Умови та засоби формування корпоративної культури. Створення корпоративної культури. Програма організаційних змін у компанії

Корпоративна культура – це набір підтримуваних організацією основних цінностей та стандартів, переконань, етичних норм, вірувань та очікувань, які бездоказово приймаються більшістю співробітників, задають людям орієнтири їх діяльності та визначають спосіб об'єднання та узгодженість дій управлінської ланки, структурних одиниць та окремих співробітників.

Ключові фактори, що впливають на формування корпоративної культурикомпанії:

особистість керівника,
сфера бізнесу, особливості технології,
норми та вимоги середовища,
етап розвитку підприємства.

Основні етапи роботи з формування та розвитку корпоративної культури:

Аналіз існуючої культури.
Розробка Корпоративного Кодексу.
Визначення форм та методів роботи.
Реалізація проектів.
Аналіз змін.

Аналіз існуючої корпоративної культури проводиться за такими основними напрямками:

Основні цінності.
Традиції та символіка.
Стандарти поведінки.
"Герої" організації.
Сприйняття бренду.

Існуючі методи формування та розвитку корпоративної культури

У ході цього етапу аналізуються всі структури підприємства. Виділяються ключові «позитивні» цінності та форми роботи, які є зараз і будуть потрібні у майбутньому. Виявляються найяскравіші «негативні» цінності. Визначаються протилежні їм «позитивні» цінності, які будуть використовуватись у майбутньому.

У Корпоративному Кодексі фіксуються ключові точки, за якими надалі вибудовується корпоративна культура компанії:

Місія.
Стратегічна перспектива.
Пріоритетні напрямки розвитку.
Загальні засади корпоративної поведінки.
Традиції та символіка.

Головний результат успішної роботи з формування та розвитку корпоративної культури компанії – це відданість співробітників. Прихильність - це ототожнення людини зі своєю організацією, що виражається у прагненні працювати в ній та сприяти її успіху.

Ключові складові прихильності:

Інтеграція– це присвоєння працівниками організаційних цілей, об'єднання працівників навколо цілей організації.

Залученість– це бажання працівника робити особисті зусилля, робити свій внесок у досягнення цілей організації.

Лояльність- Це емоційна прихильність до своєї організації, бажання залишатися її членом.

Для формування прихильності співробітників до цілей і цінностей Компанії використовуються різні методи:

Складові прихильності:

Інтеграція:

Брендінг
Корпоративні ЗМІ
Корпоративні стандарти

Залучення:

Навчання та персоналу
Корпоративні конференції, семінари
Конкурси, заохочення ініціатив

Лояльність:

Соціальні програми, пільги та привілеї
Корпоративні свята, вітання
Сімейні програми
Спорт, культура, благодійність, екологія

Корпоративну культуруможна охарактеризувати як вираження базових цінностей та норм у організаційної структури, системі корпоративного управління, кадрової політики, що здійснюється у межах конкретної підприємницької діяльності.

Корпоративна культура будується як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі бізнес-одиниці та працівників на реалізацію спільних цілей. Формування та розвиток корпоративної культури як спроба ціннісно-орієнтованого управління, що має свої переваги в порівнянні з регулярним менеджментом, створює ефект «соціального полегшення».

Сучасні працівники прагнуть не тільки матеріально процвітати, а й психологічно комфортно почуватися в організації, корпоративні цінності якої відповідають їх особистим ціннісним орієнтаціям. Ідентифікація з корпоративними цінностями допомагає співробітникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами колективу.

Щодо формування корпоративної культури, то якщо місію і стратегію виробляє керівництво Корпорації, то систему цінностей просто «спустити зверху» не можна, як неможливо змусити слідувати їй за наказом. Спочатку існування компанії система цінностей її, як правило, збігається з ціннісними орієнтаціямизасновників та власників. Проте щойно останніх в оперативному керівництві змінюють наймані менеджери, така пряма переривається. І лише свідомо визначивши та затвердивши цінності, можна уникнути цього дисбалансу.

Цілком керованим є зовнішній рівень корпоративної культури: властиві організації символіка, міфологія, ритуали, обряди, церемонії Можна сформувати та вдосконалювати і базовий рівень, досить трудомісткий та складний: декларовані цінності та норми поведінки, що виражаються у місії, баченні, кодексі, правилах внутрішнього розпорядку, регламенти, положення та ін Але є і внутрішній рівень– неформальна частина корпоративної культури, що виявляється у неписаних правилах взаємин співробітників як між собою і із зовнішнім світом. Саме через невідповідність внутрішнього рівня зовнішньому культура може грати і дезорганізуючу роль, бути непродуктивною. У цих випадках допомагає практичне «включення» співробітника в діяльність, спрямовану на реалізацію цінності, що декларується, з тим, щоб вона стала його особистісною цінністю.

Отже, корпоративна культура дає людям відчуття причетності, відданості; сприяє комунікаціям, ініціативі; створює ефективний високопродуктивний трудовий колектив. І постійні пошуки тривалої переваги над конкурентами призводять нас до необхідності займатися питаннями культури. Багатьом діловим людям це не сподобається. Вони не вважають за можливе говорити з колегами про довіру, цінності, призначення, чесність. Тоді їм доведеться зіткнутися з фактом, що рано чи пізно їх обійдуть конкуренти, які дотримуються іншої думки.

Корпоративна культура може бути засобом витонченого та вузькогрупового маніпулювання свідомістю та поведінкою людей, ми ж хочемо, щоб вона була потужним об'єднуючим, конструктивним та одухотворним початком у діяльності Компанії, головним засобом гармонізації інтересів працівників.

Методи підтримкиорганізаційної культури:

Прийняті у компанії документи: місія, цілі, правила та принципи організації.
Поведінкові норми, стиль та спосіб спілкування керівництва з підлеглими.
Зовнішня атрибутика, що включає систему заохочення, статусні символи, критерії, що лежать в основі кадрових рішень (нагороди та привілеї).
Історії, легенди, міфи та обряди, пов'язані з виникненням організації, її засновниками чи визначними членами.
Що (які завдання, функції, показники тощо) є предметом постійної уваги менеджменту.
Поведінка вищого керівництва у кризових ситуаціях.
Кадрова політика організації, що включає весь цикл роботи з персоналом: прийняття на роботу, просування та звільнення працівників є одним із основних способів підтримки культури в організації

Вочевидь, це далеко ще не повний перелік чинників, формують організаційну культуру, проте він дає уявлення про роль менеджменту у її створенні, і навіть у тому, що культура організації - цілеспрямованих управлінських процесів вищого керівництва.

Визначальне впливом геть організаційну культуру надають дії вищих керівників. Їх поведінка, проголошені ними гасла і норми, а головне - організаційні ресурси, створені задля їх реалізацію і затвердження у свідомості членів організації, стають найважливішими орієнтирами поведінки працівників, які нерідко є найважливішим чинником організації поведінки, ніж формалізовані правила і вимоги.

До головних принципів формування корпоративної культури авторський колектив цієї книги відносить такі:

- комплексності сценарного розвитку компанії, який виражає як відносини між членами підприємства, а й ставлення до призначення підприємства у цілому та її членів, мети, характер продукції і на ринок, які визначають ефективність виробничо-збутової діяльності;

- визначення цінностей, прийнятних та бажаних для даної компанії;

- дотримання традиційякі значною мірою визначають характер економічної системи, стиль управління;

- заперечення силового впливу, згідно з яким не можна штучно насаджувати слабкій культурі сильну і навпаки чи коригувати її. Ефективність сильної культури, як і слабкої, залежить від умов;

- комплексної оцінки, відповідно до якого оцінка впливу культури на ефективність функціонування компанії має базуватися на комплексному підході. Цей принцип передбачає як облік способів прямого впливу культури на ефективність зазначеної системи, а й облік безлічі невидимих опосередкованих шляхів впливу.

Корпоративна культура складається відповідно до її сутності з певних організаційних атрибутів (явних та прихованих норм, зразків поведінки, історичних передумов та ін.) за умови, що вони сприймаються більшістю членів компанії та впливають на поведінку цих членів. Тому при формуванні та розвитку організаційної культури поряд з основними принципами необхідно брати до уваги низку її певних ознак (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 – Основні ознаки формування корпоративної культури

У процесі формування та розвитку корпоративної культури важливе значення має визначення та облік чинників, які на неї найбільш суттєвий вплив. Корпоративна культура бере участь також у наступних найважливіших елементах економічної культури:

Призначення організації (місія, цілі, завдання). Безцільне існування руйнівне, а місія саме виражає основний сенс, призначення та принципи життя. Якщо вона чітко сформульована (причому разом із колективом) та її положенням слідують щодня, таку організацію можна вважати безумовним новатором. В ідеалі, призначення компанії необхідно формулювати ще до її створення. Проте ще хибніше вигадувати місію лише тому, що так заведено в класичному менеджменті, або тому, що вона має інші. Керівник повинен відчути внутрішню потребу у створенні місії - тільки тоді вона рухатиметься вперед;

Кошти, що включають діяльність членів організації, систему стимулювання, інформаційне забезпечення та ін;

Критерії досягнення цілей та оцінки результатів;

Засоби внутрішньої інтеграції, до яких належать прийоми включення нових членів в організацію, способи поділу влади, стиль взаємовідносин, система заохочень і покарань, церемонії (шанування героїв, символів, міфів організації), ритуали (символічні заходи, покликані нагадати працюючим про поведінку, яка від них потрібно) та ін.

У організації немає монополії на право створення загальної атмосфери. Культуру не можна нав'язати соціальному механізму, яким є організація, але можна модернізувати. У той же час, формування місії завжди залишається прерогативою начальства. Влада, дана керівнику, надає йому переваги і у формуванні корпоративних цінностей, і у виборі стилю поведінки хоча б тому, що формальний лідер має доступ до важелів влади, за допомогою яких він може впливати на ключові процеси. І повинен це робити.

Робота з формування корпоративної культури в компанії повинна вестись у двох основних та тісно пов'язаних один з одним напрямках: перше – взаємодія з зовнішнім середовищем, друге - взаємодія із внутрішніми підрозділами.

Специфіка взаємодії із внутрішніми підрозділамиобумовлена двома основними факторами.

Рисунок 2.6 – Класифікаційна схема факторів, що впливають на цілі корпоративної культури

З одного боку, для співробітників організації її діяльність є невід'ємною та значною частиною їхньої власної діяльності і тому стає для них значущою. Отже, вони є «зарядженими» на взаємодію Космосу з нею, найчутливіші до її дії.

З іншого боку, оскільки вони фактично є носіями, провідниками цієї діяльності, то, як ніхто інший, можуть бачити, наскільки проголошене в організації та реально здійснюване в ній відповідають один одному.

Порівнюючи проголошувані цінності про те, як вони реалізуються, співробітники починають краще розуміти справжні цінності, притаманні даної компанії. В результаті вони роблять висновки про те, що, для чого і як робиться в компанії. Саме цьому етапі виникає або почуття задоволеності своїм членством у цій організації чи, навпаки, незадоволеності роботи у ній.

Якщо організації проголошується цінність високотехнологічного виробництва, це має супроводжуватися оснащенням робочих місць відповідним устаткуванням, повинні створюватися умови його ефективної та грамотної експлуатації. Якщо йдеться про виробництво високоякісних продуктів, то має бути забезпечений контроль якості. Якщо йдеться про те, що професіоналізм співробітників - одна з найважливіших цінностей організації, то на рівні дій, що відчутуються, повинні забезпечуватися можливості їх професійного зростаннята реалізації їх професійних здібностей. Безглуздо говорити про моральні норми, якщо відповідна поведінка працівників не отримує позитивного підкріплення чи поведінка менеджменту їх дискредитує.

По суті, будь-яка діяльність, здійснювана у межах організації - як виробнича, і невиробнича - породжує те чи інше ставлення до неї співробітників організації і, отже, може бути предметом обговорення. Розуміння цього дозволяє відчути всю складність та багатогранність діяльності з формування та розвитку корпоративної культури.

Взаємодія з внутрішніми підрозділами починається з комплексу заходів щодо розуміння, формулювання та закріплення в документах основ корпоративної ідеології, тобто призначення (місії) організації, ключових цілей та принципів її діяльності.

З'ясування призначення організації передбачає розгорнуту у відповідь питання: «Навіщо існує дана організація?». Фактично це визначення кола осіб, зацікавлених у її діяльності.

Відповідь питанням: «Куди рухається організація?» дозволяє сформулювати ключові цілі, що позначають основні напрямки діяльності організації у межах її призначення. Саме напрями діяльності, а чи не конкретні результати. На відміну від цілей-кроків, вони вказують співробітникам напрями пошуку рішень, а не самі рішення. Основне їхнє завдання - спрямовувати та об'єднувати, а не досягати.

Визначивши, навіщо і куди рухається організація, необхідно встановити, як вона рухається. Отже, формулюються основні засади діяльності. Принципи описують пріоритетні якості діяльності (характер ведення бізнесу), за допомогою якої організація досягає поставленої мети, а також окреслюють зону її відповідальності у взаємодії із зацікавленими групами (акціонери, співробітники, споживачі, суспільство). Фактично ця система обмежує діяльність у межах певних її напрямів, задає персоналу орієнтири руху усередині обраного напряму.

У той самий час сформульована в такий спосіб позиція стає для співробітників найважливішим умовою грамотної постановки своїх завдань. Вона ставить певний напрямок у індивідуальної діяльності, дозволяє вибудовувати індивідуальні стратегії, формувати власні критерії поведінки, прогнозувати якість тих чи інших вчинків. І, як наслідок, є умовою підвищення у співробітників почуттів визначеності та стабільності у відносинах з організацією, а це найважливіші фактори підвищення мотивації діяльності. Природно, що недостатньо просто виробити ідеологію, її треба ще донести до співробітників.

Враховуючи зазначені вище обставини, а також концепції формування економічної моделі виробничо-господарських систем модель формування корпоративної культури в загальному вигляді може бути представлена наступною схемою (рис. 2.7).

Розглянемо формування корпоративної культури холдингових організацій, корпоративна культура яких багато чому визначається рівнем розвитку області чи краю, у яких розташовані конкретні підприємства. Облік регіональної російської специфіки особливо важливий у разі, якщо основні виробничі підрозділи холдингу віддалені друг від друга.

Рисунок 2.7 – Модель формування корпоративної культури

Візьмемо, наприклад, формування соціального пакета. Відмінності в економічному розвитку регіонів, у системі базових цінностей співробітників, цінах та добробуті населення висувають певні вимоги до соціальної політики, яку проводить компанія. Пропонувати той самий набір пільг та компенсацій у мегаполісі та провінційному місті недоцільно, у тому числі через неоднозначне ставлення самих працівників до елементів соцпакету.

У «Журналі управління компанією» описується така ситуація. Велика холдингова компанія купила завод у одному з регіонів Приволзького федерального округу. Після року успішної роботи було ухвалено рішення про формування єдиного соцпакету для співробітників філій та головної компанії. Однією з його складових у столиці була організація перукарні на базі підприємства. Проте більшістю працівників регіональних філій виявилися чоловіки, які звикли стригтися у своїх дружин, подруг чи матерів. У результаті ініціатива центрального офісу так і не отримала підтримки, а на адресу керівництва були висловлені побажання щодо монетизації цієї послуги, тобто збільшення заробітної плати.

Симбіоз формальної та неформальної корпоративної культури в рамках одного підприємства холдингу;

Взаємодія негативних та позитивних сторінкорпоративної культури;

Протистояння культур філій та головного підприємства холдингу.

Російські соціально-трудові відносини відрізняються тим, що з численними формалізованими процедурами у яких існують неформальні правила, що впливають становлення корпоративної культури. Найчастіше це пов'язано з наявністю в компанії формального та неформального лідерів і може призводити до найнесподіваніших наслідків. Наприклад, керівник - формальний лідер зацікавлений у тому, щоби співробітники одягалися суворо, класично. Але неформальний лідер - прихильник спортивного стилю, і всі зусилля щодо уніфікації зовнішнього виглядуперсоналу зводяться нанівець. Інший приклад: формальний керівник вирішив привнести в компанію дух суперництва та призначив для більшості ключових співробітників дублерів-конкурентів. Неформальний лідер, об'єднавши незадоволених, склав свій план дій, спрямований на залякування дублерів, і план керівника провалився. Подібні ситуації складаються на багатьох підприємствах. Нові співробітники насамперед намагаються усвідомити неформальні, неписані правила і зовсім не цікавляться інструкціями, положеннями та регламентами компанії.

З вищевикладеного, сформулюємо основні питання, що у процесі структурування корпоративної культури сучасного промислового холдингу.

По-перше, як перенести культуру головної компанії у віддалені філії?

По-друге, як виключити негативний впливокремих працівників на культуру підприємства загалом?

Корпоративна культура може бути як позитивною, і негативною. Діагностувати її якість можна за допомогою моніторингу, під час якого співробітники оцінюють корпоративну культуру свого підприємства, використовуючи такі визначення: зухвала, молода, консервативна, солідна, нудна, сіра тощо. надійна, молода, зухвалаговорять про позитивний імідж корпоративної культури; сіра, солідна, нудна- Про негативне. Обставини можуть скластися таким чином, що негативною виявиться формальна корпоративна культура, а позитивною – неформальна. В цьому випадку необхідно терміново вживати серйозних заходів: організації загрожує загибель. Якщо негативною стає неформальна культура (що буває значно рідше), всі зусилля необхідно сконцентрувати на виробленні заходів, які б її краху і усунення неформального лідера.

Як це було зазначено вище, корпоративна культура залежить не лише від сектора економіки, в якому працює компанія, а й від типу виробництва. Наприклад, інноваційному, науковому колективу властива культура згоди, успіху, а заводу, фабриці – культура правил.

Як раніше ми вже зазначали, нині існують традиційні та інноваційні колективи. Традиційним ми називаємо колектив, що склався багато років тому у певному соціально-економічному та соціально-психологічному оточенні, який живе за усталеними правилами «менеджменту російською, управління радянською». Сучасні управлінці стикаються з подібними трудовими колективами, коли власник великого столичного чи регіонального холдингу розширює свій бізнес, купуючи промислові підприємства у регіонах. Після завершення успішної угоди керівництво, що має кілька утворень, вчених ступенів, у тому числі МВА, виявляє, що як начальники, так і інші працівники новопридбаних організацій не розуміють ні форми, ні методи, ні технології ведення бізнесу в сучасних умовах. Намагаючись налагодити роботу, описати та змоделювати бізнес-процеси, які добре зарекомендували себе в головній компанії, керівництво починає з проведення процедури атестації.

Наступною серйозною проблемою є зіткнення культур головного підприємства та відокремленого регіонального підрозділу. Подібні ситуації виникають, наприклад, коли великі корпорації набувають активів, виробничих майданчиків у різних областях країни. Становище може ускладнитися тим, що придбаний структурний підрозділ тривалий час існував як самостійна виробнича одиниця, і в ньому встигла скластися своя унікальна культура, особливий соціально-психологічний клімат. Типовою ознакою таких культур є заступництво співробітникам, які тривалий час працюють на підприємстві. Зіткнення старої культури філії та нової – головної компанії – явно проявляється, коли остання намагається з'ясувати рівень професійної підготовкиперсоналу, провести атестацію, звільнитися від кадрового баласту, підвищити продуктивність праці.

Оцінюючи ефективність діяльності персоналу служба персоналу стикається з відкритим неприйняттям нових форм роботи, неприкритим саботажем всієї процедури: «Навіщо це треба?», «Хто вигадав цю нервування?» і т.д.

Висновок: керівникам та спеціалістам головних компаній необхідно пам'ятати, що вони живуть і ведуть свій бізнес у Росії. А в нашій країні, особливо в регіонах, куди так прагнуть промисловці, існує багато неписаних законів. Можна, звичайно, з усією строгістю оцінити професійний рівень головного бухгалтера, чий близький родич є керівником місцевої адміністрації, звільнити некомпетентного головбуха та запросити спеціаліста, який працюватиме за новими методиками та технологіями, але... про ведення бізнесу в цьому регіоні доведеться забути. Місцева влада не вибачить «неправильного» ставлення до свого родича та не дасть новій команді працювати.

В цьому випадку необхідно чітко сформулювати цілі: не оцінювати, не звільняти колишніх співробітників, щоб привести свою команду, а струсити колектив, визначити його болючі точки, намітити кроки з подальшого розвитку і змусити фахівців підвищити свою кваліфікацію.

Перед кожною компанією стоїть питання про відповідність її стратегій існуючій в організації культурі. Щоб відповісти на це питання, необхідно розкласти стратегію на складові (завдання), що утворюють широку програму стратегічних дій. Взявши ці завдання за основу аналізу, доцільно розглянути їх із двох позицій:

важливість кожного завдання для успіху цієї стратегії;

сумісність між завданням та тим аспектом корпоративної культури, який покликаний її забезпечити.

Г. Щварц і С. Девіс запропонували побудувати матрицю, поклавши в основу дві вищезгадані змінні, що демонструють рівень ризику застосування обраної стратегії в умовах, що склалася в організації культури. При цьому підході здійснюється позиціювання кожного завдання на полі матриці з використанням управлінського досвіду та інтуїції. Це дозволяє знайти відповідь на питання про те, що має бути зроблено у разі серйозної несумісності стратегії та культури.

Виділяються кілька основних підходів до вирішення проблеми несумісності стратегії та культури в організації:

Ігнорується культура, що серйозно перешкоджає ефективному проведеннюу життя обраної стратегії;

Система управління підлаштовується під культуру, що існує в організації. Визначаються бар'єри, створювані культурою перед виконанням бажаної стратегії, та виробляються альтернативи щодо обходу цих перешкод без внесення серйозних змін до самої стратегії;

Робляться спроби змінити культуру так, щоб вона підходила для обраної стратегії. Це найважчий підхід, що займає багато часу і потребує значних ресурсів. Однак бувають такі ситуації, коли він може бути єдиним можливим для досягнення довготривалого успіху фірми.

Нецікавим є досвід створення корпоративної культури холдингу «ОПТІМА ІНВЕСТ». Він об'єднує відразу кілька видів бізнесу, причому таких різних, як будівництво, управління нерухомістю, венчурне інвестування в інновації, виробництво нафтохімічних продуктів та ін. Кожна організація є суспільством у мініатюрі, а тому культура, тобто субкультура, має свої особливості. Навіть різні професійні групи (наприклад, фінансисти, юристи або маркетологи) відрізняються власним світоглядом та уявленням про суть тієї справи, якою займається холдинг.

Виникла загроза несумісності субкультур різних сфер холдингу, що могло призвести до несумісності стратегії та культури в організації. Тому важливо було виробити загальну стратегію корпоративної культури, яка б об'єднала всі субкультури компанії, а потім використала цей моноліт для створення колективу однодумців. не тих, хто однаково думає, а тих, хто прагне спільної мети.

Тут необхідно ефективно управляти корпоративною культурою (див. Розділ 3.1).

Видається доцільним навести приклад формування конкурентоспроможної корпоративної культури, що відповідає канонам православ'я. Процес формування культури в організації складається з декількох етапів, що повторюються:

Формулювання проблеми; визначення «ціни питання»;

Опис кінцевого рішення;

Розробка та реалізація плану.

На першому етапі керівництво компанії формулює для себе перелік необхідних характеристик організаційної культури, що відповідають канонам православ'я, що гарантує її конкурентоспроможність у довгостроковому плані. Наведемо деякі з них:

Ясність цілей та стратегії компанії, в основі яких лежать вічні православні цінності та закони;

Знання та поділ співробітниками цілей, стратегії та принципів роботи компанії;

Здоровий духовно-моральний та психологічний клімат у колективі;

Міцні особисті та професійні зв'язки між колишніми та існуючими співробітниками тощо.

Модель поведінки керівництва (закріплена у кількох внутрішніх стандартах, відбивають правила найму, розвитку та звільнення персоналу, оплати праці, і навіть прийняття рішень);

Модель поведінки керівників відділів та провідних фахівців (стандарти, що регулюють процеси управління маркетингом та виробництвом, внутрішньогрупові процеси взаємодії та вирішення конфліктів);

Модель «організаційного життя» (трудовий розпорядок, правила проведення свят, виявлення та розвитку позапрофесійних захоплень/здібностей працівників).

Реалізація плану відбувається у два етапи. Перший- оперативний - полягає у проведенні роз'яснювальних та освітніх заходів («круглі столи» за участю духовно досвідчених фахівців з професійних та особистих питань, спільні зустрічі православних свят, надання допомоги православним організаціям, які потребують тощо).

Другий етап- Стратегічний. Основними розділами плану довгострокового розвитку організаційної культури є заходи щодо духовної оцінки діяльності компанії та окремих співробітників, роз'яснення професійній спільноті позиції керівництва компанії (за допомогою публікації статей, обговорення питань православної організаційної культури під час публічних семінарів, «круглих столів»), участь у житті православної церкви .

Нині компанія «N» досить успішно розвивається, веде активну комерційну та громадську діяльність. Православна організаційна культура компанії добре приживається в регіональних філіях, знаходить розуміння практично на всіх рівнях адміністративної та економічної влади.

Юрасов, І. Корпоративна культура на місцях // Журнал управління компанією – 2006. - №5. – С. 51-55.

Наумов, М. Організаційна культура як фактор довгострокової конкурентоспроможності / / Управління компанією журнал - 2002. - №7. - С.69.

Попередня

У цій статті Ви прочитаєте

Що таке корпоративна культура
Правила формування корпоративної культури
Коли потрібно формалізувати корпоративну культуру компанії
Як донести цінності компанії до підлеглих
Чому вмирає корпоративний дух

Багато бізнесменів стикалися з ситуацією, коли, купуючи прибутковий бізнес, вони інвестували значні кошти у компанію та планували отримати стабільний дохід, але практично всі співробітники приймали рішення звільнитися та залишали компанію. Здавалося б, їм надаються мотиваційний пакет та непогана зарплата, але їхнє рішення не змінюється. За всієї своєї парадоксальності подібні ситуації цілком реальні – що й підтвердить досвід «Євросети». Компанія придбала мережу салонів зв'язку «СРСР» - і все здавалося ідеальним. Адже раніше мережа працювала безперебійно, не мало виникнути проблем. Однак на практиці все було інакше - співробітникам повідомили про перспективу працювати в одному з лідерів європейського ринку, пообіцяли стабільні зарплати, кар'єрний рістта актуальні мотиваційні програми. Але все одно зіткнулися із серйозною недовірою з боку співробітників. В результаті із 250 працівників за 2 тижні пішли близько 230.

Щоб уникнути серйозного дефіциту співробітників, керівництву компанії «Євросєть» довелося терміновому порядкупереводити понад 200 осіб у Воронеж для роботи у філії мережі. Для стабілізації ситуації знадобилося близько трьох місяців. Причина подібної ситуації – у різких змінах корпоративної культури.

Що таке корпоративна культура

Корпоративна культура вітчизняного бізнесу вважається порівняно молодим терміном. Що таке корпоративна культура організації? Вона передбачає зведення основних положень у роботі компанії, залежно від стратегії розвитку та місії компанії, з набором соціальних нормта цінностей, які поділяє більшість співробітників. Корпоративна культура складається з:

затвердженої системи лідерства;
системи комунікацій;
стилів вирішення конфліктних ситуацій;
чинної символіки – заборони та обмеження в організації, прийняті гасла, ритуали;
становища кожної людини у компанії.

Коли потрібно формалізувати корпоративну культуру компанії

Якщо формування корпоративної культури спочатку було побудовано на неформальному принципі (з розряду «роби як я»), то згодом, з розширенням компанії, вона розмиватиметься. З'являються нові працівники, тому всіх керівник впливати особистим прикладом не може. Замість особистого прикладу директора з'являються різні неписані правила, історії, корпоративні традиції та анекдоти. У цей час і потрібно формалізувати корпоративну культуру.

Розповідає практик

Олександр Резнік,

З розвитком компанії виникає потреба структурування всіх корпоративних процесів, включаючи управління персоналом. Гендиректору у цьому питанні мають допомогти топ-менеджери та HR-фахівці. Від керівника вимагається формування такої керуючої команди, з натхненням на роботу та постановкою стратегічних завдань.

У компанії, що розвивається, потрібне підвищення дистанції між начальством і співробітниками. Звичайно, найважче піддаватися таким змінам давнім співробітникам – один колега стає начальником, інший залишається підлеглим. Серед старих співробітників можливе невдоволення, але нові працівники швидко приймають встановлені правила гри з дотриманням заданої дистанції. І колишня культура, що склалася, руйнується. Виникають стара і нова команди в колективі – гендиректор повинен вибрати, з якої групи належить працювати, або ж вжити належних заходів для їх об'єднання. Згуртувати колектив дозволить лише єдина мета. Гендиректор має створити цю метута доносити її до своїх співробітників.

Олександр Веренков, заступник Генерального директораЗАТ «БДО Юнікон», Москва

Найбільш міцною вважається система цінностей, основу якої лежить лідерство. Адже в такій системі поєднуються авторитетність, наочність та адміністративна підтримка. Ключовим аспектом у формуванні позитивної соціально-психологічної атмосфери стає лідерська роль. Але чи зможе подібна система трансформуватися та розвиватися надалі в умовах стрімкого зростання галузі? Навряд чи. У нашій практиці була ситуація, коли багато співробітників почали йти з організації з чудовою корпоративною культурою. Їм просто не підходила часта зміна іноземних партнерів – кожен із них швидко руйнував багато, проте нове створювати просто не встигав.

Від яких заходів потрібно відмовитись при формуванні корпоративної культури

Адміністративні важелі керування. З введенням системи штрафів, контролем над співробітником та іншими застрашуючими заходами. В результаті відбувається побудова бізнесу на певних умовних рефлексах, основне місце приділяється культу влади. За всієї мінімальності бюрократії такий підхід передбачає безліч факторів емоційності та суб'єктивності у прийнятті рішень. Зазвичай виникає проблема недостатньої підготовки керівників середньої ланки, з високою плинністю кадрів та довільним призначенням менеджерів. У роботі таких компаній нерідко звучать заяви про неформальні цінності та колективізм. Насправді для цінностей у компанії характерний суб'єктивізм, інтерпретуючись щоразу найзручнішим чином. Безуспішними виявляються всі спроби формування корпоративної культури. Цікаво, що ослаблення центру призводить до деструктивних наслідків компанії – порушується нормальна робота системи. Не дає результату пошук нового центру влади. Відбувається стагнація або руйнація компанії, або чекають серйозні наслідкипри відновленні після кризи.
Призначення працівників, які відповідальні за створення та інтеграцію корпоративної культури. Нерідко формуються цілі відділи, співробітники яких починають чітко визначати термін «корпоративної культури» із виробленням її принципів. Розроблені принципи корпоративної культури зазначаються у офіційних документах. Але впровадження таких заходів стикається із серйозними перешкодами. При недостатньому розумінні цього предмета, заходи співробітників обмежуються створенням псевдокультури, яка повноцінно сприйнята колективом. Через деякий час доводиться просто повністю скоротити або реструктурувати цю справу, а ідеї створення корпоративної культури надовго відмовляються.
Залучення зовнішніх спеціалістів, які вирішуватимуть внутрішні проблеми компанії. При усвідомленні недоліків корпоративної культури, але розуміння способів їх компенсації, генеральний директор починає залучати зовнішніх консультантів. Але навіть чудовий ідеолог не зможе налаштувати ідеальну корпоративну культуру. Адже вибудовувати її принципи на своїх уявленнях, які можуть кардинально відрізнятися від думки генерального директора. Виправлення допущених помилок у формуванні місії чи ідеології виявляється досить тривалим і складним процесом із який передбачуваним результатом.

Говорить Генеральний директор

Олександр Резнік,Генеральний директор ТОВ «Тріал Маркет», Москва

Зміни у формуванні корпоративної культури є досить тонким завданням, для якого потрібен HR-фахівець. Не можна просто призначати відповідального формування корпоративної культури, просто бос і ідейний лідер що неспроможні одним і тим самим поняттям. Лідируючу роль повинен покладати на плечі топ-менеджер, який зможе «заряджати» своїх підлеглих. Цим завданням займається не просто адміністратор. Він має бути інтегратором у взаєминах та підприємцем за своїм духом. Цю роль у стадії становлення підприємства перебирає власник. Надалі цим може зайнятися гендиректор, який поділяє цінності власника бізнесу.

Я як гендиректор вважаю необхідністю оцінку мікроклімату в колективі. Якщо в компанії 100-200 співробітників, всі вони залишаються на увазі - будуть помітні особливості спілкування людей, їх конфлікти, кого слухають. Для застосування формалізованих інструментів із персоналом необхідний вихід компанії певний рівень. У нашій компанії – щонайменше 100 співробітників. Хоча ця кількість індивідуальна, залежить від бізнесу. На мою думку, в деяких компаніях потрібне чітке визначення лише за 20 співробітників у штаті. Основна умова – зберегти у компанії дух підприємництва.

Підбиваючи підсумки, можу говорити про розвиток корпоративної культури компанії на кожній стадії за своїми законами. При більших розмірах компанії, з нею має бути більш формалізована та структурована робота.

Формування корпоративної культури організації за кроками

Роль гендиректора у формуванні корпоративної культури

Корпоративна культура організаціїспочатку повинна виходити із перших осіб компанії. У ролі ідеолога та носія корпоративної культури мають виступати гендиректор та засновники компанії. На мою думку, подібний спосіб формування корпоративної культури та збереження корпоративного духу є найефективнішим та природнішим.

Говорить Генеральний директор

Олексій Комаров,Генеральний директор компанії RusHunt, Москва

Перша особа багатьох успішних компаній не просто виконує лідируючу роль, а й стає справжнім «корпоративним міфом» – досить згадати про корпорації «Мішлен» та «Ікея». Кожен співробітник цих компаній знає біографію засновника, його історію успіху та ін. При спілкуванні з новачками часто цитуються афоризми від засновника з розглядом епізодів з його життя та шляху до успіху. Подібний ореол обов'язково має зберігатися. Адже головним мотивуючим елементом стає саме образ засновника та власника.

Основні засади формування корпоративної культури

Воля.Кожній людині властиві мрії про свободу та пошук істини. Однак при більшому рівні знань, тим більше людина залежатиме від них. При отриманні більшої свободи, її ступінь у житті лише знижується. Цей парадокс і став основою першого принципу створення корпоративної культури. При більшому відчутті волі у компанії, тим вірніше він буде принципом колективу.

Справедливість.Корпоративна культура варта об'єднання спільноти людей. Обмежена їхня особиста свобода загальними цінностями та цілями компанії. Однак це обмеження не повинно переходити межу, при подоланні якої виникає почуття несвободи. Така ледь вловима межа і вважається несправедливістю.

В основі корпоративної культури лежать не лише справедливість і свобода, а й інші загальнолюдські духовні цінності, які потрібні людині в соціумі.

Полярні засади формування корпоративної культури

У роботі Дугласа Мак-Грегора відзначаються два основних принципи, на яких ґрунтується управлінська теорія:

Усі люди за визначенням спочатку є злодійкуватими, лінивими та невиконавними. Отже, їм необхідний абсолютний контроль. Формування корпоративної культури у разі проводиться за принципами батога і пряника.
Людина є істотою розумною. Для втілення кращих якостейлюдину потрібно забезпечити належні умови, що сприяють цьому.

Цими двома принципами задані крайні полюси, а істина завжди ховається посередині.

Розповідає практик

Ніна Литвинова,

Корпоративна культура нашої компанії ґрунтується на принципі «професіоналізму у всьому». Це правило і стало кредо компанії, поєднуючи всіх співробітників. У роботі компанії важливим складником корпоративної культури стає відношення до співробітників. Передбачено інвестиції у розвиток свого персоналу. Можливо, наша компанія стане першою, яка запропонувала введення опціонів для кожного працівника.

Для успішної роботи компанії важливо, щоби корпоративні цінності приймалися всім колективом повністю. Виникали ситуації, коли вирішено було розлучитися з працівниками лише через недотримання норм корпоративної культури компанії.

Олександр Веренков,Заступник Генерального Директора ЗАТ "БДО Юнікон", Москва

Корпоративна культура може ґрунтуватися на принципі індивідуалізму – на обліку індивідуальних особливостейпрацівників підприємства. Сучасний бізнес перебуває в етапі розквіту індивідуалізму, тому гендиректору необхідно розуміти психологію людини. Лише особи зможуть формувати справжній колектив, тому важливо шанувати, цінувати своїх працівників. При цьому по можливості краще позбуватися недбайливих співробітників, які не заслуговують на повагу. В умовах динамічності сучасного бізнесуна перевиховання майже немає часу. Потрібно мотивувати працівників. Іноді висловлюється думка, що патріотизм до компанії прищеплює відомий бренд, але виявляється помилковим. Формуватися та зміцнюватися загальний корпоративний дух буде при розумінні досягнутих результатів усім колективом.

Олександр Резнік,Генеральний директор ТОВ «Тріал Маркет», Москва

При роботі над корпоративною культурою важливе значення приділяється формуванню належного мікроклімату. У людей має бути бажання працювати в організації, необхідне почуття гордості своєю роботою та відчуття комфорту. Задоволеність роботою проявляється вірністю компанії, незважаючи на інше місце роботи, та задоволення при поході на роботу та виконання завдань.

Поки мікроклімат у колективі буде важливим чинником для людини, він залишатиметься у компанії. Коли пріоритет починає відводитися іншим чинникам (включаючи соціальний статус чи зарплату), відзначається пошук інших пропозицій. У корпоративній культурі важливе значення приділяється взаєморозумінню між співробітниками. Складно розраховувати на успіх в умовах регулярних конфліктів та відсутності згоди.

Як тип компанії впливає на корпоративну культуру організації

p align="justify"> При формуванні корпоративних цінностей обов'язково повинен враховувати рід діяльності компаній. Зокрема, на ринку послуг принципово важливе значення приділяється ставленню до людей. У тому числі важлива щира любов до клієнтів. Лише в такому разі клієнт зможе справді закохатися в компанію, щоб регулярно звертатися до її послуг. У компаніях на ринку послуг має бути атмосфера творчості, взаємоповаги та ініціативи. Для підтримки такого стану справ необхідні постулати, у яких фіксуватимуться цінності компанії. Під час прийому нових працівників потрібно переконатися, чи розділятимуть вони подібні цінності.

Співробітникам виробничих організацій найважливіша стабільність. Причина такого пріоритету в тому, що на виробництві персонал орієнтований насамперед на процеси. І стабільність стає головним чинником успіху.

Для компаній у ринковому сегменті зі значною конкуренцією буде корисним поєднання на тлі зовнішньої загрози. Зокрема, можливе об'єднання співробітників проти конкурента, стаючи справжньою злагодженою командою заради спільної мети.

Як досягти роботи корпоративної культури на компанію

Щоб корпоративна культура працювала, потрібно змінювати її основні принципи. Ця умова дуже важлива для великих організацій. З'являються перетворення внаслідок постійного контакту менеджерів та співробітників, за рахунок неформальних умов спілкування. При відчутті послідовного, справедливого втілення принципів корпоративної культури, коли справи відповідають словам, можна очікувати успішність подібних змін. Має бути справді кропітка робота, проте результат повністю виправдовує подібні заходи.

Приклади корпоративної культури в Японії, США та Росії

Японія та Сполучені Штати Америки:

Корпоративна адаптація новачків, щоб допомогти їм у розумінні робочого процесу.

Розміщення цінностей корпоративної культури, правил та гасел у різних повідомленнях, брошурах, на стендах, сторінках ЗМІ.

Керівництво компанії регулярно організовує виступи, під час яких докладно розглядає корпоративні цінності, правила та цілі організації.

Методи натхнення працівників на роботу – за рахунок виступу найкращих працівників, що висвітлюють цілі перед колективом, спів гімну та ін.

Росія:

Святкування федеральних урочистостей – в офісі компанії чи ресторані.

Спів корпоративного гімну.

Проведення спортивних заходів.

Спільні тури.

Відеоролики присвячені захопленням співробітників.

Спільне дозвілля - включаючи боулінг, полювання, керлінг та ін.

Особливі традиції у компанії – наприклад, організація капусників на вшанування дня народження організації.

За матеріалами книги: Самоукіна Н. Ефективна мотивація персоналу за мінімальних фінансових витрат. М: Вершина

Розповідає практик

Ніна Литвинова,Директор департаменту управління персоналом компанії «Арпіком», Москва

Навчання може бути одним з ефективних засобів створення корпоративної культури. Основна вимога – щоб співробітник, який отримав дані знання, міг їх використати практично. Як я вже зазначала, корпоративна культура в нашій компанії ґрунтується на професіоналізмі. Щоб запровадити цей принцип, ми близько року тому розпочали реалізацію програми «Тренінги генерального керуючого». Проводиться програма генеральним керуючим, метою стає навчання співробітників пишатися своєю професією. Як інструмент для цього застосовуємо інформаційні листи, корпоративну газету, проведення корпоративних заходів та ін.

Говорить Генеральний директор

Олександр Резнік,Генеральний директор ТОВ «Тріал Маркет», Москва

Найбільш ефективним (хоча не завжди простим) способом формування нових правил у компанії стає запрошення нових співробітників. Оскільки всі нові працівники зазвичай дотримуються встановлених вимог. У своїй практиці бачив безліч подібних прикладів - з компанії йде співробітник, якого не влаштовували певні порядки, а замість нього влаштовується новий працівник, який готовий дотримуватися цих норм. Причина в тому, що він не змушений протистояти новій корпоративній культурі, а одразу стає однією з цеглинок в організації. Потрібно спочатку приймати на роботу співробітників, що вписуються в положення корпоративної культури, що діє.

При поширенні корпоративної культури за віддаленими підрозділами обов'язково потрібно буде враховувати 3 фактори:

Громадські базові цінності та ідеологія.
Ключовим працівникам філій потрібно регулярно відвідувати головний офіс, щоб вбирати його енергетику. Адже на них покладається роль агентів запровадження загальної корпоративної культури у роботі філії.
Корпоративні принципи мають бути формалізованими (описаними у документації). Інакше передача норм корпоративної культури у філії відбуватиметься зі спотвореннями. До того ж дана формалізована документація необхідна для знайомства нових співробітників з правилами поведінки та особливостями корпоративної культури компанії.

Роль корпоративної культури у компанії

Слід регулярно доносити своєму персоналу відомості про корпоративні цінності, правила та ін. Для цього підходять виступи ключових співробітників, стенди або корпоративні ЗМІ.
Якщо починається процес розмивання корпоративної культури в компанії або діють кілька сильних угруповань з різними правилами, потрібно визначитися - з якою групою буде комфортніше працювати.
Потрібен контроль неформальної корпоративної культури – зважайте на неформальних лідерів, які мають стати вашими помічниками для просування ініціатив в організації.
Не треба вдаватися лише до адміністративних важелів, щоб керувати корпоративною культурою. Адже супроводжуватися будь-яке розпорядження чи наказ має роз'яснювальне спілкування зі своїми співробітниками.
Не потрібно призначати відповідальних за корпоративну культуру – займатися цим питанням топ-менеджер має за покликанням.
Ніщо не здатне зміцнювати колектив краще, ніж спільні корпоративні заходи. Тому не забувайте про організацію спільних спортивних змагань, свят, капусників, різноманітних подорожей та ін.
Потрібно бути справедливим керівником. Повинні бути передбачувані, об'єктивні рішення щодо санкцій щодо працівників.
Корпоративне навчання має використовуватись як донесення цінностей та цілей організації своїм співробітникам.

Корпоративна культура

Ключові слова:

1 -1

корпоративний культура нерухомість офіс

Фактори та умови формування корпоративної культури

Зародження корпоративної культури зазвичай відбувається із виникненням нової господарюючої організації. На цій стадії до культури, що зароджується, переважає або пасивно-поблажливе, або негативне ставлення. Можливі навіть загальне засудження та санкції. Проте саме нова культура є базою для формування передумов подальшого розвитку суспільства в цілому та господарських зв'язків зокрема. Звичайно, йдеться про такі культурні новації, які лежать у руслі закономірностей історичного розвитку.

Формування корпоративної культури організації – це складний та багатогранний процес. "Формування" означає надання чомусь певної форми, закінченості, завершеності.

Умова - обставина, від якої щось залежить (у разі - розвиток досліджуваного явища); обстановку, у якій відбувається, здійснюється щось (у разі - перебіг процесу формування досліджуваного явища).

Умова - обставина, що сприяє чомусь; вимога, правило; домовленість, угода; обстановка, становище; Середа.

Термін «умова» виражає відношення предмета до навколишніх явищ, без яких він існувати не може.

Всі умови, що впливають на формування корпоративної культури, можна розділити на 6 взаємодоповнюючих груп:

Історичні умови – наявність загальних звичаїв, традицій членів організації;

Економічні умови (що створюють взаємозалежність для людей): матеріальна мотивація ( заробітня плата, премії, надбавки, компенсації, пільги), ставлення до економії витрат організації членів колективу, що у перерозподілі прибутку співробітників;

Психологічні умови – індивідуальні психологічні особливостічленів колективу, соціально-психологічний клімат, нематеріальна мотивація, особливості психологічного відбору персоналу та адаптації;

Культурні умови - національні звичаї та культурні цінності;

Соціальні умови - умови життєдіяльності індивіда як у процесі праці, і у межах вільного часу: діяльність лише на рівні домогосподарства, умови освіти;

Управління.

До них відносяться:

· Ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;

· Рівень формування цілей та перспектив діяльності організації. Цілі будуть значною частиною процесу управління лише тоді, коли вони правильно сформульовані, відомі та приймаються працівникам;

· Стимулювання - залежність винагороди від результатів праці. Оцінка ефективності праці - монетарна та немонетарна, реальна та формальна, відкрита та прихована;

· Організація роботи, дисципліна та система управлінського контролю. Добровільна або примусова дисципліна, гнучкість у зміні ролей, взаємодія посадових осіб та підрозділів, наявність та характер чинних правил та інструкцій, використання нових форм організації праці;

· Система цінностей управлінської команди. Оскільки саме цінності, найчастіше, стають тією ключовою умовою, від якої залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів дій, а, отже, корпоративна культура;

· Система внутрішніх і зовнішніх комунікацій, що включає перевагу письмовим або усним внутрішнім комунікаціям, стиль зовнішнього ділового спілкуваннята поведінки, гнучкість або жорсткість у використанні сформованих каналів ділового спілкування, формалізм спілкування, можливість контактів з вищим керівництвом, наявність регулярних внутрішньокорпоративних зборів та нарад. А також характер неформального спілкування у позаробочий час.

Грамотне формування корпоративної культури обіцяє успіх компанії, а безглузда і хаотична робота в цьому напрямку загрожує лише витратами сил і часу. На жаль, не кожен підприємець та власник компанії розуміє, як правильно реалізувати її на своєму підприємстві. Як зробити так, щоб цей інструмент виконав свою основну мету – згуртував колектив, збільшив працездатність співробітників, вплинув на позитивний імідж бренду – ми розповімо зараз.

– це спілка основоположних принципів та правил, які працюватимуть на об'єднання колективу, зростання ефективності праці кожного та розвиток бренду та іміджу.

Розвиток корпоративної культури організації, безперечно, позитивно впливає процвітання будь-якої сучасної організації.

На створення корпоративної культури компанії впливають такі фактори:

Імідж керівника всередині організації вплив особистості власника.
Напрямок бізнесу чи виробництва.
Внутрішня атмосфера у колективі.
Вимоги внутрішнього та зовнішнього середовища.
Стадія розвитку.

Щоб удосконалення компанії здійснювалося зовні, формуючи конкурентоспроможний і сильний бренд, власник повинен подбати і про внутрішній імідж та лояльність співробітників до компанії.

Етапи створення та розвитку:

Аналіз місії, принципів та норм управління організацією, які існують на даний момент.
За підсумками аналізу слід прописати Корпоративний кодекс компанії.
Стандартизація форм, методів, і інструментів корпоративної роботи у цій організації, розробка проектів.
Поетапне впровадження в життя персоналу корпоративних цінностей, місії, використання таких прийомів, як проведення спільних заходів, вітання іменинників та створення проектів з питань .
Активна реалізація узгоджених проектів.
Отримання зворотний зв'язок від працівників підприємства.
Коригування проектів та повторне впровадження, після чого аналіз та узгоджений event-план на півроку-рік.

Щодо аналізу існуючої корпоративної культури, то його варто проводити за такими напрямками:

Пріоритетні цінності організації.
Символіка, брендування.
Традиції компанії.
Правила поведінки у робочий час.
Ключові співробітники організації – «герої».
Побудова бренду та робота над його процвітанням.

p align="justify"> Методи формування корпоративної культури починаються з розробки Корпоративного кодексу. У цьому документі прописуються всі ключові моменти, які стануть базою (скелетом) у розвиток корпоративної культури компанії.

У Корпоративному кодексі фіксуються ключові точки, за якими надалі вибудовується корпоративна культура компанії:

Місія та цінності.
Стратегія розвитку.
Конкретні напрями розвитку.
Правила та принципи комунікації при бізнес-процесах та корпоративному проведенні часу.
Брендування іміджу, символіка.
Традиції усередині колективу.

Мета та позитивний результат копіткої роботи зі створення корпоративної культури – це, звичайно, лояльність та щира відданість співробітників бренду компанії, віра у її розвиток та мотивація працювати на досягнення цієї мети.

Розвинути схему корпоративної культури підприємства – це ще гарантія успіху. Дуже важлива підтримка та постійне «живлення» внутрішнього середовища необхідними інгредієнтами. Основні цінності та стиль роботи повинні простежуватись ще на етапі відбору працівників компанії.

Для досягнення цієї мети використовуються такі методи:

Брендінг у компанії (брендована канцелярія, одяг для працівників, подарунки співробітникам).
Корпоративне внутрішнє ЗМІ.
Стандарти (форма одягу, вітання, безкоштовне харчування).
Навчання персоналу (тренінги, семінари).
Нематеріальна мотивація (конкурси, змагання, заохочення ініціативи, грамоти, дошка пошани).
Програма лояльності для співробітників компанії (знижки, бонуси, соцпрограми, привілеї для найкращих працівників).
Сімейні програми.
Тімбілдінг (спорт, культурні заходи, спільна благодійність, корпоративні свята, що, безперечно, впливає на зміцнення команди).

При формуванні корпоративної культури на промисловому підприємствіабо торгової комерційної компанії дуже важлива роль особистості керівника, його участь у програмах. Крім того, слід приділяти максимум уваги психологічного кліматуу колективі та не ігнорувати проблеми взаємодії та комунікації серед співробітників.