Загрузка персонала на предприятии. Планирование оптимальной загрузки персонала. Персонал как объект управления в современной организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №3

Выполнила

студентка 4 курса

ГМУ 06-1

Кофанова В

Проверил

Московцев А.В.

Липецк 2010

1. Выбор организации для проведения исследования…………………………….4

2. Определение уровня загруженности персонала организации по функциям управления с использованием методики СФА……………………………………4

Выводы……………………………………………………………………………...10

1. Выбор организации для проведения исследования

Смотреть Задача №1 Определение количественной оценки уровня профессиональной подготовки специалиста по функциям управления (требованиям к кандидату и т.д.) с использованием методики НКО.

2. Определение уровня загруженности персонала организации по функциям управления с использованием методики СФА

Проведем анализ эффективности системы управления персоналом Управления Федерального казначейства по Липецкой области.

Данный анализ основан на 2-ух методиках НКО, СФА.

Начнем анализ с методики НКО. Для этого сформируем экспертную группу из специалистов, имеющих опыт работы (не менее 5 лет), должность не менее начальника отдела, независимых от результатов исследования, знающих методику исследования.

Численность группы составляет 9 человек, среди которых проводится экспертный опрос (анкета), которых каждый эксперт оценивает степень вовлеченности сотрудников по функциям управления учреждением, используя шкалу от 1 до 10, тогда важность функций управления (веса) будет определяться в соответствии с формулой (1).

- весомость i - го параметра;

, - номер параметра;

- номер эксперта;

- количество экспертов;

Балл, присваиваемый i - му параметру -ым экспертом;

- сумма баллов, присваиваемых -ым экспертом всем параметрам объекта.

Для проведения исследования разработаем анкету, в которой по горизонтали 8 должностей управленческого аппарата Управления Федерального казначейства по Липецкой области, обозначив их (I-VIII), а по вертикали 5 функций управления. Кроме того, для исследования необходимо составить функциональную матрицу, которая дает возможность обосновано распределить права и обязанности, выполняемые исполнителями. Функции управления распределятся в соответствии с должностными инструкциями.

Составим матрицу, в строке которой, располагаются должностные лица УФК (I-VIII), а в столбце – функции управления.

При проектировании матрицы деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами.

1. Ответственность за решение задач управления: В – решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи, Р – решающий голос в коллегиальном решении без права подписи, Я – единоличное решение.

3. Материально-техническое обеспечение деятельности исполнителя по реализации задачи: С – согласование, Т – исполнение, И – получение информации, У – участие.

Таблица 1

Функциональная матрица организационной структуры УФК по Липецкой области

Функции управления	Должностные лица
Планирование
Организация
Координация
Мотивация
Контроль

Условные обозначения в таблице: I – Руководитель Управления, II – заместитель руководителя, III – главный бухгалтер, IV –Начальник юридического отдела, V –начальник отдела кадров, VI –помощник руководителя, VII – начальник отдела информационных технологий Управления, VIII – начальник отдела доходов Управления.

На основе данной таблицы составим функциональную матрицу организационной структуры УФК по липецкой области, используя формулу (1). Результат исследования сводим в таблицу 2.

Таблица 2

Функции управления

№ эксперта

Планирование

Организация

Координация

Мотивация

Контроль

Результаты, полученные в ходе проведения исследования, показали следующее.

Веса функций управления расположены в диапазоне от 16-23 %, что говорит о высоком качестве составления анкеты и квалификации экспертов.

Наибольший вес в деятельности сотрудников управленческого аппарата составляет функция организации, что характерно для УФК. Относительно низкое значение функции мотивации говорит о том, что это отличительная особенность бюрократических организационных структур муниципального управления.

Результаты данного исследования будут использованы в методике СФА.

Для СФА необходимо построить графы по функциям управления. Условимся, что 1 – руководитель Управления, 2 – заместитель руководителя, 3 – главный бухгалтер, 4 – начальник юридического отдела, 5 –начальник отдела кадров, 6 – помощник руководителя, 7 – начальник отдела информационных технологий Управления, 8 – начальник отдела доходов Управления. Тогда графы будут выглядеть следующим образом.

Рис.1. Граф планирования

Рис.2. Граф организации

Рис.3. Граф координации

Рис.4. Граф мотивации

Рис.5. Граф контроля

Общая функциональная схема будет выглядеть следующим образом.

Рис. 6. Граф функциональной схемы

Используя результаты, полученные в методике НКО (планирование – 22%, организация – 23%, координация – 19%, мотивация – 16%, контроль – 20%) рассчитаем управленческую нагрузку на каждого руководителя по функциям управления, а затем, просуммировав их, получим коэффициенты корреляции (вес связи), обозначив через
, где индекс при () показывает направление связи.

K 12 = 0,22+0,19+0,16+0,20 = 1; K 13 = 1; K 14 = 1; K 15 = 1; K 16 = 1; K 17 = 1; K 18 = 1.

K 21 = 0,19; K 24 = 0,19; K 26 = 0,23+0,19 = 0,42.

K 31 = 0,19; K 35 = 0,23.

K 41 = 0,19; K 42 = 0,19; K 45 = 0,23.

K 51 = 0,20; K 53 = 0,23+0,20 = 0,43; K 56 = 0,23.

K 62 = 0,23; K 65 = 0,23.

K 75 = 0,23.

K 85 = 0,23.

Составим матрицу чувствительности.

Таблица 3

Матрица чувствительности

№ элемента

;

.

Загруженность должностных лиц управленческого аппарата Федерального казначейства отобразим на гистограмме.

Рис.7. Гистограмма

Исходя из полученных результатов, видим, что большинство обязанностей ложится на руководителя, что только подтверждает бюрократическую систему управления (принцип единоначалия). Вторым по загруженности выступает начальник отдела кадров. Далее, заместитель руководителя. Далее примерно на одном уровне по загруженности начальник юридического отдела, помощник руководителя и главный бухгалтер. Наименее загружены начальник отдела информационных технологий и начальник отдела доходов. Такое положение с неравномерным распределением обязанностей может стать причиной неэффективной работы. Поэтому необходимо пересмотреть должностные инструкции с целью повышения качества работы Управления.

Целенаправленности его... , получаемой высшим органом управления по результатам анализа функций управления низшего уровня . На рис. 2.4 ...

Функции управления (3)

Реферат >> Менеджмент

Повышение гибкости в использовании на производстве, ... организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по ... персонала определенных факторов. В указанной схеме по каждой функции управления ... недостаточной загруженности . Для...

Лекции по менеджменту (5)

Реферат >> Менеджмент

... Функции по управлению персоналом ложатся на руководителя и заключаются в следующем: определение потребностей в персонале и расчет численности персонала ... деятельности организации . 4) По частоте использования . А) Одноразовые. Планы однократного использования , ...

Персонал как объект управления в современной организации

Реферат >> Государство и право

С привлечением, использованием и развитием персонала организации . 4. Самоуправление и демократизация – активное привлечение работников к управлению на всех уровнях , делегирование...

Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного «организатора». Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии. Они появились в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей (бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов) в основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту. В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные модели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости возможностей каждой модели.

Компьютерные системы организации труда . Получили распространение в начале 1980-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее известных следует отметить программное обеспечение ТМ «Ключ к результатам» на базе компьютеров IBM и Macintosh и «Lotus » на базе IBM.

Очень непростое дело - дать совет, на каком инструменте личной работы остановить свой выбор. Это зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, категории сотрудника, планируемых годовых расходов, уровня владения компьютером и характера работы сотрудника. Тип предприятия или организации и его экономическое положение всегда являются решающим фактором. Предприятие может для своих сотрудников приобрести календари или «организаторы» в качестве элемента фирменного стиля. В этом случае календари, ежедневники, еженедельники и калькуляторы выдаются всем руководителям и ведущим специалистам, т. е. имеет место тиражирование инструментов в тысячах копий. Предприятие малого бизнеса с численностью работников 50- 100 чел., которое не может позволить такие расходы на создание фирменного стиля, может закупить инструменты в обычных магазинах. Категория сотрудника имеет также большое значение в выборе инструмента. Первый руководитель (директор, президент) может пользоваться любым инструментом, но в современных рыночных условиях он обязан иметь престижный ТМ в кожаном футляре или ЭЗК. Желательно, чтобы руководители подразделений имели виниловые ТМ или «организаторы», а техника личной работы была бы унифицированной. Это всегда дает экономический эффект. Многое зависит от планируемых годовых расходов на 1 сотрудника. Если вы можете израсходовать более 1000 долл. в год, то вы можете использовать всю гамму инструментов. Важно иметь долгосрочную программу работы с современными инструментами и не делать резких поворотов. В качестве базового набора для руководителей и ведущих специалистов мы рекомендуем ТМ, ЭЗК и компьютерную систему. При планировании расходов от 200 до 1000 долл. следует остановиться на ТМ, ЭЗК и КПК для разных категорий сотрудников. Если вы не планируете значительных вложений в технику личной работы (до 200 долл. в год), то Вы можете выбирать между календарем, «организатором» или простой ЭЗК. Уровень владения компьютерной техникой определяет ручной или компьютерный вариант инструмента. Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте. Если вы постоянно находитесь в офисе и за письменным столом, то ваш выбор максимальный. При частичном нахождении на рабочем месте, когда остальное время вы тратите на обход цехов или участков, за рулем автомобиля, часто бываете на совещаниях - тогда ТМ, КМК или компьютерная система на базе «Note book» для вас подходит. Сотрудники, имеющие разъездной характер труда (коммивояжеры, агенты, водители, курьеры и т. п.), могут эффективно использовать «организатор», ТМ, ЭЗК или КПК.

7.4. Делегирование полномочий

Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия - это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней управления к низшим. На практике процесс делегирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможность и согласие подчиненного, поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать. Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав . Ответственность - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Власть - реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий : линейные и аппаратные . Линейные полномочия - основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе . Линейные полномочии лежат в основе формирования организационной структуры . Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководства. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат , главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Делегирование целесообразно в в следующих ситуациях: 1. Подчиненный может эту работу выполнить лучше руководителя. 2. Большая загруженность не позволяет самому заняться данной проблемой. 3. Делегирование в качестве метода подготовки перспективных сотрудников в кадровый резерв. 4. Необходимо освободить время для более важных проблем. 5. Изучение коллектива путем выявления деловых качеств, поручая решение тех или иных задач. 6. Необходимость покинуть рабочее место на продолжительное время. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Перечислим основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руководиЛюбое поручение должно быть объективно необходимым. 2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить. 3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь с подчиненным. 4. Обеспечьте подчиненным условия, необходимые для выполнения работы. 5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного. 6. Поручение должно воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу. 7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. 8. Поручение давайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном. 9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости , культуре своего поведения и чувстве собственного достоинства подчиненного. 10. Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного. 11. Заинтересуй» подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. 12. Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий. 13. Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений. 14. Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручений и свои задачи. 15. Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления. 16. Требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы. 17. Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас. 18. Не допускайте несанкционированных заданий. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Наиболее типичные ошибки руководителей при делегировании: плохое объяснение поручения; неумение проверить выполнение работы; боязнь уронить свой авторитет ; недоверие к исполнению поручения; ворчливость; умаление роли подчиненного.

Контрольные вопросы:

2. Перечислите основные требования к организации умственного труда.

3. Охарактеризуйте рабочее место работника умственного труда: определение, требования к организации.

4. Назовите основные условия повышения эффективности умственного труда.

5. Обоснуйте возможные способы информационного поиска, доступные работникам умственного труда в современных условиях.

6. Что такое персональный менеджмент из каких процедур он состоит?

8. Приведите модель из семи блоков системы персонального менеджмента.

9. Перечислите инструменты личной работы руководителя (специалиста)?

5. Какой удельный вес фонда оплаты труда в выручке может быть предельным?

6. Какие показатели социальной эффективности производства вам известны?

7. Каким должен быть уровень средней заработной платы и темпы ее роста?

9. Каковы значения уровня трудовой дисциплины и текучести персонала?

Предметы труда - это все то, на что направлен труд и что претерпевает изменения для приобретения полезных свойств и удовлетворения тем самым человеческих потребностей.

Производительность труда - 1) количество продукции в натуральном или денежном выражении, произведенное одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); 2) отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

Производственная операция - часть производственного процесса, осуществляемая одним рабочим (или группой) на одном рабочем месте, охватывающая все действия по выполнению единицы заданной работы над одним предметом труда.

Рабочее место - первичное звено производственного процесса и структуры предприятия, элементарная часть производственной площади (территории, пространства), на которой расположены все элементы процесса производства и на которой субъект труда (работник или группа работников) в соответствии с определенным целевым назначением, технологией и в определенных условиях осуществляет организованную трудовую деятельность.

Рабочая зона - участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягаемости рук в горизонтальной и вертикальной плоскостях с учетом поворота работника на 180° и перемещением его вправо и влево на один-два шага.

Рабочая сила - способность человека к труду, т. е. совокупность физических и духовных сил, применяемых им в процессе производства. Рабочая сила является в рыночной экономике товаром и имеет потребительскую и денежную стоимость (цену).

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу.

Разделение труда - качественная дифференциация трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящая к обособлению и осуществлению различных ее видов.

Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа предприятия, учреждения и организации.

Режим труда и отдыха - установленный для каждого вида работ порядок чередования и продолжительность периодов работы и отдыха.

Рынок рабочей силы - социально-экономические отношения

занятых и незанятых работников, т. е. все экономически активное

население страны.

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся).

Социальная эффективность - требование гармоничного развития личности каждого работника, повышение его квалификации и расширение производственного профиля, формирование позитивного социального климата в трудовых коллективах, усиление социально-политической активности и повышение качества жизни.

Средства защиты работников - технические средства, используемые для предотвращения или уменьшения воздействия на работников вредных и (или) опасных производственных факторов, а также для защиты от загрязнения.

Стоимость рабочей силы - цена материальных и духовных благ, необходимых для воспроизводства рабочей силы, т. е. для полного удовлетворения потребностей работника и членов его семьи.

Технология производства - способы воздействия на предметы труда, требования к производственным работникам, порядок и режимы использования средств труда при изготовлении продукции или оказании услуг.

Труд - умственный и физический процесс, осуществляемый при помощи таких усилий (способностей) человека, которые направлены на производство товаров и услуг. Различают следующие разновидности труда: интеллектуальный и производственный, простой и сложный, полезный и абстрактный, прибавочный и прошлый.

Трудовая деятельность - жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых работниками, объединенными в производственной организации.

Трудовое движение - однократное перемещение рабочего органа человека (руки, ноги, корпуса и т. д.).

Трудовое действие - логически завершенная совокупность трудовых движений, выполняемых без перерыва рабочими органами человека при неизменных предметах и средствах труда.

Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности.

Трудовой процесс - совокупность действий исполнителя или группы исполнителей по преобразованию предметов труда в его продукт, выполняемых на рабочих местах.

Трудовые ресурсы - население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин - от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике.

Трудоемкость - затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой продукции и услуг.

Управление производительностью труда - важнейшая функция координации общественного труда, измеряемая показателями производительности, выработки, трудоемкости, темпов роста, использования рабочего времени и численности персонала.

Условия труда - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

Фотография производственного процесса - одновременное изучение рабочего времени исполнителей, времени использования оборудования и режимов его работы.

Фотография рабочего времени (дня) - вид изучения рабочего времени наблюдением и измерением всех без исключения затрат на протяжении рабочего дня или отдельной его части.

Хронометраж - метод изучения затрат рабочего времени путем наблюдения и измерения отдельных повторяющихся элементов операции.

Целевое планирование - постановка жизненных целей, разработка критериев их достижения и составление планов работы организации в целом и отдельных сотрудников.

Цель - определение будущего состояния системы, которое необходимо достигнуть за определенный период: идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Человеческие ресурсы - главный вид стратегических ресурсов и производительной силы любой общественно-экономической формации.

Человеческий капитал - совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества.

Экономическая эффективность - показатель отношения экономии (прибыли) к затратам на ее создании

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аширов персоналом: учеб. пособие / . - М.: ТК Велби, Проспект, 20с.

2. Базаров персоналом: учеб. пособие / . - 6-е изд. - М. : Академия, 20с.

3. Самоменеджмент. Эффективно и рационально / А. Бишоф. - М.: Омега-Л, 20с.

4. Бухалков персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

5. Бычин и нормирование труда: учебник / [и др.]; под ред. . - М.: Экзамен, 2003. – 350 с.

6. Волгин труда: учебник / , . - М.: Экзамен, 20с.

7. Гаврилова труда персонала: учеб. пособие / . - М.: МЭСИ, 20с.

8. Гастев установки: учеб. пособие / М.: Экономика, 19с.

9. Генкин, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов / . - М.: Норма, 20с.

10. Генкин и социология труда: учеб. пособие / . - М.: Норма, 20с.

11. Горбачев -менеджмент. Время руководителя 24+2. / . - М.: ДМК-пресс, 20с.

12. Управление персоналом: учебник / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 20с.

13. Дятлов персоналом: учебник / [и др.] - М.: Академия, 2000. – 320 с.

14. Егоршин труда персонала: учебник / , . - М.: Инфра-М, 20с.

15. Егоршин персоналом: учебник / . - Н. Новгород: НИМБ, 20с.

16. Калинин -менеджмент: практикум по управлению временем / . - М.: Речь, 20с.

17. Каменецкий / , . - М.: Экономика, 20с.

18. Кибанов управления персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА, 2006. – 304 с.

19. Кибанов персоналом организации: стратегии, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / [и др.] - М.: ИНФРА-М, 20с.

20. Кибанов персоналом. Регламентация труда / , -Заде, . – М.: Экзамен, 20с.

21. Кротова персоналом: учебник / , . - М.: Финансы и статистика, 20с.

22. Леженкина организация труда персонала: учеб. пособие / . – М.: Маркет ДС, 20с.

23. Лукашевич. Теория и практика: учебник / . - М.: Ника-Центр, 20с.

24. Мазин труда: учеб. пособие / . - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

25. Макаренков персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: Акад. проект, 20с.

26. Макарова персоналом: учебник / . - М.: Юриспруденция, 20с.

27. P. Управление персоналом: учебник / , . - СПб.: Нева, 20с.

28. Организация и регулирование оплаты труда: учеб. пособие / под ред. . - М.: Вузовский учебник, 20с.

29. Остапенко и социология труда в вопросах и ответах: учеб. пособие / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

30. Пашуто, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практ. пособие / . - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 20с.

31. Петров труда: практ. пособие / . - М.: Альфа-Пресс, 20с.

32. Руководство персоналом: учебник / . - М.: Аспект Пресс, 2008. – 416 с.

33. Резник менеджмент: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

34. Резник личной карьерой: учеб. пособие для вузов / [и др.]; под ред. . - М.: Логос, 2005. – 151 с.

35. Рофе A. M. Труд: теория, экономика, организация: учебник / . - М.: МиК, 20с.

36. Сербиновский персоналом: учебник / . - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2008. – 464 с.

37. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / под ред. . - М. : ИНФРА-М, 20с.

38. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие / под ред. , . - М.: Экзамен, 20с.

39. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.

40. Управление персоналом: учебник / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.

41. Федорова персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: КноРус, 20с.

42. Федосеева персоналом организации: учеб. пособие / , . - М.: Экзамен, 20с.

43. Черняк и проектирование рабочих мест: учеб.-метод. комплекс / . - Новосибирск: СибАГС, 2003. – 107 с.

44. Шлендер труда: учеб. пособие / . - М.: Вузовский учебник, 20с.

45. Экономика и социология труда: социально-трудовые процессы в системе рыночного хозяйства: учеб. пособие / , . - Старый Оскол: ТНТ, 20с.

46. Экономика труда (социально-трудовые отношения) : учебник / под ред. , . - М.: Экзамен, 2006. – 736 с.

47. Экономика труда: учеб. пособие / . - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2009. – 272 с.

48. Экономика труда: учебник / под ред. , . - М.: Экономика, 2009. – 559 с.

Введение……………………………………………………………..
Глава 1. Научная организация труда………………………………. 1.1.Понятие организации труда …………………………………… 1.2.Элементы организации труда………………………………….. 1.3. Задачи и функции научной организации труда……………... 1.4. Принципы научной организации труда……………………....
Глава 2. Целевое планирование……………………………………. 2.1. Понятие цели, классификация и критерии управленческих целей ……………………………………………………………….. 2.2. Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов………………………………………………………………. 2.3. Жизненные цели и планы человека………………………….. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 3.Организация рабочих мест……………………………….. 3.1. Понятие и классификация рабочих мест…………………….. 3.2. Оснащение рабочих мест …………………………………….. 3.3. Планировка рабочих мест…………………………………….. 3.4. Типовой проект рабочего места ……………………………… 3.5. Аттестация и рационализация рабочего места………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 4. Организация трудового процесса……………………….. 4.1.Понятие, характерные свойства труда и его виды…………… 4.3. Производственный процесс, классификация трудовых и технологических процессов……………………………………….. 4.4. Классификация производственных операций и трудовых движений…………………………………………………………… 4.5. Методы изучения трудовых процессов……………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 5. Нормирование труда……………………………………… 5.1. Потребность и резервы нормирования труда………………… 5.2. Структура рабочего времени………………………………….. 5.3. Понятие и виды нормативов труда, факторы, определяющие норму труда………………………………………………………….. 5.4. Методы нормирования труда…………………………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 6. Условия труда и отдыха………………………………….. 6.2. Санитарно-гигиенические условия труда…………………….. 6.3. Психофизиологические условия труда и социально-психологические условия труда………………………………… 6.4. Эстетические условия труда ………………………………… 6.5. Режимы труда и отдыха……………………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 7.Самоменеджмент руководителя (специалиста)………….. 7.1. Понятие умственного труда, его виды и особенности………. 7.2. Технология самоменджмента руководителя (специалиста)… 7.3. Инструменты личной работы руководителя (специалиста)…. 7.4. Делегирование полномочий…………………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 8. Оценка эффективности труда персонала ………………. 8.1. Понятие эффективности труда, концепции эффективности труда………………………………………………………………… 8.2. Экономическая эффективность труда……………………….. 8.3. Социальная эффективность труда…………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Заключение…………………………………………………………..
Глоссарий
Список использованных источников……………………………….

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Учебное пособие

__________________________________________________________

Забайкальский государственный университет, Чита,

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения развития и эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности труда персонала.

Сторонники первого подхода считают, что персонал определяется объемом продукта совокупного общественного труда работника, поэтому отражает конечные результаты производства .

В качестве примера принимаются численные значения конечных результатов производства за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль; затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); объем товарной и реализованной продукции (выручка); доход организации; качество продукции (процент продукции, предъявления); дивиденды на 1 акцию, срок окупаемости и т.д. Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала.

Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:

· средства труда (структура основных производственных фондов, автоматизация производства, коэффициент сменности оборудования, фондоотдача основных производственных фондов);

· предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.);

· технология производства (уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, надежность производства и др.).

Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.

Сторонники второго подхода к оценке труда персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности .

В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяются:

Производительность труда (выработка на 1 работника);

Темпы роста производительности труда и заработной платы;

Удельный вес заработной платы в себестоимости продукции;

Общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки;

Потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные);

Качество труда рабочих (процент брака);

Механовооруженность труда;

Фондовооруженность труда;

Трудоемкость продукции;

Коэффициенты сложности работ и труда;

Уровень производственного травматизма;

Общая численность персонала.

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что развитие персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом .

В качестве критериальных показателей оценки труда персонала предлагаются такие показатели:

Текучесть персонала;

Уровень квалификации персонала;

Уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

Профессионально-квалификационная структура;

Соотношение рабочих и служащих;

Использование фонда рабочего времени;

Социальная структура персонала;

Удельный вес расхитителей собственности;

Равномерность загрузки персонала;

Надежность работы персонала; затраты на 1 работника;

Затраты на управление;

Уровень накладных расходов;

Выполнение плана социального развития;

Социально-психологический климат в коллективе;

Качество работы персонала.

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет свидетельствуют о поиске методов интенсификации управленческого труда, объективной оценке трудового вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции между подразделениями предприятия, внедрении принципа социальной справедливости, стремлении к оплате по труду. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; методики оценки результатов труда.

Предположительно, экономичная и надежная paбота персонала оказывает непосредственное влияние, наряду с другими факторами производства, на величину прибыли. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтверждения. В научной литературе достаточно хорошо исследованы пути и методы решения данной задачи путем корреляционно-регрессионного анализа влияния факторов производства на прибыль.

В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обязательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Существенное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.

Основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности является прибыль. При всей ее важности и значимости прибыль, однако, не может быть единственным критериальным показателем эффективности работы предприятия, т.к. лишь опосредованно характеризует социальную деятельность предприятия, качество и организацию труда персонала. Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эффективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического развития предприятия, а с другой стороны - показатели социальной эффективности работы персонала.

Выбор критериальных показателей целесообразно сделать из таких экономических показателей, как прибыль, доход, себестоимость, уровень рентабельности, затраты на 1 руб. продукции.

Прибыль предприятия является основным финансовым результатом и исчисляет в денежной форме прибавочный продукт предприятия. В условиях рыночной экономики трудовой коллектив заинтересован как в увеличении объемов производства, так и в снижении затрат на производство, что позволяет увеличить массу прибыли. Недостаток показателя прибыли проявляемся при его использовании в качестве сравнительного показателя оценки работы нескольких предприятий. Однако, не зная объемов выпуска продукции, нельзя определить более эффективное предприятие. Такой же недостаток имеет и показатель себестоимости продукции. С этой точки зрения хорошим сравнительным показателем являются затраты на 1 руб. продукции. Затраты, характеризуя отношение себестоимости к стоимости продукции, применимы для оценки динамики развития предприятия в различные периоды времени при рентабельной и убыточной работе предприятия. Это универсальный показатель, характеризующий одновременно с себестоимостью прибыль и убытки в общей стоимости продукции. Поэтому он может наряду с прибылью также служить критериальным показателем эффективности работы.

Показатели результативности, качества и сложности труда должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кадров. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на 1 работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв увеличения фонда рабочего времени на производстве.

Затраты на управление в виде абсолютной неличины расходов на содержание аппарата (тыс. руб.) или относительной величины и виде удельного веса и стоимости продукции (кон./руб.) характеризуют экономичность управления. Определение оптимальной величины затрат на управлении по критерию максимума балансовой прибыли позволяет контролировать расходы на аппарат управления предприятия.

Показатель качества груда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психологический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе.

Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персонала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия.

Выше мы рассматривали совокупность социальных показателей развития персонала. В их составе такие показатели, как текучесть персонала. уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социально-психологический климат в коллективе.

Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эффективности работы персонала.

Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в обшей трудоемкости предприятия. Доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности.

Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о порядке на предприятии.

Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности производственного персонала к численности управленческого персонала и характеризует их влияние на производительность труда. Социально-психологический климат в коллективе - очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе.

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.

Для расчета эффективности работы организации используют балльную оценку эффективности работы, по данной методике эффективность рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функции стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных опенках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала организации изложены Румянцевой З.П. и заключаются в следующем :

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда, управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с весом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам).

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.

Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов: определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;

· выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

· определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);

· обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;

· проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций.

Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций но составлению статистической и оперативной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.

Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями. Зарубежные компании используют критерии оценки, которые приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Количественные и качественные критерии оценки развития персонала

Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, чти главное внимание уделяется способности фирмы получать все необходимые для производств продукции и услуг ресурсы из окружающей среды. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать свою деятельность должна приобрести все необходимые для этого ресурсы. Например, инновационная компания в области высоких технологий должна сформировать стартовый капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если не обеспечит для этого все необходимое (сырье, материалы, заготовки и т.д.).

В открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется в соответствии с предполагаемыми изменениями общая цель организации и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков.

Определение ряда количественных показателей, представленных в таблице, довольно затруднительно, и компании нередко используют собственные методики для расчета соответствующих показателей (что снижает возможность проведения сравнительного анализа и создает условия для появления оценок, не отражающих реальное положение дел). В литературе по стратегическому менеджменту отмечается необходимость системной и непрерывной оценки стратегии как механизма обратной связи для корректировки планов стратегического развития.

Расчет плановой численности персонала производится, исходя из его оптимальной загрузки в течение рабочей смены по времени и по интенсивности (то есть экстенсивной и интенсивной загрузки).

Оптимальность экстенсивной загрузки персонала, которая закладывается в планы, предполагает:

1) соответствие фактических балансов рабочего времени эффективным (плановым) балансам. Любые потери рабочего времени персонала являются прямыми резервами повышения эффективности производства. При этом в течение рабочей смены загрузка персонала по времени должна быть оптимальной, то есть не должно быть простоев, связанных с ожиданием, внеплановыми аварийными ремонтами, неритмичной работы производственных звеньев, некачественным сырьем и т.п.

В то же время загружать персонал нужно с учетом необходимого объема производства продукции, во избежание перепроизводства. Загрузка персонала производством продукции только ради календарной загрузки – это потери. В данном случае уместно тактическое планирование с применением вышеупомянутой методики «техника такта». С помощью этой методики легче оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку. Например, можно вместо четырех рабочих оставить только трех, научить их выполнять смежные функции и распределять время между ними, чтобы избежать простоев;

2) максимальное исключение трудовых операций, не добавляющих ценности. Существуют трудовые операции, которые не увеличивают добавленную ценность, но при действующей системе организации труда на них приходится затрачивать какое-то время. Потери рабочего времени персонала возникают вследствие хаотичной организации рабочего пространства, большого количества недоступных зон, так называемых «глухих углов», долгих наладок и переналадок оборудования, выполнения излишних транспортных операций, излишних операций по обработке продукции до тех параметров, которые не нужны потребителю и т.д.;

3) соответствие эффективных фондов работы персонала эффективным фондам работы оборудования;

4) перераспределение работников на другие виды деятельности (продукции) в целях их равномерной загрузки в случае необходимости.

Оптимальность интенсивной загрузки персонала подразумевает соответствие фактической производительности труда плановой величине (стандарту, регламенту и т.п.). В течение времени, когда работник занят выпуском продукции, он должен работать с положенной интенсивностью.

Отклонения фактических параметров от плановых показателей являются прямыми резервами для повышения производительности труда. В свою очередь, повышение производительности труда способствует выпуску большего объема продукции меньшей численностью.

Рисунок 8.1 – Планирование оптимальной загрузки персонала

При составлении планов по труду особое внимание должно уделяться выявлению и использованию имеющихся резервов в повышении производительности труда и максимальном сокращении потребности в дополнительной численности трудовых ресурсов. Уровень производительности труда в плановом периоде определяется, исходя из изменения производительности труда в плановом периоде по сравнению с отчетным периодом по каждому фактору, влияющему на производительность труда. К факторам, влияющим на повышение производительности труда, относят:

1) повышение технического уровня производства;

2) повышение уровня организации производства, труда и управления;

3) улучшение качества исходных материалов и ритмичности их поставки;

5) повышение уровня квалификации персонала.

Одним из направлений повышения уровня организации производства и труда является применение вышеупомянутой системы 5S.

Таким образом, повышение производительности труда обеспечивается за счет комплекса плановых мероприятий, которые предусматриваются в планах по инновациям, инвестициям.

Анализ загруженности сотрудников мера необходимая и прибегают к ней, чаще всего, по трем причинам:

1. кризис и снижение доходов;
2. сложные экономические условия, которые дают неблагоприятный прогноз для будущего развития организации;
3. активный рост компании и неконтролируемом расширении штата.

Когда речь заходит о переменах руководители обращают внимание, в первую очередь, на менее затратные инструменты анализа. Но пытаясь сэкономить финансы предприятия теряют драгоценное время. Но методики есть, поэтому стоит их упомянуть:

Метод хронометража вручную:

Подчиненные самостоятельно ведут записи, отмечая сколько времени потратили на выполнение тех или иных обязанностей.
Руководство назначает ответственных “надзирателей” из числа сотрудников, которые фиксируют этапы работы своих коллег.
Журнал отчетности. Персонал отмечается в специальной книге учета — во время прихода/ухода/перерывов.

Метод тестирования/интервью:

Сотрудники заполняют специально разработанные анкеты или отвечают на ряд вопросов устно. Главная задача понять — понимают ли подчиненные в чем их ценность, каков их уровень ответственности и знают ли они свои должностные инструкции.

Эти два, самых распространенных, метода имеют ряд минусов. И если цель — проанализировать реальную загруженность, от них стоит отказаться по нескольким причинам:

1. Все ли скажут правду? Никто не даст руководителю 100% гарантии, что самостоятельно фиксируя выполненные действия за день — человек не приукрасит свои достижения или наоборот, не забудет вписать важный пункт. И наверняка никто не скажет честно, что отвлекался на общение в социальных сетях или просмотр роликов. По статистике 46% сотрудников ежедневно тратят рабочее время на мониторинг личной почты и новостей. Еще 33 на общение в мессенджерах. 37% российских трудяг признались, что порядка 30 минут ресурсов компании — тратят на решение личных вопросов.
2. Неэффективное использование времени.Отвлекаясь на то, чтобы сделать отметку о выполненной задаче — люди теряют время. Если назначить ответственных “надзирателей” из числа коллег — получается, что их работа ложится на плечи других. Интервью и тестирования отнимают время. А время = деньги.
3. Ошибки анализа. Когда данные собраны и проанализированы — помните, человеческий фактор никто не отменял. Если анкеты/тесты/опросники будет анализировать кто-то из сотрудников компании могут сработать в минус личные отношения (дружба/неприязнь).

Кроме того, подобные методы вряд ли покажут сколько времени уходит на совещания и планерки. Мало кто из руководителей считает встречи — пустой тратой ресурсов. Однако цифры говорят об обратном: специалисты подсчитали, что экономика США в год теряет 37 миллиардов долларов из-за непродуктивных совещаний. Т.е компании несут реальные финансовые потери. Еще один фактор, который упускает руководящий состав — не всегда виноваты сотрудники. Неэффективность команды из-за загруженности или наоборот, считают специалисты , головная боль руководителей. Когда нет четких и понятных механизмов оценки эффективности и понимания процессов, нет и четкого распределения труда. Эти задачи сейчас легко решают программы учета рабочего времени, которые способны не только оценить загруженность персонала, но и проанализировать структуру компании.

CrocoTime и анализ загруженности

Программа учета рабочего времени от “Инфомаксимум”, открывает ряд возможностей, позволяющих безошибочно оценить нагрузку персонала, выявить факторы мешающие эффективной работе и равномерно распределить обязанности:

1. Агент CrocoTime устанавливается на каждый персональный компьютер, не перегружает систему и фиксирует все действия, которые в течении дня выполнял сотрудник на рабочем ПК.
2. Фиксирует время включения/выключения ПК, реагирует и отмечает в отчетах время бездействия периферийных устройств ввода (клавиатура, мышь). Т.е руководителю будет понятно, сколько человек реально работал, сколько отвлекался.
3. Для каждого сотрудника можно настроить список профильных программ и Интернет ресурсов, которые требуются для выполнения служебных обязанностей. В течении дня, в любую минуту, в один клик можно запросить статистику, в которой будет видно — сколько времени человек провел с пользой.
4. Можно составить список приложений и сайтов, которые не нужны для выполнения служебных обязанностей (социальные сети, мессенджеры, новостные и развлекательные порталы). Они будут, также, видны в отчетах. Что позволит экономить ФОТ и платить только за отработанное время.
5. Анализ отчетов поможет сравнить, кто из сотрудников тратит больше времени на выполнение одних и тех же функций. И определит, кто менее эффективен. Далее предметная работа с конкретным человеком (выяснение причин). Либо недостаток квалификации, либо с человеком просто пора прощаться. \
6. Анализ отчетов по одному отделу — покажут, кто из сотрудников и на каком этапе дает сбой, кто перерабатывает (выполняя работу за себя и коллегу), а кто открыто прокрастинирует.

Помните, что время ценный ресурс. Не позволяйте подчиненным тратить его впустую.