый уровень ее детализации, на котором может рассматриваться деятельность компании в целом. Такое представление совокупности бизнес-процессов компании оказывается полезно руководству предприятия: исполнительному директору, директору по информационным технологиям, руководителю технического отдела и т.д., поскольку эффективность отраженных здесь процессов предопределяет успех компании в целом. При этом для более конкретного описания и анализа бизнеса на практике чаще используются бизнес-процессы уровня 2, полученные декомпозицией уровня 1.

Применение

Использование еТОМ дает:

• экономию времени и затрат на разработку структуры бизнес-процессов предприятия;
• решение типичных задач анализа и оптимизации бизнес-процессов;
• выявление и устранение дублирующих процессов, имеющих одинаковую функциональность

ускорение разработки новых процессов;

• основу для управления набором ИТ-приложений, исходя из потребностей бизнеса;
• возможность создания четких и качественных моделей потоков бизнес-процессов;
• дальнейшее применение знаний в области бизнес-процессов.

Применение технологии еТОМ на многих телекоммуникационных предприятиях дает возможность интегрировать между собой многие бизнес-процессы нескольких предприятий, являющихся поставщиками-партнерами друг друга или объединенных другими связями.

еТОМ используют Oracle , Amdocs , Agilent Technologies. Примером реализации еТОМ может служить разработка глобальной ИТ-архитектуры Vodafone , в основу которой была положена структура еТОМ, адаптированная и отражающая специфику компании. По мере развития сферы телекоммуникаций в России проблема комплексного анализа и оптимизации бизнес-процессов, операторов связи становится все более актуальной. Соответственно возрастает ценность и значимость как всей программы по развитию структуры NGOSS , так и ее бизнес-составляющей eTOM.

Литература

1.TeleMagement Forum «eTOM Overview» . 2.TELECOMMUNICATION STANDARDIZATION SECTOR «ITU-T». - 2004. 3.Е.Нагаев «еТОМ: структурная модель бизнес-процессов для операторов связи». - 2005. 4.TeleMagement Forum «Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) The Business Process Framework» . 5.Mike Kelly (TeleManagement Forum) «NGOSS and eTOM» . - November 2002. 6.Steve Cox (Sr. Director NAS Applications Business Unit, Oracle Corporation) «Leveraging the:ETOM To Facilitate Your Business» . - May 19-22, 2003. 7.Martin Huddleston (Principal Engineer, QinetiQ)

Для анализа влияния факторов макросреды может быть ис­пользован также анализ ЕТОМ. Термин «ЕТОМ» - это аббре­виатура от Environmental Threats and Opportunities Matrix -матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимущест­вом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Этапы реализации методики анализа ЕТОМ:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, от­дельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). В качестве экспертов могут быть привлечены специалисты раз­личных подразделений предприятия, представители среднего и высшего менеджмента, независимые консультанты. Для экс­пертов могут быть установлены рейтинговые коэффициенты.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа фак­торов макросреды экспертами и разработка итоговой формы анализа. Если есть необходимость, надо проводить тестирова­ние формата анализа. Табличная форма проведения анализа часто имеет вид, представленный в табл. 2.2. Набор показате­лей оценки факторов макросреды может быть расширен. Иногда предлагается использовать стандартные перечни факторов макро­среды, из которых эксперт выбирает наиболее важные, с его точки зрения. Наборы факторов, в свою очередь, могут быть определены на предварительном этапе анализа экспертами.

Таблица 2.2 Матрица анализа ЕТОМ

Группы факторов	События/ факторы	Угроза (-)	Возмож­ность (+)	Вес (1-5)	Важность (1-15)	Влияние на стратегию компании
Экономические
	.
Итого
Социальные и культурные
	.
Итого
Демографические
	.
Итого
Географические
	.
Итого
Политические и юридические
	.
Итого
Технологические
	.
Итого
Конкурентные
	.
Итого
Всего (-)
Всего (+)

4. Заполнение формата ЕТОМ-анализа. Формат заполняется самостоятельно каждым экспертом следующим образом:

Колонка 1 - определяется группа, к которой относится фак­тор: экономический, социальный и культурный, демографиче­ский, географический, политический и юридический, техно­логический и конкурентный.

Колонка 2 - записываются значимые с точки зрения экс­перта факторы макросреды, а также важные события, которые могут повлиять на деятельность компании.

Колонка 3 - по каждому выделенному событию или фак­тору определяется, может ли он являться угрозой и иметь отри­цательное влияние, если может, то ставится знак «-».

Колонка 4 - по каждому выделенному событию или фак­тору определяется, может ли он являться возможностью и иметь положительное влияние, если может, то ставится знак «+».

Колонка 5 - оценивается вес (от 1 до 5) каждого включен­ного в анализ фактора с точки зрения возможной силы воздей­ствия на деятельность предприятия (внутри группы факторов).

Колонка 7 – рассчитывается сила влияния фактора или со­бытия на стратегию предприятия.

Формула: Умножение значения веса фактора (колонка 4) на значение рейтинга (колонка 5). Знак полученного результата (- или +) зависит от выбранного значения колонки 3 и 4. В слу­чае, когда одно и то же событие или фактор является возмож­ностью или угрозой, учитываются оба варианта, причем балль­ная оценка у них будет отличаться по показателям веса и рей­тинга.

Строки таблицы «Итого» содержат общую оценку влияния на стратегию предприятия каждой группы факторов.

5. Подготовка итоговой формы оценки влияния факторов макросреды. Возможный вариант формата представлен в табл. 2.3. Таким образом, по результатам оценки каждого экс­перта выбираются три самых важных показателя макросреды и далее в процессе планирования и оперативного управления ис­пользуются уже эти результаты.

Таблица 2.3. Итоговая таблица анализа ЕТОМ методом экспертных оценок

Эксперт	Три фактора, получившие самые высокие оценки
описание фактора	Возможность (+)	Угроза (-)
…

6. Разработка специалистами программы действий пред­приятия по каждой группе факторов и отдельным событиям и факторам.

7. Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического, а также тактического планирования.

8. Проведение оценки запланированных действий после окончания планового периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное влияние и использовать позитив­ное влияние макросреды.

Рассмотренная методика, так же как и методика SТЕР-анализа, позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

МЕТОДИКА АНАЛИЗА ФАКТОРОВ МАКРОСРЕДЫ «QUEST»

Термин «QUEST» - это техника быстрого сканирования внешней среды.

Первые этапы анализа по данной методике совпадают с эта­пами других видов анализа. Затем происходит выбор на основе рейтинга самых значимых факторов макросреды. Количество включаемых факторов обычно ограничено пятью, так как боль­шее количество факторов значительно осложняет анализ (табл. 2.4). Колонка 2 табл. 2.4 содержит оценку вероятности прояв­ления фактора, данную экспертами.

На последнем этапе эксперты осуществляют оценку взаимо­связи и взаимовлияния выбранных факторов. Оценка может быть в виде балла, а может просто фиксировать наличие связи. В целом методика позволяет более взвешенно подойти к разра­ботке программ действий по учету воздействия макросреды на предприятие.

Таблица 2.4. Матрица анализа QUEST

Факторы	Вероятность	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Фактор 4	Фактор 5
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
Фактор 4
Фактор 5

СТРУКТУРА SWOT –АНАЛИЗА

Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия являет­ся SWOT-анализ. Термин SWOT» - это аббревиатура от силь­ных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей на рынке. В анализ SWOT входят: изучение тенденций показателей раз­вития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей исполь­зования преимуществ и недостатков фирмы, определение це­лей и задач фирмы, исследование внешней среды для выявле­ния ее возможностей и угроз.

Цель SWOT -анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, пони­мание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации.

ETOM-анализ

Для анализа влияния факторов макросреды может быть использован также ETOM-анализ. Термин «ETOM» - это аббревиатура от Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий. Этот вид анализа позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

QUEST-анализ

Общим недостатком методик STEP и ETOM является то, что в них не учитывается возможная взаимосвязь и взаимовлияние факторов и событий макросреды. Методика анализа факторов макросреды QUEST позволит устранить этот недостаток.

Термин «QUEST» - это аббревиатура от Quick Environment Scanning Technique - техника быстрого сканирования внешней среды.

В целом данная методика позволяет более взвешенно подойти к разработке программ действий по учету воздействия макросреды на предприятие.

SWOT-анализ

Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» - это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития предприятия, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков предприятия, определение целей и задач предприятия, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.

Цель SWOT-анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз; понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по минимизации потерь от угроз.

SWOT-анализ может быть проведен как с помощью качественных, так и с помощью количественных методик.

Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих от рынка. Факт выбора, обоснования и включения экспертом показателя в перечень дает его качественную оценку как важного показателя для предприятия.

Количественные же методики SWOT-анализа позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей бизнеса с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того, при использовании количественных методик повышаются информативность и удобство работы с результатами анализа.

3.5 Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Таблица 8.

Матрица анализа ЕТОМ

Группы факторов			Возможность		Важность / воздействие	Влияние на стратегию компании
Экономичес
Итого
Социально - культурние
Итого
Демографи
Итого
Географи
Итого
Политические и юридичес
Итого
Технологичес
Итого
Конкурентные
Итого
Всего (-)
Всего (+)

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Заключение

Изложенный нами выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие компании и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.

Можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

особенностью производственного процесса;

характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство - обучение плаванию».

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Список литературы

1. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 480с.

2. Данько Т. П. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М.:Инфра-М, 1997. – 280с.

3. Дафт Ричард Л. Менеджмент – СПб.: Изд-во Питер, 2000. – 832 с.

4. Мэскон М. Х., Альберт М., Жедоури Ф.Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

5. Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Йонас. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – СПб.: Изд-во Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2001. – 279 с.

6. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И. С. Долгополова. – Иркутск.: Изд-во БГУЭП, 2005. – 92 с.

7. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 273 с.

8. Журнал «Искусство управления» №8 (32) / 2004. Как работают самые мобильные. Левицкий П., Юрлов С.

9. Журнал «Маркетинг» №6 / 1999. SWOT – Анализ деятельности предприятия. Абалонин С.

10. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 / 2002 Стратегическое поведение: от разработки до реализации. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.

11. Журнал «Forbes» №10 / 2005.

12. www.albest.ru

13. www.glossary.ru

14. www.sbmanagement.narod.ru