Головна > План рахунків

Структурні методи управління організаційними конфліктами. Управління конфліктами у створенні коротко. Функції управління конфліктом у створенні

Для вирішення організаційних конфліктів широко використовуються так звані структурні методиуправління конфліктом усередині організації. Ці методи пов'язані з використанням змін у структурі організації для вирішення конфліктів, що вже набули розвитку. Вони спрямовані зниження інтенсивності конфлікту.

До групи цих методів входять:

Методи, пов'язані з використанням керівником свого становища в організації (наказ, розпорядження, директива тощо);

Методи, пов'язані з «розведенням» частин організації учасників конфлікту чи зниженням їхньої взаємозалежності;

Методи, пов'язані зі створенням певного «заділу» у роботі взаємозалежних підрозділів (запас матеріалів та комплектуючих);

Методи, пов'язані із запровадженням спеціального інтеграційного механізму для конфліктуючих підрозділів ( загальний заступник, куратор або координатор тощо);

Методи, пов'язані зі злиттям різних підрозділів та наділенням їх спільним завданням (наприклад, об'єднання відділу праці та заробітної платита відділу кадрів до відділу розвитку персоналу, покликаний займатися розвитком кожного окремого працівника в плані його зростання, а не тільки розрахунково-обліковими функціями).

Конфліктна ситуація- Ситуація, в якій є неузгоджені інтереси. Конфліктна ситуація переростає у конфлікт у результаті дій однієї особи щодо обмеження можливостей іншої особи реалізовувати свої інтереси. Для обмеження іншої особи у досягненні її цілей необхідно застосувати чинність у тому чи іншому вигляді, наприклад фізичну, юридичну, моральну.

Конфліктє стихійно виникає протистояння між різними сторонами, поведінка особи, групи або організації, яка перешкоджає або обмежує іншого учасника в досягненні його цілей.

Якщо є протидія, але відсутні негативні почуття або, навпаки, негативні емоції переживаються, але немає протидії, то це не конфлікт, а передконфліктна ситуація. Таким чином, як обов'язкові компоненти конфлікту передбачаються негативні почуття та протидія суб'єктів, що відображено у визначенні А. Я. Анцупова та А. І. Шипілова: «Під конфліктом розуміється найбільш гострий спосіб вирішення значних протиріч, що виникають у процесі взаємодії, що полягає у протидії суб'єктів конфлікту і зазвичай, що супроводжується негативними емоціями».

При цьому важливо враховувати, що дію можна розглядати й у зовнішньому та внутрішньому плані.

Разом про те будь-який конфлікт є актуалізоване протиріччя, т. е. втілені у взаємодії протистоять цінності, установки, мотиви. Можна вважати досить очевидним, що для свого вирішення суперечність неодмінно має втілитись у діях у їхньому зіткненні. Тільки через зіткнення дій, буквальне чи мислиме, суперечність себе і виявляє».


Цікаве визначення пропонує М. В. Гришина: «Конфлікт постає як біполярне явище - протистояння двох почав, що виявляє себе в активності сторін, спрямованої на подолання протиріччя, причому сторони конфлікту представлені активним суб'єктом (суб'єктами)».

Поняття «конфлікт» є синонімом таких понять:

Суперечка, суперництво – дружнє змагання чи ворожа боротьба за досягнення мети;

Єдиноборство – збройний конфлікт;

Боротьба – зіткнення індивідуальних суперників;

Скандал - публічне зіткнення чи галаслива сварка.

У разі спільного життя, роботи чи подібного бізнесу інтереси всіх учасників неможливо знайти постійно узгодженими. Основними точками неузгодженості є: - інтереси;

- відсутність балансу між правами та відповідальністю. Основні причини конфліктів у діючих організаціях:

Розподіл ресурсів (не має значення яких) - навіть у самих великих організаціяхвони завжди обмежені, люди хочуть отримати більше, а чи не менше, тому необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту;

Взаємозалежність завдань - можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдань від іншої людини чи групи (наприклад, у разі порушення принципу єдиноначальності);

Відмінності у уявленнях і цінностях - замість об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, альтернативи та її аспекти, які, на їхню думку, сприятливі групи чи реалізації особистих потреб;

Відмінності в манері поведінки та життєвий досвід, у віці, рівні та специфіці освіти, в манері одягатися - люди можуть поводитися так, як не прийнято в колективі, наприклад, агресивно і вороже, готові заперечувати кожне слово, що створює навколо них атмосферу, що загрожує конфліктом;

Збільшення потреби у фахівцях та залежність керівників від професійних знань фахівців (конфлікти між штатними спеціалістами та адміністративно-управлінським персоналом) - адміністративний персонал та фахівці розглядають один одного та оцінюють свої ролі в організації з різних позицій, наприклад, зі збільшенням значення технічних знань та досвіду у всіх сферах діяльності організації роль технічних фахівців дедалі більше розширюється, що зумовлює загострення конфліктів між технічним і адміністративним персоналом, але дедалі більша ступінь складності, спеціалізації та конкуренції у діяльності більшості організацій призводить до того, що конфлікти між фахівцями та управлінцями стають основною турботою керівництва при управлінні поведінкою організації як єдиного цілого;

Незадовільні комунікації – такі причини, як: неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язкита функції всіх співробітників та підрозділів, пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи, погана передача інформації – здатні служити як причиною, так і наслідком конфлікту, вони можуть діяти як його каталізатор, заважаючи окремим працівникамчи групі зрозуміти ситуацію чи погляду інших.

Виникнення точок неузгодженості інтересів є постійним процесом, тому конфліктні ситуації, отже, і конфлікти неминучі і невідворотні. Вони є природним фрагментом життя будь-якого колективу, тому виникнення конфлікту – це нормально.Повна відсутність конфлікту всередині організації - умова не лише неможлива, а й небажана

Конфлікт не завжди і не обов'язково призводить до руйнувань. Навпаки, це одне із основних процесів, службовців збереженню цілого. За певних умов конфлікти можуть сприяти збереженню життєздатності та стійкості організації. Конфлікт не слід сприймати як однозначно деструктивне явище і однозначно оцінювати.

Конфлікт містить у собі потенційні позитивні можливості: конфлікт зміна адаптація виживання. Цінність конфліктів у цьому, що це стимул змін, це виклик, який вимагає творчої реакції.

Конфлікт може бути керований, причому керований таким чином, що його негативні, деструктивні наслідки можуть бути мінімізовані або еліміновані, а конструктивні можливості посилені. Це означає, що конфлікт – це те, з чим можна працювати. Робота з конфліктом має усвідомлюватись менеджером як загальний соціальний та особистий інтерес.

Конфлікти допомагають виявити різноманітність точок зору, більше альтернатив або проблем, дають додаткову інформаціюі т. д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби у повазі та владі. Крім того, наявність конфлікту може призвести до більш ефективного виконання планів, розробки стратегій та проектів.

Конфлікт може бути функціональним, що веде до підвищення ефективності організації, або дисфункціональним, що призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва та ефективності організації. Роль конфлікту залежить здебільшого від цього, наскільки ефективно ним управляють. Для цього необхідно знати причини його виникнення, тип та можливі наслідки, що дає змогу вибрати найбільш ефективний метод його вирішення.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Управління конфліктами у створенні структурними методами

Вступ

1. Функції конфлікту та методи його вирішення

2. Сутність структурних методів управління організаційними конфліктами

3. Види структурних методівуправління організаційними конфліктами та їх особливості

Висновок

Список використаної літератури

структурне управління суперечність організаційний конфлікт

Вступ

Кожна людина має власні ціліу житті, пов'язані з різними сферами. Люди за вдачею, темпераментом та багатьом іншим аспектам не схожі, тому вони по-різному сприймають ситуацію, в якій опиняються. Навіть найбезконфліктніша людина в сучасному світіне у стоянні уникати розбіжностей.

Людям властиво здійснювати спільну ділову активність, що іноді призводить до зіткнення їхніх інтересів та виникнення конфліктів, які можуть призвести до дезорганізації людей. Будь-якій людині керувати своїми емоціями стає важко у конфліктній ситуації. Виходячи з-під контролю розуму, емоції починають керувати вчинками людини.

У повсякденному житті конфліктні ситуації переважно, крім стресу і тимчасового стану психологічної неврівноваженості, нічого із собою не несуть. Разом з тим для керівників різного рівня конфлікт представляється як один з основних супротивників, які мають найнепередбачуваніші наслідки. Тому дуже важливим стає вміння запобігти появі конфліктів, згладжуючи їх наслідки та вирішуючи суперечки.

Дуже важливо вміти підбивати інтереси зі стану ворожнечі до принципів співробітництва та взаєморозуміння.

Конфлікти виникають при взаємодії та спілкуванні індивідів між собою, тому що вони існують стільки ж, скільки й людей.

Мета роботи - вивчити структурні засоби управління організаційними конфліктами.

1.Вивчити функції конфлікту та методи його вирішення.

2.Розглянути суть структурних методів управління конфліктами.

3.Дослідити види структурних методів управління організаційними конфліктами.

У роботі були використані праці наступних авторів: Гончарова В. І., Згонніка Л.В., Кляхіна В.М., Маслова В.І. та ін.

1.Функції донфлікту та методи його вирішення

Насамперед керівник може постійно брати участь у конфліктах, викликаних допущеними помилками у процесі роботи підприємства. Компетентність керівника визначається здатністю грамотно керувати конфліктними ситуаціями, які є дисфункціональними з одного боку, а з іншого їх певною мірою нав'язує адміністрація.

Основна складність, що виникає при управлінні організаційними конфліктами в тому, що на певному етапі розвитку організації важливим завданням управління може стати підтримання оптимального рівня позитивного конфлікту. Тому якщо конфлікти відсутні, це може стати причиною породження самовдоволення працюючих і особливо управлінців. Виробничі конфлікти як неминучі, а й необхідні.

Основне завдання керівника полягає у недопущенні того, щоб конфлікт перейшов на особистісний план з виробничого, що може зашкодити роками сумісність колективу, що склалася.

Конфлікт за своєю природою приносить як добро, а й зло тим, хто до нього залучений. Це говорить про те, що конфлікти можуть бути конструктивними чи деструктивними. Тому його функції характеризуються з урахуванням позитивних та негативних наслідків.

Негативні наслідки конфліктів пов'язані з:

Погіршенням суспільного клімату, зниженою продуктивністю праці, звільненням частини працівників для вирішення конфлікту;

Неадекватним сприйняттям та непорозумінням конфліктуючих сторін один одного;

зниженням можливості співробітництва, як у процесі конфлікту, і після його закінчення;

Духом конфронтації, що зачіпає людей у ​​боротьбу, що змушує їх прагнути перемоги за будь-яку ціну, а чи не до вирішення реально поставлених завдань і подолання розбіжностей;

Речові та чуттєві витрати на вирішення конфлікту.

Зазвичай вивчаються як деструктивні, і конструктивні наслідки конфліктів. Відмінності поглядів може бути цілком корисними, оскільки кожен конфлікт обов'язково шкідливий. Наведені нижче аргументи демонструють, яким чином виробничі конфлікти породжують позитивні процеси:

Конфлікти визначають проблеми та допомагають розкрити недоліки;

Конфлікти виступають у спосіб прояснення ситуації, сприяють ліквідації «омертвілих» структур;

Можуть загострювати розуміння проблеми кожним із учасників та осіб, які беруть участь у конфліктній ситуації;

Примушують начальників активніше розмовляти з підлеглими;

Мотивують службовців переосмислити зміст своєї роботи та професійної перспективи;

Запобігають застійним явищам в організації;

Розбіжності стимулюють творчу активність службовців. Наявність прямого конфлікту іноді корисніша для клімату всередині організації, ніж створення атмосфери загальної недовіри та незмінної незадоволеності;

Конфронтація двох співробітників допоможе дізнатися, чому їм так важко працювати разом. Якщо стане можливим зняти напругу, то майбутньому обидві сторони почнуть легше визначатися з пошуком спільної мови;

Контрагенти, які навчилися, незважаючи на глибокі розбіжності у поглядах, коректно звертатися разом, зможуть дійти узгоджено нових досягнень;

Тертя між співробітниками спонукають робочу групу до перегляду поглядів на реорганізацію робочої групи та форми спільної трудової діяльності. Це сприяє посиленню почуття загальної згуртованості колективу;

Часті розбіжності між співробітниками можуть вказувати на проблеми, які необхідно вирішити, щоб уникнути серйозних ускладнень, які можуть виникнути в майбутньому.

За будь-якого фіналу конфліктної ситуації відбувається вплив на організацію та її персонал. Важливо чітко оцінити позитивні і негативні наслідки, щоб надати конфлікту наскільки можна позитивний характер і мінімізувати збитки з його негативних наслідків.

Результатом закінчення конфліктної ситуації можуть бути:

1)перебудова всієї організації (зміна її цілей, структури та системи управління, методів діяльності);

2) розпад чи оновлення всього колективу;

3) здійснення кадрових перестановок;

4)пошук «козла відпущення» (одного чи кількох людина, щоб ними звалити всю провину за труднощі і звільнити, заспокоївши чи залякавши тим інших) .

Пояснення вимог у процесі роботи є одним із дієвих способів, пов'язаних з управлінням та запобіганням конфліктам. Кожен керівник повинен точно представляти ті результати, які від нього вимагатимуться, у чому полягатимуть його обов'язки, межі відповідальності та можливостей, етапи роботи. Спосіб реалізується у вигляді складання посадових інструкцій(описів посади), делегування правничий та відповідальності за всіма рівнями управління; визначень як всієї системи оцінки, а й її критеріїв, і навіть наслідків, що з просуванням, звільненням, заохоченням).

Отже, щоб правильно управляти розвитком конфлікту, необхідно з максимальною точністю скласти його діагноз. У результаті недооцінки конфліктної ситуації проведення її аналізу буде поверховим, а зроблені з урахуванням аналізу різні пропозиції, пов'язані з виходом із конфліктної ситуації, може бути малопридатними. Якщо конфліктна ситуація переоцінена, то наслідки можуть бути серйознішими, ніж можна було припускати.

2. Сутністьструктурних способів управління організаційними конфліктами

Конфлікти бувають складними та багаторівневими. Розвиваючись, вони є ієрархічні явища. Для дослідження конфлікту недостатньо конкретних філософських чи загальнонаукових принципів, тому для діагностики чи дослідження конфліктів може успішно застосовуватися системний підхід, що включає системний аналіз, видами якого є: системно-структурний, системно-генетичний, системно-функціональний та системно-інформаційний.

Системно-структурний аналіз розглядає конфлікт як одне ціле, що складається з системи різних підструктур: неупереджених частин і психічних компонентів, що містять у собі нероздільні елементи (учасників конфлікту; предмет і об'єкт; макро-і мікросередовище; мотиви, стратегії та стратегію поведінки; інформаційні моделі; особистісні причини) і розгляд конфлікту як підсистема, яка входить до системи найвищого рівня. Кожен конфлікт неповторний і пов'язаний з просторово-часовими та змістовними кордонами. Через війну конфлікту слід досліджувати якнайбільше різних підструктур і елементів, що становлять досліджуваний конфлікт. Основні елементи всієї структури конфлікту наведені вище, тому залишилося розглянути другорядні елементи.

Мотиви сторін – це те, що надихає опонентів вступати у конфліктну ситуацію. Виявлення справжніх мотивів представляє великі проблеми, оскільки учасники конфліктної ситуації в більшості випадків їх приховують, пред'являючи мотивування, що іноді істотно відрізняється від початкового.

Незадоволені потреби у різних галузях життєдіяльності (потреби у безпечному розвитку, визнання, соціальної власності тощо) є основним чинником активності всіх учасників конфліктної ситуації.

Спрямованість кожної дії опонентів можна пояснити потребою у задоволенні своїх інтересів, які видаються опонентами усвідомленими потребами. Опоненти у конфліктній ситуації відстоюють свої цінності: загальнолюдські (наприклад, справедливість рішення), особистісні (наприклад, почуття власної гідності).

Мотиви конфліктуючих сторін можуть безпосередньо залежати від ситуації, де вони перебувають, визначатися суспільно-соціальними процесами.

Мотиви кожного із суб'єктів конфліктної ситуації завжди знаходять конкретне відображення з метою. Головна стратегічна мета - опанувати об'єкт конфлікту.

Аналізуючи конфліктну ситуацію необхідно враховувати позиції кожної із сторін, які виражаються у поведінці й у вчинках опонентів.

Конфліктна поведінка може мати свої принципи, а також стратегії (методи) та стратегії (прийоми).

Стратегіями поведінки бувають:

а) суперництво - досягнення своїх цілей без урахування інтересів сторін один одним;

б) співробітництво - рішення, що виробляється за умов, вигідних обох сторін;

в) компроміс - взаємні поступки;

г) пристосування - одностороння поступка противнику у своїх домаганнях та прийняття його рішення;

д) уникнення - бездіяльна роль конфлікті.

Структурні методи, тобто. Методи попереджень з метою профілактики конфліктів, впливу переважно на організаційні конфлікти, що виникають через неправильного розподілу можливостей, існуючої організації праці, системи стимулювання та мотивації тощо.

До таких способів належать: пояснення вимог до роботи, формування координаційних та інтеграційних механізмів, загальноорганізаційних цілей, використання систем винагороди.

Реалізація координаційних механізмів може залежати від використання структурних підрозділів, які за необхідності можуть втручатися та дозволяти спірні питання.

Метод постановки загальноорганізаційних цілей передбачає розробку чи уточнення загальноорганізаційних цілей про те, щоб зусилля всіх співробітників були об'єднані і спрямовані їх досягнення.

Система винагород. Стимулювання може бути застосовано як спосіб управління виниклою конфліктною ситуацією, при грамотному вчиненні на поведінку людей реально уникнути конфліктів. Важливо, щоб система винагород не могла заохочувати неконструктивного поведінки окремих осіб чи груп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту лише підвищення обсягу продажу, це може призвести до суперечності з наміченим рівнем отримання прибыли. Способи, пов'язані зі створенням певного рівня «заділу» у роботі кожного взаємозалежного підрозділу. Способи об'єднання кожного з учасників конфліктної ситуації для вирішення спільних завдань, пов'язаних із формулюванням місії, встановленням загальнокорпоративних цілей.

Створенням структури, яка виконує інтеграційні функції та координує дії всіх конфліктуючих сторін (координатора, загального керуючого тощо).

Методи створення систем винагороди. Винагорода за гідний вихід із конфліктної ситуації можна як спосіб, що дозволяє управляти конфліктної ситуацією і впливати на поведінка людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Важливо, щоб система заохочувала лише необхідне поведінка за умов виробництва, була ясною всім і сприймалася всіма співробітниками як справедлива.

Таким чином, структурні методи вирішення організаційних конфліктів базуються на конфігураціях у структурі організації та спрямовані на вирішення вже наявного конфлікту.

3. Види структурних методів управлінняконфліктами в організаціяхта їхособливості

Спочатку структурні методи управління конфліктами - це методи, пов'язані з допомогою свого посадового становища(легітимна влада): накази, розпорядження, директиви, пояснення вимог до роботи і т.д.

Пояснення вимог щодо роботи. Під даним способом розуміється визначення того, які результати можна очікувати від кожного підрозділу та співробітника, а саме: рівень результатів, система можливостей, процедури та правила.

Керівники є провідниками цілей, поставлених перед організацією апаратом управління. У той же час цілі, що висуваються адміністрацією, не повинні суперечити цілям персоналу, сприяючи їм. І, зрештою, кожен лінійний керівник відділів і служб повинен інтегрувати мети службовців і цільові завдання підрозділів, враховуючи при цьому, що функціональна роль кожної з ланок організаційної структури є відображенням всієї цільової системи організації.

Точне визначення різних видівзв'язків у організаційній структурі. Розробка і використання організаційних структур управління передбачає як встановлення складу підпорядкованості у ланках, а й формулювання всіх необхідних видів структурних зв'язків між підрозділами і посадами. Тільки в цьому випадку буде забезпечено взаєморозуміння між ланками, однозначність їхніх відносин, адресність усіх зв'язків, що позбавляє бази для двосторонніх претензій щодо розподілу зобов'язань в організаційній структурі. Такі претензії є досить частою причиною виникнення конфліктних ситуацій. Організаційна структураз точним розподілом зобов'язань між ланками передбачає, що у відповідних організаційно - розпорядчих документах застосовується метод управлінського на весь персонал організації, реалізований через структурні зв'язку.

Забезпечення балансу правий і відповідальності у виконанні службових зобов'язань. Будь-яка професійна діяльністьу межах організації передбачає, що виконавець наділений службовими зобов'язаннями з посади (чи робочому місцю), належними їй правилами і відповідальністю результати роботи. Зазначені якості посади відображаються в описі роботи (посадової інструкції), а також частково регламентуються законодавчими актами (наприклад, нормами трудового законодавства). Відповідальність співробітника передбачає обов'язкове та своєчасне виконання службових зобов'язань. У ряді випадків розпорядчі документи містять додаткові вимоги, які зачіпають відповідальність виконавця. Виконання всіх правил щодо формування та функціонування тимчасових підрозділів. Для тимчасових підрозділів потрібно встановити ясні цілі та завдання. Їх відсутність може призвести до того, що створені тимчасові структури перетворюється на самоціль, їх учасники це відчувають і втрачають інтерес до подібних форм роботи. Процес організації праці з урахуванням тимчасових підрозділів повинен обов'язково передбачати зміна тематичної спрямованості роботи, термінів її виконання, періодичну заміну складу всіх учасників підрозділів. Щоб соціально-психологічний клімат між учасниками був відповідним, рекомендується формувати структуру тимчасових підрозділів з урахуванням індивідуальних особливостей співробітників. Найбільш значущим фактором роботи без конфліктів, яка має бути врахована адміністрацією у процесі організації тимчасових підрозділів, може бути збереження та впровадження завдань на професійному рівні в рамках досягнення згоди між учасниками з питань, пов'язаних із організацією праці тощо. Адміністрація має тримати під власним контролем вирішення конфліктних ситуацій.

Групова організація праці у будь-якій формі має зафіксувати персональну відповідальність когось із службовців за загальний стан справ та звітність перед управлінням. Між учасниками тимчасово створених підрозділів та адміністрацією можуть виникнути значні розбіжності, якщо організаційні питання не вирішуватимуться на користь спільної роботи.

Виконує правила делегування можливостей та відповідальності між ієрархічними рівнями управління. Управитель повинен уникати необдуманих рішень, доручень, які він делегує своїм підлеглим. Якщо така можливість відсутня, робота з профілактики конфліктних ситуацій до і після їх появи веде до значних протиріч між сторонами при делегуванні повноважень. Головним завданнямкерівника (чи іншої особи, що делегує повноваження) є визначення ступеня ролі співробітника при прийнятті рішень. Слід обов'язково пам'ятати те, що делегування повноважень перестав бути методом ухилення керівника від відповідальності, що може бути перекладена плечі підлеглих. Керівник несе кінцеву відповідальність за вирішення конфлікту. .

Використання різних форм заохочення. Кожному працівнику потрібен певний комплекс стимулів, що дозволяють підтримувати його творчу діяльність у колективі з повною віддачею. Але оскільки різні каталізатори діють окремих людей по-різному, будь-якого трудівника слід знайти найкраще йому поєднання стимулів. Тут не обійтися без психічного аспекту, оскільки йдеться про ефективність праці живого, тобто про продуктивність праці, що невіддільно від індивідуальної психології і зажадав від психології громадської, колективної .

p align="justify"> Таким чином, до структурних способів управління конфліктами відносяться: пояснення вимог до роботи; формування координаційних та інтеграційних пристроїв, загальноорганізаційних цілей; Використання систем винагороди та інших. Ефективність використання даних методів управління конфліктами полягає у проведенні інформаційно-роз'яснювальних робіт. До їх складу обов'язково повинні входити такі елементи: бажаний результат, якого потрібно досягти, об'єкти і суб'єкти інформаційної системита її поширення, система повноважень та відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури та правила.

Вивчаючи систему управління під час конфлікту, слід зазначити, що його ефективність збільшують кошти інтеграції, пов'язані з управлінської ієрархією, використання служб, здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи. Про раціональність впровадження інтеграції говорять і дослідження, за даними яких можна судити про максимальної ефективностідіяльності будь-якої організації, яка підтримує інтеграцію. Заохочення (або винагороди) можна також добре використовувати як метод управління конфліктною ситуацією.

Висновок

Вирішення конфлікту передбачає складання прогнозів, пов'язаних з наслідками даного рішення, визначення необхідних витрат з його (речових, емоційних, тимчасових). Необхідно наголосити, що при ухваленні рішення, пов'язаного виходом з конфлікту, наслідки цього рішення для кожної зі сторін будуть різними. У зв'язку з цим наслідки та витрати необхідно прорахувати окремо для кожної з сторін, що беруть участь.

Структурні методи вирішення організаційних конфліктів можуть бути засновані на конфігураціях у структурі організації та спрямовані на вирішення вже наявного конфлікту. Вирізняють такі групи структурних методів.

Способи, пов'язані з використанням власного посадового становища (легітимної влади): накази, розпорядження, директиви, пояснення вимог роботи і т.д.

Способи, що визначають створення необхідного «заділу» у процесі роботи кожного із взаємозалежних підрозділів.

Способи, що дозволяють об'єднати учасників конфлікту з метою вирішення кожного із загальних завдань: щодо формулювання місії, встановлення загальнокорпоративних цілей.

Створення структури, яка виконує інтеграційну функцію та координує кожну дію опонентів (координатора, загального керуючого тощо).

Методи створення системи винагород, які застосовують як засіб, що дозволяє керувати конфліктними ситуаціями, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути негативних наслідків. Важливо, щоб система заохочувала лише необхідне виробниче поведінка членів колективу, було зрозуміло і сприйнято співробітниками як справедлива.

Список використаної літератури

1.Гончаров В. І. Менеджмент: навчальний посібник/ В. І. Гончаров. - Мінськ: Сучасна школа, 2010. – 635 с.

2.Згоннік Л.В. Організаційна поведінка: Підручник для викладачів. – К.: Видавничий дім «Дашков і К», 2012. – 232 с.

3.Кляхін В.М. Організаційна поведінка. – М.: Стратегія майбутнього, 2010. – 273 с.

4.Литвинюк О.О. Організаційна поведінка: Підручник для бакалаврів. – К.: Юрайт, 2012. – 505 с.

5.Маслов В.І. Стратегічне управлінняперсоналом за умов ефективної організаційної культури. – К.: Фінпрес, 2010. – 325 с.

6.Менеджмент: Підручник/За ред. Ю.В. Кузнєцова. – К.: Економіка, 2010. – 503 с.

7. Оганесян І.А. Управління персоналом організації. – Мн.: Амалфея, 2010. – 285 с.

8.Організаційна поведінка: Підручник/Л.В. Карташова, Т.В. Ніконова, Т.О. Соломанідіна. - 2-е вид., перероб. та дод. – М.: Інфра-М, 2011. – 384 с.

9. Потьомкін В.К. Управління персоналом: Підручник для вузів. – СПб.: Пітер, 2010. – 432 с.

10. Скобкін С.С. Стратегія розвитку підприємства. – К.: Магістр, 2010 – 432 с.

11.Соломанідіна Т. О. Організаційна культуракомпанії: навч. посібник / Т. О. Соломанідіна. - 2-ге вид., перераб. та доп.- М.: ІНФРА-М, 2010. - 624 с.

12. Співак В.А. Організаційна поведінка та управління персоналом. – Спб.: Пітер, 2010. – 341 с.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

    Теоретичний аналіз природи та сутності конфлікту в організації, його класифікації, причин та наслідків. Особливості методів управління конфліктами у створенні. Практичне дослідженнярівня конфліктності та пошук резервів для управління конфліктами.

    курсова робота , доданий 31.05.2010

    Природа, типологія та сторони конфліктів в організації. Дії учасників конфлікту. Методи вирішення конфліктів та прийоми врегулювання конфліктних ситуацій в організації. Сукупність особливостей функціонування структурних одиниць підприємства.

    дипломна робота , доданий 05.05.2011

    Види, причини та наслідки конфліктів. Концепція конфліктних особистостей. Ставлення опонентів до конфліктної проблеми. Управління конфліктами: зміст, інструменти, стратегії вирішення. Особливості управління конфліктами в турфірмі "Навколо світу".

    курсова робота , доданий 10.04.2015

    Поняття конфліктів та його класифікація. Внутрішньоособистісні та міжособистісні конфлікти в організації. Управління конфліктами персоналу у створенні, методи їх вирішення. Роль керівника організації у управлінні конфліктами. Тактика переговорів.

    курсова робота , доданий 14.08.2010

    Сутність, функції та причини конфліктів, їх класифікація. Методи діагностики конфліктів, технологія їх попередження та способи вирішення. Співпраця як форма подолання конфлікту. Організаційний механізм управління конфліктами та стресами.

    дипломна робота , доданий 29.11.2010

    Суть, поняття та природа, класифікація та функції конфліктів. Причини конфліктів у створенні, їх динаміка та особливості управління. Стратегія та способи їх вирішення. Врегулювання та завершення конфліктів. Завдання керівника під час вирішення конфлікту.

    курсова робота , доданий 24.12.2014

    Аналіз основних теоретико-методологічних підходів до дослідження організаційних конфліктів, особливості їхнього прояву. Соціологічний аналіз особливостей соціального управлінняорганізаційними конфліктами у ТОВ "МобілМед", методи управління ними.

    дипломна робота , доданий 22.07.2017

    Поняття та основні види конфліктів. Проблема керування конфліктами. Чотири основні моделі стану конфлікту. Варіанти розв'язання конфліктів. Знання про сутність, природу виникнення, механізм розвитку конфліктів у роботі менеджера з управління.

    контрольна робота , доданий 19.02.2015

    Класифікація причин виникнення організаційних конфліктів, методи вирішення. Коротка економічна характеристикапідприємства Сургутський ЗСК ТОВ "Газпром переробка". Проект пропозицій та рекомендацій щодо вдосконалення управління конфліктами.

    дипломна робота , доданий 08.12.2010

    Організаційні конфлікти. Сутність конфлікту в сучасної організації. Причини виникнення конфлікту та його перебіг. Види конфліктів у створенні. Управління та профілактика організаційних конфліктів. Роль керівника у конфліктних ситуаціях.

ПЛАН
Вступ ……………………………………………………………… 3

    Організація управління конфліктами та стресами………….. 5
    Методи управління конфліктами……………………………… 7
    Управління нейтралізацією стресів………………………….. 13
Заключение…………………………………………………… ……... 16
Список використаної литературы…………………………….... 17

ВСТУП

Проблема конфліктів – дуже важлива соціально-психологічна проблема, а водночас мало досліджена.
У вітчизняній та зарубіжній літературі існують різні погляди на конфлікти, їхню природу, соціальну роль. Протилежні позиції представлені, з одного боку, теоріями безконфліктного, гармонійного розвитку соціальних груп і, з іншого боку, поглядами на конфлікти як природне, неминуче і навіть необхідне.
Конфліктологія як наука сформувалася нещодавно, але допомагає вибрати спосіб поведінки у складних ситуаціях, адекватно реагувати на дії оточуючих людей на роботі, вдома, на відпочинку. Вміння аналізувати причини та динаміку конфліктів, знання правил поведінки у конфліктних ситуаціях необхідні кожній людині, оскільки є важливими умовами гармонізації людських відносин. Особливо важливою є конфліктологія для керівників, адміністративно-управлінського персоналу, педагогів, т. к. керівництво людьми, робота з ними рясніє конфліктними ситуаціями. За даними соціологічних досліджень, діяльність керівника приблизно одну чверть пов'язані з вирішенням конфліктів.
Конфлікт (з погляду вітчизняної психології) – це протиборство між суб'єктами викликане важко розв'язними та суб'єктивно значущими протиріччями, що супроводжуються гострими емоціями, переживаннями.
Соціальні зв'язки, властиві суспільству як складній системі та цілій освіті, мають стійкий характер та відтворюються в історичному процесі, переходячи від одного покоління людей до іншого. Вони реальні, оскільки здійснюються при спільної діяльностіу час і задля досягнення конкретних цілей. Ці зв'язки та відносини встановлюються не за чиїхось забаганок, а об'єктивно, під впливом тих умов, в яких людина існує, робить вчинки, творить.
Найголовніше в людини – це приналежність до спільності собі подібних. Обставини життя з найдавніших часів складалися в такий спосіб, що йому було призначено співробітництво з іншими людьми. Разом з тим у процесі взаємодії індивідів та ускладнення соціальних зв'язків на певному щаблі суспільного розвитку у взаємних відносинах поряд із співпрацею стали виявлятися суперництво, конкуренція, психологічна несумісність, протилежність інтересів та вибору засобів досягнення цілей. Загострення подібних протиріч призвели, зрештою, до активного протиборства, конфліктів.
Конфлікт у створенні – зіткнення суб'єктів спільної діяльності (індивідів, груп, структур) у межах організації чи міжорганізаційному просторі.
Організація є основним осередком у структурі сучасного суспільства. Усі люди входять у ті чи інші організації, основою, яких є колектив, і без нього функціонування організації неможливо.
Трудовий колектив – формальна спільність людей, об'єднаних спільною діяльністю задля досягнення певних цілей.
Організація є складною системою з безліччю елементів, різноманіттям горизонтальних та вертикальних зв'язків, відносинами влади та субординації. Тому в ній виникають різні конфлікти.
Конфліктні ситуації виникають у всіх сферах суспільного життяв економіці, політиці, побуті, культурі чи ідеології. Вони неминучі як невід'ємний компонент розвитку нашого суспільства та самої людини.

    ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ І СТРЕСАМИ
Управління будь-якою організацією визначається як інтеграційний процес, за допомогою якого професійно підготовлені фахівці керують шляхом постановки цілей та розробки способів їх досягнення. p align="justify"> Процес управління передбачає виконання функцій нормування, планування, організації, координації, мотивації, контролю, обліку та аналізу, здійснюючи які менеджери забезпечують умови для продуктивної ефективної праці зайнятих в організації працівників та отримання результатів, відповідних цілям. Крім того, управління – це ще й уміння добиватися встановлених цілей, спрямовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки людей, які працюють в організації.
Організаційно-управлінський конфлікт – це конфлікт між членами керуючої організації, керівниками та виконавцями, між первинними групами та різними підрозділами в даній системі управління з приводу цілей, методів та засобів управлінської та організаційної діяльності, а також її результатів та соціальних наслідків. Як і інші типи конфліктів, організаційно-управлінський конфлікт означає зіткнення суб'єктів, пов'язане, однак, з суперечливими позиціями, цілями, цінностями і уявленнями про суспільний процес життя людей. У рамках організації за конфліктними діями стоїть не протилежність соціальних інтересів членів організації, а лише момент розбіжності спільного інтересу з індивідуальним, елемент ущемленості останнього, або протиріччя у розумінні ролі того й іншого для поведінки та діяльності суб'єкта, чи то керівник чи виконавець.
У Росії до останнього часу в системах управління організаціями були відсутні працівники-конфліктологи, а в посадових інструкціях керівників та фахівців функції запобігання та вирішення конфліктів не значилися. До їхнього обов'язку входило лише маскування наявності неминучих у колективі протиріч та конфліктних зіткнень.
Там, де конфлікти виникали, їхнє вирішення покладалося на профспілки та інші громадські організації. Залагоджувати конфлікти доводилося і керівникам. Той чи інший результат втручання залежав від особистого досвідута інтуїції керівника.
Суспільне життя немислиме без зіткнення ідей, життєвих позицій, цілей як окремих людей, так і малих і великих колективів, інших спільнот. Постійно виникають розбіжності та протиріччя різних сторін, які нерідко переростають у конфлікти. Необхідно відповідне управління цим процесом, завданням якого має бути запобігання виникненню небажаних, негативного плану конфліктів, надання неминучим конфліктним ситуаціям конструктивного характеру.
В даний час служби управління персоналом, поряд з іншими виконують такі функції:
    соціально-психологічну діагностику;
    аналіз та регулювання групових та особистих взаємин, відносин керівництва;
    управління виробничими та соціальними конфліктами та стресами.
Функції управління виробничими та соціальними конфліктами, і навіть стресами повинні виконуватися як керівниками, а й спеціалістами-конфліктологами і спеціально створеними підрозділами. На багатьох великих та середніх підприємствах вони, зокрема, покладаються на новостворені відділи трудових відносин.
Керівники та фахівці відділу трудових відносин організації надають належного значення фізіологічної та психологічної сумісності членів колективу, враховують статево-вікові особливості спільно працюючих людей, їх темпераменти та характери. Все це береться до уваги при профілактиці конфліктних ситуацій, розробці відповідних рекомендацій та пропозицій. Наприклад, з урахуванням вікових особливостей членів колективу керівникам усіх рівнів рекомендується показувати особистий приклад поваги до працівників старших вікових категорій, застосовувати методи виховання (переконання, осуду) щодо молодих працівників, визначати ступінь сумісності працівників за допомогою спеціальних тестів, використовуючи їх результати при дачі доручень на спільно виконувану роботу.
Також у зору керівників організації перебуває стимулювання конструктивного поведінки працівників у конфліктних ситуаціях. З урахуванням ділового або особистого виду конфлікту ставиться мета або надання йому позитивної спрямованості, або усунення самого вогнища напруженості. При цьому використовуються засоби як заохочення переконання, так і осуду, спонукання. Такі заходи сприяють підвищенню ефективності спільної роботи співробітників, дозволяють зводити до мінімуму негативні наслідки конфліктних зіткнень.
    МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ
Управління конфліктами – це процес цілеспрямованого на персонал організації з метою усунення причин, що породили конфлікт, і приведення поведінки учасників конфлікту у відповідність із нормами взаємовідносин, що склалися.
Існує безліч методів керування конфліктами. Укрупнено їх можна розділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування:
      внутрішньоособистісні;
      структурні;
      міжособистісні;
      переговори;
      агресивні дії у відповідь.
Внутрішньоособистісні методи впливають на окрему особу і складаються в правильної організаціїсвоєї власної поведінки, в умінні висловити свою думку, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Часто використовується метод передачі іншій особі того чи іншого ставлення до певного предмета без звинувачень та вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення. Цей метод дозволяє людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента на противника. Він особливо корисний, коли людина бажає передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов в атаку.
Структурні методи впливають переважно учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильного розподілу функцій, правий і відповідальності, поганої організації праці, несправедливої ​​системи мотивації і стимулювання працівників тощо. До таких методів належать: роз'яснення вимог щодо роботи, використання координаційних цілей, створення обґрунтованих систем винагороди.
Роз'яснення вимог до роботи є одним із ефективних методів запобігання та врегулювання конфліктів. Кожен працівник повинен чітко уявляти, у чому полягають його обов'язки, відповідальність, права. Метод реалізується за допомогою складання відповідних посадових інструкцій та розробки документів, що регламентують розподіл функцій, прав та відповідальності за рівнями управління.
Використання координаційних механізмів полягає у залученні структурних підрозділів організації або посадових осіб, які у разі потреби можуть втрутитися у конфлікт та допомогти вирішити спірні питання між конфліктуючими сторонами. Один із найпоширеніших механізмів – це ієрархія повноважень, яка впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації.
Розробка чи уточнення загальноорганізаційних цілей дозволяє об'єднати зусилля всіх співробітників організації, направити їх у досягнення висунутих цілей.
Створення обґрунтованих систем винагороди також може бути використане для управління конфліктною ситуацією, оскільки справедлива винагорода позитивно впливає на поведінку людей та дозволяє уникнути деструктивних конфліктів.
Міжособистісні методи припускають, що при створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки, щоб мінімізувати збитки своїм інтересам. Слід звернути увагу на такі стилі конфліктної поведінки, як примус та вирішення проблеми.
Примус означає спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий підхід, зазвичай поводиться агресивно і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу.
Стиль примусу може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику ймовірність того, що не буде враховано якихось важливих факторів, оскільки представлено лише одну точку зору. Подібний стиль може викликати обурення, особливо у молодшої та більш освіченої частини персоналу.
Вирішення проблеми означає визнання відмінності у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та знайти шлях дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не прагне досягти своєї мети за рахунок інших, а радше шукає найкращий варіантподолання конфліктної ситуації У складних ситуаціях, де різноманітність підходів та точна інформація є суттєвими для ухвалення здорового рішення, появу суперечливих думок треба заохочувати та керувати ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми.
Переговори, як спосіб вирішення конфліктів є набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних для конфліктуючих сторін рішень.
Щоб переговори стали можливими, необхідні певні умови: існування взаємозалежності сторін, що у конфлікті; відсутність значної різниці у можливостях (повноваженнях) учасників конфлікту; відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів; участь у переговорах сторін, які можуть приймати рішення у ситуації, що склалася. Кожен конфлікт у розвитку проходить кілька етапів. На деяких із них переговори можуть бути не прийняті, бо ще зарано, а на інших розпочинати їх буде вже запізно.
Агресивні дії у відповідь як методи є вкрай небажаними для подолання конфліктних ситуацій. Застосування цих методів призводить до вирішення конфліктної ситуації з позиції сили, зокрема з використанням грубої сили, насильства. Проте бувають ситуації, коли вирішення конфлікту, можливо, лише цими методами.
Склалося три напрями управління конфліктами: ухиляння від конфлікту, придушення конфлікту та власне управління конфліктом. Кожен із названих напрямів реалізується за допомогою спеціальних методів.
Перевага такого методу, як уникнення конфлікту полягає в тому, що рішення приймається, як правило, оперативно. Цей спосіб застосовується у разі непотрібності даного конфлікту, коли він не підходить до ситуації, що склалася в організації, або дуже високі витрати можливого конфлікту. Його також доцільно застосовувати у випадках:
    банальність проблеми, що лежить в основі конфлікту;
    наявності більш важливих проблем, які потребують вирішення;
    необхідності охолодження пристрастей, що розігрілися;
    потреби виграти час для збору необхідної інформації та ухилення від прийняття негайного рішення;
    підключення інших сил для вирішення конфлікту;
    наявності страху перед протилежною стороною або конфліктом, що насувається;
    коли час конфлікту, що насувається, складається невдало.
і т.д.................

Управління конфліктами є цілеспрямоване вплив усунення чи мінімізацію причин, що породили конфлікт, і корекцію поведінки учасників конфлікту. p align="justify"> Процес управління конфліктом вимагає ретельного аналізу фактичних причин його виникнення і включає наступні етапи: вивчення причин виникнення конфлікту; визначення числа учасників конфлікту; аналіз конфлікту; вирішення конфлікту.

Вирізняють такі методи управління конфліктами: внутрішньоособистісні, структурні, міжособистісні, переговори, агресивні дії.

Внутрішньоособистісні конфлікти. Це методи вирішення конфлікту, пов'язані з впливом на окрему особистість, засновані на вмінні особистості організувати свою власну поведінку, висловити свою думку, не викликаючи негативної реакції з боку іншої людини.

Структурні конфлікти. Це методи, створені задля вирішення організаційних конфліктів. У межах структурного підходу можна назвати чотири методи вирішення конфліктів.

1. Роз'яснення вимог до роботи - одна з найбільш ефективних методівуправління, що полягає у роз'ясненні того, які результати очікуються від кожного співробітника та від структурного підрозділу в цілому. При використанні даного методуповинні враховуватися такі параметри: результати, які планується досягти під час вирішення конфлікту; джерела отримання інформації та її подальше застосування; розподіл повноважень та відповідальності; чітко визначені процедури, правила та політика.

2. Координаційні та інтеграційні. Заходи, що передбачають застосування координаційного механізму.

3. Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей, які потребують мобілізації зусиль кількох співробітників, груп чи відділів.

4. Структура системи винагород. Винагорода може здійснюватись у вигляді премій, визнання, підвищення по службі. Використання системи винагород та заохочень допомагає людям зрозуміти, як їм слід чинити у конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

У рамках міжособистісного підходу до вирішення конфліктів можна виділити п'ять основних стилів вирішення конфліктів.

Стиль, що передбачає відхід із конфлікту, пов'язані з відсутністю особистої наполегливості і бажання кооперуватися коїться з іншими з його вирішенню. Зазвичай у разі людина намагається стояти осторонь конфлікту, прагне стати нейтральним. Використання такого іміджу може означати рішення індивіда дати конфлікту можливість розвиватися. В окремих випадках спроба уникнути конфлікту може зменшити його інтенсивність. Проте ігнорування незгоди може спричинити ще більше невдоволення.
За такого підходу до конфлікту програють обидві сторони.

Стиль вирішення конфлікту силою характеризується великою особистою залученістю та зацікавленістю усунення конфлікту, проте не враховуючи позиції іншої сторони. Це стиль типу «виграш – програш». Для застосування даного стилю необхідно мати владу або фізичні переваги. У оточуючих складається несприятливе враження про індивіда, який використовує цей стиль.

Стиль співпраці відрізняється як високим ступенемособистої залученості до нього, і бажанням об'єднувати свої зусилля коїться з іншими для вирішення міжособистісного конфлікту. За такого підходу виграє кожна зі сторін.

Люди, які використовують цей стиль, розглядають конфлікт як нормальну подію; виявляють довіру та відвертість щодо інших; вважають, що кожен учасник конфлікту має рівні права у його вирішенні та думка кожного має право на існування;

Стиль вирішення міжособистісного конфлікту, що спонукає увійти до становища з іншого боку, є поведінка, основу якого прагне прагнення кооперуватися коїться з іншими, але не внесення у цю кооперацію свого сильного інтересу. Цей стиль типу «невиграш – виграш» безумовно носить відтінок альтруїзму. Власники такого стилю в цілому оцінюються оточуючими позитивно, проте водночас сприймаються іншими як слабкі натури, які легко піддаються чужому впливу.

Стиль компромісу полягає в такій поведінці під час вирішення міжособистісного конфлікту, який помірно враховує інтереси кожної із сторін. Реалізація цього стилю пов'язані з проведенням переговорів, під час яких кожна зі сторін йде певні поступки. Компроміс широко використовується у вирішенні конфлікту, і ті, хто його використовує, оцінюються оточуючими загалом сприятливо. На відміну від стилю, орієнтованого співробітництво, при компромісі немає взаємної задоволеності, а й немає незадоволеності кожної зі сторін. Це стиль типу «невиграш – невиграш». У багатьох ситуаціях стиль компромісу дозволяє досягти швидкого вирішення конфлікту, особливо у випадках, коли одна із сторін має очевидні переваги.

Агресивні події. Ця група методів застосовується у випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх груп. Для цього методу характерний примус.

Примус - метод, що є спробою однієї сторони за будь-яку ціну змусити прийняти точку зору іншої сторони. Головний недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює умови, в яких будуть враховані не всі важливі погляди.

Вихідні дані підручника:

Основи управління. Чернишов М. А., Коротков Е. М., Солдатова І. Ю., проф. І. Ю. Солдатової., Чернишова М. А., За ред. проф. І. Ю. Солдатової., Солдатової І., Чернишов М.А. - ред.-сост., Вид.: ВТК "Дашков і К", НАУКА/ІНТЕРПЕРІОДИКА МАІК, Наука-Прес 2006

Існує безліч методів керування конфліктами. Укрупнено їх можна розділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування:

  • внутрішньоособистісні;
  • структурні;
  • міжособистісні;
  • переговори;
  • агресивні дії у відповідь.

Внутрішньоособистісні методивпливають на окрему особистість і перебувають у правильній організації своєї поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Часто використовується метод передачі іншій особі того чи іншого ставлення до певного предмета без звинувачень та вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення (так званий спосіб «Я-висловлювання»). Цей метод дозволяє людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента на противника. «Я-висловлювання» особливо ефективно, коли людина розсерджена, незадоволена. Воно дозволяє висловити свою думку про ситуацію, що склалася, висловити принципові положення. Такий метод особливо корисний, коли людина бажає передати щось іншому, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов в атаку.

Структурні методивпливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав та відповідальності, погану організацію праці, несправедливу систему мотивації та стимулювання працівників тощо. До таких методів відносять: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку або уточнення загальноорганізаційних цілей, створення обґрунтованих систем винагороди:

  1. Роз'яснення вимог щодо роботиє одним із ефективних методів запобігання та врегулювання конфліктів. Кожен співробітник повинен чітко уявляти, у чому полягають його обов'язки, відповідальність, права. Метод реалізується за допомогою складання відповідних посадових інструкцій (опис посади) та розробки документів, що регламентують розподіл функцій, прав та відповідальності за рівнями управління.
  2. Використання координаційних механізмівполягає у залученні структурних підрозділів організації чи посадових осіб, які у разі потреби можуть втрутитися у конфлікт та допомогти вирішити спірні питання між конфліктуючими сторонами. Один із найпоширеніших механізмів – це ієрархія повноважень, яка впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо працівники мають розбіжності щодо якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного керівника з пропозицією ухвалити необхідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії керувати конфліктною ситуацією, оскільки підлеглі зобов'язані виконувати рішення свого керівника.
  3. Розробка чи уточнення загальноорганізаційних цілейдозволяє об'єднати зусилля всіх співробітників організації, направити їх на досягнення висунутих цілей.
  4. Створення обґрунтованих систем винагородитакож може бути використане для управління конфліктною ситуацією, оскільки справедлива винагорода позитивно впливає на поведінку людей та дозволяє уникнути деструктивних конфліктів. Важливо, щоб система винагороди не заохочувала негативну поведінку окремих осіб чи груп.

Міжособистісні методиприпускають, що при створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки, щоб мінімізувати збитки своїм інтересам. Поряд із такими основними стилями поведінки у конфлікті, як пристосування (поступливість), ухилення, протиборство, співробітництво та компроміс, слід звернути увагу на примус та вирішення проблеми.

Примус означає спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий підхід, зазвичай поводиться агресивно і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику ймовірність того, що не буде враховано якихось важливих факторів, оскільки представлено лише одну точку зору. Подібний стиль може викликати обурення, особливо у молодшої та більш освіченої частини персоналу.

Вирішення проблеми означає визнання відмінності у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та знайти шлях дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не прагне досягти своєї мети за рахунок інших, а радше шукає найкращий варіант подолання конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де різноманітність підходів та точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, поява конфліктуючих думок треба заохочувати та керувати ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми.

Переговори, Як спосіб вирішення конфліктів, є набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних для конфліктуючих сторін рішень. Для того, щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:

  • існування взаємозалежності сторін конфлікту;
  • відсутність значної різниці у можливостях (повноваженнях) учасників конфлікту;
  • відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
  • участь у переговорах сторін, які можуть приймати рішення у ситуації, що склалася.

Агресивні дії у відповідь- методи, які є вкрай небажаними для подолання конфліктних ситуацій. Застосування цих методів призводить до вирішення конфліктної ситуації з позиції сили, зокрема з використанням грубої сили, насильства. Однак бувають ситуації, коли вирішення конфлікту можливе лише цими методами.

***
Практика показує, що існують три напрями (способи) управління конфліктами:

  • ухиляння від конфлікту;
  • придушення конфлікту;
  • власне управління конфліктом.

Кожен із названих напрямів реалізується за допомогою спеціальних методів. Розглянемо деякі з них.

Уникнення конфлікту. Перевага такого методу у тому, що рішення приймається, зазвичай, оперативно. Цей спосіб застосовується у разі непотрібності даного конфлікту, коли він не підходить до ситуації, що склалася в організації, або дуже високі витрати можливого конфлікту. Його також доцільно застосовувати у випадках:

  • банальність проблеми, що лежить в основі конфлікту;
  • наявності більш важливих проблем, які потребують вирішення;
  • необхідності охолодження пристрастей, що розгорілися;
  • потреби виграти час для збору необхідної інформації та ухилення від прийняття негайного рішення;
  • підключення інших сил для вирішення конфлікту;
  • наявності страху перед протилежною стороною або конфліктом, що насувається;
  • коли час конфлікту, що насувається, складається невдало.

Різновидом методу уникнення конфлікту є метод бездіяльності. При цьому методі розвиток подій віддається на час відкупу, йде за течією, стихійно. Бездіяльність виправдана за умов повної невизначеності, коли неможливо передбачити варіанти розвитку подій, передбачити наслідки.

Інший різновид цього методу - поступки або пристосування. І тут одна сторона йде поступки з допомогою зменшення своїх вимог. Цей метод використовується коли сторона виявляє свою неправоту; коли предмет зіткнення важливіший з іншого боку; у разі необхідності мінімізації втрат, коли перевага явно з іншого боку та ін.

Придушення конфліктусвоєю чергою передбачає використання різних методів. Наприклад, метод прихованих дій застосовується у випадках, коли:

  • збіг обставин унеможливлює відкритий конфлікт;
  • відсутня бажання мати справу з відкритим конфліктом через побоювання втрати особи;
  • неможливо з тих чи інших причин залучення протилежної сторони до активної протидії;
  • дисбаланс сил, відсутність паритету в ресурсах сторін, що стикаються, піддає більш слабкий бікпідвищений ризик або викликає зайві витрати.

Прийоми, що застосовуються в цих випадках, включають як «джентльменські», так і далекі від них форми впливу на протилежну сторону. Тут можуть мати місце і кулуарні переговори, і політика «розділяй та володарюй». Непоодинокі створення додаткових перешкод у формі прихованого або відкритого опору.

***
Загальний алгоритмпо впливу конфліктну ситуацію можуть бути зведені до наступного.

  1. Визнати існування конфлікту, Т. е. наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити самих учасників конфлікту. Практично ці питання не так просто вирішити, буває складно зізнатися і заявити вголос, що ти перебуваєш у стані конфлікту зі співробітником з будь-якого питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, яке відкритого визнання немає; кожен вибирає свою форму поведінки щодо іншого, однак спільного обговорення і пошуку виходу з ситуації не відбувається.
  2. Визначити можливість переговорів. Після визнання існування конфлікту та неможливості його швидко вирішити доцільно домовитися про можливість проведення переговорів та уточнити, яких саме переговорів: із посередником чи без нього; хто може бути посередником, що влаштовує конфліктуючі сторони.
  3. Узгодити процедуру переговорів: визначити де, коли і як розпочнуться переговори, тобто обумовити терміни, місце, процедуру проведення переговорів, час початку спільного обговорення.
  4. Виявити коло питань, що становлять предмет конфлікту. Проблема полягає у тому, щоб визначити, що є предметом конфлікту, а що не є. На цьому етапі виробляються спільні шляхи вирішення проблеми, уточнюються позиції сторін, визначаються точки найбільшого розбіжності та точки можливого зближення позицій.
  5. Розробити варіанти рішень. Конфліктуючі сторони пропонують кілька варіантів рішень із розрахунком витрат за кожному їх, з урахуванням можливих наслідків.
  6. Прийняти узгоджене рішення. Внаслідок взаємного обговорення варіантів рішень сторони приходять до загальному рішенню, яке доцільно подати у вигляді комюніке, резолюції, договору про співробітництво та ін. Іноді, в особливо складних чи відповідальних випадках, документи можна складати та приймати після закінчення кожного етапу переговорів.
  7. Реалізувати ухвалене рішення на практиці. Конфліктуючі сторони повинні продумати, як організувати виконання прийнятого рішеннявизначити завдання кожної з конфліктуючих сторін у реалізації результатів переговорів, зафіксувавши у узгодженому рішенні. Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти помилки та прорахунки може спричинити постійну напруженість. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття та розуміння, розташування та підтримка іншого, потрібно, щоб хтось поділяв його переконання. Конфлікт - це сигнал те, що сталося щось негаразд у комунікаціях або виникли якісь суттєві розбіжності.
  • вміння відрізнити головне від другорядного. Здавалося б, простіше, але життя показує, що зробити це досить складно. Якщо регулярно аналізувати конфліктні ситуації, мотиви своєї поведінки, якщо намагатися зрозуміти, що дійсно важливо, а що просто амбіції, то можна з часом дедалі ефективніше навчитися відсікати несуттєве;
  • внутрішній спокій. Цей принцип не виключає енергійності та активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще більш діяльним, реагувати на події та проблеми, не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти. Внутрішній спокій - свого роду захист від усіх неприємних життєвих ситуацій, він дозволяє людині вибрати відповідну форму поведінки;
  • емоційна зрілість і стійкість: по суті, можливість та готовність до гідних вчинків у будь-яких життєвих ситуаціях;
  • знання заходи на події, що означає здатність зупинити себе і не «тиснути» або, навпаки, прискорити подію для того, щоб «володіти ситуацією» і вміти адекватно реагувати на неї;
  • вміння підходити до проблеми з різних точок зору, обумовлене тим, що те саме подію можна оцінити по-різному, залежно від зайнятої позиції. Якщо розглядати конфлікт із позиції свого «Я» буде одна оцінка, а якщо спробувати подивитися на цю саму ситуацію з позиції свого опонента – можливо, все здасться іншим. Важливо вміти оцінювати, зіставляти, поєднувати різні позиції;
  • готовність до несподіванок, відсутність (або стримування) упередженої лінії поведінки дозволяють швидше перебудуватися, своєчасно та адекватно відреагувати зміну ситуації;
  • прагнення виходу за рамки проблемної ситуації. Як правило, всі «нерозв'язні» ситуації в кінцевому рахунку можна розв'язати, безвихідних ситуаціїне буває;
  • спостережливість, необхідна як оцінки оточуючих та його вчинків. Багато непотрібні реакції, емоції та дії відпадуть, якщо навчитися неупереджено спостерігати за собою. Людині, яка вміє об'єктивно оцінити свої бажання, спонукання, мотиви ніби з боку, набагато легше керувати своєю поведінкою, особливо у критичних ситуаціях;
  • далекоглядність як здатність як розуміти внутрішню логіку подій, а й бачити перспективу їх розвитку. Знання «що до чого приведе» оберігає від помилок та неправильної лінії поведінки, запобігає формуванню конфліктної ситуації;
  • прагнення зрозуміти інших, їхні помисли та вчинки. В одних випадках це означає змиритися з ними, в інших - правильно визначити свою лінію поведінки. Багато непорозумінь у повсякденному житті трапляються лише тому, що не всі люди вміють або ж не дають собі труднощів свідомо поставити себе на місце інших. Здатність зрозуміти (нехай навіть не приймаючи) протилежну точку зору допомагає передбачати поведінку людей у ​​тій чи іншій ситуації.

Ардальон Кібанів

Рекомендуємо також

Loading...Loading...