Олександр Михайлов, MBAзі стратегічного менеджменту,

/ /

Розробка ІТ-стратегій: російські та зарубіжні підходи

У російській та зарубіжній літературі автору цієї статті вдалося нарахувати не менше семи підходів до розробки ІТ-стратегій:

1. . Такий підхід, на жаль, зустрічається у більшості російських організацій;

2. . Приклад такого підходу: "продуктивність технічних засобів має зростати на 25% щорічно";

3. "". Цей підхід полягає в періодичних спробах впровадження останніх досягнень комп'ютерної думки: e-business, mobile commerce та ін;

4. Передбачається, що ІТ мають підтримувати ключові чинники успіху організації;

5. . В рамках цього підходу ІТ-стратегія повинна плавно випливати зі стратегії підприємства, його місії, бачення, цілей та завдань;

6. . Передбачається, що ІТ-стратегія як підтримує стратегію підприємства, а й впливає неї;

7. . Це досить специфічні розуміння ІТ-стратегій для державних установ та інформаційних фірм.

І ще один підхід, що включає все інше: « ». Тут ІТ-стратегія варта підтримки екзотичних підходів, типу «теорії екстремального програмування».

Перелічені підходи до розробки ІТ-стратегій застосовні до великих і невеликих організацій, але в першу чергу маються на увазі досить великі підприємства з одним основним бізнесом.

1. Відсутність стратегії

Цей підхід використовує більшість російських організацій. Власне, для малих підприємств, не пов'язаних прямо з ІТ, відсутність написаної та схваленої керівниками всіх підрозділів ІТ-стратегії, може і не бути проблемою (особливо, якщо директор є також і керівником решти підрозділів), чого не можна сказати про великі підприємства.

З приємних сторін цього підходу варто відзначити його простоту, що є чимало. Та й далеко не на кожному великому російському підприємстві є стратегія підприємства в цілому, а також стратегій з маркетингу, фінансів та виробництва.

Неприємних моментів за відсутності ІТ-стратегії може бути чимало:
- складно виправдати роль ІТ та інвестиції в них, що призводить до фінансування ІТ за залишковим принципом;
- незадоволення користувачів та керівництва підприємства поточним інформаційним забезпеченням;
- неефективність ІТ загалом тощо. і т.п.

Загалом, про ефективність підтримки бізнесу за відсутності ІТ-стратегії можна судити дуже суб'єктивно, що зазвичай призводить до незадоволення і користувачів, і ІТ-шників, і керівництва підприємства.

2. Планування технічних та програмних засобів

Мабуть, за масовістю використання, цей підхід стоїть на другому місці, після будь-якої відсутності будь-якої ІТ-стратегії. Значна частина російських ІТ-директорів має технічну освіту, а бізнес-шкіл не закінчували. Це приводить скоріше до хорошого розуміння специфікацій технічних засобів, ніж до передбачання потреб бізнесу в інформаційних послугах.

Можливо, у більшості книг з ІТ-менеджменту (книги з назвою типу « Information Systems Management») Під розробкою ІТ-стратегії розуміється оцінка тенденцій розвитку технічних та програмних засобів та прогнозування потреб у них.

Говорити про те, наскільки ефективно ІТ підтримують бізнес, у цьому випадку теж не доводиться, навіть якщо, як це заведено в сучасній англійській мові, розділити російське слово «ефективність» на effectiveness (результативність) та efficiency (економічність). Але, звичайно, планування технічних і програмних засобів краще за будь-яку відсутність планування, тобто, як мінімум, цей підхід дозволяє дещо мінімізувати витрати на закупівлі. Даний підхід найбільш прийнятний для стабільного ринку та виробництва, де протягом кількох років нічого особливо не змінюється, як це було, наприклад, років двісті тому.

Щодо типового прикладу ІТ-стратегії, сформульованої в рамках даного підходу, є щорічне збільшення продуктивності технічних засобів на 20-25%. Хоча, як зазначалося вище, стратегією це назвати не можна, оскільки незрозуміло, чого передбачається досягти.

3. "Авангардисти"

Цей підхід суттєво кумедніший і набагато дорожчий за попередні. Завдяки зусиллям маркетологів, що не даремно просиджують свої штани, просувають новинки high tech (як то: e-business, mobile commerce та ін) у одержувачів цієї реклами з'являється сверблячка негайно це придбати і почати використовувати.

Таке бажання з'являється швидше не у користувачів, тому що їм з цим далі треба буде працювати, а у ІТ-шників та/або керівників підприємства. Найбільш небезпечний у цьому плані генеральний директор підприємства, т.к. він і в маркетингу та в інших галузях наполягатиме на авангардному (хоча і не обов'язково авантюрному) підході.

Згідно з дослідженнями Gartner, всі підприємства, незалежно від галузі, в якій вони працюють і доходів, щодо закупівель найновіших технічних та програмних засобів, діляться на три групи:
- підприємства, які намагаються впровадити останні досягнення high tech, випередивши при цьому своїх конкурентів;
- підприємства, що впроваджують нововведення приблизно одночасно з конкурентами;
- підприємства, які впроваджують нововведення після того, як це апробували на собі конкуренти.

Такий поділ належить і до індивідуальних споживачів, тобто. залежить скоріше від переваг осіб, які приймають рішення. Відповідно, заклики купити останні досягнення міжнародної комп'ютерної думки були і будуть завжди, тим більше, що завжди є надія, що ці досягнення відразу вирішать всі наявні проблеми.

Час, гроші та інші ресурси, необхідні на впровадження нової, «крутої», але неналагодженої технології, можуть бути дуже великі, тому набагато цікавіше закинути справу на півдорозі і зайнятися спробою впровадження чергової нової технології. Про участь у таких проектах чудово сказано у книзі Йордона "Шлях камікадзе. Як розробнику програмного забезпеченнявижити у безнадійному проекті». Назва повністю передає зміст книги, а основна рекомендація – не брати участь у таких проектах.

4. Ключові фактори успіху

Цей підхід дуже часто зустрічається у Росії. Ключові фактори успіху (КФУ) - це ті небагато моментів у діяльності фірми, на які вона повинна звертати пильну увагу. КФУ залежить від ринку, де працює підприємство, і навіть від стратегії підприємства.

Згідно з цим підходом, інформатизувати треба бізнес-процеси, які безпосередньо впливають на критичні чинники успіху підприємства. Відповідно, ключові фактори успіху підприємства визначають стратегію, цілі та завдання ІТ.

Наприклад, стратегія компанії IKEA заснована на швидкому пристосуванні виробництва до вимог ринку, широкому асортименті товарів. При цьому одним із ключових факторів успіху є швидке та надійне постачання. Відповідно, в першу чергу треба впроваджувати інформаційні системи, що підтримують постачання, наприклад SCM (Supply Chain Management).

Звучить це досить просто, але не завжди навіть керівництво фірми чітко і однозначно уявляє собі стратегію фірми та ключові фактори успіху. Кожен із топ-менеджерів може дотримуватися мінімум однієї стратегії та мати на голові п'ят ключових факторівуспіху (і добре ще, якщо хоча б співробітники кожного з менеджерів здогадуються про це). Незрозуміло тільки, як ІТ-директору поводитись у цій ситуації.

Ідея про те, що ІТ повинні підтримувати ключові фактори успіху підприємства, дуже ненова, її висловлював ще класик програмування 70-х Дж. Мартін. У 90-ті роки Price Waterhouse Coopers успішно розвинула підхід до розробки ІТ-стратегій на базі Ключових факторів успіху.

Власне, можна розробити цілу ієрархію ключових факторів успіху, що добре висвітлено у підручниках з менеджменту:

- КФУ на ринку (галузі), у якому працює підприємство;

- КФУ для підприємства;

- КФУ для підрозділів підприємства, зокрема. ІТ-служби;

- КФУ для конкретних менеджерів та співробітників.

5. ІТ-стратегія визначається стратегією бізнесу

Цей підхід зустрічається досить широко у міжнародних компаніях, та й у Росії також присутній.

Класичний підхід до системи інформаційного забезпечення та ІТ-службі (або як там ще називається ІТ-підрозділ), як до підрозділу організації, для якого треба задати функціональну стратегію [Функціональна стратегія є управлінський план роботи основних підрозділів бізнесу: виробництва, маркетингу, фінансів і т.д. Бізнес повинен мати стільки ж функціональних стратегій, як і основних функціональних підрозділів. Головне завдання функціональної стратегії полягає у підтримці загальної стратегії бізнесу компанії та її конкурентних підходів. Стратегії основних підрозділів мають бути узгоджені, а не лише служити своїм вузьким функціональним цілям. ], що підтримує стратегію організації, описаний у добре відомій книзі зі стратегічного планування /4/. Той самий підхід, але з позицій інформаційної системи, описаний в /1/.

Спочатку треба на рівні підприємства визначити його бачення, місію, основні цілі, стратегію, а потім зробити такий самий крок для ІТ-служби. При цьому передбачається, що ІТ на підприємстві вторинні і підтримують основний бізнес (що зазвичай повністю відповідає дійсності).

Ієрархія стратегій та порядок їх розробки наведено на малюнку. Спочатку розробляється місія холдингу, потім – його цілі та завдання, а вже після цього – стратегія.

На наступному кроці проводиться розробка зразкових місій, цілей та завдань, а також стратегій підприємств, що входять до холдингу. У процесі їх узгодження цілі, завдання та стратегія холдингу можуть бути дещо скориговані.

Потім проводиться розробка зразкових місій, цілей та завдань, а також стратегій функціональних підрозділів підприємства (ІТ, маркетинг, фінанси та ін.).

Взагалі кажучи, у межах кожної функціональної стратегії можуть і оперативні стратегії. Але й без них уже зрозуміло, що для підприємств, на яких не поставлено стратегічного планування, немає написаної та узгодженої стратегії, намагатися таким чином розробити ІТ-стратегію досить безперспективно.

Конкретна стратегія конкретної фірми у конкретний час унікальна, проте, на рівні окремого бізнесу є десяток-другий добре опрацьованих «чистих» (чи «кореневих») стратегій. Для конкретної ситуації, швидше за все, підійде лише кілька можливих чистих стратегій. Причому майже гарантовано не призведе до успіху використання невідповідної для цієї ситуації стратегії, а комбінація кількох відповідних стратегій гірша за кожну з них окремо. Типових стратегій фірми можна виділити досить багато (див. таблицю), а про загальнодоступні відповідні їм типові ІТ-стратегії автору, на жаль, не відомо.

Стратегічні альтернативи підприємства

Корпоративні стратегії	Бізнес-стратегії для насичених ринків	Бізнес-стратегії для зростаючих ринків
Стратегії диверсифікації	Стратегія мінімізації витрат	Стратегія глибокого впровадження ринку
Стратегії зміни курсу та реструктуризації	Стратегія диференціації	Стратегія розвитку ринку
Стратегії відкачування капіталу та ліквідації	Стратегія фокусування	Стратегія розвитку товару
Стратегії міжнародної диверсифікації	Стратегія інновацій	Стратегія диверсифікації
	Стратегія оперативного реагування

Як вирізняти різні бізнеси? Наприклад, телекомунікаційний холдинг включає підприємство з виготовлення підкладок для рейок. В даному випадку цілком очевидно, що це підприємство треба розглядати саме по собі та не інформатизувати його на рівні телекомунікаційних компаній. Але при цьому корпоративна ІТ-стратегія може припускати консолідацію закупівель технічних засобів та вимогу сумісності бухгалтерського обліку.

6. «Вирівнювання» ІТ-стратегії та стратегії бізнесу

Цей підхід розвиває попередній (побудова ІТ-стратегії з урахуванням стратегії бізнесу) плюс доопрацювання стратегії підприємства з урахуванням можливостей ІТ. Цей підхід досить складний, але уможливлює розробку найбільш ефективної ІТ-стратегії.

Сучасний підхід до інформаційних технологій (як мінімум, з боку їх розробників) передбачає, що ІТ можуть надати стратегічні переваги бізнесу. Відповідний підхід розробки ІТ-стратегій передбачає не жорстку прив'язку стратегії розвитку ІТ до стратегії організації, а «вирівнювання » (alignment ) цих стратегій. Або, в трохи іншому формулюванні – як інформаційні технології, що використовуються, можуть підтримувати поточну та майбутню діяльність організації, підтримувати наявні в організації конкурентні переваги і дати нові. Цей підхід дотримується компанія Gartner, також рекомендований він у рамках методології ITIL.

Вирівнювання ІТ-стратегії та стратегії бізнесу є досить новим підходом, що з'явився років десять-п'ятнадцять тому. Цьому сприяла поява персональних комп'ютерів та об'єднання їх у глобальні мережі, що суттєво підвищило роль ІТ для бізнесу, але також суттєво підвищило складність створюваних інформаційних систем.

У рамках цього підходу, розробка ІТ-стратегії виливається у визначення основних напрямів розвитку, а також конкретних цілей та завдань на найближчі 2-4 роки за напрямками:

- надані користувачам інформаційні послуги;

- використовувані додатки, технічні та програмні засоби, мережі;

- організаційну структуру інформаційної служби.

При цьому також проводиться аналіз бізнес-процесів та необхідності їх автоматизації, розробляються місія, цілі та завдання ІТ-підрозділу.

7. Галузеві підходи

Крім перелічених вище підходів до розробки ІТ-стратегій, є ціла низка галузевих підходів, серед яких можна виділити кілька досить типових:

- «Концепції розвитку ІТ» або як виглядають ІТ-стратегії для російських державних організаційнаприклад, міністерств;

- "Інформація як товар": ІТ-стратегія для інформаційних фірм.

Концепції розвитку ІТ

Для багатьох не секрет, що інформаційні системи в нашій країні розроблялися і до персональних комп'ютерів (і навіть до перебудови!). Лише раніше усі розробки виконувались на замовлення держави та для держави. Значна частина складних, розподілених по всій країні, інформаційних систем і зараз розробляється на замовлення державних установ.

Так як з більшості робіт у СРСР існували ДСТУ, були вони і на розробку автоматизованих систем (АС). Автор брав участь у розробці великих інформаційних систем для державних організацій, і можу зазначити, що у ГОСТах рекомендовано досить добрий підхід до розробки складних інформаційних систем.

Інформація як товар

Цей підхід до розробки ІТ-стратегій є актуальним для інформаційних фірм, у яких інформація (наприклад, бази даних) і є кінцевим продуктом. При цьому, з деякою натяжкою, можна вважати стратегію фірми, що збігаються, і ІТ-стратегію.

Тобто. інформаційні технології такими фірмами використовуються як основний, а чи не допоміжний бізнес-процес. На думку автора, принципових відмінностей у стратегічному плануванніфірм, що живуть продаж інформації та звичайних фірм немає. Років п'ять тому, в період вибухового зростання Інтернет-компаній було багато розмов про інші бізнес-моделі таких фірм та їхню принципову відмінність від звичайних виробничих компаній. Але криза, що відбулася, і «здуття» більшості Інтернет-компаній, продемонстрував життєвість звичайних підходів до розробки стратегій компаній, що працюють в інформаційному бізнесі.

Підходи до побудови ІТ-стратегій інформаційних фірм наведені в роботі /3/, рекомендації щодо створення та підтримки сучасних інформаційних систем – /2/.

Однак реальна дійсність набагато ширша за викладені вище підходи до розробки ІТ-стратегій. Ще один підхід є скоріше ірраціональним, але тим не менш зустрічається досить часто:

«Екзотика»

У трагедії Шекспіра " Гамлет " , д.1, сц.5, сказано: «Є багато у природі, друже Гораціо, що й снилося нашим мудрецям». Реальна дійсність набагато ширша за викладені вище підходи до розробки ІТ-стратегій. Наведемо лише приклад вічноживої методології «екстремального програмування».

При описі інших підходів до розробки ІТ-стратегій з ряду причин не наведено приклади використання цих підходів у відомих російських організаціях. Але немає сил утриматися від посилання на один із опублікованих у журналі CIO (N3, 2003 рік) підходів до розробки ІТ-стратегії, тим більше, що цей підхід використовується однією з головних організацій Будкомплексу Москви. Підхід полягає в тому, що ІТ-стратегія розробляється для підтримки виконання ІТ-проектів, які виконуються за методологією «екстремального програмування» - див.

Хоча за наведеними цитатами і незрозуміло, яка ж точна структура такої ІТ-стратегії, як і ким вона розробляється, мета розробки ІТ-стратегії, що декларується, - підтримка методології «екстремального програмування», на думку автора, дуже сумнівна.

Мабуть, технології програмування розвиваються в іншому напрямку - збільшення вимог до програмного забезпечення, що розробляється, включаючи збільшення необхідних для цього документів. Наприклад, міжнародними консалтинговими фірмами зараз розроблені цілі томи вимог до бізнес-процесів у фірмах, які займаються офшорним програмуванням. Якщо згадати, що років п'ятнадцять тому при програмуванні на персональних комп'ютерах взагалі могло не бути жодної документації, то тенденція очевидна.

Сьогодні багато компаній вкладають величезні кошти в інформаційні технології, причому ступінь залежності бізнесу від них постійно зростає. Типовими явищами в багатьох компаніях стають незадоволеність наявним станом інформатизації підприємства, невисока ефективність окупності вкладень у ІТ, придбання апаратного та програмного забезпечення, яке ніколи не буде використовуватися, замовлення розробки та впровадження нікому не потрібних додатків, нерозуміння того, в якому напрямку слід розвивати ІТ- інфраструктуру підприємства, які саме технології і коли слід впроваджувати, і це при тому, що в технологіях як таких багато (хоч і не всі) ІТ-директори розуміються дуже добре. Перелічені проблеми, як правило, свідчать про відсутність у компанії обґрунтованої ІТ-стратегії.

Що таке ІТ-стратегія

Про стратегічне планування в галузі ІТ у Росії почали замислюватися відносно недавно. З погляду сучасного менеджменту під стратегією розуміється довгостроковий (як правило, багаторічний) план дій, спрямований на розвиток компанії та досягнення певних результатів її діяльності, як правило – тих чи інших конкурентних переваг та фінансових показників(Тобто деякого цільового стану компанії). Потреба у стратегічному плануванні зазвичай виникає через швидку зміну бізнес-умов.

Під ІТ-стратегією зазвичай мається на увазі довгостроковий план дій щодо розвитку інформаційних технологійу компанії (тобто її ІТ-інфраструктури, інформаційних систем, ІТ-підрозділи). ІТ-стратегія є важливою частиною корпоративної стратегії, проте сучасні реалії такі, що зазвичай її розробці приділяється дуже мало уваги, і тільки після деякої кількості зроблених помилок і даремно витрачених коштів керівництво компанії починає замислюватися про стратегічне планування в галузі ІТ.

Підходи до планування розвитку ІТ

Існує кілька різних підходів до розробки ІТ-стратегій – від повної відсутності чітких планів та фінансування ІТ за залишковим принципом до зваженого ув'язування планів розвитку ІТ із планами розвитку бізнесу.

Найбільш поширеним сьогодні підходом є, мабуть, планування нарощування потужності технічних засобів без чіткого визначення цілей подібних дій. Не будучи стратегією в прямому розумінні цього слова, зазначений підхід більш менш виправданий для компаній, що мають стабільні і незмінні процеси і не стикаються з загрозою витіснення їх з ринку конкурентами (наприклад, для державних підприємств, що мають монополію на певні види діяльності).

Дещо рідше застосовується підхід, який також не є стратегічним і заснований на спробах впроваджувати новітні технологіїбез урахування реальної потреби в них та без планування як такого. Цей підхід може виявитися дуже ризикованим і дорогим у реалізації, тому дозволити собі можуть лише небагато компаній.

Ще один підхід, набагато більш зважений і менш екстремальний, ніж попередній, полягає у виявленні найбільш значущих сфер діяльності компанії та першочерговому здійсненні їх автоматизації. При зазначеному підході дуже важливо виділити найголовніші області (при цьому далеко не завжди керівництво компанії має повну згоду з цього питання). Зазначений підхід набув широкого поширення у деяких західних країнах на початку та середині 90-х років. Одним із класичних підходів до формування ІТ-стратегії є її створення на основі вже існуючої бізнес-стратегії. У цьому випадку для ІТ-підрозділу, так само як і для інших підрозділів компанії, розробляється план, який підтримує стратегію всієї компанії, з урахуванням того, що ІТ-підрозділ є допоміжною службою, яка підтримує основні бізнес-процеси компанії.

Більш прогресивним та ефективним останнім часом вважається підхід, заснований не просто на розгляді ІТ-підрозділу як одного з відділів компанії, а й на обліку впливу інформаційних технологій на розвиток бізнесу як фактора, здатного надати бізнесу додаткові стратегічні переваги. Саме цей підхід рекомендований у книгах бібліотеки ITIL (докладніше про ITIL можна прочитати у статті, присвяченій даній темі). У рамках цього щодо нового підходу розробка ІТ-стратегії являє собою аналіз бізнес-процесів компанії та необхідність їх автоматизації, формулюється місія, цілі та завдання ІТ-підрозділу та на їх основі проводиться визначення основних напрямків розвитку в галузях надання ІТ-послуг, ІТ-інфраструктури та бізнес-додатки, кадрового складу та оргструктури інформаційної служби.

Що дає компанії створення ІТ-стратегії

Відсутність ІТ-стратегії найчастіше призводить до того, що ІТ-підрозділ займається в основному виконанням проектів, не пов'язаних безпосередньо ні з стратегічними цілямикомпанії, що ні один з одним і вирішують вузькоспеціалізовані локальні завдання, а також «латанням дірок» (саме на це найчастіше йде б пробільша частина ІТ-бюджету багатьох компаній), що утворюються в результаті вже завершених подібних проектів і «зоопарку» технологій, що сформувався з їх допомогою. При цьому віддача від інвестицій у подібні проекти, оскільки такі виконуються без урахування вимог розвитку бізнесу, може виявитися більш ніж сумнівною. Крім того, подібна ситуація викликає негативне та зневажливе ставлення співробітників компанії до фахівців ІТ-підрозділів та їх діяльності, а самі вони, хоч би якими висококваліфікованими, починають розглядатися як обслуговуючий персонал, а не як повноправні учасники розвитку бізнесу.

Наявність ІТ-стратегії, поданої у вигляді формалізованого документа, дозволяє ефективно розвивати ІТ-інфраструктуру на основі коректного подання вимог, які слід реалізувати для успішного розвиткубізнесу компанії, а також виконувати заздалегідь заплановані кроки, просуваючись до досягнення намічених цілей. Стратегія має бути інструментом прийняття тактичних рішень, що відповідають бізнес-цілі компанії.

Зазначимо, однак, що в умовах ринку ІТ-стратегія, що постійно змінюється, також може модифікуватися, при цьому даний процес також бажано формалізувати.

У подібній ситуації в штаті ІТ-підрозділи повинні бути не тільки системні адміністратори та розробники, а й бізнес-аналітики, здатні оцінювати поточний стан справ компанії, прогнозувати розвиток її бізнесу, описувати бізнес-процеси компанії, пропонувати способи їх удосконалення та на основі цих відомостей. формулювати вимоги до майбутніх ІТ-проектів.

Природно, для реалізації ІТ-стратегії ІТ-підрозділ потребує розуміння та підтримки з боку керівництва компанії. Основна проблема в даному випадку полягає в тому, що реалізація ІТ-проектів дуже часто сприймається як чергове викидання коштів на вітер, будь-які помилки співробітників ІТ-підрозділів відразу помічаються іншими співробітниками, тоді як за наявності ІТ-інфраструктури, що успішно працює, і бізнес-додатків робота, що проводиться за їхньою підтримкою, зазвичай залишається непоміченою. Обгрунтування ІТ-бюджету і, що суттєвіше, доказ реальної віддачі інвестицій у ІТ, зараз вважається чи не мистецтвом, доступним далеко не кожному керівнику ІТ-підрозділу. Критерії оцінки успіху того чи іншого ІТ-проекту часто погано формалізуються, і це збільшує їхню суб'єктивність - адже коректно оцінити внесок інформаційних технологій як таких в успіх усього бізнесу не завжди є можливим.

Що має бути визначено у ІТ-стратегії

Насамперед у документі, що відображає ІТ-стратегію, мають бути сформульовані цілі та завдання бізнесу компанії, що реалізуються за допомогою інформаційних технологій, на їх основі мають бути визначені довгострокові цілі та напрямки розвитку інформаційних технологій у компанії та функцій ІТ-підрозділу. У цьому документі мають бути відображені концептуальні підходи до реалізації різних стратегічних завдань (наприклад, які із завдань віддаються на аутсорсинг). Зрештою, на основі аналізу сучасного стануінформаційних технологій та ІТ-підрозділу слід визначити план досягнення їх цільового стану та сформулювати критерії оцінки успішності реалізації етапів цього плану.

При цьому варто зауважити, що ІТ-стратегія – це концептуальний документ, який не повинен містити зайвих технічних подробиць, оскільки його аудиторією є не лише ІТ-фахівці. Усі технічні деталі реалізації проектів, опис організаційних процедур, специфікації технічних засобів можуть бути у додатках до ІТ-стратегії чи інших документах.

Насамкінець зазначимо, що витрати на розробку ІТ-стратегії незалежно від того, виконується вона самими співробітниками компанії або фахівцями сторонньої консалтингової фірми, виявляються значно нижчими, ніж витрати на вирішення проблем, пов'язаних з її відсутністю. Однак розробка ІТ-стратегії навряд чи має сенс без участі у цьому процесі ІТ-директора та керівництва компанії. Безглузда вона і за відсутності бізнес-стратегії - у цьому випадку, можливо, варто обмежитися розглянутим на початку статті підходом, що ґрунтується на плануванні зростання обчислювальних потужностей, або вибором найбільш пріоритетних сфер діяльності для автоматизації.

Якщо говорити про цей процес у контексті інформаційних технологій, то він складається з послідовних етапів, які починаються зі збору бізнес-інформації, інформації про стан справ у галузі ІТ та, зрештою, у формулюванні, виконанні списку ІТ-проектів та оновленні стратегії з врахуванням нової інформації так, як показано на рис. 1.4.

Мал. 1.4.

Існує багато варіацій тих методик, які використовуються на етапах процесу: це і квазі- фінансові інструменти, такі як управління портфелем прикладних систем, та інструменти, які прийшли з галузі маркетингу, такі як SWOT-аналіз (SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), тобто. аналіз сильних і слабких сторін, а також можливостей та ризиків.

Більш детальна картина процесу розробки та реалізації стратегії ІТ представлена ​​на рис. 1.5. Відповідно до цієї картини бізнес-керівництво та ІТ-керівництво спільно працюють над формулюванням стратегії в галузі ІТ, використовуючи як основу стратегічні плани роботи підприємства та його бізнес-підрозділів. Згідно з прийнятими в організації критеріями відбувається відбір найбільш пріоритетних проектів для включення в стратегічний план ІТ. У міру того, як відбувається реалізація проектів, включених до стратегічного плану ІТ, цей план оновлюється з урахуванням додаткової інформації, яка могла з'явитися у бізнес-планах підприємства та підрозділів. Важливим аспектом є зворотний зв'язок, який забезпечує оновлення стратегії ІТ на основі аналізу метрик, що використовуються для оцінки прогресу та результатів реалізації проектів.

Мал. 1.5.

І якщо загальні риси процесу вироблення та використання стратегії ІТ зрозумілі, то саме поняття "стратегія ІТ" потребує уточнення. З урахуванням наведених нами вище загальних обговорень проблеми можна запропонувати модель того, що є стратегією інформаційних технологій як з точки зору її основних елементів (змісту), так і з точки зору організації процесу формулювання стратегії ( , , ). Малюнок 1.6 відбиває основні елементи моделі стратегії інформаційних технологій.

Мал. 1.6.

Таким чином, ми маємо таке.

Основою обговорення та розробки стратегії ІТ є бізнес-стратегія незалежно від того, чи існує вона у явно сформульованій формі чи ні (ми розглянемо далі шляхи вирішення цієї проблеми, коли відсутня явно сформульована бізнес-стратегія).

Наступний факт полягає в тому, що стратегія ІТ складається із двох основних частин: стратегії зміни портфеля прикладних систем підприємства та стратегії розвитку процесів управління ІТ-ресурсами підприємства. Це відображення двох принципово відмінних областей діяльності департаментів інформаційних технологій. Такий поділ також допомагає керівництву застосування різних критеріїв оцінки вкладу кожного з цих напрямів діяльності департаментів ІТ. Зазначимо, що аспекти, пов'язані зі стратегією управління ІТ-ресурсами, тісно перегукуються з тією частиною архітектури підприємства, яку ми називали архітектурою операцій або управління ІТ (див. "Архітектури для державних відомств. Приклади", "Ефективність інвестицій в ІТ"), а план зміни портфеля додатків – з архітектурою додатків.

Для розробки стратегії використовуються два ключові інструменти: архітектура інформаційних технологій підприємства та фінансові інструменти. Архітектура позначає межі рішень, пов'язаних з ІТ, тоді як фінансові інструментивикористовуються з метою оцінки можливих опцій, що з реалізацією стратегії, тобто. це інструменти планування та реалізації. Обидва вони можуть бути сформульовані бізнес-мовою, а значить, можуть бути основою для спільного обговорення стратегії ІТ бізнес-керівництвом та керівництвом ІТ-служби.

Останнім компонентом стратегії є і стратегія у сфері сорсингу (використання внутрішніх та зовнішніх ресурсів): ця частина стратегії ІТ пов'язані з забезпеченням ресурсами, необхідні реалізації.

Відповідно до рекомендацій Gartner, питання планування розвитку ІТ-систем організації доцільно розділяти на 3 роздільні документи – відповідно "ІТ-стратегія", "ІТ-архітектура" та "План реалізації проектів". Розробка цих документів проводиться на основі формування та аналізу розбіжності між цільовим станом систем підприємства (тобто стану, при якому ІТ забезпечують вимоги з боку бізнесу з урахуванням перспектив його розвитку) та існуючим станом ІТ-систем.

Як ця модель співвідноситься з російською реальністю?

У російській періодиці, у кількох нечисленних статтях, у тому числі наводяться результати інтерв'ю з ІТ-менеджерами ряду великих компаній. Слід зазначити, що є досить значні варіації у визначенні змісту документа, описує ІТ-стратегію. Одні автори пропонують включити до складу документа низку архітектурних питань, включаючи обладнання, комунікації та операційні системи. Альтернативна думка полягає в тому, що для компанії з усталеним бізнесом ІТ-стратегія цілком може вміститися на одній сторінці тексту. Усі респонденти, безумовно, сходяться на визнанні визначальної ролі бізнес-стратегії компанії та необхідності залучення керівників до процесу розробки ІТ-стратегії.

Інші різні варіанти складу ІТ-стратегії та опис підходів до її розробки наводяться, зокрема, у доповідях на конференціях ФОСТАС (http://www.fostas.ru).

Питанням розробки ІТ-стратегії присвячено статтю А. Михайлова. У ній дано короткий огляд зарубіжної практикиформування ІТ-стратегії як способу переміщення компанії (включаючи інформаційні системи, ІТ-інфраструктуру та ІТ-служби управління нею) з поточного стану в необхідний майбутній стан. При цьому робиться спроба співвідношення цього досвіду з вітчизняною практикою розробки автоматизованих системзгідно з ГОСТами.

У статті, підготовленій на основі доповіді А. Баркіна з компанії A.T. Kearney, акцентується увага на розробці першої для підприємства ІТ-стратегії. Така ситуація, насправді, є досить типовою для російських підприємств, оскільки багато з них тільки зараз усвідомлюють необхідність уникнення сьогоднішньої, багато в чому стихійної, практики розвитку ІТ. Тут позначаються і короткий термініснування нової економіки, і минулі події фінансової кризи 1998 року, і вічна обмеженість коштів, виділених автоматизацію. Відповідно, перший крок часто супроводжується можливими помилками. Цей аспект ми розглянемо докладніше у "Зв'язок бізнес-стратегії та ІТ-стратегії. Структури управління та контролю. Управління портфелем ІТ-проектів". З іншого боку, як зазначено в цій статті, саме першопрохіднику іноді буває легше "закласти грамотно спроектований фундамент і побудувати міцну, але відкриту до еволюції" інформаційну систему – тут (поки що!) не давить тягар минулих помилок та скептичне ставлення бізнес-підрозділів. Як тут не згадати жарт про те, що "богу було легко створити світ за сім днів, оскільки були відсутні успадковані системи".

На жаль, більш-менш повна статистика щодо наявності ІТ-стратегії на російських підприємствах відсутня. За даними опитування 2003 року керівників ІТ-служб підприємств з виробництва та торгівлі металопродукцією, лише 18% з упевненістю відзначили наявність ІТ-стратегії, а половина повідомили, що вона швидше є, ніж немає. Близько половини респондентів наголосили, що керівництво компанії вважає ІТ-стратегію чисто технічним питанням. А за результатами опитування учасників 3-го щорічного всеросійського форуму користувачів ERP-систем, організованого компанією TopS Business Integrator у лютому 2005 року, 54% учасників ІТ-стратегії вже існують, а ще 34% планують її розробку найближчим часом. Це є непрямим свідченням того, що інформаційні системи, які обслуговують бізнес наших підприємств, уже досягають певної міри зрілості.

Повертаючись до запропонованої моделі ІТ-стратегії, зробимо необхідні уточнення.

Практично будь-яке підприємство сьогодні має ІТ-службу. Причому цим терміном позначають як відділ із кількох десятків фахівців, і одного системного адміністратора. Проте рівень використання ІТ у бізнесі визначається не тим, скільки у неї ІТ-фахівців, а тим, наскільки усвідомлено таке використання. Чи є воно лише " технічною підтримкоюГоловних цілей бізнесу, або процес планування бізнесу тісно з ним пов'язаний? В останньому випадку йдеться вже про появу ІТ-стратегії.

Що таке ІТ-стратегія?

Щоб відповісти на запитання "Що таке ІТ-стратегія?" рейтингове агентство " Експерт РА"Провело дослідження "Стратегічні цілі підприємств та ІТ" Основою дослідження послужили інтерв'ю з топ-менеджерами консалтингових компаній (IBS, КРОК, TopS BI, "КомпьюЛінк", SAP CIS та ін), CEO та CIO компаній замовників (Toyota Business Car," Інгосстрах", "Аерофлот", "АльфаСтрахування" та ін.). На думку більшості учасників опитування (всього були проінтерв'юовані 22 спеціалісти), ІТ-стратегія - це документ, який повинен дати керівникам компанії відповідь на питання, яким чином використовувати інформаційні технології для Іншими словами, ІТ-стратегія - це сценарій, за яким передбачається розвивати інформаційні системи підприємства ІТ-стратегія стосується не тільки розвитку ІТ, вона визначає пріоритетні напрямки та виявляє ступінь важливості ІТ як для бізнесу в цілому , і для окремих його напрямів. Можна сказати, що ІТ-стратегія - це технічне завданняна комплексний проектавтоматизації підприємства.

Без ІТ-стратегії жити "можна", але "не потрібно". Гучна назва "ІТ-стратегія" (або, іншими словами, "Стратегічний план розвитку ІТ") включає, на думку генерального директора TopS BI Фелікса Глікмана, досить очевидні, з погляду ІТ-фахівців, речі. У технічному сенсі це архітектура додатків та даних, що забезпечують підтримку бізнесу компанії, ІТ-інфраструктура (сервери, мережі, персональні комп'ютери). Також частина ІТ-стратегії – організаційний аспект сфери ІТ, тобто принципи та організація побудови ІТ-служби у компанії, яка забезпечить роботу додатків та інфраструктури. Входить до ІТ-стратегії та бюджету сфери ІТ, що визначає як внутрішні витрати компанії, наприклад на персонал, приміщення, так і оплату послуг та продуктів зовнішніх постачальників (вендори, консультанти, інтегратори). Також ІТ-стратегія включає докладний план реалізації основних (значущих для компанії) ініціатив у сфері ІТ із зазначенням точок досягнення ключових результатів.

"Не викликає сумнівів, що всі перелічені вище компоненти ІТ-стратегії так чи інакше один раз на рік переглядаються керівниками ІТ-служб, хоч би для формування восени ІТ-бюджету компанії на наступний рік", - каже Фелікс Глікман. Тобто тактичне планування у сфері ІТ здійснюється практично всіма компаніями. Що зазвичай не дозволяє таким планам "дотягнути" до стратегії - це обмежений часовий діапазон планування (зазвичай це 3 роки) та відсутність прямого зв'язку з потребами бізнесу через слабку участь у процесі планування бізнес-керівників та ключових користувачів компанії.

Коли потрібна ІТ-стратегія?

У якому випадку для підприємства взагалі можлива поява ІТ-стратегії? На думку Фелікса Глікмана, плани розвитку ІТ у тому чи іншому вигляді завжди присутні у компаніях. "Відкритим залишається питання якості та повноти таких планів з тим, щоб їх можна було назвати ІТ-стратегією", - вважає він. Існує ряд ознак, якими це можна визначити. Насамперед це наявність чіткої стратегії розвитку бізнесу. Якщо немає спільного плану розвитку бізнесу, не буде чіткого плану розвитку інформаційних систем. Роль ІТ-служби на підприємстві також має важливе значення – низький статус ІТ-служби та її директора свідчить про те, що інформаційні технології мають невисоку важливість для підприємства. Для формування ІТ-стратегії необхідний обсяг інвестицій у ІТ, що відповідає масштабу завдання. При цьому саме підприємство має досягти етапу стабільного розвитку (розробити ІТ-стратегію для компанії, що стрімко зростає, вкрай скрутно або просто неможливо).

На думку Олександра Тукунова, члена ради ради Групи компаній TopS, на підприємствах рідко займаються комплексною, планомірною розробкою ІТ-стратегії. "В ідеалі має існувати відділ з ІТ, який має свій регламент, який щорічно видає якусь концепцію розвитку ІТ, ІТ-стратегію, а потім може займатися її змінами, відстежувати ефективність, за необхідності коригувати, - каже він. - Але це Ідеал, практично таке зустрічається досить рідко " . За оцінками консультантів, ІТ-стратегія має 30% підприємств, і ще 50% підприємств планують її розробити.

Дослідження показало, що ІТ-стратегія потрібна насамперед певним типам підприємств. Це підприємства, що працюють на висококонкурентних ринках, на роздрібних ринках, компанії, що спеціалізуються на логістиці, страхові фірми, банки, підприємства авіапрому, а також публічні та територіально розподілені компанії різних галузей. Необхідність розробки ІТ-стратегії може виникнути в різних ситуаціях. На думку Олександра Тукунова, їх можна об'єднати у три групи. Перший випадок – коли з'являється необхідність скоординувати основні напрямки розвитку сфери ІТ з новою бізнес-стратегією компанії (у такій ситуації замовником ІТ-стратегії буде вищий керівниккомпанії – CEO). Тобто підприємство має бізнес-стратегію, і його завдання - зрозуміти, як ІТ-ресурси можуть цю стратегію підтримувати, і з урахуванням цих вимог розробити ІТ-стратегію.

Реінжиніринг бізнес-процесів будь-якого великого структурного підрозділу компанії (зазвичай провідного в компанії окрему лінію бізнесу) також тягне за собою потребу у зміні сфери ІТ цього підрозділу за реінжинірингом діяльності. У такому разі замовлення на ІТ-стратегію випливає від керівника цього структурного підрозділу.

І нарешті, ініціювати розробку ІТ-стратегії може поява нових технологічних можливостей, які здатні більш ефективно підтримати поточну діяльність структурних підрозділів компанії або всієї компанії в цілому (у цій ситуації ініціатива замовлення ІТ-стратегії належить ІТ-менеджеру - CIO). На ринку ІТ-рішень з'являються якісь продукти чи рішення, здатні докорінно змінити хід бізнес-процесів та процедур. Ці зміни відслідковує ІТ-департамент та пропонує використовувати їх для побудови бізнес-стратегії. У такому разі ІТ-стратегія має бути розроблена або змінена для того, щоб використовувати такі рішення.

Ознаки гарної ІТ-стратегії Хороша ІТ-стратегія повинна містити: Результати аналізу бізнес-процесів підприємства. Детальний аналіз вимог до інформаційно-обчислювальних систем, а також ступені покриття ними існуючих бізнес-процесів. Декілька варіантів ІТ-стратегії з оцінкою факторів ризику за кожним варіантом. Оцінки вартості, термінів та ресурсів для впровадження відповідних інформаційних технологій. Хороша стратегія має: бути пов'язана із стратегічними цілями розвитку бізнесу; бути етапною, тобто передбачати можливість змін; бути багатоплатформною, тобто не прив'язаною до одного конкретного постачальника обладнання або програмного забезпечення; передбачати запасні варіанти у разі несприятливого розвитку подій.

CEO та CIO - конфлікт чи взаємодія?

Керівництво будь-якої компанії отримує інформацію про стан справ у тих чи інших департаментах у різний спосіб. Це звіти, показники інформаційних систем, а найчастіше просто розрізнене отримання таких відомостей у розмовах із співробітниками. У випадку ІТ-відділу ситуація посилюється тим, що ефективність роботи ІТ-інфраструктури важко висловити в конкретних цифрах. Дмитро Васильєв, перший заступник генерального директора компанії КРОК вважає, що сьогоднішні системи обліку, зокрема бухгалтерського, не дозволяють оцінити ефективність ІТ-стратегії.

Це породжує нерозуміння. Дмитро Садков, директор департаменту управлінського консалтингу IBS, наголошує, що конфлікт "CEO та CIO" - конфлікт двостороннього нерозуміння. "Претензії існують не тільки у бізнесу до ІТ, а й у ІТ – до бізнесу. І це обґрунтовані претензії – управлінці часто не бажають особисто займатися проблемами ІТ-стратегії і не хочуть розуміти, що ІТ можуть слідувати за бізнесом у його розвитку".

При цьому практично всі експерти згодні, що головні фактори успіху ІТ-стратегії - залучення керівництва та виділення спеціального управлінського ресурсу для цих цілей. ІТ-відділ компанії не зможе розробити повноцінну ІТ-стратегію лише самотужки. "Найчастіша помилка - коли така розробка відбувається всередині ІТ-відділу, - упевнений Олександр Тукунов. - Тоді як необхідна участь тих, хто займається бізнес-стратегією в цілому". Якщо такої участі немає, то, за влучним висловом Дмитра Васильєва, часом становище директора з ІТ нагадує спробу "наздогнати бізнес з його завданнями, а бізнес все тікає і тікає. І незрозуміло - наздоженеш його чи ні". "Якість планування у сфері ІТ, тобто ІТ-стратегії, і її цінність для компанії залежать більшою мірою від залучення до розробки ІТ-стратегії найцікавішої сторони - бізнес-користувачів, і меншою мірою від наявності в компанії бізнес-стратегії ", – погоджується Фелікс Глікман. Він упевнений, що, як і в ситуації із впровадженням ERP-систем, розробка ІТ-стратегії має бути спільною справою: ІТ-фахівців та ключових користувачів, для яких планується створення (модернізація) інформаційної системи компанії. Робота з ключовими користувачами та керівництвом компанії протягом проекту вироблення ІТ-стратегії дозволяє не тільки отримати більш актуальну інформацію про потреби бізнесу компанії (порівняно, наприклад, із викладеними у документі "Бізнес-стратегія"), а й довести керівництву необхідність інвестицій у сферу ІТ, заручитись підтримкою керівників структурних підрозділів при захисті ІТ-стратегії на раді директорів компанії. Тому формальне прийняття компанією ІТ-стратегії та виділення інвестицій для її реалізації безпосередньо залежить від рівня підтримки цієї ІТ-стратегії керівниками основних бізнес підрозділів компанії.

Залучення консультантів: аргументи "за" та "проти"

При цьому багато експертів вважають, що іноді розробка ІТ-стратегії не під силу компанії без допомоги консультантів. Замовники зазвичай вважають, що найкраще розробити ІТ-стратегію самотужки, хоча вважають допомогу консультанта корисною ("погляд із боку"). На думку самих консультантів, підприємства замовляють розробку ІТ-стратегії у консультанта з таких причин: по-перше, через обмеженість можливостей власної ІТ-служби, адже для розробки ІТ-стратегії потрібні висококласні фахівці, а фахівці підприємства зазвичай перевантажені поточною роботою. -друге - у представницьких цілях, по-третє - завдяки зусиллям працюючого на підприємстві консультанта.

У тих опитаних замовників, хто користувався послугами консультанта для розробки ІТ-стратегії, цю стратегію найчастіше розробляв не консультант із впровадження ІТ-систем, а консультант з бізнесу. Ініціювати залучення консультанта для розробки ІТ-стратегії може ІТ-директор підприємства, який потребує документального обґрунтування тих дій, які він має намір вжити. З погляду консультанта, це найкращий варіант, оскільки він породжує менше конфліктів між консультантами та ІТ-фахівцями підприємства. Також ініціатива залучення консультанта може походити від генерального директора публічної компанії. І тут залучається відома консалтингова компанія. Найгірший варіант з погляду конфлікту інтересів – коли завдання розробити ІТ-стратегію перед консультантами ставлять акціонери підприємства, незадоволені роботою своєї ІТ-служби. Адже в цьому випадку консультанти, по суті, повинні нав'язати нове бачення ролі ІТ тим, хто до цього займався розвитком ІТ в компанії.

Ще одна проблема пов'язана зі складністю всього планового ланцюжка - від бізнес-планів до конкретних проектів з автоматизації (див. рис.). Для консультування щодо окремих "ланок" цього ланцюжка підприємства сьогодні наймають різних консультантів: консультанти з бізнесу розробляють загальну стратегію розвитку бізнесу та функціональні стратегії, "апаратні" та телекомунікаційні проекти планують та виконують інтеграторські компанії, впровадженням управлінських систем займаються консультанти з впровадження.

Такий поділ праці має ряд недоліків - консультанти, які працюють на суміжних ділянках, дають суперечливі рекомендації. Наприклад, консультант з бізнесу розробляє стратегію, яка ніяк не поєднується з можливостями інформаційної системи, у виборі та впровадженні якої бере участь консультант із впровадження. При цьому відповідальність за кінцеві результати розмивається (кожен консультант відповідає за свою дільницю). За оцінками консультантів, кожен із впливових менеджерів вищої ланки на великому підприємствізазвичай лобіює "свій" консалтинговий проект та "свого" консультанта. Це призводить до конфліктів інтересів та підвищує ризики зриву проектів.

Дослідження РА "Експерт" виявило досить очевидну тенденцію – консультанти прагнуть розширити сферу своєї діяльності. Кожен із консультантів зазіхає на суміжне поле діяльності: бізнес-консультант дає рекомендації щодо ІТ-стратегії, впровадженці ERP-систем та системні інтегратори претендують не лише на роль розробника ІТ-стратегії, а й на роль консультанта з бізнесу. Перевага консалтингу "з одних рук" очевидна – менша вартість комплексного консультування. Якщо на кожне завдання підприємство найматиме окремого, "точкового" консультанта, загальна вартістьпослуг буде в 3-4 рази вищим, ніж у разі консалтингу "з одних рук". Але є проблеми, що ускладнюють залучення одного консультанта для комплексного консультування. Це неопрацьованість нових схем оплати послуг (відсоток від отриманого економічного ефекту, система бонусів – замість традиційних схем Time & Materials та Fixed Price). Крім того, замовники не хочуть потрапляти в залежність до одного-єдиного консультанта, та й вибір такого консультанта непростий – консалтингова компанія-претендент повинна мати у своєму штаті висококваліфікованих спеціалістів з усіх видів консультування.

Однак навіть привілеї консультантів не дають гарантії, що їх рекомендації принесуть користь. Ірина Шувалова, директор з розвитку РА "Експерт РА", наводить такий факт – 70% оплачених послуг консалтингового ринку, по суті, є для клієнтів викинутими грошима, ці рекомендації так і не застосували. Чи можна вважати, що це є результатом простого непорозуміння? На думку Ірини Шувалової, тут скоріше мають місце приховані психологічні механізми, які гальмують стратегічне бачення, - людина не схильна довіряти радикальним рекомендаціям, що суперечать його власному баченню ситуації: "Це механізм психологічного захисту управлінців".

Загалом усі експерти одностайні – ІТ-стратегія у тому чи іншому вигляді необхідна будь-якому підприємству. Не завжди вона має існувати у вигляді затвердженого керівництвом "товстого" документа, це може бути і "мобільніший" документ. "Сьогодні будь-яке підприємство так чи інакше має ІТ-стратегію, тому немає сенсу обговорювати, чи потрібна вона, – каже Фелікс Глікман. – Сьогодні головне питання – яка ІТ-стратегія має бути, що потрібно, щоб вона стала дійсно ефективною".

Інформаційні технології та управління підприємством Баронов Володимир Володимирович

Стратегія розвитку інформаційних технологій на підприємстві

У сучасних умовахБагато проблем бізнесу можуть бути вирішені за допомогою інформаційних технологій. Водночас на підприємстві, як правило, існує низка проблем, пов'язаних здебільшого з відсутністю єдиної корпоративної політики в галузі інформаційних технологій (ІТ) та стратегії створення корпоративної інформаційно-керуючої системи (КІУС) підприємства в цілому.

Під ІТ-стратегією слід розуміти формалізовану систему підходів, принципів та методів, на основі яких розвиватимуться всі компоненти КІУС. Метою проекту з розробки ІТ-стратегії є організація інтегрованого корпоративного процесу з розвитку інформаційних технологій для забезпечення їх відповідності основним цілям та напрямкам розвитку бізнесу підприємства. Досягнення зазначеної мети дозволить забезпечити:

Удосконалення системи управління;

Цілеспрямоване планування та впровадження інформаційних технологій;

Орієнтацію інформаційних технологій на вирішення проблем бізнесу;

створення єдиного інформаційного простору підприємства;

зниження сукупної вартості володіння інформаційними технологіями (закупівля, розробка, впровадження, навчання, супровід тощо);

Скорочення термінів впровадження нових інформаційних технологій, отримання швидких і результатів, що тиражуються;

Підвищення ефективності використовуваних інформаційних технологій та віддачі від інвестицій в інформатизацію;

Можливість швидко та економічно розширювати інформаційну інфраструктуру в майбутньому;

Підвищення конкурентоспроможності та акціонерної вартості.

Процес розробки стратегії, до якого необхідно залучити вище керівництво та фахівців, має бути націлений на пошук ясних відповідей на такі питання:

Як визначено стратегію бізнесу?

Яким є поточний стан інформаційних технологій?

Як має виглядати їхнє майбутнє?

Які методології та продукти мають використовуватися?

Яка технологічна архітектура має бути побудована?

Яким вимогам має відповідати кваліфікація персоналу?

Наскільки коректні існуючі ініціативи?

Відповідний документ призначений для керівництва підприємства та відображає такі фактори:

Роль інформаційних технологій у вирішенні проблем розвитку бізнесу;

Склад основних напрямів розвитку інформаційних технологій та сформований портфель інвестиційних проектів, згрупованих за пріоритетами реалізації;

Поетапний план впровадження, використання та розвитку інформаційних технологій на 3–5 років;

Оцінку вартості розвитку інформаційних технологій у прив'язці до портфеля інвестиційних проектів та етапів плану;

Пропозиції щодо організації централізованого управліннявпровадженням, використанням та розвитком інформаційних технологій.

Наведемо схему документа, що містить стратегію розвитку інформаційних технологій та включає її основні компоненти.

Мета та призначення стратегії.Розділ ідентифікує основну мету створення документа, його роль в організації робіт з розвитку та використання інформаційних технологій, кваліфікує основні категорії користувачів та їх завдання щодо розвитку інформатизації.

Роль інформаційних технологій у діяльності підприємства.У розділі визначається роль інформаційних технологій у розвитку бізнесу та організації управління, формулюються завдання інформаційних технологій, що підтримують вирішення бізнес-проблем.

Коротка характеристика стану інформатизації.У розділі аналізуються результати аудиту існуючих інформаційних систем, здійснюється їх діагностика щодо відповідності бізнес-процесам, виявляються функціональні прогалини і недоліки. Дається короткий опис технологічної архітектури та програмно-технічних засобів, що використовуються, кваліфікуються користувачі та оцінюється ступінь їх задоволеності. Оцінюється рівень кваліфікації персоналу (співробітників ІТ-служби та користувачів) у галузі інформаційних технологій. Наводяться економічні характеристики поточного стану інформатизації.

Аналіз наявних ініціатив та проблемних областей.У розділі проводиться аналіз існуючих планів розвитку та запропонованих проектів у аспекті їх відповідності інформаційним потребам, стратегії розвитку бізнесу та організації управління. На підставі прогалин у покритті інформаційними системами найбільш суттєвих бізнес-процесів оцінюється ступінь відповідності існуючої системи управління розвитком та використанням інформаційних технологій основним вимогам розвитку бізнесу.

Оцінка готовності до змін.У розділі дається аналіз готовності керівництва підприємства та структурних підрозділів до впровадження нових або модифікації існуючих інформаційних систем та пов'язаних з цим організаційним змінам, оцінюється необхідність реорганізації системи управління та бізнес-процесів, що є для проведення перерахованих робіт ресурси.

Основні напрями розвитку інформатизації.У розділі визначається загальна картина майбутнього стану інформаційних технологій підприємства, здійснюється ідентифікація та деталізація основних напрямів розвитку інформатизації з урахуванням необхідності їх узгодження з корпоративною стратегією, вказується пріоритетність напрямків із погляду загальної стратегії розвитку бізнесу та організації управління.

Портфель інвестиційних проектів із розвитку інформатизації.Формується перелік конкретних проектів з основних напрямів розвитку інформатизації, здійснюється вибір основних системних рішень щодо їх реалізації. Формується поетапний план розвитку інформатизації на потрібний період.

Очікувані результати.Формується перелік очікуваних результатів від реалізації портфеля вибраних проектів, прогнозується оцінка їхнього впливу на основні показники діяльності підприємства.

Оцінка потрібних ресурсів.У розділі дається оцінка термінів та вартості реалізації обраних проектів залежно від організації їх розробки та впровадження (внутрішніми силами, із залученням зовнішніх виконавців, шляхом вибору генерального системного інтегратора як стратегічного партнера тощо).

Вимоги щодо організації робіт з розвитку інформатизації.Пропонується організаційна модель розвитку інформаційних технологій, що включає ролі та функції керівництва підприємства, його структурних підрозділів, що залучаються до розвитку інформатизації. Визначаються основні засади управління процесом розвитку та контролю за відповідністю одержуваних результатів очікуваним.

Стратегія перехідного періоду.У розділі наводиться аналіз ризиків, пов'язаних із реалізацією проектів. Визначаються основні методи прийняття рішень, а також основні віхи перехідного періоду.

З позицій корпоративної філософії створення стратегії дозволяє забезпечити:

Розуміння того, що інформаційні технології мають сприяти вдосконаленню управлінського процесу, а чи не консервувати існуючі для підприємства неефективні схеми управління;

Усвідомлення факту, що розвиток інформаційних технологій потребує постійної уваги з боку вищого керівництва;

створення культури управління з використанням інформаційних технологій;

Подолання психологічних бар'єрів персоналу, вироблення нової мотивації праці, необхідного настрою на зміни, розуміння та підтримки того, що відбувається;

Виховання власної групифахівців, здатних кваліфіковано вирішувати організаційні, технічні та інші питання реформування підприємства та проведення автоматизації.

Докладніше про ІТ-стратегію розповідається у розділі 4.

Цей текст є ознайомлювальним фрагментом.З книги Організація управлінського обліку у будівництві автора Чернишов Ст.

Глава 9 Застосування сучасних інформаційних технологій управлінського обліку 9.1. Завдання, проблеми та практичний досвід автоматизації системи внутрішнього контролю Автоматизація протягом кількох десятиліть є одним із найперспективніших

З книги Економіка підприємства: конспект лекцій автора Душенькіна Олена Олексіївна

ЛЕКЦІЯ № 10. Стратегія та ризик на підприємстві 1. Сутність стратегії, ресурси та можливості підприємства Стратегія – узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставленої мети. Цілі – це ключові результати, яких прагне підприємство у своїй

З книги Захід сонця імперії долара і кінець «Pax Americana» автора Кобяков Андрій Борисович

Роль інформаційних технологій Характеризуючи загалом роль інформаційних технологій у загальному підвищенні зростання продуктивності, можна назвати два основних момента. З шести розглянутих вище галузей (у яких було сконцентровано практично все збільшення

З КНИГИ НАЦІОНАЛЬНА ГЕОПОЛІТИКА автора Городників Сергій

1. СТРАТЕГІЯ ВИПЕРЕДЖУВАЛЬНОГО ПРОМИСЛОВОГО РОЗВИТКУ Яке ж географічне положення Росії? І яка державна політика перетворила Росію на велику євразійську і світову державу? Держава Московська Русь з'явилася на протяжних східних рівнинах Європи. А в

З книги Морська політика Росії, 2014 №10 автора

Стратегія розвитку міжнародного морського порту «Печенга» Необхідність будівництва порто пов'язане з дефіцитом причальних потужностей на Північному заході РФ, який у майбутньому тільки збільшуватиметься, що зрештою призведе до суттєвої залежності від

З книги Інформаційні технології та управління підприємством автора Баронов Володимир Володимирович

Стратегія розвитку підприємства У цьому розділі обговорюється система положень та принципів діяльності сучасного підприємства щодо його основних змістовних та формальних аспектів, таких як місія, філософія, бізнес-план, процесний підхід, стратегія розвитку

Із книги CIO новий лідер. Постановка завдань та досягнення цілей автора Кітцис Еллен

Уникайте «циклу розвитку технологій» Віра в те, що ІТ - невичерпне джерело конкурентних переваг, призводить до того, що люди починають вірити і в набагато велику рольІТ у бізнесі компанії. Подібний інтерес не може бути короткочасним, оскільки більшість

З книги Сім стратегій досягнення багатства та щастя автора Рон Джим

З книги 7 стратегій для досягнення багатства та щастя (Золотий фонд mlm) автора Рон Джим

Розділ VI. Стратегія 3: вчіться змінюватися Чудо розвитку особистості Якось містер Шоафф сказав: «Джим, якщо Ви хочете бути багатим і щасливим, то добре запам'ятайте це правило. Вчіться з великою завзятістю працювати над собою, ніж Ви це робите на Вашому робочому місці».

автора Брокбенк Уейн

Основні тенденції розвитку технологій. Висловлене у 1965 році у книзі «Закон Мура» припущення про подвоєння швидкості мікропроцесора через кожні півтора роки справедливе й донині. За минулі 40 років швидкість мікропроцесора зросла на 4500000%.

З книги HR у боротьбі за конкурентну перевагу автора Брокбенк Уейн

Інформаційні ресурси, що відносяться до тенденцій розвитку технологій Крім огляду сучасного стану технологій, у цьому розділі представлені ресурси, що допомагають орієнтуватися у світі сучасних технологій. Цій темі присвячені десятки журналів, газет та

Із книги Стратегії розвитку науково-виробничих підприємств аерокосмічного комплексу. Інноваційний шлях автора Баранов В'ячеслав Вікторович

2.3. Стратегія розвитку літакобудування Росії З метою підвищення конкурентоспроможності вітчизняного літакобудування на світових ринках авіаційної техніки у Росії у формі відкритого акціонерного товариства(ВАТ) створено Об'єднану авіабудівну корпорацію.

З книги Осяяння. Як вийти за межі звичного та побачити у змінах нові можливості для бізнесу автора Буррус Даніель

Тенденції розвитку технологій На початку глави ми порівняли хвилю технологічного розвитку із цунамі. Як же виглядає ця хвиля, наскільки вона велика і як швидко наближається? Для початку, якщо ми говоримо про «технологічні перетворення», давайте розберемося, що

З книги Соціальне підприємництво. Місія – зробити світ кращим автора Лайонс Томас

Стратегія розвитку Стратегія розвитку IA передбачає навчання ремісників навичкам, які поліпшують і розширюють рівень їхнього професіоналізму у сфері бізнесу. Успіх досягається за рахунок наступних факторів: Зв'язування доступу на ринок з новаторськими методами навчання

З книги Блиск та злидні інформаційних технологій. Чому ІТ не є конкурентною перевагою автора Кар Ніколас Дж.

4 Глава Пересічна перевага: зміна ролі інформаційних технологій у бізнесі У середині 1990-х років, коли почалася велика «золота лихоманка інтернету», з'явилися два академічні дослідження, присвячені вивченню зв'язку між інформаційними

Рекомендуємо також

• Ахать (Олександр) Хафізович Брагін: біографія Ахать Брагін біографія
• Кваліфікація водія та вимоги до неї
• Який птах в оповіданні біанки перше полювання
• Презентація «Широка Масляна
• Підготовка та навчання електротехнічного персоналу для попередження електротравматизму Програма технічного навчання електроте
• Маркетолог – хто це такий і що він займається?