Аналіз та оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи персоналу салону зачіски «Марина»

Вступ

1. Особливості управління персоналом сервісних організацій сучасних умовах

1.1 Управління як система розвитку організації

1.2 Методи управління персоналом для підприємства

1.3 Особливості персоналу як ресурсу сервісного підприємства

2. Аналіз управління персоналом у салоні зачіски «Марина»

2.1 Характеристика об'єкта дослідження

2.2 Характеристика поділу праці

Висновок

Список літератури

додаток

ВСТУП

Досвід розвитку бізнесу, як у Росії, і там, показав, що ефективність управління людськими взаєминами у процесі праці є потужним резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва.

Тому управління персоналом у салоні краси має бути першочерговим завданням. Дохід від бізнесу, навіть виживання фірми, залежить від того, як службовці реагують на проблеми, із якими стикаються. Салон краси з висококваліфікованим персоналом має безліч переваг перед конкурентами з ненавченими та не мотивованими робітниками. Жорстка конкуренція як з боку місцевих салонів з більш освіченими керуючими, так і з боку салонів класу-vip, що є в Ярославлі, робить підвищення продуктивності кожного робітника все більш важливим.

Створення виробництва завжди пов'язані з людьми, які працюють на підприємстві. Правильні принципи організації виробництва салону краси, оптимальні системи та процедури відіграють важливу роль. Проте виробничий успіх залежить від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивацій, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання.

Водночас трудові відносини – чи не найскладніша проблема підприємництва. Трудові відносини охоплюють широке коло проблем, пов'язаних з організацією трудового процесу, підготовкою та набором кадрів, вибором оптимальної системи заробітної плати, створенням відносин соціального партнерства на підприємстві.

Останнім часом бурхливе зростання кількості підприємств індустрії краси призводить до дефіциту фахівців, тому, щоб салон краси працював ефективно, необхідно правильно організувати працю працівників, постійно контролюючи діяльність працівників, використовуючи різні методи управління персоналом.

Таким чином, можна вважати, що дослідження людського фактора в управлінні та аналіз задоволеності співробітників у салоні є досить актуальним і вимагає пильного розгляду.

Актуальність теми пояснюється тим, що управління персоналом посідає чільне місце у системі управління підприємством. Управління персоналом у сучасних умовах визнається однією з найважливіших сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається у досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Метою справжньої дипломної роботиє встановлення у вигляді аналізу, чинників, найбільше які впливають ефективність роботи персоналу досліджуваного сервісного підприємства.

Предмет дослідження – фактори, що впливають на ефективність роботи персоналу салону зачіски «Марина».

Об'єкт дослідження – методи управління персоналом салону зачіски «Марина».

Поставлена ​​мета визначає такі завдання:

1. Дослідити управління, як систему розвитку організації.

2. Дослідити персонал як об'єкт управління.

3. Проаналізувати наукові джерела та визначити, які фактори, що впливають на ефективність роботи персоналу сервісного підприємства, виділяються вченими на етапі.

4. Встановити, які методи управління здійснюються у досліджуваному підприємстві.

5. Виявити чинники, найбільше впливають ефективність роботи персоналу.

Гіпотеза дослідження: сучасні методиуправління персоналом, що існують у Росії, або дісталися керівництву «у спадок» від радянського минулого або запозичені з практики зарубіжних країн. Ані перші, ані другі не адаптовані до сучасної російської дійсності. Основними факторами, здатними негативно вплинути на ефективність роботи персоналу, є:

Незадоволеність рівнем оплати праці;

відсутність чіткої системи стимулювання працівників за результати праці;

невідповідність оплати праці трудовому вкладу;

Несправедливий розподіл соціальних благ;

Невпевненість у завтрашньому дні;

відсутність кар'єрних перспектив;

Відсутність поінформованості (у тому числі і про цілі та місію компанії);

Дрібний контроль із боку керівництва;

недовіра з боку головного керівництва;

Зношеність основних фондів.

За своєю структурою робота складається з вступу, двох розділів, висновків, списку літератури та додатку.

У вступі розкрито актуальність теми, сформульовано мету, завдання, об'єкт та предмет дослідження, а також визначено гіпотезу.

У другому розділі автор описує етапи та результати дослідження, проведеного у сервісному підприємстві салоні зачіски «Марина». У цьому розділі наведено коротка характеристикапідприємства, організаційна структурата методи управління, що використовуються на підприємстві. Розглянуто висновки щодо проведеного дослідження та надано рекомендації щодо вдосконалення існуючої системи управління.

У висновку узагальнено результати дослідження та сформульовано основні висновки.

Для проведення дослідження автор використав такі методи дослідження: науковий, аналізу, спостереження, анкетування (використовувалася анкета, розроблена автором, шкальований тест та тест «Мотивація до успіху», запропонований Т.Елерсом), а також математичний за допомогою якого було розраховано рівень плинності працівників .

1. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ СЕРВІСНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ У СУЧАСНИХ УМОВАХ

1.1 УПРАВЛІННЯ ЯК СИСТЕМА РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ

Зміни, що відбуваються в сучасне виробництвопов'язані з різким підвищенням значущості людського чинника, висунули управління персоналом передній план управлінської діяльності, стимулювали бурхливий розвиток наукових досліджень, у цій галузі. Результатом ускладнення та збагачення діяльності з управління персоналом та її вивчення з'явилися різноманітні трактування управління персоналом у сучасній літературі. Усі визначені у наукових працях поняття управління персоналом можна поєднати у кілька груп:

1. Мотиваційні визначення.

Управління персоналом, пише, наприклад, М. Маусов, це «безперервний процес, спрямований на цільову зміну мотивації людей, щоб домогтися від них максимальної віддачі, отже, високих кінцевих результатів».

У цьому й подібних до нього визначеннях виділено найважливішу, стрижневу функцію управління персоналом. Однак вони відображають лише частину управлінської діяльності, залишаючи в тіні безліч інших його функцій, які будуть розглянуті далі.

2. Дескриптивні (описові) визначення.

«Управління персоналом, – пише І.М. Герчикова - це самостійний вид діяльності фахівців-менеджерів, головною метою яких є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та чисельності виробничих та управлінських працівників; розробка та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних із навчанням та підвищенням кваліфікації персоналу» .

У даному визначеннірозкриваються мета та ряд найважливіших функцій управління персоналом. Його важливою перевагою є конкретність у розкритті змісту діяльності з управління кадрами. Однак це визначення, як, втім, і інші дескриптивні дефініції, має щонайменше дві істотні недоліки: по-перше, воно слабко відображає сутність і специфіку управління персоналом, по-друге, перераховує далеко не всі його найважливіші функції.

3. Телеологічні (з погляду мети, завдань) визначення.

Почасти телеологічний характер має вже розглянуте визначення управління персоналом І. М. Герчікова, оскільки вона вказує на його головну мету, хоч і розкриває її через функції. Ще типовий приклад дефініцій що така - характеристика управління персоналом, дана А. Я. Кибановим і Д. До. Захаровим. Вони пишуть, що управління персоналом - це «комплекс управлінських (організаційних, економічних, правових) заходів, що забезпечують відповідність кількісних та якісних характеристик персоналу та спрямованості його трудової поведінки цілям та завданням підприємства (організації)».

Телеологічні визначення, не претендуючи на змістовну повноту, водночас відзначають найважливішу якість управління персоналом у системі підприємства - його функціональну спрямованість.

4. Дескриптивно-телеологічні визначення.

Автори таких дефініцій, як бачимо з назви, намагаються поєднувати характеристику цілей менеджменту персоналу з перерахуванням його найважливіших функцій. "Економіка персоналу (або управління персоналом), - пишуть німецькі вчені Р. Марр і В. Вебер, - є сферою діяльності, характерною для всіх організацій, і її головне завдання полягає у забезпеченні організації персоналом та цілеспрямованому використанні персоналу".

Спойлер:салон краси управляється так само, як і будь-яке інше підприємство.

Чому взагалі виникає питання про те, Як керувати салоном краси?На жаль, отримання прибутку є першочерговим пріоритетом не для всіх власників салонного бізнесу. Нерідко зустрічаються ситуації, коли салон краси є статусним атрибутом та можливістю підкреслити соціальне положеннявласника. Нічого хорошого з цього не виходить не тільки для таких салонів, а й для б'юті-індустрії загалом.

Реальність така: без необхідних знаньта навичок у галузі маркетингу, менеджменту, елементарних знань у галузі фінансів, самостійно керувати салоном краси та добиватися результатів не вдасться. При цьому, не важливо, хто ви – майстер чи інвестор. Щоб рухатися від бажання відкрити салон краси до реалізації цієї ідеї, потрібно розуміти, що метод спроб і помилок забере час у кращому випадку, а в гіршому – вб'є бізнес на корені.

Бракує власного досвіду? Прочитайте найкращі краси. Звертайтеся до професійних (у яких, бажано, є свій бьюті-бізнес, що діє). Їхні консультації коштують дорого, але вони того варті! Або працюйте над придбанням необхідних знань та умінь у найкращих бізнес-школах в індустрії краси. На щастя в еру інтернет-технологій ви можете навчатися будь-де і в будь-який час у найкращих експертів області. Чи це вбереже від усіх помилок? Ні! Зменшить їх і дасть вам ґрунт для побудови власного бізнесузамість самозайнятості, вічної "білки у колесі"? Так.

З чого слід починати в управлінні салоном краси?
Який має бути план роботи для керуючого салонним бізнесомна перший час?

• Все починається з попереднього аналізу та збору інформації про підприємство та ринок.
• Ставляться цілі. Якщо мета - статус та "для себе" - тікайте з такого салону краси. Збудувати систему управління таким підприємством неможливо. Єдина система в такому салоні - це відсутність системи, плинність, мале завантаження, тому - здавання місць в оренду і так по колу. У решті випадків цілі оцифровуються і декомпозуються до кожного робочого місця.
• Розробляється організаційна структура салону краси (те, чим нехтують 99,9% власників, через що замість підприємства власник отримує "італійську родину").
• Розробляється та реалізовується план робіт (складається портфель послуг салону краси, моделі ціноутворення, сервісної моделі, автоматизації, підбору персоналу, стратегія просування, etc.)

Проробляючи кожну мету важливо не ставити перед собою нездійсненних фантастичних завдань і не перескакувати від одного завдання до іншого, створюючи нові завдання і не доводячи їх до етапу реалізації. Результат досягається лише, якщо цілеспрямовано, планомірно та комплексно рухатися до однієї наміченої мети. Розвивайте такі якості, як цілеспрямованість, послідовність і терпіння, вони стануть найбільшими вашими помічниками в управлінні салоном краси і допоможуть доводити почате до кінця.

Які основні показники необхідно контролювати у салоні краси?

• щодня має сенс контролювати виручку та поточні витрати(якщо салонів кілька, то ці показники контролюються за кожним з них). Особливо рекомендується звертати увагу на показники, які перевищують понад 15% загальної витрати та 30% загального доходуза день. Ці цифри умовні – ви можете встановити свої показники. Наприклад, при витратах за день у 2000 гривень привернути вашу увагу має сума понад 300 гривень, і є сенс перевірити документацію та проведення за цією цифрою.
• всю фінансову документацію, рахунки, оплати, інвентаризацію перевіряєдиректор салону краси. Не рекомендується довіряти цю роботу адміністратору, оскільки один і той самий співробітник у цьому випадку і витрачатиме гроші, і цей процес контролюватиме. Що здебільшого недоцільно.
• щодня рекомендується контролювати динаміку показників виручки (обігу)по салонах (якщо їх кілька), за напрямами, послугами, товарами, а також складати прогноз на майбутні періоди. Якщо ви зауважите, що якийсь із показників «просів», його потрібно проаналізувати та вжити відповідних тактичних заходів.
• показники індивідуальної динаміки майстрівможуть ввести вас в оману - поверховий аналіз виручки по майстрам просто неприпустимий. Подумайте чому.

Щомісячно відстежуються показники виручки, прибутку, видаткової (постійної та перемінної) частини, співвідношення доходів і витрат, постійна та змінна складові фонду оплати праці, виручка з продажу товарів у роздробі, динаміка виручки за напрямами, складські залишки.

Наприкінці року складається аналог місячного звіту, на підставі даних якого керівник ставить нові цілі та розписує завдання. Складання планів за напрямами, рішення щодо скорочення або, навпаки, збільшення витрат, оптимізація внутрішньої структури салону краси, визначення доцільності інвестування – всі ці процеси та рішення вимагають об'єктивних даних, які дають змогу отримати саме річний звіт.

Не беріть на роботу майстра зі своєю клієнтською базою, неодмінно цікавтеся рекомендаціями колишніх роботодавців – ці та інші методи допоможуть вам відсіяти надомника ще на етапі співбесіди.

адміністратори

Адміністратор салону краси - які основні функції в салоні краси він виконує і чи вони повинні відрізнятися в залежності від категорії салону?

Який рівень кваліфікації потрібний для адміністратора?

Насамперед, категорія самого салону краси. Вимоги до кожного співробітника, і до адміністратора у тому числі, тим вищі, що вищий рівень закладу. Як правило, про адміністратора для підприємства індустрії краси судять за такими якостями, як дисциплінованість та точність у розрахунках, комунікабельність, поважне ставлення до клієнтів та колег, висока культура спілкування та загальноосвітній рівень, приємний та охайний зовнішній вигляд.

Як оцінити «добрий» чи ваш адміністратор? Як об'єктивно виміряти ефективність цього працівника?

Державне освітнє бюджетна установа

Вищого професійної освіти

Самарський державний аерокосмічний університет

імені академіка С.П. Корольова

Кафедра менеджменту

Курсова робота з курсу

Основи менеджменту

на тему: «Управління персоналом з прикладу салону краси VJ »

Виконала: А.В. Сергєєва

Науковий керівник: ЮВ. Матвєєва

Самара 2013

Вступ

2 Сутність та етапи оцінки персоналу

3 Методи оцінки персоналу

4 Планування залучення персоналу

5 Кадрове планування

Розділ 2. Загальна характеристикаорганізації

2 Коротка характеристика салону краси VJ

Висновок

додаток

Вступ

Досвід розвитку бізнесу, як у Росії, і там, показав, що ефективність управління людськими взаєминами у процесі праці є потужним резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва.

Тому управління персоналом у салоні краси має бути першочерговим завданням. Дохід від бізнесу, навіть виживання фірми, залежить від того, як службовці реагують на проблеми, із якими стикаються. Салон краси з висококваліфікованим персоналом має безліч переваг перед конкурентами з ненавченими та не мотивованими робітниками. Жорстка конкуренція як з боку місцевих салонів з більш освіченими керуючими, так і з боку салонів класу-vip, що є в Самарі, робить підвищення продуктивності кожного робітника все більш важливим.

Створення виробництва завжди пов'язані з людьми, які працюють на підприємстві. Правильні принципи організації виробництва салону краси, оптимальні системи та процедури відіграють важливу роль. Проте виробничий успіх залежить від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивацій, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання.

Водночас трудові відносини – чи не найскладніша проблема підприємництва. Трудові відносини охоплюють широке коло проблем, пов'язаних з організацією трудового процесу, підготовкою та набором кадрів, вибором оптимальної системи заробітної плати, створенням відносин соціального партнерства на підприємстві.

Останнім часом бурхливе зростання кількості підприємств індустрії краси призводить до дефіциту фахівців, тому, щоб салон краси працював ефективно, необхідно правильно організувати працю працівників, постійно контролюючи діяльність працівників, використовуючи різні методи управління персоналом.

Таким чином, можна вважати, що дослідження людського фактора в управлінні та аналіз задоволеності співробітників у салоні є досить актуальним і вимагає свого розгляду.

Ціль та задачі курсової роботи. Основна мета роботи зводиться до того щоб досліджувати структуру управління персоналом в салоні краси «VJ».

Досягнення мети передбачає вирішення наступних поставлених завдань:

· Вивчення теоретичних засадуправління людськими ресурсами;

· Вивчення етапів та методів оцінки персоналу;

· Розгляд способів залучення персоналу;

· Вивчення структури управління персоналом у салоні краси «VJ»;

Об'єктом дослідження є персонал салону краси.

Предметом дослідження є трудові відносини та поведінка людей у ​​салоні краси «VJ».

Структура курсової роботи. Курсова робота складається з вступу, 3-х розділів, висновків та списку літератури. Основний текст викладено на 34 сторінках. Список літератури містить 10 джерел.

У вступі розкрито актуальність теми, сформульовано мету, завдання, об'єкт та предмет дослідження.

У першому розділі « Теоретичні аспектиуправління персоналом» визначено поняття та сутність, принципи та методи управління персоналом, детально розглянуто методи оцінки та залучення персоналу, а також кадрове планування.

Другий розділ «Загальна характеристика організації», тут наведено коротку характеристику підприємства. У третій главі «Аналіз управління персоналом у салоні краси VJ» описана організаційна структура та методи управління, що використовуються на підприємстві. Розглянуто висновки щодо проведеного аналізу та надано рекомендації щодо вдосконалення існуючої системи управління.

У висновку узагальнено результати дослідження та сформульовано основні висновки.

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом

1 Система управління персоналом, основні поняття

Персонал є одним з найбільш складних об'єктів управління в організації, оскільки на відміну від матеріальних факторів виробництва персонал має можливість приймати рішення і критично оцінювати вимоги, що пред'являються до них. Персонал також має суб'єктивні інтереси та надзвичайно чутливий до управлінських впливів, реакція на які не визначена.

Система управління персоналом – це сукупність прийомів, методів, технологій організації роботи з персоналом.

Існують різні моделі побудови системи управління персоналом у створенні. Використання тієї чи іншої моделі для конкретної організації залежить від її організаційної структури. Організаційна структура визначає взаємовідносини між функціями, виконуваними співробітниками організації, і навіть проявляється у таких формах, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад тощо.

Організаційна структура системи управління персоналом - це сукупність взаємозалежних підрозділів цієї системи та посадових осіб.

Підрозділи виконують різні функції, їхня сукупність становить службу управління персоналом (кадрову службу). Роль і місце служби управління персоналом у структурі всієї організації визначається роллю та місцем кожного спеціалізованого підрозділу цієї служби, і навіть організаційним статусом її безпосереднього керівника.

Об'єкти та суб'єкти системи управління персоналом.

Особливості розвитку системи управління персоналом, її роль в організаційній системі визначають характеристики її основних факторів: об'єкта та суб'єкта, цілей системи, її функцій та структури.

Об'єкти системи управління персоналом:

· Працівники;

В· робочі групи;

· трудовий колектив.

Суб'єкти системи управління персоналом:

· функціональний управлінський персонал;

· лінійний управлінський персонал;

Існує кілька підходів до формулювання системи управління персоналом, все залежить від того, який аспект цього явища розглядати.

Як правило, організації, націлені на реалізацію функцій управління персоналом, включають підсистему лінійного керівництва організації, а також ряд функціональних підсистем управління персоналом (наприклад, підсистема найму, підсистема навчання та розвитку і т.д.).

У рамках такої системи відбувається облік взаємозв'язків між окремими аспектами управління персоналом, який виявляється у розробці кінцевих цілей управління персоналом організації, у визначенні шляхів їх досягнення, а також у створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію управління персоналом організації.

Функції системи управління персоналом організації:

Функція планування персоналу полягає у розробці кадрової політикита стратегії управління персоналом; аналізі кадрового потенціалу організації та ринку праці; організації кадрового планування та прогнозування потреби в персоналі; підтримці взаємозв'язків із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрами.

Функція управління наймом та обліком персоналу полягає у організації набору кандидатів на вакантну посаду; організацію відбору (співбесіди та оцінки) та прийому персоналу; обліку прийому, переміщень, звільнень персоналу; управління зайнятістю, документаційне забезпечення системи управління персоналом.

Функція оцінки, навчання та розвитку персоналу полягає у здійсненні навчання, перепідготовки та у підвищенні кваліфікації персоналу; введення на посаду та адаптацію нових працівників; організації та проведення заходів щодо оцінки персоналу; управління розвитком кар'єри.

Функція управління мотивацією персоналу полягає у нормуванні трудового процесу та тарифікації оплати праці; розроблення систем матеріального та нематеріального стимулювання, а також у застосуванні методів морального заохочення персоналу.

Функція управління соціальним розвитком полягає у організації харчування протягом робочого дня; забезпечення охорони здоров'я та відпочинку для співробітників та їх сімей; організації розвитку фізичної культури; організації соціального страхування

Функція правового забезпечення управління персоналом пов'язана із рішенням правових аспектівтрудових відносин, а також із погодженням розпорядчих та інших документів щодо управління персоналом.

Функція інформаційного забезпечення управління персоналом полягає у веденні обліку та статистики персоналу; інформаційним та технічне забезпеченнясистеми керування персоналом; забезпечення персоналу необхідною для роботи науково-технічною інформацією.

Функція забезпечення нормальних умов праці включає забезпечення та контроль дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, охорони праці та довкілляі т.д.

Функція лінійного керівництва у тому, що управління персоналом організації здійснюється, зокрема, і лише на рівні управління організації у целом. Цю функцію здійснює як служба УП, а й керівники всіх рівнів.

Таким чином, можна зробити висновок, що правильне виконання всіх цих функцій дозволить зробити процес управління персоналом гармонійним та дієвим.

1.2 Сутність та етапи оцінки персоналу

Оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади чи робочого місця.

Цілі оцінки персоналу.

Адміністративна мета досягається шляхом прийняття обґрунтованого адміністративного рішення (підвищення або зниження по службі, переведення на іншу роботу, направлення на навчання, звільнення) на основі результатів оцінки діяльності персоналу.

Інформаційна мета полягає в тому, що і працівники, і керівники мають змогу отримати достовірну інформацію щодо діяльності. Така інформація є вкрай важливою для працівника щодо вдосконалення своєї діяльності, а керівникам дає можливість прийняти правильне рішення.

Мотиваційна мета полягає в тому, що оцінка сама по собі є найважливішим засобом мотивації поведінки людей, оскільки адекватно оцінені витрати будуть забезпечувати подальше зростання продуктивності праці працівників, але тільки в тому випадку, якщо праця людини буде оцінена відповідно до її очікувань.

Завдання оцінки персоналу:

§ оцінити потенціал для просування та зниження ризику висування некомпетентних співробітників;

§ визначити витрати на навчання;

§ підтримувати у співробітників почуття справедливості та підвищувати трудову мотивацію;

§ організувати зворотний зв'язок із співробітниками щодо якості їх роботи;

§ розробляти програми навчання та розвитку персоналу.

Суб'єкти оцінки персоналу:

§ Лінійні керівники. Як правило, вони є головними дійовими особами під час ділової оцінки персоналу. Відповідають за об'єктивність та повноту інформаційної бази для проведення оцінки, проводять оціночні бесіди;

§ працівники служби керування персоналом;

§ колеги та працівники, які мають структурні взаємозв'язки з оцінюваними;

§ особи, які не мають безпосереднього відношення до оцінюваного співробітника. Серед них можна виділити незалежних експертів та центри оцінки.

Усі суб'єкти оцінки поділяються на формальні та неформальні. До формальних суб'єктів оцінки відносять керівників та працівників служб управління персоналом. Саме вони мають право прийняття адміністративного рішення за результатами оцінки.

Неформальні суб'єкти оцінки – колеги, незалежні експерти – лише дають свій висновок, який враховується формальними суб'єктами оцінки при узагальненні інформації для прийняття управлінських рішень.

Останнім часом практично часто застосовується комбінована оцінка, коли оцінювачем виступає не один суб'єкт, а відразу кілька.

Об'єкт оцінки – той, кого оцінюють. Як об'єкт оцінки можуть бути або окремі працівники, або група працівників, виділена за певною ознакою (наприклад, залежно від рівня в організаційній структурі або за професійною ознакою).

Оцінити результати праці робітників, особливо робітників-відрядників, досить просто, оскільки кількісні та якісні результати їх праці виражаються у кількості виробленої продукції та їх якості.

Набагато складніше оцінювати результати праці керівників та фахівців, оскільки вони характеризують їхню здатність безпосередньо впливати на діяльність якоїсь виробничої чи управлінської ланки.

Предметом оцінки результатів праці персоналу є особисті якості працівників, процес праці та результативність праці.

Для отримання достовірної інформації необхідно точно і об'єктивно виділити показники, якими проводиться оцінка. У цьому випадку важливо встановити чіткі та продумані критерії оцінки персоналу.

Критерій оцінки персоналу - поріг, яким стан показника задовольняти чи задовольняти встановленим (запланованим, нормованим) вимогам.

Такі критерії можуть характеризувати як загальні моменти, рівнозначні всім працівників організації, і специфічні норми праці та поведінки для конкретного робочого місця чи конкретної посади.

Можна виділити чотири групи критеріїв, які використовуються в будь-якій організації з деякими корективами:

1.професійні критерії оцінки персоналу містять характеристики професійних знань, умінь, навичок, професійного досвідулюдини, її кваліфікації, результатів праці;

2.ділові критерії оцінки персоналу включають такі критерії, як відповідальність, організованість, ініціативність, діяльність;

.морально-психологічні критерії оцінки персоналу, яких ставляться здатність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічна стійкість;

.специфічні критерії оцінки персоналу, які утворюються на основі властивих людині якостей та характеризують її стан здоров'я, авторитет, особливості особистості.

Етапи оцінки:

1.опис функцій;

2.визначення вимог;

.оцінка щодо факторів конкретного виконавця;

.розрахунок загальної оцінки;

.зіставлення зі стандартом;

.оцінка рівня працівника;

.доведення результатів оцінки до підлеглого.

Головною дійовою особою щодо оцінки персоналу є лінійний керівник. Він відповідає за об'єктивність та повноту інформаційної бази, необхідної для поточної періодичної оцінки, та проводить оцінну бесіду зі співробітниками.

Завдання служби персоналу, яка здійснює оцінку кандидатів прийому працювати, полягає, по суті, у тому, щоб відібрати такого працівника, який може досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому - це з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.

Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, всі вони страждають загальним недоліком- суб'єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він залучає як експерт.

Необхідні умови та вимоги до технології оцінки персоналу:

§ об'єктивно - незалежно від будь-якої приватної думки чи окремих суджень;

§ надійно – відносно вільно від впливу ситуативних факторів (настрою, погоди, минулих успіхів та невдач, можливо, випадкових);

§ достовірно щодо діяльності - оцінюватися має реальний рівень володіння навичками - наскільки успішно людина справляється зі своєю справою;

§ з можливістю прогнозу - оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності та на якому рівні людина здатна потенційно;

§ комплексно - оцінюється як кожен із членів організації, а й зв'язку й відносини всередині організації, і навіть можливості організації у целом;

§ процес оцінювання та критерії оцінки повинні бути доступні не вузькому колу фахівців, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності);

§ проведення оціночних заходів має не дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватись у загальну систему кадрової роботив організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку та вдосконаленню.

1.3 Методи оцінки персоналу

Класифікації методів оцінки:

§ оцінка потенціалу працівника;

§ділова оцінка.

Методи оцінки потенціалу працівників

Центри оцінки персоналу. Використовують комплексну технологію, побудовану за принципами критеріальної оцінки. Використання великої кількості різних методів та обов'язкове оцінювання тих самих критеріїв у різних ситуаціях і різними способами істотно підвищує прогностичність та точність оцінки. Вона особливо ефективна в оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) та в оцінці управлінського персоналу.

Тести на профпридатність. Їхня мета - оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну діяльність. 55% опитаних використовують тести, якимось чином схожі на роботу, яку кандидат має виконувати.

Загальні випробування можливостей. Оцінка загального рівня розвитку та окремих особливостеймислення, уваги, пам'яті та інших вищих психічних функцій. Особливо інформативні в оцінці рівня здатність до навчання.

Біографічні тести та вивчення біографії. Основні аспекти аналізу: сімейні відносини, характер освіти, фізичний розвиток, головні потреби та інтереси, особливості інтелекту, товариськість. Використовуються також дані особової справи – своєрідного досьє, куди вносяться анкетні дані та відомості, отримані на підставі щорічних оцінок. За даними особової справи простежується перебіг розвитку працівника, з урахуванням чого робляться висновки про його перспективах.

Особистісні тести. Психодіагностичні тести на оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостейчи віднесеність людини до певного типу. Оцінюють швидше схильність людини до певного типу поведінки та потенційні можливості. 20% опитаних відповіли, що вони користуються різними видами особистих та психологічних тестіву своїх організаціях.

Інтерв'ю Розмова, спрямована на збір інформації про досвід, рівень знань та оцінку професійно важливих якостей претендента. Інтерв'ю прийому працювати здатне дати глибоку інформацію про кандидата, при зіставленні якої коїться з іншими методами оцінки можливе отримання точної та прогностічної інформації.

Поради. Важливо звернути увагу на те, звідки подаються рекомендації та на те, як вони оформлені. Відомі та солідні компанії особливо вимогливі до оформлення таких документів - для отримання рекомендації необхідна інформація від безпосереднього керівника тієї людини, якій дана рекомендація подається.

Методи ділової оцінки персоналу

Ділова оцінка персоналу у процесі праці може здійснюватися такими методами:

Методи індивідуальної оцінки

Анкети та порівняльні оцінки

Метод заданого вибору - анкета, у якій задаються основні характеристики, перелік варіантів поведінки оцінюваного. За шкалою важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу працівник, що оцінюється.

Шкала рейтингів поведінкових настанов - анкета, в якій описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу містить зазвичай від шести до десяти вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, яка проводить оцінку, наголошує на тому описі, який більшою мірою відповідає кваліфікації оцінюваного. Тип ситуації співвідноситься з балом за шкалою.

Описовий метод оцінки полягає в тому, що оцінку, що виробляє, пропонують описати переваги і недоліки поведінки працівника. Часто цей метод комбінується з іншими, наприклад зі шкалами рейтингу поведінкових установок.

Метод оцінки за вирішальної ситуації. Для використання цього методу фахівці готують список описів «правильної» та «неправильної» поведінки працівників в окремих (вирішальних) ситуаціях. Ці описи розподіляються за рубриками відповідно до характеру роботи. Особа, яка проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному працівнику, що оцінюється, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цей журнал використовується з метою оцінки результативності праці. Як правило, метод служить для оцінок, які дають керівник, а не колеги або підлеглі.

Шкала спостереження за поведінкою, як метод оцінки вирішальної ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим чином.

Методи групової оцінки

Методи групової оцінки дають змогу провести порівняння ефективності роботи працівників усередині групи, зіставити працівників між собою.

Метод класифікації: особа, яка проводить оцінку, повинна розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по якомусь одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість осіб у групі перевищує 20 осіб, значно простіше виділити успішного чи неуспішного працівника, ніж проранжувати середнього.

Вихід можна знайти, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, яка проводить оцінку, спочатку повинна вибирати найкращого і найгіршого працівника, потім відібрати наступних за ними і т.д.

Порівняння за парами робить класифікацію простіше і достовірніше - порівняння кожного з кожним проводиться у спеціально згрупованих парах. На перетині прізвищ у парі відзначається прізвище того співробітника, який у цій парі вважається найефективнішим. Потім відзначається кількість випадків, коли працівник виявляється найкращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути утруднена, якщо кількість співробітників занадто велика - кількість пар буде занадто великою, і робота з анкетою стане стомлюючою.

На мій погляд, кожен із перерахованих методів має свої переваги. Який саме з них вибрати – вирішувати роботодавцю.

1.4 Планування залучення персоналу

персонал управління кадровий

Процес залучення персоналу починається з кадрового планування персоналу (розробляється план людських ресурсів) та визначення ключових характеристик персоналу (розробка вимог до кандидатів на різні посади).

Процес залучення персоналу - рекрутування (рекруїтмент) - є специфічним видом маркетингової діяльності. На малюнку 1 представлена ​​схема процесу залучення персоналу, яка характерна для великих організацій, що здійснюють кадрове планування довгостроковий період. Проте за умов пасивної кадрової політики залучення персоналу може починатися відразу з процедур набору.

При пошуку джерел залучення персоналу слід як внутрішньофірмовий, і зовнішній стосовно підприємству ринки праці.

Мал. 1. Етапи процесу залучення персоналу

У цілому нині внутрішньофірмове залучення слід вважати найкращим, оскільки зміцнюється переконаність у цьому, що у власному підприємствіможна отримати підвищення.

На підприємстві завжди має бути резерв кандидатів на всі посади, з яких організація відбирає найбільше підходящих. У цьому враховуються такі чинники, як догляд пенсію, плинність, звільнення у зв'язку з закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації.

Об'єктивне рішення про вибір може ґрунтуватися на наступні характеристики:

§ освіта кандидата;

§ рівень його професійних навичок;

§ досвід попередньої роботи;

§ медичні характеристики;

§ персональні характеристики та особисті якості.

1.5 Кадрове планування

Кадрове планування - цілеспрямована, науково обгрунтована діяльність організації, що має на меті надання робочих місць у потрібний момент часу і в необхідній кількості відповідно до здібностей, схильностей працівників і вимог.

Кадрове планування представляє комплексне завдання, що включає велику кількість незалежних змінних - нові винаходи, зміни населення, опір змінам, споживчий попит, втручання держави в бізнес, іноземна конкуренція та, насамперед, конкуренція на національному ринку.

Кадрове планування має включати можливість зворотного зв'язку, оскільки якщо план не може бути виконаний, часто виникає необхідність коригування завдань компанії, щоб вони стали здійсненими з точки зору людських ресурсів.

Цілі кадрового планування

Цілі кадрового планування повинні формулюватися систематично. Сюди відносяться цілі організації та цілі її персоналу. При плануванні цілей необхідно враховувати правові норми, і навіть вихідні засади політики організації. Цілі та завдання кадрового планування схематично представлені на малюнку 2.

Мал. 2. Цілі та завдання кадрового планування організації

За термінами кадрове планування поділяється на:

§ довгострокове (прогноз від 3-х і більше років)

§ короткострокове (не більше 1 року)

Інструментом довгострокового кадрового планування є план людських ресурсів, який зазвичай передбачає спробу прогнозування на 3-5 років вперед.

Короткострокове кадрове планування, як правило, здійснюється на підставі короткострокового плану робочої сили або оперативного плану, який розрахований на період не більше одного року та є найбільш поширеним на практиці, ніж план людських ресурсів.

До переваг кадрового планування можна віднести:

1.Організація краще підготовлена ​​для подолання наслідків зміни зовнішнього середовищадіяльності.

2.Ретельне визначення можливих майбутніх потреб у людських ресурсах допомагає організації знайти нові та більше ефективні способиуправління людськими ресурсами

.Організація може уникнути як надлишку, і дефіциту співробітників.

.Планування допоможе організації створити і надалі розвивати програми навчання персоналу та забезпечення наступності керівництва.

.Керівництво змушене буде критично оцінити сильні та слабкі сторонилюдських ресурсів компанії та політики в галузі персоналу.

.Дозволить уникнути дублювання зусиль працівників компанії та покращити їх координацію та інтеграцію при виконанні роботи.

2. Загальна характеристика організації

1 Характеристика салонів краси

Сьогодні точну кількість салонів та перукарень у Росії не береться назвати ніхто, але, за даними столичного Департаменту споживчого ринку та послуг, у цій сфері побутового обслуговування кількість підприємств, працівників та обіг послуг не зменшується.

Тепер послугами підприємств краси регулярно користуються трохи більше половини дорослих росіян. При цьому, 41% з них відвідує перукарні та салони раз на два-три місяці, а кожен третій – щомісяця. Але дивно те, що чоловіки дещо переважають серед споживачів послуг індустрії краси (51,3%) над представницями прекрасної статі (48,7%).

Послуги в салонах краси повинні відповідати деяким вимогам, загальним всім організацій, які надають ці послуги. Обов'язковими вимогамиє - висока якістьнадання послуги; ефективність тієї чи іншої процедури; висока кваліфікація фахівців, які надають послугу та ін.

Салони краси на сьогоднішній день класифікуються за виконуваними функціями, типами, місцезнаходженням підприємства, характером обслуговуваного контингенту, націнною категорією тощо. Сюди приходять, щоб зробити зачіску на ювілей, весілля, або просто упорядкувати себе. Привітно зустріти, красиво та якісно обслужити, створити їм усі умови для комфортного обслуговування – таке завдання працівників салону краси.

Стандартна структура:

§ Перукарський зал

§ Робоче місцеманікюру

§ Кабінет педикюру

§ Косметичний кабінет

Розширена структура:

§ Кабінет естетичного догляду та макіяжу

§ Консультаційний кабінет

Плюси:

мінімальний інвестиційний пакет від 15 тис. у.

Мінімальна площа приміщень (при проведенні статистичного дослідження ринку було виявлено кілька десятків салонів, що успішно працюють, на площі 40-46 кв.м.)

зрозумілість клієнтам.

Невеликий колектив співробітників (керувати малим колективом простіше)

Мінуси:

Найжорстокіша конкуренція серед цих підприємств

погана керованість персоналу (при формуванні колективу підприємства індустрії краси необхідно закладати так звані ребра жорсткості - нестійкість на ринку послуг, саме ці підприємства залежать від будь-яких змін у бізнесі та житті взагалі).

Тому інвестиційна привабливість (ІП) салонів краси – 50%, тобто. шанси успіху та провалу рівні. При цьому ІП розширених салонів - 60% (їх рятує ширший перелік послуг і, як наслідок, ширша клієнтська база).

2.2 Коротка характеристика салону краси VJ

Салон краси «VJ» було засновано 2001 року в особі директора Кравченка Тетяни Олександрівни. Спочатку площа призначалася для організації офісу, і відповідно до цього завдання було розпочато ремонт. Приміщення якнайкраще підходило для салону краси: вітринні вікна, окремий вхід з вулиці, наявність місця для паркування. Залишалося визначитися із концепцією майбутнього салону.

Сьогодні на ринку не так багато спеціалізованих салонів, які пропонують, наприклад, лише косметологічні чи перукарські послуги. Власники підприємств, що знову відкриваються, воліють закладати в концепцію якомога більший спектр послуг. Салон краси – це ще один бізнес, де кадри вирішують усе. На думку Тетяни Олександрівни, оптимальний штат співробітників - чотири перукарі, косметолог, майстри манікюру та педикюру, масажист, адміністратор, прибиральниця, охоронець. Режим роботи майстрів – тижнева зміна.

Наразі у ПП «VJ» працює шістнадцять осіб, включаючи директора.

Загалом у роботі підприємства задіяно:

8 перукарів;

2 майстри манікюру та педикюру;

косметолог;

масажист;

адміністратор;

прибиральниця;

охоронець;

Малюнок 3. Схема посад організації

Діяльність салону "VJ" орієнтована на мешканців міста Самара, зокрема на жителів Кіровського району, із середнім статком, працює безпосередньо з великою кількістю людей, пояснюється це тим, що салон надає якісні та не дорогі для салону краси косметичні послуги. Водночас кожен відвідувач може придбати будь-яке косметичний засіб, що йому сподобається.

Салон краси «VJ» з моменту свого відкриття надає своїм клієнтам такі послуги:

-перукарські послуги;

-манікюр педикюр;

Косметологія;

Масаж;

Макіяж;

-воскова депіляція;

Солярій.

Важливими організаційно-розподільчими документами в салоні краси «VJ» є правила внутрішнього трудового розпорядку, які включають такі розділи:

загальні положення

-порядок прийому та звільнення робітників та службовців

основні обов'язки адміністрації

робочий часта його використання

заохочення за успіхи у роботі

відповідальність порушення трудовий дисципліни.

Посадова інструкція - документ, що регламентує діяльність у межах кожної управлінської посади та містить вимоги до працівника, який обіймає цю посаду. Посадова інструкція у салоні краси складається з трьох розділів: функції, права, відповідальність працівника. У посадової інструкціїкрім основної роботи, яку виконує працівник, зазначено додаткову, яка входить до кола його обов'язків.

p align="justify"> Важливим організаційним документом є колективний договір. З метою регулювання трудових відносин та узгодження соціально-економічних інтересів працівників підприємства з роботодавцем укладено колективний договір. У договорі узгоджено обов'язки сторін, забезпечення зайнятості та регулювання звільнень, виробничо-економічна діяльність, оплата праці та нормування, охорона, робочий час та час відпочинку, Професіональна підготовката перепідготовка, соціальний розвитокколективу, задоволення інтересів та потреб трудящих.

Директор салону краси «VJ» цілеспрямовано проводить заходи щодо підвищення задоволеності персоналу роботою на підприємстві, використовуючи різноманітні методи мотивації працівників праці - матеріальне стимулювання, забезпечення соціальними благами, заохочення за успіхи та досягнення.

Іншою стороною роботи з людськими ресурсами у салоні краси «VJ» є підвищення трудової активності працівників підприємства, видалення з виробництва малоефективних працівників, що характеризуються низькою віддачею на одиницю витрачених на них коштів.

У процесі виконання курсової роботи було проведено аналіз процесу управління персоналу в салоні краси та був використаний наступний метод.

Для аналізу ступеня задоволеності співробітників потрібна первинна інформація, яку можна отримати за допомогою різних методів – аналізу статистичних даних, спостереження за працівниками, опитування, анкетування.

Було розроблено анкету (додаток 1), яка дозволяє отримати первинну інформацію про рівень задоволеності працівників з позицією довготривалості їхніх відносин із цим роботодавцем. Дані, отримані від анкетування, дозволяють визначити:

1.статево, соціально-демографічний та професійно - кваліфікаційний склад працівників організації;

2.їх мотиваційно-психологічні настанови;

.політику винагороди за працю;

.довгостроковість відносин працівників та роботодавця.

Результати анкетування показали, що:

· 94% працівників салону – жінки;

· працівники віком до 25 становлять 56%, від 25 до 35 років – 37%;

· 69% працівників салону краси «VJ» – сімейні люди, які мають одного (37,5%) або двох дітей (12,5%);

· освіта працівників відповідає профілю організації: середня спеціальна – 37,5%, незакінчена вища освіта мають 12,5%, вища – 31,2%, інша освіта, у тому числі й спеціальні курси – 18,7%.

Крім цього, було виявлено, що 69% працівників організації найближчим часом не мають наміру залишити її. Однак якби довелося змінювати роботу, то 75% опитаних пішли б із цієї організації через низьку зарплату.

Проте як чинник високої зарплати визначає вибір місця роботи. Другим і третім за значимістю чинником було названо «можливість довгострокових відносин із роботодавцем» (40%) та «можливість отримання соціальних благ» (40%).

Трохи більше половини (53,2%) опитаних працюють у позаурочний час, при цьому вони не виявляють негативних емоцій із цього приводу (46,2%). Я вважаю, що це серйозний привід задуматися про перегляд систем стимулювання праці.

Загалом у колективі салону краси склалися робочі дружні стосунки. Це не останню пов'язано з ціннісними орієнтирами директора фірми.

Показові відповіді персоналу на запитання анкети:

1.Що я хочу зробити у найближчі три роки?

2.Якби я знав(а), що рівно через півроку мене не буде, що б я хотів(ла) встигнути зробити?

.Чи можуть виконатися мої бажання, якщо працюватиму в даному салоні?

Відповіді перше запитання були такі: закінчити інститут, вступити чи продовжити навчання у інституті (56,25%).

Відповіді на друге питання також були одностайними: приділити увагу батькам, сім'ї (87,5%), допомогти дітям «встати на ноги» (50%).

Відповідь на третє запитання була такою: так – 75%, ні – 25%.

З невеликими варіаціями з поправкою на вік такі ж відповіді було надано директором салону краси. Це говорить про хороший збіг ціннісних установок як у керівника фірми, так і персоналу.

Однак не все так гладко. Анкетування співробітників за рівнем "Мотивації до успіху" дало такі результати (табл. 1).

Таблиця 1

Рівень мотивації до успіху

№Займана посадаКількість набраних балів1Директор242Адміністратор203Перукар (1)134Перукар (2)115Перукар (3)206Перукар (4)167Перукар (5)128Перукар1751 юра (1)1612Майстер манікюру та педикюру (2) 1513Косметолог1314Масажист1115Прибиральниця1616Охоронець11

При цьому 1-10 балів - низька мотивація, 17-20 помірно високий, понад 21 бал високий рівень мотивації до успіху. Таким чином, за підсумками таблиці можна дійти невтішного висновку, що перукар(3) цілком може замінити адміністратора.

Уmn = __________ × 100%

Уmn – рівень плинності персоналу в періоді, %;

Рс - кількість працівників, звільнених у аналізованому періоді за власним бажанням, чел.;- кількість працівників, звільнених у аналізованому періоді з ініціативи адміністрації, чел.;

Чс - середньооблікова чисельністьпрацівників у періоді, чол.

Уmn = __________ × 100% = 32%

Такий рівень плинності в салонах краси є вищим за середній. При цьому більшість працівників пішла за власним бажанням. Мені здається, запобігання звільнення працівників за власним бажанням забезпечується виявленням та задоволенням їх трудової мотивації, а також забезпеченням адаптації новоприйнятих працівників.

Отже, надавши директору салону результати анкети, вони її неприємно здивували. Вона мала цілком адекватне уявлення про задоволеність співробітників своєї фірми.

Таким чином, провівши дане анкетування, можна зробити такі висновки та підбити підсумки:

1.що керівник повинен поводитися з підлеглими як досвідчений тренер, відбираючи в команду ініціативних та енергійних співробітників. Не можна роками чекати, поки поганий працівник піде в іншу компанію чи вирушить на пенсію, проте звільняти слід не за помилки, а за нелояльність чи нездатність працювати у команді. Керівник має регулювати навантаження на працівників.

2.Щоб співробітники довіряли керівнику, він не повинен ніколи нікого просити зробити те, від чого відмовився б сам. Якщо ви просите людину подолати вогненну перешкоду, потрібно бігти попереду неї, а не ззаду. Але не можна недооцінювати співробітників. Вимагайте від себе та інших людей більше того, на що вони здаються здатними.

3.що багато залежить від особистості керівника. Саме він встановлює клімат у компанії, заражає працівників своїм ентузіазмом. У його силах зробити так, щоб підлеглі вважали понеділок найкращим днем ​​тижня. Будьте ближчими до народу. Якщо службовці не бачать і не чують вас, ви залишитеся для них абстрактним чином, як і ваші ідеї. Лідер керує особистим прикладом, а не замикається у себе в кабінеті, як рак-самітник.

4.що директору салону краси потрібно не лише ставити завдання перед персоналом, а й запитувати співробітників, чим вони хочуть зайнятися, що хочуть змінити. Стимулююча, відповідальна задача захоплює людей. Навіть якщо вам потрібно зробити щось не значне, переконайте своїх службовців, що вони роблять щось більше, служать інтересам усього прогресивного людства. Нехай вони пишаються цим.

5.що надмірне заохочення конкуренції всередині команди може розколоти колектив. Краще, якщо закладений у співробітниках дух суперництва вдасться перевести із внутрішнього середовища на зовнішнє. Службовці повинні працювати спільно, а не боротися один з одним.

6.Зрештою, ефективність роботи співробітників безпосередньо залежить від їх індивідуальних можливостей та професіоналізму. Тому так важливо впровадити у компанії систематичне та планове навчання, яке має сприйматися не як екстраординарна подія, а як звичний процес.

.І оскільки з'ясувалося, що багато співробітників вважають, що їм мало платять, пропоную розглянути і реформувати систему оплати праці.

Мною було складено таблицю заходів для згуртування колективу:

№ЗахідЗасобиОчік. результат1Організація святОренда, транспорт, розваги, продуктиПідвищення згуртованості колективу2Дрес-кодОдягАтмосфера рівності3Ношення фірмового бейджаБейдж, логотипПерсонал буде знати імена4СубботникиРобочий заходиЗміна інвентар, оренда, інструкторВиявлення творчих здібностей7Активні тренінгиІнвентар, оренда, інструкторПідвищення згуртованості колективу8Психологічні тренінгиПсихологПоліпшення психологічної обстановки9Екскурсії та тур. походиІнвентар, транспортПідвищення згуртованості колективу10Корпоративна культура, традиціїІнформаційні стенди, інтеграційний курсПолегшення та відокремлення комунікації всередині колективу11Командоутворення (тимбілдинг)ІнструкторОптимізація командних структур12Тематичні конференціїПрезентаціїПідвищення чення персоналу за допомогою загальних інтересів14 Колективне заохочення (конкретний відділ за кращу продуктивність)Інформаційні стенди, сувеніриЗгуртування окремих груп через досягнення єдиної мети15Організація неформальних зустрічейОренда, транспортПідвищення згуртованості колективу в неформальній обстановці

Використання їх може позитивно позначитися на дружній обстановці у колективі, поліпшити відносини між співробітниками та директором.

Наприкінці роботи хочу подякувати всім співробітникам салону краси «VJ» і зокрема директору салону за всі дані відомості. Сподіваюся, що мої рекомендації допоможуть вирішити деякі проблеми, що виникають з управлінням персоналу.

Висновок

Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності підвищили значущість творчого ставлення до праці та високого професіоналізму. Це спонукає шукати нові форми управління, розвивати потенційні здібності персоналу, забезпечувати його мотивацію до трудового процесу. Управління персоналом одна із найважливіших напрямів діяльності організації та вважається основним критерієм її економічного успіху. Можна мати відмінну технологію, але за некваліфікованого персоналу робота буде загублена. Таким чином, ключовою складовою бізнесу є управління персоналом.

Правильне управління персоналом фірми може збільшити продуктивність та забезпечити успіх справи. Найчастіше персонал є найціннішим активом малого підприємства. Його пошук, розвиток та збереження вимагають знання того, чого хочуть працівники, та здібності фірми задовольняти їх бажання. Добре здійснене управління персоналом додає цілий перелік переваг на малій фірмі: від близькості до вищого керівництва та допомоги у прийнятті рішень до набуття почуття належності до сімейної атмосфери.

У ході роботи було вирішено завдання, поставлені перед початком роботи, та зроблено такі висновки з першого розділу:

Управління персоналом має важливе значення для всіх організацій - великих та малих, комерційних та некомерційних, промислових та діючих у сфері послуг. При цьому управління персоналом досить складний процес, який неможливий без відповідного знання про методи, принципи, стилі управління персоналом і без вироблення відповідної концепції управління.

До системи управління персоналом входить: залучення персоналу; стратегія управління персоналом; оцінка персоналу та кадрове планування.

Вивчаючи теоретичні основи та досвід управління персоналу з давніх часів, ми можемо досягти реальних успіхів у нашій економіці на основі ефективного управлінняперсоналом та постійного його вдосконалення.

В результаті аналізу за даними другого та третього розділу можна зробити такі висновки:

Для успіху в салоні краси дуже важливим є правильний підбір кадрів. Від того, наскільки правильно буде підібраний персонал, залежатиме подальша робота. Директор організації повинен точно уявляти, який тип кандидатів необхідний стабільного трудового колективу, здатного досягти високих кінцевих результатів.

Оцінюючи ступінь задоволеності персоналу в салоні краси "Регіна", можна відзначити, що вона знаходиться на середньому рівні, але це легко виправити, використовуючи представлені мною в таблиці заходи.

Отже, я вважаю, що правильне управління, навчання та підвищення кваліфікації службовців у майбутньому призведуть до досягнення головне завданнябудь-якої фірми: довговічне існування та фінансова стійкість.

Список літератури

1.Кібанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналу для підприємства. Підручник для студентів - М.: Справа, 2002.

2.Маусов Н.С. Менеджмент персоналу – ключова ланка внутрішньофірмового управління // Проблеми теорії та практики управління. – 2004.

3.Герчікова І.М. Менеджмент. Навчальний посібник. - М: ЮНІТІ., 2003.

.Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки/ За ред. Р. Марра, Г. Шмідта, М.: Депо, 2003.

.Іванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління, М: Гардаріки, 2003.

.Кричевський Р.А. Якщо Ви – керівник. - М: Проспект, 2001.

.Управління персоналом. Підручник / За ред. А Я. Кібанова. - М: Гардаріки, 2010.

8.Байделл Т.М. Як покращити управління організацією. - М: Інфра-М, 2005.

8.Уткін Е.А., Кочеткова А.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М: АКАЛІС, 2005.

9.Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. - М: Інфра-М, 2004.

Додаток 1

1.Ваша підлога? жіночий чоловічий 2.Ваш вік? до 25 років від 25 до 35 років від 35 до 45 років більше 46 років 3. Сімейний стан? нетодиндвое і более5.Ваше освіту?середнєсереднє спеціальнеНезакінчена вищазакінчив підготовчі курси6.Чи отримали саме ту професію, про яку мріяли?скоріше так, ніж нетскорее немає,ніж важко сказати7.Ваш трудовий стаж?8.Ми маєте намір ви в найближче місце роботи? швидше за все, так можливо, це збираюся важко відповісти 9. На вашу думку, робота, це, перш за все: основа сенсу життя, іноді вимагає жертв вимушена необхідність інтерес, що народжується в процесі її виконання борг будь-якої людини перед суспільством щось інше10. Чи вважаєте ви свою роботу цікавою? в повній мірі не важко відповісти11.Чи доводиться вам працювати у позаурочний час?данет12.Як ви до цього ставитеся?позитивно байдуже негативно13.Сплачується ваша позаурочна робота в організації?данет14.Чи є заробітня платавашим найголовнішим доходом? дане 15. Чи маєте ви додаткову роботу? дане 16. Наскільки задовольняють вас наступні моменти роботи? (відзначте за п'ятибальною шкалою) Зміст виконуваної роботиМорально-психологічний кліматПерспективи службової кар'єриРозподіл прав та обов'язківРівень соціальної захищеностіРівень оплати праці17.Як ви вважаєте, повною мірою керівництво використовує ваші професійні можливості та інші навичкида8. різні сторони свого життя нині? (Позначте по кожному рядку, за п'ятибальною шкалою) Ваш заробіток Ваші житлові умови Можливість професійного вдосконалення Сімейна ситуація Матеріальне становище сім'ї Життя в цілому складається 19. Чи затримують вам виплату заробітної плати? Ні, іноді так, регулярно на термін до днів 20. 3 роки? Абсолютно здоров'я в цілому хороше здоров'я задовільне, мабуть, не цілком здоров'я зовсім погане21. Які соціальні блага ви отримуєте від організації? 22. Що б значне ви хотіли зробити в найближчі 3 роки? 23. Якщо б ви знали, що рівно через рік вас не буде, щоб хотіли встигнути зробити? 24. Чи можуть виконатися ваші бажання, якщо ви будете працювати в даній організації? організація праці на новому місці висока зарплатана новому місці більш цікава робота за спеціальністю гарні відносиниу колективі найкращі відносини з адміністрацією краще соціальне забезпеченняБажання відкрити своє ділові мотиви не пішло б у будь-якому випадку побоювання, що підприємство закриється скорочення штатів інше

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Введение……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Поняття та цілі управління персоналом………………………………..6

1.2. Функції, суб'єкти та методи управління персоналом…………….12

1.3. Методи поліпшення параметрів роботи підлеглих……………….19

1.4. Значення управління персоналом…………………………...……….....26

ГЛАВА 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У САЛОНІ КРАСИ "РЕГІНА"

2.1 Характеристика салонів краси………………………………………..28

2.2. Коротка характеристика салону краси "Регіна"……………...….34

2.3. Розстановка кадрів та функціональні обов'язкиперсоналу в салоні краси "Регіна"………………………………………………...……38

2.4. Управління співробітниками салону краси…………………………...44

2.5. Аналіз ступеня задоволеності співробітників та виявлення їх основоположних цінностей………………………………………………51

Заключение………………………………………………………………….57

Список литературы……………………………………………………..….59

Додаток…………………………………………………………..……..60

ВСТУП

Досвід розвитку бізнесу, як у Росії, і там, показав, що ефективність управління людськими взаєминами у процесі праці є потужним резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва.

Тому управління персоналом у салоні краси має бути першочерговим завданням. Дохід від бізнесу, навіть виживання фірми, залежить від того, як службовці реагують на проблеми, із якими стикаються. Салон краси з висококваліфікованим персоналом має безліч переваг перед конкурентами з ненавченими та не мотивованими робітниками. Жорстка конкуренція як з боку місцевих салонів з більш освіченими керуючими, так і з боку салонів класу-vip, що є в Казані, робить підвищення продуктивності кожного робітника все більш важливим.

Створення виробництва завжди пов'язані з людьми, які працюють на підприємстві. Правильні принципи організації виробництва салону краси, оптимальні системи та процедури відіграють важливу роль. Проте виробничий успіх залежить від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивацій, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання.

Водночас трудові відносини – чи не найскладніша проблема підприємництва. Трудові відносини охоплюють широке коло проблем, пов'язаних з організацією трудового процесу, підготовкою та набором кадрів, вибором оптимальної системи заробітної плати, створенням відносин соціального партнерства на підприємстві.

Останнім часом бурхливе зростання кількості підприємств індустрії краси призводить до дефіциту фахівців, тому, щоб салон краси працював ефективно, необхідно правильно організувати працю працівників, постійно контролюючи діяльність працівників, використовуючи різні методи управління персоналом.

Таким чином, можна вважати, що дослідження людського фактора в управлінні та аналіз задоволеності співробітників у салоні є досить актуальним і вимагає свого розгляду.

Мета та завдання бакалаврської роботи.Основна мета роботи зводиться до того що, щоб дослідити персонал у салоні краси «Регіна», вивчити систему управління персоналом цьому підприємстві.

Досягнення мети передбачає вирішення наступних поставлених завдань:

· Вивчення теоретичних основ управління людськими ресурсами;

· Вивчення методів поліпшення параметрів роботи підлеглих;

· Проведення обстеження в салоні краси «Регіна»;

Об'єктом дослідженняє персонал салону краси.

Предметом дослідженняє трудові відносини та поведінка людей у ​​салоні краси «Регіна».

Структура бакалаврської роботиБакалаврська робота складається з вступу, 2-х розділів, висновків, рекомендацій та списку літератури. Основний текст викладено на 64 сторінках. Список літератури містить 15 джерел.

У вступірозкрито актуальність теми, сформульовано мету, завдання, об'єкт та предмет дослідження.

У першому розділі«Теоретичні аспекти управління персоналом» визначено поняття та сутність, принципи та методи управління персоналом, детально розглянуто методи покращення параметрів роботи підлеглих.

Другий розділ«Аналіз управління персоналом у салоні краси Регіна» тут наведено коротку характеристику підприємства, організаційну структуру та методи управління, що використовуються на підприємстві. Розглянуто висновки щодо проведеного анкетування та надано рекомендації щодо удосконалення існуючої системи управління.

У висновкуузагальнено результати дослідження та сформульовано основні висновки.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. ПОНЯТТЯ ТА ЦІЛІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

У цьому й подібних до нього визначеннях виділено найважливішу,
стрижнева функція управління персоналом. Однак вони відображають лише
частина управлінської діяльності, залишаючи в тіні, безліч інших його
функцій, що будуть розглянуті далі.

2. Дескриптивні (описові) визначення.

«Управління персоналом, – пише І.М. Герчикова, - це
самостійний вид діяльності фахівців-менеджерів,
головною метою яких є підвищення виробничої,
творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення
частки та чисельності виробничих та управлінських працівників; розробка та реалізація політики підбору та розміщення персоналу;
вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань,
пов'язаних із навчанням та підвищенням кваліфікації персоналу» .

У даному визначенні розкриваються ціль і низка найважливіших
функцій управління персоналом. Його важливою перевагою є
конкретність у розкритті змісту діяльності з управління
кадрами. Однак це визначення, як і інші дескриптивні.
дефініції, має, щонайменше, дві істотні недоліки:

по-перше, воно слабо відображає сутність та специфіку управління
персоналом,

по-друге, перераховує далеко не всі його найважливіші функції.

3. Телеологічні (з погляду мети, завдань) визначення.

Почасти телеологічний характер має вже розглянуте
визначення управління персоналом І. Н. Герчикової, оскільки вона
вказує на його головну мету, хоч і розкриває її через функції. Ще
Найбільш типовий приклад дефініцій такого роду - характеристика
управління персоналом, дана А. Я. Кібановим та Д. К. Захаровим. Вони
пишуть, що управління персоналом – це «комплекс управлінських
(організаційних, економічних, правових) заходів,
що забезпечують відповідність кількісних та якісних
характеристик персоналу та спрямованості його трудової поведінки
цілям та завданням підприємства (організації)».

Телеологічні визначення, не претендуючи на змістовну
повноту, водночас відзначають найважливішу якість управління
персоналом у системі підприємства - його функціональну
спрямованість.

4. Дескриптивно-телеологічні визначення.

Автори таких дефініцій, як видно з назви, намагаються поєднувати
характеристику цілей менеджменту персоналу з перерахуванням його
найважливіших функцій. «Економіка персоналу (або управління персона-
лом), - пишуть німецькі вчені Р. Марр і В. Вебер, - є сферою
діяльності, характерної для всіх організацій, та її головне завдання
полягає у забезпеченні організації персоналом та цілеспрямованому
використання персоналу».

Враховуючи важливість цільових визначень управління персоналом
для з'ясування його узагальнюючих, сутнісних характеристик,
видається необхідним уточнити, які цілі переслідує
управлінська діяльність такого роду. У сучасній літературі, як
правило, виділяють дві групи цілей менеджменту персоналу:
організаційні та особисті. «Управління персоналом, – пишуть Дж. М.
Іванцевич, А. А. Лобанов, - діяльність, що виконується на
підприємствах, яка сприяє найбільш ефективному
використання людей (працівників) для досягнення організаційних та
особистих цілей».

Організаційні цілі традиційно стоять у центрі управління
персоналом, та й управління загалом. Зазвичай їх пов'язують із
забезпеченням ефективності підприємства. І з цього погляду
управління персоналом є діяльність із використання співробітників
задля досягнення ефективності організації.

Термін «ефективність підприємства», незважаючи на його широку
поширеність, що трактується далеко не однозначно. Одні автори
визначають ефективність як отримання максимального прибутку
(особливо широко подібні трактування були поширені в період
панування тейлористської моделі управління); інші вчені, яких
сьогодні явна більшість, розуміють ефективність організації
широко. Так, Р.Л. Кричевський виділяє дві групи критеріїв, або
показників, ефективності колективу та відповідно управління
персоналом (у разі відмінності між поняттями «колектив» і
«підприємство» несуттєві): психологічні та непсихологічні. До
першим він відносить задоволеність членством у трудовому колективі та працею, мотивацію членів колективу, авторитет керівника,
самооцінку колективу. До других, непсихологічних критеріїв -
дієвість, економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибутковість.

Безумовно, у цьому трактуванні ефективності управління
колективом відбито її найважливіші прояви. Однак така детальна
і диференційована характеристика ефективності важко застосовується
на практиці. До того ж деякі показники, наприклад
«задоволеність членством у колективі» та «самооцінка колективу»,
багато в чому перехрещуються один з одним. Тому
є доцільним використання більш конкретної і
простий трактування ефективності управління персоналом. Загалом
формі можна сказати так: ефективність управління персоналом - це
досягнення організаційних (стосовно комерційних
організаціям - прибутковості та стабільності підприємства та його
адаптованості до майбутніх змін ситуації за мінімальних
витратах на персонал) та індивідуальних (задоволеності працею та
перебуванням на підприємстві) цілей.

У західній літературі для характеристики цілей управління
персоналом часто використовуються поняття «економічна ефективність»
та «соціальна (персональна) ефективність». При цьому економічна
ефективність у сфері управління персоналом розуміється, як
досягнення з мінімальними витратами на персонал, цілей організації -
економічних результатів, стабільності, високої гнучкості та
адаптивності до безперервно мінливого середовища. А соціальна
ефективність - як задоволення інтересів та потреб
співробітників (оплата праці, її утримання, можливість особистісної
самореалізації, задоволеність спілкуванням з товаришами тощо).

Відомі німецькі автори І. Хентце, А. Каммел та К. Ліндерт,
розглядаючи ефективність як «досягнення мети чи вирішення завдання з найменшими витратами», дають досить диференційовану
характеристику економічної та соціальної ефективності. Відповідно до них
трактування, економічна ефективність означає реалізацію
персоналом цілей організації, і, насамперед, продуктивності
праці та рентабельності, за рахунок економічного використання
обмежених ресурсів. Соціальна ефективність виявляється в
ступеня досягнення індивідуальних цілей працівників та характеризує
задоволення у процесі керівництва очікувань, бажань, потреб
та інтересів співробітників. Крім того, соціальна ефективність має
два основних виміри: орієнтація на роботу та орієнтація на
відносини з іншими людьми

Враховуючи різні аспекти управління персоналом,
характеристика загальної моделі ефективності цього виду діяльності
повинна включати такі три параметри:

1) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробнича діяльністьта внесок у загальний успіх організації;

2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволеність працею, низька плинність кадрів та втрат робочого часу;

3) партиципацію, або участь (соціальна ефективність):
групова ідентифікація, готовність до вирішення спільних завдань та
співробітництву.

У науковій літературі розроблено питання про операціоналізацію
ефективності управління персоналом, її конкретних, емпірично
перевірених показниках. Так, Е. Вітте виділяє п'ять груп таких
показників, перші три з яких характеризують економічну
ефективність, четвертий та п'ятий - соціальну:

1) ефективність результатів діяльності (загальна економічна
ефективність, індикаторами вимірювання якої є прибуток,
рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість
задоволення попиту);

2) матеріальна ефективність виробничого процесу
(індикатори виміру: відхилення від плану, шлюб, рекламації,
своєчасність поставок, якість продукції);

3) нематеріальна ефективність виробництва (індикатори
вимірювання: точність та час вирішення проблеми, готовність до
інноваціям, подолання, зняття невпевненості, визначеність мети,
точність та своєчасність інформації та ін.);

4) установки на працю (задоволеність працею, ініціатива, частка
втрат робочого часу, скарги, здатність брати він
відповідальність та ін.);

5) встановлення відносин з іншими індивідами (сприйняття
впливу, готовність до кооперації, дружба, згода, повага, довіра,
групова згуртованість та ін.).

Економічна та соціальна ефективність можуть, як доповнювати та
посилювати один одного, так і суперечити один одному. Важливе завдання
управління персоналом полягає не тільки в їх підвищенні, а й
оптимізації їх взаємовідносин на базі, насамперед, економічної
ефективності, організаційних цілей.

Концепція економічної ефективностіорієнтовано на
комерційні організації, що діють в умовах ринку та
конкуренції. Однак важливим об'єктом управління персоналом є
некомерційні, у тому числі державні, організації, що не ставлять
завдання отримання максимального прибутку та виживання у конкурентній
боротьбі. Загальне поняття економічної ефективності застосовується до них
лише з істотними поправками, та й то не завжди. Для відображення
цільової спрямованості цієї важливої ​​сфери управління персоналом
є необхідним запровадити нове, більш загальне поняття «ділова
ефективність». Щодо комерційних, ринкових
підприємствам вона тотожна економічній ефективності. Однак
ділова ефективність характеризує та управління персоналом некомерційних організацій, і тоді вона означає досягнення ділових
цілей будь-якої організації з мінімальним витрачанням ресурсів.

Враховуючи розглянуті категорії, що характеризують управління
персоналом, його можна визначити як діяльність із забезпечення
організації необхідною кількістю співробітників необхідної
кваліфікації та якості в цілому, їх мотивації та використання з метою
ділової (насамперед економічної), а також соціальної
ефективності.

Більш детально зміст управління персоналом розкривається в
його функціях.

1.2. ФУНКЦІЇ, СУБ'ЄКТИ ТА МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Функції управління персоналом є основними
напрями цього виду діяльності, орієнтовані на
задоволення певних потреб підприємства. Існує
кілька методів визначення функцій управління персоналом, їх
значимості та питомої вагив управлінні. Один із них - аналіз
відповідної літератури та виділення описуваного в ній переліку
завдань із управлінню співробітниками. Після здійснення такої
процедури список завдань передається менеджерам для їх ранжування за
ступеня важливості, і на цій основі встановлюються найважливіші функції
управління персоналом та його значимість.

Інший, точніший, але й дорожчий метод
визначення функцій та завдань у галузі управління персоналом - фіксація їх переліку та часу, що витрачається, за допомогою спостереження
за роботою менеджерів. Цей метод передбачає наявність спеціально
підготовлених професіоналів-спостерігачів та вивчення діяльності
багатьох менеджерів; він вимагає великих фінансових та тимчасових витрат.
Тому даний методвикористовується досить рідко і зазвичай з метою
верифікації та уточнення окремих функцій.

У сучасній літературі виділяється чимало функцій
управління персоналом. На основі аналізу наявної літератури можна
виділити такі функції управління персоналом:

─ планування персоналу (зокрема його стратегічне планування), визначення потреби у кількості та якості
співробітників, а також час їх використання. Планування кадрів
зазвичай розглядають як вихідну функцію кадрового менеджменту,
оскільки за часом вона випереджає й інші його функції;

─ визначення способів рекрутування, залучення персоналу.
Реалізація цієї функції передбачає відповіді питання: де знайти
потрібних працівників, як залучити їх на дане підприємство, скільки
людина взяти ззовні, а скільки зсередини? У разі створення нового
підприємства ця функція враховується ще на стадії визначення
місце розташування підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні є
можливість знайти необхідну кількість робочої сили потрібної
кваліфікації. До того ж ціна робочої сили у різних регіонах,
особливо у різних країнах, може суттєво відрізнятися;

─ маркетинг персоналу. Його завдання – забезпечення попиту на робітники
місця на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених
людей, насамперед висококваліфікованих фахівців та
менеджерів. При цьому маркетинг буває як зовнішній, орієнтований
на залучення працівників з боку, і внутрішній, що передбачає спонукання власних найкращих працівниківдо професійно-
посадового зростання та заняття найбільш важливих для організації
робочих місць;

─ підбір, оцінка, відбір та прийняття на роботу співробітників.
Важливість цієї функції визначається зростаючою вартістю робочої сили
та підвищенням вимог до працівника. Не випадково, наприклад, у Японії
на добір одного кандидата витрачається до 48 год. робочого часу, в
США – до 16 – 18 год.;

─ адаптація, навчання та підвищення кваліфікації працівників, їх
розвиток. Сьогодні на передових фірмах професійний розвиток
перетворилося по суті на безперервний процес, що триває в
протягом усього трудового життя людини;

─ планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція важлива як для окремих
співробітників, оскільки відповідає їх очікуванням та інтересам, так і для
підприємства, оскільки дозволяє повніше та ефективніше використовувати
потенціал працівника;

─ керівництво персоналом. Центральне місце у реалізації цієї
Функції займає мотивація співробітників. Вона означає спонукання працівників до
сумлінної та ініціативної праці, реалізації організаційних
цілей. Мотивація досягається насамперед завдяки забезпеченню
збіги організаційних та особистих цілей. Однак керівництво не
зводиться до мотивації. Воно, «як функція управління, покликане
об'єднувати, координувати, взаємопов'язувати та інтегрувати всі інші
функції у єдине ціле». При цьому йдеться, перш за все, про функції,
пов'язаних з керуванням людьми. Керівництво персоналом - надзвичайно складна та змістовна діяльність, що тією чи іншою мірою включає багато інших функцій;

─ управління витратами на персонал. Це передбачає підрахунок,
скільки коштує залучення, навчання, оформлення, оцінка, оплата
персоналу, соціальні витрати тощо, тобто. все перебування працівника в
організації, а також співвідношення витрат з прибутком, який
приносить працю співробітника;

─ організація робочого місця, що дозволяє оптимально
використовувати потенціал співробітника і дає можливість проявити
себе у трудовій діяльності. Ця функція враховує різні
фактори, що впливають на економічну та соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію та індивідуальні якості, техніку та технологію, службове приміщення, всю робочу ситуацію; забезпечення оптимального розпорядку роботи: складання
графіків роботи, відпусток, заміни у разі хвороби чи прогулів тощо.
Чітке виконання цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний
трудовий ритм організації, економити значні кошти, підвищувати
задоволеність перебуванням для підприємства;

─ звільнення персоналу. У сучасному виробництві ця функція не зводиться до оголошення звільнення з ініціативи керівництва
або працівника та до відповідного оформлення документів. Вона
включає різні формипристосування чисельності працівників та їх
використання потреб виробництва. Це може бути ліквідація
понаднормових робіт, переведення співробітників на неповний робочий день або
неповний робочий тиждень, тимчасове звільнення тощо;

─ кадрове діловодство: збір, зберігання та облік анкетних
даних, стажу, підвищення кваліфікації тощо. Ця, так би мовити,
технічна функція необхідна для ефективного використання
персоналу. Сьогодні її значно спрощує використання
комп'ютерних систем та технологій;

─ управління інформацією. Сучасна, особливо велика
організація неможлива без налагодження систематичного
поширення інформації. При цьому завдання управління персоналом
полягає в тому, щоб своєчасно отримувати в оптимальному обсязі,
поширювати потрібну та гасити непотрібну, а тим більше шкідливу інформацію;

─ оцінка результатів діяльності та трудового потенціалу
персоналу. Ця функція проявляється, перш за все, в атестації
працівників, на основі якої здійснюються стимулювання, розвиток
та використання кадрів, а також контроль за ними;

─ контроль за персоналом, забезпечення дисципліни та організаційного порядку. Ця функція передбачає не тільки вплив на
працівників з боку керівників та уповноважених посадових осіб
осіб, а й розвиток вони самоконтролю; керування конфліктами. Мається на увазі створення організації
клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а
також конструктивний, по можливості безболісний дозвіл
конфліктів;

─ правове регулюваннятрудових відносин Управління персоналом базується на використанні трудового законодавства та
організаційних норм, зазвичай зафіксованих у статуті підприємства; налагодження партнерських відносин та співробітництва з
профспілками, радами трудових колективів та іншими організаціями,
що впливають на персонал; забезпечення безпеки, охорони праці та здоров'я співробітників.
Це передбачає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік
індивідуальних запитів та побажань працівників, пов'язаних з
станом їх здоров'я, наприклад, переведення на легшу роботу або
неповний робочий день на період остаточної трудової адаптації
після хвороби; соціальне забезпечення працівників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хворобою, інвалідністю або
нещасним випадкам, налагодження на підприємстві медичного
обслуговування, психологічної та юридичної допомоги, транспортні та
інші послуги, будівництво житла тощо;

─ забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю та інститутами влади. Планування та розвиток організаційної культури,
що забезпечує інтеріоризацію співробітниками етичних норм, цілей та
цінностей підприємства, повага до його традицій, розвиток між
працівниками відносин взаємної поваги, доброзичливості,
співробітництва та підтримки і т.д.

Перелічені функції не вичерпують їхнього переліку. Вони
частково накладаються один на одного. Проте вже перелічені
функції дають уявлення про зміст управління персоналом як
специфічного виду управлінської діяльності та про предмет науки
"управління персоналом".

Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами
- посадовими особамита організаціями, безпосередньо зайнятими
цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є:

Керівники всіх рівнів;

Служби персоналу (відділи кадрів);

Органи трудових колективів: поради трудових колективів, виробничі ради, загальні зборичленів трудових колективів;

Гуртки якості, профспілки, жіночі організації, організації
раціоналізаторів, ветеранів тощо, що діють на підприємстві.

До зовнішніх регуляторів діяльності з управління персоналом
відносяться: держава і, перш за все, ті її органи, які
ухвалюють закони, що регулюють сферу трудових відносин;
асоціації підприємців, які виробляють рекомендації у сфері
управління, у тому числі управління персоналом; організації,
що займаються питаннями праці та насамперед профспілки;
власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), нерідко
встановлюють спеціальні правила у сфері управління персоналом. Так,
на деяких підприємствах, що належать релігійним організаціям,
принципи управління персоналом та взаємовідносин між
співробітниками, в цілому перебуваючи в рамках трудового та соціального права,
значно відрізняються від відповідних принципів та норм світських
організацій.

Управління персоналом як специфічна діяльність
здійснюється за допомогою різних методів (спосіб) впливу на співробітників. У літературі є різні такі класифікації
методів. Так, залежно від характеру впливу на людину
виділяють:

Методи стимулювання, пов'язані із задоволенням
певних потреб працівника;

Методи інформування, що передбачають передачу співробітнику
відомостей, які дозволять йому самостійно будувати своє
організаційна поведінка;

Способи переконання, тобто. безпосереднього цілеспрямованого
на внутрішній світ, систему цінностей людини;

Методи (адміністративного) примусу, що ґрунтуються на загрозі
або застосування санкцій.

А Я. Кібанов пропонує дещо іншу (хоча і пов'язану з попередньою) класифікацію методів управління персоналом, виділяючи три групи таких методів:

1) адміністративні методи, формування структури та органів
управління; встановлення держзамовлень; затвердження адміністративних
норм та нормативів, видання наказів та розпоряджень; підбір та
розміщення кадрів; розробка положень, посадових інструкцій та
стандартів діяльності організації;

2) економічні методи: техніко-економічний аналіз; техніко-економічне обґрунтування; планування; матеріальне
стимулювання; ціноутворення; податкова система; економічні
норми та нормативи;

3) соціально-психологічні методи: соціальний аналіз у
колектив працівників; соціальне планування; участь працівників у
управлінні; соціальний розвиток колективу; психологічне
вплив на працівників (формування груп, створення нормального
психологічного клімату, моральне стимулювання, розвиток у
працівників ініціативи та відповідальності).

Адміністративні методи відрізняються прямим характером
дії; вони обов'язкові до виконання, не допускають свободи
вибору співробітників та передбачають санкції за невиконання
розпоряджень. Економічним та соціально-психологічним методам
притаманні непрямий характер впливу, відсутність чітко
певного часу та обов'язковості цього впливу. Вони
допускають у відомих межах свободу індивідуального вибору та
поведінки, багато в чому залежать від індивідуальних особливостей
працівників. Точно встановити силу та кінцевий ефект впливу
зазначених методів досить складно. Однак у цілому дані способи
управління, - особливо економічні, посідають чільне місце у
управлінні персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінського
дії. Усі методи управління персоналом взаємопов'язані та
використовуються у комплексі.

1.3. МЕТОДИ ПОЛІПШЕННЯ ПАРАМЕТРІВ РОБОТИ ПІДПОЧИННИХ

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи покращення роботи та мотивації людей, які працюють із ними. Важливу роль тут грає те, що навіть найефективніші, котрий іноді просто показові проекти привертають загальну увагу (хоча часто й необгрунтовані надії) залучених у проект службовців.

Існують всілякі прості зміни роботи, які могли б призвести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво та ентузіазм з їхнього боку. Методи вдосконалення параметрів роботи ґрунтуються на принципах, які розглянемо далі:

Підвищення різноманітності умінь та навичок .

Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїття навичок, а не просто розмаїтість сама по собі принципова. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, необхідно шукати спосіб стимулювати потреба до збільшення їх кількості.

Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення різноманітності. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти у процесі її виконання, але варто внести елемент різноманітності розмови стануть скрутними, водночас не буде жодних компенсацій із боку самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання навичок, що використовуються. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам з метою публічно оголосити про виняткову цінність цієї навички у працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на вдосконалення навичок, розширення діапазону його здібностей.

Підвищення цілісності роботи.

Як зазначалося, працівники відчувають більше задоволення від роботи, яка має певний видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуто за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним завдань. Це, зазвичай, якісь підготовчі чи заключні операції, які виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю якості роботи значно підвищує цілісність. Необхідно також мати на увазі те, що додавання робочих операцій нижчого, які не роблять роботу більш цілісною, зазвичай знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

У разі труднощів із забезпеченням “змісту” роботи краще цю операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливе внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна надати цілісність, якщо деталі укладати в коробку, а потім вносити коробку до місця призначення. Працівник стає відповідальним за підготовку сировини.

Об'єднання кількох операцій на одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитись і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає, наскільки безпосередньо будуть використані результати його праці, він починає відчувати важливість своєї роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи за хорошому її якості.

Працівник завжди хоче знати, навіщо він виконує ту чи іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати, яку мету має цей звіт. Тому при формулюванні будь-якого завдання менеджеру необхідно згадати про цілі, про те, що реально залежатиме від швидкості та якості виконання даної роботи і як ця робота “вливається” в роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець чекатиме на результат.

Збільшення автономії.

Робота менеджера складається з вирішення завдань різного рівня ваги. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на вирішенні проблем вищого рівня і водночас позитивно впливає на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі, де отримати необхідну інформацію, і в який момент прийняти рішення.

За умови знання підлеглими всіх вимог та інструкцій, що діють в організації, менеджер може надати можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більша ймовірність того, що вони відчуватимуть відповідальність за роботу і відчуватимуть успіх при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які свідомо не можуть бути реалізовані з будь-яких причин, що залежать, у тому числі від поточного стану справ фірми.

Інструменти, матеріали та обладнання, а також методи їхнього використання утворюють ще одну область, де можна збільшити самостійність. Найчастіше працівники немає права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може призвести у разі, якщо далі по ходу технологічного процесупередбачено контроль якості. Адже обов'язок контролерів - подавати скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

У разі коли менеджер визначає, як і яким обладнанням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливостікожного працівника. Зазнаючи навіть незначних незручностей, і, водночас, позбавлені волі вибору працівники незабаром втратить мотивацію до виконання роботи. В ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування та ремонт обладнання, яке вони використовують.

Час є надзвичайно важливим чинником у всіх видах роботи. Якщо людина не має достатньо часу для якісного виконання роботи, вона вважатиме, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу. У нього з'являється можливість розміщення пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх схильностей, а отже, отримувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також істотно впливає на мотивацію. Тому менеджер має прагнути зниження монотонності напівавтоматичних процесів, надаючи працівникам свободу у виборі темпу.

Посилення зворотного зв'язку.

Зворотний зв'язок буває внутрішньої - тобто що йде від роботи і зовнішньої - у разі, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, і навіть у разі публічної похвали.

Внутрішній зворотний є більш надійної, т.к. діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їх досягнення. Інший спосіб – введення у процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівникові негайно виправляти недоліки і відповідно коригувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. Отже, в результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.

Дуже часто буває ситуація виключно негативного зворотного зв'язку, тобто коли працівники дізнаються лише про недоліки своєї роботи. Таким чином вони позбавляються винагороди за хорошу роботу. З іншого боку, відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотний зв'язок. Працівник не сприйме негативних оцінок більш ніж за двома-трьома параметрами. Однак якщо менеджер чергує позитивну та негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша крайність – коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі фіксуються і працівник не отримує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.

Часто люди пручаються запровадження зворотний зв'язок, оскільки були до цього підготовлені, не знають, як його забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, точним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи лише демотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме було зроблено неправильно, чому це сталося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вищою, якщо працівник з'ясує ці питання сам.

Принцип шанування особистості.

Для багатьох підприємств повага до особистості – лише помітне гасло, але для деяких підприємств – основа їх успіхів.

Під “повагою до особистості” розуміється, перш за все, максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок, творчих здібностей та вміння знайти себе у новій обстановці, заохочення досягнень співробітників та їхнього особистого вкладу, створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий, захист прав та переваг, гарантія особистої захищеності.

Це не просто умови гарної роботи, це можливість повнішої самореалізації, це ті фактори, завдяки яким підприємству вдається досягти високопродуктивної праці, а значить і високих прибутків компанії.

Система атестацій та співбесід (САС).

САС-ключовий формальний момент у взаєминах співробітника та його керівника. Головна мета САС – контроль за індивідуальною продуктивністю, а також з'ясування потреби у підвищенні освіти.

Діяльність кожного співробітника оцінюється за п'ятибальною шкалою. Найвища оцінка - "1". Той, хто отримав “одиницю”, повинен бути негайно підвищений. Більшість працівників потрапляє до групи з оцінками "2" та "3".

Для отримали “5”, тобто. "незадовільно" керівник визначає короткострокові цілі та атестовує їх ще мінімум два рази. У разі повторення цього результату працівника може бути звільнено.

Результатом САС є підпис працівника на документі, в якому містяться цілі на наступний рік, та дається оцінка роботи останнього року. Зарплата працівника наступного року безпосередньо залежить від результатів роботи у попередньому. Тому переговори щодо завдань можуть тривати нескінченно довго. Тож САС – відповідальна та важка процедура, як для керівників, так і для підлеглих.

Система атестацій та співбесід – процес, що гарантує справедливу оцінку праці. Несправедлива оцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повинен отримати згоду на неї свого керівника та самого підлеглого. Тому він має бути готовим до справедливого обґрунтування свого рішення.

Завдяки системі атестацій та співбесід працівник точно знає, чого він вартий. Він розраховує на справедливе себе ставлення і його отримує.

Система "рівнів".

Рівень співробітника - технічний показник, пов'язаний як безпосередньо з працівником, так і з посадою, яку він займає.

Рівень представляється у вигляді двозначного числа, де перший знак визначає тип виконуваної роботи (5-відділ збуту, 6-вище керівництво, 7-торговельний агент і т.д.) і також впливає на тип винагороди. Друга цифра вимірює статус працівника, незалежно від виду виконуваної ним роботи. Вона характеризує працівника від "пересічного виконавця" (1-3) до "керівника" (7-9). Проте працівник може досягти "професійного рівня" (наприклад 8), але при цьому не стати керівником.

Система рівнів забезпечує гнучкість робочої сили, а отже, зберігає здатність підприємства до зміни та оновлення. Завдяки цій системі у працівників з'явилася можливість порівнювати різні видидіяльності, внаслідок чого вони не бояться змінювати роботу. Знаючи свій майбутній рівень, співробітник може бути впевнений, що зарплата та статус на новому місці відповідатимуть його бажанням.

Система рівнів веде до рівноправності керівників та підлеглих. Підлеглий-професіонал може мати більший рівень, ніж його начальник, а отже, і більша “вага” для підприємства. Це сприяє винятковій мобільності структури підприємства. З іншого боку, тут часто невигідно вести боротьбу за владу, яка в інших підприємствах забирає багато сил, а отже, позначається на продуктивності.

Стимули

Найважливіший елемент стимулювання, що спонукає працівника до праці – це система атестацій та співбесід. Разом про те підприємство застосовує інші, зокрема матеріальні форми стимулювання, але у ролі непрямих важелів. Це означає, такі стимули вводяться post factum, отже, що неспроможні дати безпосереднього ефекту як прискореного виконання нормативів.

Тобто все побудовано так, щоб працівник сам завжди прагнув досягти поставлених йому цілей, причому швидше для самоствердження, ніж для отримання матеріального заохочення. А стимул у разі корисний до створення особливої ​​атмосфери захопленості.

1.4. ЗНАЧЕННЯ УПРАВЛІННЯМ ПЕРСОНАЛУ

Отже, дійшли висновку, що головним елементом організації є її співробітники. Вони становлять основну статтю капіталовкладень з погляду витрат на їх найму та навчання. Підтримка діяльності персоналу також потребує великих витрат. Ще важливіше підкреслити, що саме персонал найбільшою мірою визначає різницю між організаціями. Продуктивність праці в організації, яка ефективно використовує своїх співробітників, може перевищувати в десятки і більше разів продуктивність праці в організації, яка не приділяє уваги ефективності використання людських ресурсів.

Необхідно відзначити різницю в поняттях "результативність" та "ефективність":

· Результативність пов'язана з визначення того, домоглися Ви чи ні поставленої мети,

· Ефективність обумовлена ​​тим, як Ви використовуєте наявні ресурси (в даному випадку людські) для досягнення цих цілей.

У дослідженні найбільш успішних американських компаніях, проведеному Пітерсом і Уотерменом, одним із восьми факторів, загальних для всіх компаній, була ідея "підвищення продуктивності через турботу про людей". Ці компанії не розглядають капіталовкладення у виробництво як основне джерело підвищення ефективності. Вони вважають власних співробітників найбільш важливим фактором, незважаючи на те, що люди не можуть бути придбані, списані з рахунку або примножені так само швидко та просто, як інші активи.

Однією з необхідних умов втілення подібного ставлення до персоналу та гарантії того, що з людьми звертаються відповідно до декларованих організацій цінностей, є чітке формулювання кадрової політики організації. Вона утворює базис на формування системи роботи з людьми під час розгляду різних аспектів управління людськими ресурсами і є відправною точкою для менеджерів під час прийняття конкретних рішень щодо співробітників.

ГЛАВА 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У САЛОНІ КРАСИ «РЕГІНА»

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНІВ КРАСИ: ТИПИ, ВИДИ, КЛАСИ

Ще років п'ятнадцять тому поняття «салон краси» більшість наших співвітчизників пов'язували з дорогими перукарнями, які існують лише для обслуговування населення в особливих випадкахнаприклад, напередодні весілля. А ті окремі особи, які дозволяли собі відвідувати їх частіше, викликали відверту ворожість – мовляв, у нормальної чесної людини таких грошей не може бути. Долею більшості були скромні перукарні з мінімумом послуг (стрижка та фарбування волосся, манікюр і педикюр), і становили предмет гордості жінок власні косметичні секрети домашнього догляду.

Часи змінилися. Сьогодні точну кількість салонів та перукарень у Росії не береться назвати ніхто, але, за даними столичного Департаменту споживчого ринку та послуг, у цій сфері побутового обслуговування кількість підприємств, працівників та обіг послуг не зменшується.

Тепер послугами підприємств краси регулярно користуються трохи більше половини дорослих росіян. При цьому, 41% з них відвідують перукарні та салони раз на два-три місяці, а кожен третій – щомісяця. Але дивно те, що чоловіки дещо переважають серед споживачів послуг індустрії краси (51,3%) над представницями прекрасної статі (48,7%).

Найбільш популярними залишаються традиційні для нашої країни послуги з «перукарського» минулого – стрижка, укладання, фарбування та хім. завивка волосся, манікюр та педикюр. Їх віддають перевагу понад 72% росіян, які користуються послугами підприємств краси. Що ж до таких косметичних послуг, як чищення обличчя, накладання масок, епіляція та масаж, то, за даними Cosmopolitan, до них вдаються лише 2,8%.

За даними Асоціації «Стара Фортеця», у 2004 році обсяг російського ринку косметичних послуг досяг майже 1,8 млрд. дол., а їх споживання на душу населення становило приблизно 12 дол. Для порівняння: цей показник становить у Німеччині близько 69 дол. а в Іспанії – 115 дол. Звичайно, між елітним столичним центром краси та районною перукарнею існує досить помітна різниця і в ціні, і в асортименті. Так, середня ціна послуги може відрізнятись у 6-10 разів. А значить, говорячи про «послуги салонів краси», потрібно чітко розуміти, про що йдеться.

Послуги в салонах краси повинні відповідати деяким вимогам, загальним всім організацій, які надають ці послуги. Обов'язковими вимогами є: - Висока якість надання послуги; ефективність тієї чи іншої процедури; висока кваліфікація фахівців, які надають послугу та ін.

Салони краси на сьогоднішній день класифікуються за виконуваними функціями, типами, місцезнаходженням підприємства, характером обслуговуваного контингенту, націнною категорією тощо. Сюди приходять, щоб зробити зачіску на ювілей, весілля, або просто упорядкувати себе. Привітно зустріти, красиво та якісно обслужити, створити їм усі умови для комфортного обслуговування – таке завдання працівників салону краси.

Від правильної та чіткої організації роботи обслуговуючого персоналу салону краси залежить настрій та самопочуття всіх, хто користується їхніми послугами.

Підприємства індустрії краси діляться за трьома складовими:

Типи (варіанти комплектації, розташування та орієнтації на цільові групи клієнтів)

Види (ступінь відкритості та доступності для клієнтів)

Класи (рівні бізнесу, що характеризують нішу, яку займає на ринку)

Салон краси – це основний тип естетичних підприємств. Масова частка (МД, виражається у відсотках від загальної кількості підприємств) - 10-15%.

Стандартна структура:

Перукарський зал

Робоче місце манікюру

Кабінет педикюру

Косметичний кабінет

Розширена структура:

Кабінет естетичного догляду та макіяжу

Консультаційний кабінет

“ Плюси ”:

Мінімальний інвестиційний пакет від 15 тис. у.

Мінімальна площа приміщень (при проведенні статистичного дослідження ринку було виявлено кілька десятків салонів, що успішно працюють, на площі 40-46 кв.м.)

-"Зрозумілість для клієнтів".

Невеликий колектив співробітників (керувати малим колективом простіше)

"Мінус":

Найжорстокіша конкуренція серед цих підприємств

Погана керованість персоналу (при формуванні колективу підприємства індустрії краси необхідно закладати так звані "ребра жорсткості" - нестійкість на ринку послуг, саме ці підприємства залежать від будь-яких змін у бізнесі та житті взагалі).

Тому інвестиційна привабливість (ІП) салонів краси – 50%, тобто. шанси успіху та провалу рівні. При цьому ІП розширених салонів - 60% (їх рятує ширший перелік послуг і, як наслідок, більша клієнтська база).

Види підприємств промисловості краси.

Існує два види підприємств індустрії краси:

1. Відкритий

2. Закритий

До відкритого виглядуналежить більшість існуючих підприємств. Їх вирізняє доступність послуг.

У закритих підприємствах послуги надаються суворо обмеженому колу клієнтів та певних умов.

Класи підприємств промисловості краси.

На запитання: "якого класу Ваше підприємство?" власники та керуючі салонів найчастіше відповідають: "ціни у мене найвищі в місті, значить у мене елітний салон". Ціни на послуги є не основою для визначення класу, а відображенням його (див. табл. 1)

Розрізняють підприємства:

1. економ – класу

2. бізнес – класу

3. VIP – класу.

Таблиця 1

Принципи розподілу підприємств за класами.

економ клас	бізнес клас	vip – клас
Місце розташування	розташований у місцях скупчення людей, доступний більшій частині населення.	великий спальний район, т.к. у системі маркетингу має спиратися на навколишній бізнес.	престижний район міста, не обов'язково центр.
Паркування.	це питання не актуальне.	можливість паркування поблизу салону.	власне паркування (система обслуговування: паркувальник або відеоспостереження).
Зовнішній вигляд будівлі.	найчастіше грошей на ремонт фасаду після відкриття не залишається	акуратний вигляд.	оздоблення фасаду має бути витримано у певному стилі, що відповідає назві Vip-салон.
	акцент на рекламу ціни (максимально якісна послуга за мінімально можливу ціну).
Інтер'єр.	світло і чисто, без вишукувань.	інтер'єр для послуги (все якісно, ​​з ідеєю, але у межах необхідного).	інтер'єр понад послуги (високий клас архітектурно-мистецького оформлення приміщення із досконалим технічним оснащенням).
Зовнішній вигляд працівників.	акуратний та чистий.	формений одяг відповідно до корпоративного стилю та кольору (на жаль, частий приклад – вивіска біло – синій, стіни жовті, буклети червоні, форма зелена).	елітне підприємство, отже, співробітники повинні виглядати відповідно, відрізняються складністю асортименту пропонованих послуг.
Рівень спеціалістів	професіонали.	найкращі у своєму класі.	спеціалісти зі статусом зірки.
	обмежений одним словом – посміхаємось (немає ні часу, ні грошей для здійснення стандартних сервісних заходів).	єдиний стандарт сервісу. Основних стандартів для підприємства близько тридцяти: зустріч клієнта, запис клієнта, відповідь телефоном, пропозицію чаю, розрахунок клієнта та інших.	індивідуальний стандарт сервісу (підстроювання під запити клієнта – для цього є час і кошти). Адміністратор складає “досьє” кожного клієнта, у якому вказуються сервісні переваги клієнта.

Ситуація: салон економ – класу добре працює, приносить запланований прибуток. Керуючий запроваджує додатковий сервіс для клієнтів – чай, каву тощо. Один адміністратор не справляється, на роботу беруть другого адміністратора, додаткові витрати на чай, каву та інші матеріали для здійснення сервісу. Щоб компенсувати витрати піднімаються ціни на послуги, клієнти починають йти. Чому? Штучний перехід до іншого класу (сервіс з бізнес – класу, проте інше – економ). Клієнт такої суперечності не зазнає.

У таблиці 2 показано відвідуваність салонів краси різного класу клієнтами різного соціального стану.

Таблиця 2

Відвідуваність салонів краси різного класу клієнтами, що відрізняються соціальним становищем.

2.2. КОРОТКА ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНУ КРАСИ «РЕГІНА»

Казань, вул. Бігічова,3.

Салон краси «Регіна» було засновано 2002 року в особі директора Валітової Аліни Раїсівни.

Аліна Раїсівна викупила нежитлове приміщення площею 80 кв. м на першому поверсі нового будинку збудованого в Азіно. Спочатку площа призначалася для організації офісу, і відповідно до цього завдання було розпочато ремонт. Приміщення якнайкраще підходило для салону краси: вітринні вікна, окремий вхід з вулиці, наявність місця для паркування. Залишалося визначитися із концепцією майбутнього салону.

На першому етапі було проведено дослідження ринку послуг. Великою підмогою стало те, що Аліна Раїсівна сама п'ять років пропрацювала перукарем в одному із салонів краси. Був досвід, залишилися потрібні знайомства. Довелося займатися і "промисловим шпигунством" - обслуговуватися у конкурентів, проводити телефонний моніторинг цін та послуг. У ході "слідчих заходів" з'ясувалося, що особливого сенсу відкривати салон так званого VIP-класу немає. Вирішено було відкрити так званий демократичний салон із класичним набором послуг та доступними цінами. "Зараз більше шансів "вистрілити" у маленьких салонів у спальних районах, а аж ніяк не у великих десь у центрі, - каже Аліна Раїсівна. - Безперечно, приміщення в центрі міста - це дуже вдале розташування для перукарні, але "становище зобов'язує" . Тут і орендна платанепомірна, і вимоги клієнтів жорсткіші. А фахівців справді високого класу в Казані, як і раніше, недостатньо”.

Сьогодні на ринку не так багато спеціалізованих салонів, які пропонують, наприклад, лише косметологічні чи перукарські послуги. Власники підприємств, що знову відкриваються, воліють закладати в концепцію якомога більший спектр послуг. При цьому часто не враховується одна особливість споживача "продукції" салонів краси: люди часто йдуть не до конкретного закладу, а до певного майстра. Адже людина часто приходить до майстра не просто постригтися, а й поспілкуватися, – запевняє Наталія Ляшенко. - І звичайно, велику роль відіграє зовнішній вигляд обслуговуючого персоналу". Як зазначає більшість експертів, на початку роботи нового салону саме майстер забезпечує ступінь його завантаження, наводячи за собою напрацьовану клієнтську базу, яка дозволяє салону досить швидко окупити свої витрати.

Салон краси – це ще один бізнес, де кадри вирішують усе. "Знайти хороший персоналдуже важко, – каже Аліна Раїсівна. - Я принаймні перукарів набирала, орієнтуючись на свій професійний рівень. Користувалася рекомендаціями друзів та особистими знайомствами, пропонувала роботу людям, які працюють в інших салонах.
На думку Аліни Раїсівни, оптимальний штат співробітників - чотири перукарі, косметолог, майстри манікюру та педикюру, масажист, адміністратор, прибиральниця, охоронець. Режим роботи майстрів – тижнева зміна.

На даний час у ПП «Регіна» працює шістнадцять осіб, включаючи директора.

Загалом у роботі підприємства задіяно:

8 перукарів;

2 майстри манікюру та педикюру;

Косметолог;

Масажист;

Адміністратор;

Прибиральниця;

Охоронець;

Діяльність салону "Регіна" орієнтована на жителів міста Казані, зокрема на мешканців мікрорайону Азіно, із середнім статком, працює безпосередньо з великою кількістю людей, пояснюється це тим, що салон надає якісні та не дорогі для салону краси косметичні послуги. Водночас кожен відвідувач може придбати будь-який косметичний засіб, який йому сподобається.

Салон краси «Регіна» з моменту свого відкриття надає своїм клієнтам такі послуги:

Перукарські послуги;

Манікюр педикюр;

Косметологія;

воскова депіляція;

Солярій.

Важливими організаційно-розподільчими документами в салоні краси «Регіна» є правила внутрішнього трудового розпорядку, які включають такі розділи:

загальні положення

Порядок прийому та звільнення робітників та службовців

Основні обов'язки адміністрації

Робочий час та його використання

Заохочення за успіхи у роботі

Відповідальність порушення трудовий дисципліни.

Посадова інструкція – документ, що регламентує діяльність у межах кожної управлінської посади та містить вимоги до працівника, котрий обіймає цю посаду. Посадова інструкція у салоні краси складається з трьох розділів: функції, права, відповідальність працівника. У посадовій інструкції крім основної роботи, яку виконує працівник, зазначено додаткову, яка входить до кола його обов'язків.

p align="justify"> Важливим організаційним документом є колективний договір. З метою регулювання трудових відносин та узгодження соціально-економічних інтересів працівників підприємства з роботодавцем укладено колективний договір. Цей колективний договір угоду укладено на підставі закону Російської Федераціїє правовим актом. У договорі узгоджено обов'язки сторін, забезпечення зайнятості та регулювання звільнень, виробничо-економічна діяльність, оплата праці та нормування, охорона, робочий час та час відпочинку, професійна підготовка та перепідготовка, соціальний розвиток колективу, задоволення інтересів та потреб трудящих.

Директор салону краси «Регіна» цілеспрямовано проводить заходи щодо підвищення задоволеності персоналу роботою на підприємстві, використовуючи різноманітні методи мотивації працівників праці – матеріальне стимулювання, забезпечення соціальними благами, заохочення за успіхи та досягнення.

Іншою стороною роботи з людськими ресурсами у салоні краси «Регіна» є підвищення трудової активності працівників підприємства, видалення з виробництва малоефективних працівників, що характеризуються низькою віддачею на одиницю витрачених на них коштів.

Що стосується навчання персоналу, поки у директора салону немає для цього фінансових можливостей, і тому семінари та курси підвищення кваліфікації майстра відвідують власним коштом.

2.3. РОЗСТАНОВКА КАДРІВ І ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ'ЯЗКИ ПЕРСОНАЛУ В САЛОНІ КРАСИ «РЕГІНА».

Салон краси - загальнодоступне підприємство, що надає споживачам широкий асортиментпослуг. У салоні краси «Регіна» високий рівень обслуговування поєднується з якісним та сумлінним обслуговуванням клієнтів.

Персонал є основою салону краси "Регіна". Без людей немає організації. Люди організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.

Люди, які працюють у салоні, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здібності тощо. Всі ці відмінності можуть серйозно впливати як на характеристики роботи та поведінку окремого працівника, так і на дії та поведінку інших членів організації.

У салоні краси «Регіна» у кожного працівника стоять свої завдання, які необхідно вирішувати залежно від ситуації, що склалася. Два важливі моменти у роботі – це частота повторення цього завдання і час, необхідне її виконання.

У зв'язку з цим директор салону краси Аліна Раїсівна будує свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини та намагатися усувати негативні наслідки її дій. На відміну від машини людина має бажання, і для неї характерна наявність ставлення до своїх дій та дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці. У цьому директору доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, чого великою мірою залежить успіх функціонування організації.

Через таке становище для директора салону краси «Регіна» люди є «предметом номер один». Вона формує кадри, встановлює систему відносин з-поміж них, включає в творчий процес спільної роботи.

Так як організаційна структура салону краси «Регіна» лінійна (див. рис. 1), я вважаю, що вона має ряд переваг:

· Чіткі системи взаємозв'язку між керівниками та підлеглими;

· Швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки;

· Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати підприємства та інші.

Звичайно ж, є й недоліки, такі як високі вимоги до керівника та навантаження адміністратора.

Така структура управління представляє організацію як сукупність взаємозалежних елементів. Кожен елемент має свої цілі та завдання. Директор управляє адміністратором, маючи у своїй уявлення про дії нижчестоящих підлеглих.

Мал. 1. Структура управління салону краси "Регіна"

На чолі салону краси "Регіна" стоїть директор - Валітова Аліна Раїсівна.

Вона вирішує самостійно всі питання діяльності салону краси, організує всю роботу підприємства та несе відповідальність за його стан та діяльність. Вона укладає договори, зокрема за наймом працівників. Видає накази та розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками салону. Вона несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність підприємства, забезпечення збереження товарно-матеріальних цінностей, грошових коштівта іншого майна підприємства.

Аліна Раїсівна здійснює організацію бухгалтерського обліку підприємства та контроль за економним використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, вживає заходів щодо своєчасного постачання підприємств продовольчими товарамита засобами матеріально-технічного постачання. А також встановлює для кожного матеріально відповідальної особиліміт товарних залишків; керує використанням прогресивних форм обслуговування; забезпечує дотримання працівниками правил безпеки; санітарних вимог. До обов'язків директора входить і розгляд скарг та пропозицій, вжиття заходів щодо усунення зазначених недоліків; забезпечити підвищення кваліфікації працівників салону краси.

У підпорядкуванні директора є адміністратор.

Адміністратор є організатором усієї роботи всередині салону краси. Основне завдання адміністратора полягає в доброзичливому прийомі гостей, причому, організувати це все потрібно так, щоб гості відчували себе комфортно, не потребуючи нічого.

Вранці, приходячи на роботу, адміністратор має перевірити технічний стан торгових приміщень: зали, вестибюля, туалетної кімнати, звертаючи увагу на якість проведеного прибирання, наявність та справність меблів, обладнання, освітлення тощо.

Тут же він вживає необхідних заходів щодо усунення недоліків чи несправностей. Після огляду всіх приміщень адміністратор знайомиться із записами, попередньо прийнятими замовленнями на послуги, робить відповідний аналіз та віддає розпорядження кожному із співробітників. Адміністратор складає графіки виходу персоналу на роботу, веде облік робочого часу працівників, забезпечує своєчасну та правильну підготовку зали до відкриття салону, необхідну наявність прейскуранта.

Тільки після вищевказаних розпоряджень адміністратор розпочинає виконання свого основного завдання – зустрічі клієнтів. Протягом цілого дня він повинен пам'ятати багато важливої ​​інформації, а в першу чергу кількість вільних місць.

Адміністратор також бере участь у роботі щодо оцінки якості праці, веде журнал обліку.

Адміністратор має право:

· Не допускати або усувати від роботи працівників залу, які порушили трудову дисциплінучи правила внутрішнього розпорядку.

· Доповідати про інцидент, що стався, вищому керівництву.

· Давати пропозиції щодо найму та звільнення персоналу торгового залу.

· Перевіряти знання персоналу та давати висновок про рівень їхньої професійної підготовки.

· Здійснювати контроль над практикою учнів співробітників та дотримання навчальних програм.

· Вносити пропозиції щодо заохочення працівників салону.

До обов'язків адміністратора входить:

1. записувати попередні замовлення у книзі обліку;

2. вітати постійних відвідувачів, називаючи їх на ім'я;

3. сідати клієнтів;

4. розмовляти з гостями, які чекають;

5. відстежувати процедуру обслуговування у торговому залі;

6. справлятися у відвідувачів якість обслуговування;

7. організує облік грошових коштів, що надходять;

8. приймати скарги з боку відвідувачів;

9. пояснюватися з незадоволеними відвідувачами по телефону, з'ясовуючи причину скарг;

10.зберігати та повертати відвідувачам забуті речі;

11.супроводжувати санітарну інспекцію під час її відвідування підприємства;

12. у разі необхідності надавати першу допомогу співробітникам та відвідувачам;

13.складати письмові пояснення з приводу всіх подій та нещасних випадків;

14. повідомляти про подію в поліцію;

15. стежити за поведінкою службовців та створювати на підприємстві умови, що відповідають усім вимогам безпеки.

На мою думку, всі ці принципи, яким повинен слідувати адміністратор тягнуть налагоджену роботу салону краси «Регіна» і збільшує коло відвідувачів та процвітання підприємства.

Адміністратор також відповідальний за організацію процесу обслуговування, керує роботою перукарів, косметолога, майстра манікюру та педикюру та масажиста.

Поспілкувавшись із співробітниками салону краси «Регіна» та оцінивши результати анкети проведеної в салоні, хотілося б дати кілька порад з управління персоналом:

1. Я вважаю, що керівник повинен поводитися з підлеглими як досвідчений тренер, відбираючи в команду ініціативних та енергійних співробітників. Лінивих можна якийсь час тримати на лаві запасних, але потім слід рішуче запропонувати їм вийти з команди та переміститися на трибуну для глядачів. Не можна роками чекати, поки поганий працівник піде в іншу компанію чи вирушить на пенсію, проте звільняти слід не за помилки, а за нелояльність чи нездатність працювати у команді. Керівник має регулювати навантаження на працівників.

2. Щоб співробітники довіряли керівнику, він не повинен ніколи нікого просити зробити те, від чого відмовився б сам. Якщо ви просите людину подолати вогненну перешкоду, потрібно бігти попереду неї, а не ззаду. Але не можна недооцінювати співробітників. Вимагайте від себе та інших людей більше того, на що вони здаються здатними.

3. На мою думку, багато залежить від особистості керівника. Саме він встановлює клімат у компанії, заражає працівників своїм ентузіазмом. У його силах зробити так, щоб підлеглі вважали понеділок найкращим днем ​​тижня. Будьте ближчими до народу. Якщо службовці не бачать і не чують вас, ви залишитеся для них абстрактним чином, як і ваші ідеї. Лідер керує особистим прикладом, а не замикається у себе в кабінеті, як рак-самітник.

4. Я вважаю, що директору салону краси потрібно не лише ставити завдання перед персоналом, а й запитувати співробітників, чим вони хочуть зайнятися, що хочуть змінити. Стимулююча, відповідальна задача захоплює людей. Навіть якщо вам потрібно зробити щось не значне, переконайте своїх службовців, що вони роблять щось більше, служать інтересам усього прогресивного людства. Нехай вони пишаються цим.

5. Ще один момент, якому хочу приділити увагу, я вважаю, надмірне заохочення конкуренції всередині команди може розколоти колектив. Краще, якщо закладений у співробітниках дух суперництва вдасться перевести із внутрішнього середовища на зовнішнє. Службовці повинні працювати спільно, а не боротися один з одним.

6. Зрештою, ефективність роботи співробітників безпосередньо залежить від їх індивідуальних можливостей та професіоналізму. Тому так важливо впровадити у компанії систематичне та планове навчання, яке має сприйматися не як екстраординарна подія, а як звичний процес.

7. І оскільки з'ясувалося, що багато працівників вважають, що їм мало платять, пропоную розглянути систему оплати праці.

Наприкінці роботи хочу подякувати всім співробітникам салону краси «Регіна» і зокрема директору салону за всі дані відомості. Сподіваюся, що мої рекомендації допоможуть вирішити деякі проблеми, що виникають з управлінням персоналу.

ВИСНОВОК.

Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності підвищили значущість творчого ставлення до праці та високого професіоналізму. Це спонукає шукати нові форми управління, розвивати потенційні можливості персоналу, забезпечувати його мотивацію до трудового процесу. Управління персоналом одна із найважливіших напрямів діяльності організації та вважається основним критерієм її економічного успіху. Можна мати відмінну технологію, але за некваліфікованого персоналу робота буде загублена. Таким чином, ключовою складовою бізнесу є управління персоналом.

Правильне управління персоналом фірми може збільшити продуктивність та забезпечити успіх справи. Найчастіше персонал є найціннішим активом малого підприємства. Його пошук, розвиток та збереження вимагають знання того, чого хочуть працівники, та здібності фірми задовольняти їх бажання. Добре здійснене управління персоналом додає цілий перелік переваг на малій фірмі: від близькості до вищого керівництва та допомоги у прийнятті рішень до набуття почуття належності до сімейної атмосфери.

У ході роботи було вирішено завдання поставлені перед початком роботи та зроблено такі висновки за першим розділом:

1. Управління персоналом має важливе значення для всіх організацій - великих і малих, комерційних та некомерційних, промислових та діючих у сфері послуг. При цьому управління персоналом досить складний процес, який неможливий без відповідного знання про методи, принципи, стилі управління персоналом і без вироблення відповідної концепції управління.

2. До системи управління персоналом входить: - планування персоналу; розвиток персоналу; стратегія управління персоналом; навчання; оплата праці; матеріальне стимулювання.

3. Вивчаючи теоретичні основи та досвід управління персоналу з давніх часів, ми можемо досягти реальних успіхів у нашій економіці на основі ефективного управління персоналом та постійного його вдосконалення.

В результаті аналізу за даними другого розділу можна зробити такі висновки:

1. Для успіху в салоні краси дуже важливим є правильний підбір кадрів. Від того, наскільки правильно буде підібрано персонал, залежатиме подальша робота. Він повинен точно уявляти, який тип кандидатів необхідний стабільного трудового колективу, здатного досягти високих кінцевих результатів.

2. Оцінюючи ступінь задоволеності персоналу у салоні краси «Регіна», можна назвати, що він перебуває в низькому рівні, що пов'язано з низьким рівнем оплати труда.

Отже, я вважаю, що правильне управління, навчання та підвищення кваліфікації службовців у майбутньому призведуть до досягнення головного завдання будь-якої фірми довговічне існування та фінансова стійкість.

1. Кібанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналу для підприємства. Підручник для студентів - М.: Справа, 2002. - С.15-19

2. Маусов Н.С. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління // Проблеми теорії та практики управління. - 2004. - №6. - С.10-14.

3. Герчікова І.М. Менеджмент. Навчальний посібник. - М.: ЮНІТІ., 2003. - С.21-23.

4. Управління персоналом за умов соціальної ринкової економіки / За ред. Р. Марра, Г.Шмідта, М.: Депо, 2001. - С. 26-28

5. Іванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління, М.: Гардаріки, 2003. - С.19-21.

6. Кричевський Р.А. Якщо Ви – керівник. - М.: Проспект, 2001.

7. Управління персоналом. Підручник / За ред. А Я. Кібанова. - М.: Гардаріки, 2001. - С. 35.

від 25 до 35 років від 35 до 45 років більше 46 років 3. Сімейний стан? неодружений (неодружена) одружений одружена) розлучений(а) перебуваю в цивільному шлюбі вдова (вдівець) 4.

У вас є діти?

ні один двоє і більше 5. Ваша освіта? середня середнє спеціальне Незакінчена вища вища закінчив(ла) підготовчі курси 6. Чи здобули саме ту професію, про яку мріяли? так скоріше так ніж ні скоріше ні ніж так важко сказати 7. Ваш трудовий стаж? 8.

Чи маєте ви намір найближчим часом змінити місце роботи?

скоріше за все так можливо да не збираюсь важко відповісти 9.

На вашу думку, робота, це, перш за все:

основа сенсу життя, що іноді вимагає жертв вимушена необхідність інтерес, що народжується у процесі її виконання обов'язок будь-якої людини перед суспільством щось інше 10. Чи вважаєте ви свою роботу цікавою? так не повною мірою ні важко відповісти 11. Чи доводиться вам працювати у позаурочний час? так ні 12. Як ви до цього належите? позитивно байдуже негативно 13. Чи оплачується ваша позаурочна робота в організації? так ні 14. Чи заробітна плата є вашим найголовнішим доходом? так ні 15. Чи маєте ви додаткову роботу? так ні 16. Наскільки задовольняють вас наступні моменти роботи? (Позначте за п'ятибальною шкалою) Зміст виконуваної роботи Морально-психологічний клімат Перспективи службової кар'єри Розподіл прав та обов'язків Рівень соціальної захищеності

Рівень оплати праці

17. Як ви вважаєте, повною мірою керівництво використовує ваші професійні можливості та інші навички? так не повною мірою ні якщо ні, то чому 18.

Як ви оцінюєте різні сторони свого життя? (Позначте по кожному рядку, за п'ятибальною шкалою)

Ваш заробіток Ваші житлові умови Можливість професійного вдосконалення Сімейна ситуація Матеріальне становище сім'ї Життя загалом складається 19. Чи затримують виплату заробітної плати? ні та іноді так, регулярно на строк до днів 20. Як ви оцінюєте свій стан здоров'я за останні 2–3 роки? абсолютно здоровий здоров'я в цілому хороше здоров'я задовільне я, мабуть, не цілком здоровий здоров'я зовсім погане 21.

Які соціальні блага ви отримуєте від організації?

22. Що б значне ви хотіли зробити у найближчі 3 роки? 23. Якби ви знали, що через рік вас не буде, щоб хотіли встигнути зробити? 24. Чи можуть виконатися ваші бажання, якщо ви працюватимете в цій організації? 25 Назвіть причину, через яку ви могли б змінити місце роботи (позначте три найбільш важливі для вас причини): гарні умови та організація праці на новому місці вища зарплата на новому місці більш цікава робота зі спеціальності найкращі відносини в колективі найкращі відносини з адміністрацією найкраще соціальне забезпечення бажання відкрити свою справу особисті мотиви не пішов би у будь-якому випадку побоювання, що підприємство закриється скорочення штатів інше

Дякую за відповіді!

Див: Маусов Н. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління // Проблеми теорії та практики управління. - 2004. - №6. - С.10-14.

Див: Герчікова І.М. Менеджмент. Навчальний посібник. - М.: ЮНІТІ., 2003. - С.21-23.

Кібанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналу для підприємства. Підручник для студентів - М.: Справа. - 2002. - С.15-16

Див: Управління персоналом за умов соціальної ринкової економіки / За ред. Р. Марра, Г.Шмідта, М.: Депо, 2001. - С. 26-28

Див: Іванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління, М.: Гардаріки, 2003. - С.19-21.

Див: Кричевський Р.А. Якщо Ви – керівник. - М.: Проспект, 2001.

Управління персоналом. Підручник / За ред. А Я. Кібанова. - М.: Гардаріки, 2001. - С. 35.

Див: Уткін Е.А., Кочеткова А.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 2005. 349.с.

Див: Єжова Т.М. Красуня. // Cosmopolitan. 2004. №8. с. 37.

Єжова Т.М. Красуня. // Cosmopolitan. 2004. №8. с. 37.

Див: Багата Ю.І. Поради краси. // Marieclaire. 2006. №2. с. 121.

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНІВ КРАСИ: ТИПИ, ВИДИ, КЛАСИ 26

Салони краси на сьогоднішній день класифікуються за виконуваними функціями, типами, місцезнаходженням підприємства, характером обслуговуваного контингенту, націнною категорією тощо. Сюди приходять, щоб зробити зачіску на ювілей, весілля, або просто упорядкувати себе.

Привітно зустріти, красиво та якісно обслужити, створити їм усі умови для комфортного обслуговування – таке завдання працівників салону краси. 27

Салон краси «Регіна» з моменту свого відкриття надає своїм клієнтам такі послуги: 34

ВИСНОВОК. 55

Отже, я вважаю, що правильне управління, навчання та підвищення кваліфікації службовців у майбутньому призведуть до досягнення головного завдання будь-якої фірми довговічне існування та фінансова стійкість. 56

Додаток 1. 58

ВСТУП

Досвід розвитку бізнесу, як у Росії, і там, показав, що ефективність управління людськими взаєминами у процесі праці є потужним резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва.

Тому управління персоналом у салоні краси має бути першочерговим завданням. Дохід від бізнесу, навіть виживання фірми, залежить від того, як службовці реагують на проблеми, із якими стикаються. Салон краси з висококваліфікованим персоналом має безліч переваг перед конкурентами з ненавченими та не мотивованими робітниками. Жорстка конкуренція як з боку місцевих салонів з більш освіченими керуючими, так і з боку салонів класу-vip, що є в Казані, робить підвищення продуктивності кожного робітника все більш важливим.

Водночас трудові відносини – чи не найскладніша проблема підприємництва. Трудові відносини охоплюють широке коло проблем, пов'язаних з організацією трудового процесу, підготовкою та набором кадрів, вибором оптимальної системи заробітної плати, створенням відносин соціального партнерства на підприємстві.

Останнім часом бурхливе зростання кількості підприємств індустрії краси призводить до дефіциту фахівців, тому, щоб салон краси працював ефективно, необхідно правильно організувати працю працівників, постійно контролюючи діяльність працівників, використовуючи різні методи управління персоналом.

Таким чином, можна вважати, що дослідження людського фактора в управлінні та аналіз задоволеності співробітників у салоні є досить актуальним і вимагає свого розгляду.

Мета та завдання бакалаврської роботи.Основна мета роботи зводиться до того що, щоб дослідити персонал у салоні краси «Регіна», вивчити систему управління персоналом цьому підприємстві.

Досягнення мети передбачає вирішення наступних поставлених завдань:

Вивчення теоретичних засад управління людськими ресурсами;

Вивчення методів покращення параметрів роботи підлеглих;

Проведення обстеження у салоні краси «Регіна»;

Об'єктом дослідженняє персонал салону краси.

Предметом дослідженняє трудові відносини та поведінка людей у ​​салоні краси «Регіна».

Структура бакалаврської роботиБакалаврська робота складається з вступу, 2-х розділів, висновків, рекомендацій та списку літератури. Основний текст викладено на 64 сторінках. Список літератури містить 15 джерел.

У вступірозкрито актуальність теми, сформульовано мету, завдання, об'єкт та предмет дослідження.

У першому розділі«Теоретичні аспекти управління персоналом» визначено поняття та сутність, принципи та методи управління персоналом, детально розглянуто методи покращення параметрів роботи підлеглих.

Другий розділ«Аналіз управління персоналом у салоні краси Регіна» тут наведено коротку характеристику підприємства, організаційну структуру та методи управління, що використовуються на підприємстві. Розглянуто висновки щодо проведеного анкетування та надано рекомендації щодо удосконалення існуючої системи управління.

У висновкуузагальнено результати дослідження та сформульовано основні висновки.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. ПОНЯТТЯ ТА ЦІЛІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Зміни, що відбуваються в сучасному
виробництві пов'язані з різким підвищенням значимості
людського фактора, висунули управління персоналом на передній
план управлінської діяльності, що стимулювали бурхливий розвиток
наукових досліджень у цій галузі. Результатом ускладнення та
збагачення діяльності з управління персоналом та її вивчення
з'явилися різноманітні трактування управління персоналом у сучасній
літератури. Усі визначення управління персоналом можна поєднати в
кілька груп:

1. Мотиваційні визначення.

Управління персоналом, пише, наприклад, М. Маусов, це
«Безперервний процес, спрямований на цільову зміну мотивації
людей, щоб добитися від них максимальної віддачі, отже,
високих кінцевих результатів»1.

У цьому й подібних до нього визначеннях виділено найважливішу,
стрижнева функція управління персоналом. Однак вони відображають лише
частина управлінської діяльності, залишаючи в тіні, безліч інших його
функцій, що будуть розглянуті далі.

2. Дескриптивні (описові) визначення.

«Управління персоналом, – пише І.М. Герчикова, - це
самостійний вид діяльності фахівців-менеджерів,
головною метою яких є підвищення виробничої,
творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення
частки та чисельності виробничих та управлінських працівників; розробка та реалізація політики підбору та розміщення персоналу;
вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань,
пов'язаних з навчанням та підвищенням кваліфікації персоналу» 2 .

У даному визначенні розкриваються ціль і низка найважливіших
функцій управління персоналом. Його важливою перевагою є
конкретність у розкритті змісту діяльності з управління
кадрами. Однак це визначення, як і інші дескриптивні.
дефініції, має, щонайменше, дві істотні недоліки:

по-перше, воно слабо відображає сутність та специфіку управління
персоналом,

по-друге, перераховує далеко не всі його найважливіші функції.

3. Телеологічні (з погляду мети, завдань) визначення.

Почасти телеологічний характер має вже розглянуте
визначення управління персоналом І. Н. Герчикової, оскільки вона
вказує на його головну мету, хоч і розкриває її через функції. Ще
Найбільш типовий приклад дефініцій такого роду - характеристика
управління персоналом, дана А. Я. Кібановим та Д. К. Захаровим. Вони
пишуть, що управління персоналом – це «комплекс управлінських
(організаційних, економічних, правових) заходів,
що забезпечують відповідність кількісних та якісних
характеристик персоналу та спрямованості його трудової поведінки
цілям та завданням підприємства (організації)» 3 .

Телеологічні визначення, не претендуючи на змістовну
повноту, водночас відзначають найважливішу якість управління
персоналом у системі підприємства - його функціональну
спрямованість.

4. Дескриптивно-телеологічні визначення.

Автори таких дефініцій, як видно з назви, намагаються поєднувати
характеристику цілей менеджменту персоналу з перерахуванням його
найважливіших функцій. «Економіка персоналу (або управління персона-
лом), - пишуть німецькі вчені Р. Марр і В. Вебер, - є сферою
діяльності, характерної для всіх організацій, та її головне завдання
полягає у забезпеченні організації персоналом та цілеспрямованому
використання персоналу» 4 .

Враховуючи важливість цільових визначень управління персоналом
для з'ясування його узагальнюючих, сутнісних характеристик,
видається необхідним уточнити, які цілі переслідує
управлінська діяльність такого роду. У сучасній літературі, як
правило, виділяють дві групи цілей менеджменту персоналу:
організаційні та особисті. «Управління персоналом, – пишуть Дж. М.
Іванцевич, А. А. Лобанов, - діяльність, що виконується на
підприємствах, яка сприяє найбільш ефективному
використання людей (працівників) для досягнення організаційних та
особистих цілей» 5 .

Організаційні цілі традиційно стоять у центрі управління
персоналом, та й управління загалом. Зазвичай їх пов'язують із
забезпеченням ефективності підприємства. І з цього погляду
управління персоналом є діяльність із використання співробітників
задля досягнення ефективності організації.

Термін «ефективність підприємства», незважаючи на його широку
поширеність, що трактується далеко не однозначно. Одні автори
визначають ефективність як отримання максимального прибутку
(особливо широко подібні трактування були поширені в період
панування тейлористської моделі управління); інші вчені, яких
сьогодні явна більшість, розуміють ефективність організації
широко. Так, Р.Л. Кричевський виділяє дві групи критеріїв, або
показників, ефективності колективу та відповідно управління
персоналом (у разі відмінності між поняттями «колектив» і
«підприємство» несуттєві): психологічні та непсихологічні. До
першим він відносить задоволеність членством у трудовому колективі та працею, мотивацію членів колективу, авторитет керівника,
самооцінку колективу. До других, непсихологічних критеріїв -
дієвість, економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибутковість 6 .

Безумовно, у цьому трактуванні ефективності управління
колективом відбито її найважливіші прояви. Однак така детальна
і диференційована характеристика ефективності важко застосовується
на практиці. До того ж деякі показники, наприклад
«задоволеність членством у колективі» та «самооцінка колективу»,
багато в чому перехрещуються один з одним. Тому
є доцільним використання більш конкретної і
простий трактування ефективності управління персоналом. Загалом
формі можна сказати так: ефективність управління персоналом - це
досягнення організаційних (стосовно комерційних
організаціям - прибутковості та стабільності підприємства та його
адаптованості до майбутніх змін ситуації за мінімальних
витратах на персонал) та індивідуальних (задоволеності працею та
перебуванням на підприємстві) цілей.

У західній літературі для характеристики цілей управління
персоналом часто використовуються поняття «економічна ефективність»
та «соціальна (персональна) ефективність». При цьому економічна
ефективність у сфері управління персоналом розуміється, як
досягнення з мінімальними витратами на персонал, цілей організації -
економічних результатів, стабільності, високої гнучкості та
адаптивності до безперервно мінливого середовища. А соціальна
ефективність - як задоволення інтересів та потреб
співробітників (оплата праці, її утримання, можливість особистісної
самореалізації, задоволеність спілкуванням з товаришами тощо).

Відомі німецькі автори І. Хентце, А. Каммел та К. Ліндерт,
розглядаючи ефективність як «досягнення мети чи вирішення завдання з найменшими витратами», дають досить диференційовану
характеристику економічної та соціальної ефективності. Відповідно до них
трактування, економічна ефективність означає реалізацію
персоналом цілей організації, і, насамперед, продуктивності
праці та рентабельності, за рахунок економічного використання
обмежених ресурсів. Соціальна ефективність виявляється в
ступеня досягнення індивідуальних цілей працівників та характеризує
задоволення у процесі керівництва очікувань, бажань, потреб
та інтересів співробітників. Крім того, соціальна ефективність має
два основних виміри: орієнтація на роботу та орієнтація на
відносини з іншими людьми