Радмило лукі управління продажами. Читати онлайн - управління продажами - радмило лукич

Управління продажамиРадмило Лукіч

(Поки що оцінок немає)

Назва: Управління продажами

Про книгу «Управління продажами» Радміло Лукіч

Багато людей рано чи пізно відчувають потребу у тому, щоб підвищити свої знання у чомусь. Вона може виникнути через невдачі, які постійно переслідують на роботі, або через поставлену собі мету досягти чогось більшого в тій чи іншій сфері. І, безумовно, це не стане зайвим за жодних обставин. Вчитися ніколи не пізно, адже найкращим стає той, хто постійно дізнається про щось нове і успішно застосовує отримані знання на практиці. Особливо це стосується бізнесу, адже там завжди потрібно бути на кілька кроків попереду своїх конкурентів, щоб утримуватись на плаву.

Активна і цілеспрямована людина явно зможе досягти більших висот, ніж пасивна людина. Якщо з'являється почуття невпевненості у своїх силах, варто вдатися до читання спеціальної літератури, яку пишуть успішні люди. Одним із таких людей є тренер та консультант Радміло Лукіч. Його головною галуззю в бізнесі є продажі - справа всього його життя, в якому він досяг успіху. За довгі роки наполегливої роботи він вивів свою формулу успіху, якою і ділиться з читачами у книзі під назвою «Управління продажами».

Сама книга – це унікальна збірка порад для всіх, хто працює у відділі продажів і хоче по-справжньому стати майстром своєї справи. З її допомогою ціла компанія може підвищити свою продуктивність, якщо кожен співробітник не просто прочитає цю книгу, а й застосує отримані знання у роботі. Радміло Лукич розповів про найважливіші та дієві інструменти, що застосовуються у продажах, а також те, як саме використовувати їх, щоб досягти кращих результатів.

Весь матеріал, викладений у книзі, був ретельно відібраний автором, та наданий доступною мовою для легкого засвоєння. Для того, щоб книга мала ефект, отримані з неї знання варто використати відразу на практиці, як і радить Радмило Лукич. Адже просто читати літературу та черпати з неї знання – це дві різні речі. Можна погортати і забути, але чи варто взагалі витрачати свій час?

Для того, щоб отримати перші результати, не обов'язково читати книгу від кірки до кірки. Весь матеріал підібраний таким чином, що можна поступово покращувати різноманітні сфери, не витрачаючи зайвого часу. До того ж, завдяки неперевершеній харизмі автора, відсутності непотрібної інформації та присутньому тут гумору, книга «Управління продажами» справді може стати настільною для кожного читача. Проте вона буде марною для кожного, хто лінуватиметься, адже діяти потрібно за будь-яких обставин.

На нашому сайті про книги сайт ви можете завантажити безкоштовно без реєстрації або читати онлайн книгу «Керування продажами» Радміло Лукіч у форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android та Kindle. Книга подарує вам масу приємних моментів та справжнє задоволення від читання. Придбати повну версію ви можете у нашого партнера. Також, у нас ви знайдете останні новини з літературного світу, дізнаєтесь про біографію улюблених авторів. Для письменників-початківців є окремий розділ з корисними порадами та рекомендаціями, цікавими статтями, завдяки яким ви самі зможете спробувати свої сили в літературній майстерності.

Скачати безкоштовно книгу «Управління продажами» Радміло Лукіч

У форматі fb2: Завантажити
У форматі rtf: Завантажити
У форматі epub: Завантажити
У форматі txt:

Потрібно збільшити продажі? Шукайте рішення у книзі «Управління продажами» - безперечно, найкращій інструментальній книзі про організацію продажів. У ній є все: від конкретної системи матеріальної мотивації продавців та прогнозування продажів до конструктивного визначення місії компанії (так, як інструменту продажів) та аналізу ролі лідера.

Радміло Лукич, гуру організації продажу, автор багатьох книг, особливо пишається саме цією своєю роботою. У ній – весь його багаторічний досвід, повне охоплення матеріалу, відсутність «води», гумор та легкий стиль викладу серйозних тем. Ця книга – для всіх, хто зайнятий у сфері продажу.

Характеристики книги

Дата написання: 2002
Назва: Управління продажами

Об'єм: 250 стор., 87 ілюстрацій
ISBN: 978-5-9614-2831-5
Правовласник: Альпіна Діджітал

Передмова до книги «Керування продажами»

Ця книга замислювалася як набір інструментів для менеджера з продажу. Вона складена за матеріалами тренінгів, які автор проводив протягом багатьох років у різних російських компаніях. Це книга-конспект, своєрідний методичний посібник для професіоналів, які бажають удосконалювати роботу своєї компанії та власні навички управління продажами. До книги увійшли практичні методики, технології, прийоми роботи та документи – співробітники відділу продажів можуть почати використовувати їх негайно, домагаючись конкретних та відчутних результатів. Це віртуальний набір реальних інструментів, які можна видобувати при необхідності і застосовувати у вашому бізнесі для вирішення конкретних завдань, тому зовсім не обов'язково читати книгу від кірки до кірки.

Принцип інструментарію закладено у структуру книги: крім окремих розділів вона включає фрагменти з характеристикою інструментів ефективного менеджера.

Тут ви знайдете прийоми, методики та закінчені рішення, які можна взяти за основу та негайно використовувати в роботі, – і нічого зайвого. І що найважливіше, ці інструменти, ефективність яких підтверджена моєю багаторічною практикою, дозволять вам покращити результати з різних напрямків, будь то укладання конкретних угод, збільшення обсягів продажів компанії, вдосконалення окремих бізнес-процесів у роботі відділу продажів, робота з персоналом або з інформацією . Десять розділів книги присвячені прикладним аспектам діяльності відділу продажу.

Глава I: Аудит роботи відділів маркетингу та продажів.З фінансовим аудитом знайомі всі, але пропозиція провести аудит відділу продажу поки викликає здивування керівників. Однак саме з цього повинен розпочати свою роботу будь-який керівник відділу продажів, якщо він хоче досягти визначних результатів: правильно поставлений діагноз – єдиний шлях до лікування. Якщо ми не знаємо, де знаходимося, то як ми знайдемо дорогу туди, де хочемо опинитись у найближчому майбутньому?

Глава II: Побудова нової моделі продажів у компанії.Коли діагноз поставлено, наступним кроком буде побудова ідеальної моделі роботи відділу продажу, а саме моделі продажу. Може здатися, що це справа швидше маркетологів, ніж продавців, але саме на цьому етапі виробляється стратегія відділу продажів, а отже, і його співробітникам доведеться брати участь у визначенні місії та створення філософії компанії.

Глава III: Прогноз продажів: практикум для власників бізнесу, генеральних директорів та керівників відділів продажів. Вважаєте, що немає нічого більш абсурдного, ніж прогнозувати продажі? Помиляєтесь. Справжні професіонали перетворюють продаж на плановий процес, ініціюючи замовлення клієнтів, а не просто реагуючи на їх поведінку. Як складати точні прогнози та на їх основі планувати роботу відділу продажів, як впроваджувати систему прогнозування продажів у компанії, ви дізнаєтесь у цьому розділі. Озброїться калькулятором - тут будуть кейси, багато цифр та розрахунків. Як інструменти, що додаються - форми і бланки для складання прогнозів.

Глава IV: Планування збуту.Не планувати нічого – значить планувати провал. Склав прогноз – відповідай за нього. Так виникає план продажу, чи квота, для відділу продажу загалом і кожного продавця окремо. У цьому розділі ви дізнаєтеся, як перейти від прогнозів до планування, як перетворити план на обґрунтований і, головне, здійсненний документ. Як приклад розглянемо план продажу однієї компанії та проаналізуємо його.

Глава V: Робота із ключовими клієнтами.У цьому розділі ми розберемося, кого слід вважати ключовими клієнтами (це питання не таке просте, як здається на перший погляд) і як правильно організувати роботу з ними. Додаються різноманітні інструменти підвищення ефективності роботи з ключовими клієнтами - від схем прийняття рішень та тактики виходу потрібних людей компанії клієнта до типових форм досьє і звітів про контактах і зустрічах.

Глава VI: Матеріальна мотивація продавців: принципи, повноваження, обмеження.Правильно збудована система матеріальної мотивації продавців дає керівнику відділу продажів можливість оптимізувати роботу команди продавців, узгодивши її з цілями компанії.

Матеріальна мотивація – потужна зброя, але з незрозумілих причин використовується вкрай рідко та дуже невдало. У цьому розділі ми разом з вами побудуємо адекватну систему матеріальної мотивації продавців з урахуванням специфіки вашого бізнесу, використовуючи різноманітні інструменти стимулювання та схеми винагороди та преміювання працівників.

ГлаваVII: 10 секретів успішного продажу. У чому різниця між кращими середніми результатами.У цьому розділі я хочу звернути вашу увагу на ті якості та навички, якими повинен мати спеціаліст з продажу, щоб досягти успіху у своїй справі, - не просто як продавець, але як організатор системи продажів. За багато років роботи у продажу я вивів для себе десять таких правил, десять емпіричних принципів ефективної роботи. Я хотів би ненадовго відволіктися від розрахунків та цифр і розповісти вам про ці принципи роботи, оскільки знаходжу їх дуже важливими та бачу, наскільки рідко керівники та продавці звертають на них увагу.

Глава VIII: Управління персоналом відділу продажів.Один у полі не воїн. Поклавши в основу своєї роботи вірні принципи, ми перейдемо до нелегкого завдання побудови ідеального колективу, за допомогою якого керівник відділу продажів добиватиметься поставленої мети. У цьому розділі ми розглянемо ключові моменти діяльності керівника: відбір співробітників, оцінку ділових якостей (компетентності) кандидатів, використання різних систем мотивації для управління персоналом, створення успішної команди, правильну постановку завдань для співробітників, діагностику відносин у команді та вдосконалення командної роботи - аж до рекомендацій щодо складання посадових інструкцій та налагодження ефективної комунікації між членами робочої групи.

Глава IX: Коучинг у роботі керівника відділу продажу.Отже, у відділі продажів керівником створено та успішно працює команда однодумців. Чи можна на цьому заспокоїтись? Зовсім ні. Світ не стоїть на місці, і будь-який менеджер (якщо згадати пораду Чорної Королеви з «Аліси в Задзеркалля») змушений весь час тікати з усіх ніг, аби тільки лишитися на тому самому місці. Це означає, що будь-який співробітник компанії повинен постійно вчитися та вдосконалюватися, щоб у конкурентній боротьбі компанія могла вижити. Постійний процес навчання та розвитку співробітників організації, що в колишні часи називався наставництвом, тепер позначається модним словом "коучинг" (від англійського coach - "тренер"). Дев'ята глава присвячена прийомам та технологіям, якими може скористатися керівник для організації внутрішньогокоучингу (тобто силами самої компанії) та зовнішнього(з використанням послуг запрошених тренерів та консультантів).

Глава X: Кращі книги з продажу та маркетингу.У ній міститься перелік ресурсів, які я б рекомендував використати кожному професіоналу у сфері продажів. Список відібраних мною книг не претендує на повноту охоплення предмета, але включає роботи авторів, які за останні роки створили важливі фундаментальні концепції та прикладні методики для фахівців із продажу та маркетингу. Знання цих концепцій та прийомів, безумовно, стане вашою найважливішою конкурентною перевагою.

Управління продажами - Радмило Лукич (скачать)

(Ознайомчий фрагмент книги)

А насамкінець пропонуємо подивитися цікаве відео

Автор книги:

Розділ: ,

Вікові обмеження: +
Мова книги:
Видавництво:
Місто видання:Москва
Рік видання:
ISBN: 978-5-9614-2243-6
Розмір: 1 Мб

Увага! Ви завантажуєте уривок книги, дозволений законодавством та правовласником (не більше 20% тексту).
Після прочитання уривка вам буде запропоновано перейти на сайт правовласника та придбати повну версію твору.

Опис книги з бізнесу:

Потрібно збільшити продажі? Шукайте рішення у книзі «Управління продажами» – безперечно, найкращій інструментальній книзі про організацію продажів. У ній є все: від конкретної системи матеріальної мотивації продавців та прогнозування продажів до конструктивного визначення місії компанії (так, як інструменту продажів) та аналізу ролі лідера.

Ця книга – для всіх, хто зайнятий у сфері продажу.

Правовласникам!

Поданий фрагмент книги розміщено за погодженням з розповсюджувачем легального контенту ТОВ "ЛітРес" (не більше ніж 20% вихідного тексту). Якщо ви вважаєте, що розміщення матеріалу порушує ваші чи чиїсь права, то .

Радмило Лукіч

Управління продажами

Керівник проекту А. Половнікова

Коректор Н. Гарєєва

Комп'ютерна верстка М. Поташкін

Креативне бюро "Говард Рорк"

Лукіч Р.М.

Управління продажами / Радміло М. Лукіч. - М.: Альпіна Паблішер, 2013.

ISBN 978-5-9614-2831-5

Усі права захищені. Ніяка частина електронного екземпляра цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.

Присвячується моїм синам

Ця книга замислювалася як набір інструментів для менеджера з продажу. Вона складена за матеріалами тренінгів, які автор проводив протягом багатьох років у різних російських компаніях. Це книга-конспект, своєрідний методичний посібник для професіоналів, які бажають удосконалювати роботу своєї компанії та власні навички управління продажами. До книги увійшли практичні методики, технології, прийоми роботи та документи – співробітники відділу продажів можуть почати використовувати їх негайно, досягаючи конкретних та відчутних результатів. Це віртуальний набір реальних інструментів, які можна видобувати при необхідності і застосовувати у вашому бізнесі для вирішення конкретних завдань, тому зовсім не обов'язково читати книгу від кірки до кірки.

Тут ви знайдете прийоми, методики та закінчені рішення, які можна взяти за основу та негайно використовувати в роботі – і нічого зайвого. І що найважливіше, ці інструменти, ефективність яких підтверджена моєю багаторічною практикою, дозволять вам покращити результати з різних напрямків, будь то укладання конкретних угод, збільшення обсягів продажів компанії, вдосконалення окремих бізнес-процесів у роботі відділу продажів, робота з персоналом або з інформацією . Десять розділів книги присвячені прикладним аспектам діяльності відділу продажу.

Глава II: Побудова нової моделі продажів у компанії.Коли діагноз поставлено, наступним кроком буде побудова ідеальної моделі роботи відділу продажу, а саме моделі продажів. Може здатися, що це справа швидше маркетологів, ніж продавців, але саме на цьому етапі виробляється стратегія відділу продажів, а отже, і його співробітникам доведеться брати участь у визначенні місії та створення філософії компанії.

Глава III: Прогноз продажів: практикум для власників бізнесу, генеральних директорів та керівників відділів продажів. Вважаєте, що немає нічого більш абсурдного, ніж прогнозувати продажі? Помиляєтесь. Справжні професіонали перетворюють продаж на плановий процес, ініціюючи замовлення клієнтів, а не просто реагуючи на їх поведінку. Як складати точні прогнози та на їх основі планувати роботу відділу продажів, як впроваджувати систему прогнозування продажів у компанії, ви дізнаєтесь у цьому розділі. Озброїться калькулятором – тут будуть кейси, багато цифр та розрахунків. Як інструменти, що додаються - форми і бланки для складання прогнозів.

Радміло М. Лукіч

Управління продажами

Усі права захищені.

Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу власників авторських прав.

Правову підтримку видавництва надає юридична фірма «Вегас-Лекс»

Присвячується моїм синам Мірко та Ніколі

Ця книга замислювалася як набір інструментів для менеджера з продажу. Вона складена за матеріалами тренінгів, які автор проводив протягом багатьох років у різних російських компаніях. Це книга-конспект, своєрідний методичний посібник для професіоналів, які бажають удосконалювати роботу своєї компанії та власні навички управління продажами. До книги увійшли практичні методики, технології, прийоми роботи та документи – співробітники відділу продажів можуть почати використовувати їх негайно, досягаючи конкретних та відчутних результатів. Це віртуальний набір реальних інструментів, які можна видобувати при необхідності і застосовувати у вашому бізнесі для вирішення конкретних завдань, тому зовсім не обов'язково читати книгу від кірки до кірки.

Глава I: Аудит роботи відділів маркетингу та продажів.З фінансовим аудитом знайомі всі, але пропозиція провести аудит відділу продажу поки викликає здивування керівників. Однак саме з цього повинен розпочати свою роботу будь-який керівник відділу продажів, якщо він хоче досягти визначних результатів: правильно поставлений діагноз – єдиний шлях до лікування. Якщо ми не знаємо, де знаходимося, як ми знайдемо дорогу туди, де хочемо опинитись у найближчому майбутньому?

Глава II: Побудова нової моделі продажів у компанії.Коли діагноз поставлено, наступним кроком буде побудова ідеальної моделі роботи відділу продажу, а саме моделі продажів. Може здатися, що це справа швидше маркетологів, ніж продавців, але саме на цьому етапі виробляється стратегія відділу продажів, а отже, і його співробітникам доведеться брати участь у визначенні місії та створення філософії компанії.

Глава III: Прогноз продажів: практикум для власників бізнесу, генеральних директорів та керівників відділів продажів. Вважаєте, що немає нічого більш абсурдного, ніж прогнозувати продажі? Помиляєтесь. Справжні професіонали перетворюють продаж на плановий процес, ініціюючи замовлення клієнтів, а не просто реагуючи на їх поведінку. Як складати точні прогнози та на їх основі планувати роботу відділу продажів, як впроваджувати систему прогнозування продажів у компанії, ви дізнаєтесь у цьому розділі. Озброїться калькулятором – тут будуть кейси, багато цифр та розрахунків. Як інструменти, що додаються - форми і бланки для складання прогнозів.

Глава IV: Планування збуту.Не планувати нічого – це означає планувати провал. Склав прогноз – відповідай за нього. Так виникає план продажу, чи квота, для відділу продажу загалом і кожного продавця окремо. У цьому розділі ви дізнаєтеся, як перейти від прогнозів до планування, як перетворити план на обґрунтований і, головне, здійсненний документ. Як приклад розглянемо план продажу однієї компанії та проаналізуємо його.

Глава V: Робота із ключовими клієнтами.У цьому розділі ми розберемося, кого слід вважати ключовими клієнтами (це питання не таке просте, як здається на перший погляд) і як правильно організувати роботу з ними. Додаються різноманітні інструменти для підвищення ефективності роботи з ключовими клієнтами – від схем прийняття рішень та тактики виходу на потрібних людей у компанії клієнта до типових форм досьє та звітів про контакти та зустрічі.

Глава VII: 10 секретів успішних продажів: у чому різниця між найкращими та середніми результатами.У цьому розділі я хочу звернути вашу увагу на ті якості та навички, якими повинен мати спеціаліст з продажу, щоб досягти успіху у своїй справі, – не просто як продавець, але як організатор системи продажів. За багато років роботи у продажу я вивів для себе десять таких правил, десять емпіричних принципів ефективної роботи. Я хотів би ненадовго відволіктися від розрахунків та цифр і розповісти вам про ці принципи роботи, оскільки знаходжу їх дуже важливими та бачу, наскільки рідко керівники та продавці звертають на них увагу.

Глава VIII: Управління персоналом відділу продажів.Один у полі не воїн. Поклавши в основу своєї роботи вірні принципи, ми перейдемо до нелегкого завдання побудови ідеального колективу, за допомогою якого керівник відділу продажів добиватиметься поставленої мети. У цьому розділі ми розглянемо ключові моменти діяльності керівника: відбір співробітників, оцінка ділових якостей (компетентності) кандидатів, використання різних систем мотивації для управління персоналом, створення успішної команди, правильна постановка завдань для співробітників, діагностика відносин у команді та вдосконалення командної роботи, – аж до рекомендацій щодо складання посадових інструкцій та налагодження ефективної комунікації між членами робочої групи.

Глава IX: Коучинг у роботі керівника відділу продажу.Отже, у відділі продажів керівником створено та успішно працює команда однодумців. Чи можна на цьому заспокоїтись? Зовсім ні. Світ не стоїть на місці, і будь-який менеджер (якщо згадати пораду Чорної Королеви з «Аліси в Задзеркалля») змушений весь час тікати з усіх ніг, аби тільки лишитися на тому самому місці. Це означає, що будь-який співробітник компанії повинен постійно вчитися та вдосконалюватися, щоб у конкурентній боротьбі компанія могла вижити. Постійний процес навчання та розвитку співробітників організації, що в колишні часи називався наставництвом, тепер позначається модним словом "коучинг" (від англійського coach - "тренер"). Дев'ята глава присвячена прийомам та технологіям, якими може скористатися керівник для організації коучингу внутрішнього(тобто силами самої компанії) та зовнішнього(з використанням послуг запрошених тренерів та консультантів).

Радміло М. Лукіч

Аудит роботи відділів маркетингу та продажів

Аудит проводиться у тісній співпраці консультантом, топ-менеджментом та співробітниками відділів маркетингу та продажів. Все починається з того, що спільно визначається обсяг робіт і складається опис проекту (аудит моделі маркетингу та продажів – це ще не типова процедура, а просто проект) з розподілом ролей, прав, обов'язків, термінів, бюджету, всіх учасників та зацікавлених сторін (Stakeholders ) та «покровителя проекту» з числа топ-менеджерів (Executive Sponsor). Окремо визначається, яким має бути результат проведеної роботи кожному етапі окремо (Deliverables). Після цього починається збір даних та проводиться серія інтерв'ю як зі співробітниками, так і з клієнтами, постачальниками та партнерами. Потім з'являються перші результати у форматі аудиту, огляд того, що було. Але ви, звичайно, на цьому не зупиняєтесь. Звіти мають містити рекомендації на майбутнє.

Все, про що йтиметься нижче, не претендує на те, щоб стати вичерпним керівництвом, але допоможе вам виробити подальшу стратегію. Завдяки цим порадам зацікавлені особи, витративши мінімум часу, зможуть вирішити, чи варто зайнятися аудитом.

З чого починати?

Якщо сама ідея аудиту роботи відділу продажів актуальна для компанії, то треба починати з формулювання завдання, виявлення вимог, а потім уже визначати команду, яка цим займеться. Якщо ви вже знаєте, що вам потрібно, то одна зустріч із потенційним кандидатом чи консультантом протягом години чи двох допоможе вам зробити правильний вибір.

Після того, як ви визначилися, для початку роботи з консультантом необхідно вибрати тему, що дозволяє швидко зрозуміти, чи правильно ви йдете. Це не пілотний проект, це перший маленький проект із програми, який, швидше за все, дасть результат і таким чином сформує позитивне середовище для подальшої роботи.

Прикладом стане випадок із практики: як я зазвичай веду подібні проекти, як, за яким планом і керуючись якими принципами працюю з компанією-клієнтом.

Початок роботи з аудиту компанії

1. Насамперед я прошу підготувати для нашої майбутньої зустрічі такі матеріали:

- Короткий (по суті) опис роботи відділів продажу та маркетингу на сьогодні.

- Посадові інструкції продавців.

– Опис схем мотивації продавців (методики розрахунку та нарахування премій чи комісійних за угоди).

– Типовий варіант звіту щодо зустрічі продавця з клієнтом.

– План продажу до кінця цього року.

- Маркетингові плани компанії.

- Модель продажів, прийнята в компанії, та принципи поділу роботи між продавцями (територія, список клієнтів).

- Опис найбільших угод, над якими продавці працюють зараз.

– Система планування часу та роботи продавців.

– Система прогнозування результатів продажу та інші види корпоративної звітності (як часто надаються, у якій формі та ін.).

Одним словом, прошу надати мені всі наявні папери та приготуватися до розмови про те, що не зафіксовано в документах, а відбувається «само собою».

2. Якщо перерахованого вище у вас немає письмово, то слід поговорити про це під час зустрічі. Моє завдання не критикувати, а допомогти, і якщо зараз чогось не вистачає, я пропоную заповнити прогалину.

3. Спробуйте коротко сформулювати ваші очікування від аудиту: що хочете побачити в результаті, що маєте намір робити потім, чого потребуєте в першу чергу?

4. Після закінчення аудиту проводиться ще кілька робочих зустрічей з керівництвом компанії, щоб не залишати замовника наодинці з папером та готовими рецептами. Важливо, щоб компанія отримала результат, а чи не звіт.

Аудит моделі продажів

Аудит моделі продажів може бути зовнішнім та внутрішнім. Його мета – виявлення сильних та слабких сторін відділу продажів компанії. В ідеалі він, вийшовши за межі разової акції, стане постійним процесом моніторингу стану відділу продажу. Але спершу давайте запитаємо себе: а чи варто взагалі щось змінювати в моделі продажів вашої компанії? Відразу відповісти складно, але, схоже, треба відповідати.

Наступні міркування можуть бути непрямим доказом того, що зміни дійсно потрібні:

1. Вас не влаштовують прибутки компанії.

2. Ваша компанія не представлена в тих сегментах ринку, в яких ваші конкуренти непогано заробляють (наприклад, ви не працюєте з великими клієнтами, тому що не вмієте це робити або у вас нема кому цим займатися).

3. Ваші показники, такі як дохід на співробітника (або на продавця), менші, ніж у конкурентів, тобто менше «стандарту по галузі».

4. Ви не навчаєте своїх співробітників. Не варто розраховувати на те, що ваші самоучки зможуть виграти у тих, кого систематично та регулярно навчають. Тут стандарт по галузі (наприклад, при навчанні співробітників відділів продажів в IT-індустрії) становить 14 днів навчання на рік з відривом від виробництва.

5. Продаж як вид діяльності у вашій фірмі не пріоритетні. Якщо це так, то, схоже, клієнт у вас також не на першому місці. Ви глибоко помиляєтеся, якщо вважаєте, що таким чином досягнете успіху. Можна сміливо стверджувати, що дуже скоро ви означатимете для своїх конкурентів стільки ж, скільки означає для вас клієнт.

Якщо ви твердо стоїте на своїх позиціях і нічого не збираєтеся змінювати, ваші конкуренти будуть вам дуже вдячні. Саме це їм і потрібно, тому що будь-яка наша (або чужа) істотна порівняльна перевага полягає в тому, що ми щось робимо, а інші – ні, або робимо, але не так швидко, не так рішуче.

Інструмент №1

Структура листа до дилера (ключового клієнта)

Формальна частина: подякувати за співпрацю, навести результати у цифрах (у динаміці), дати коментар.

Вступна частина: сформулювати мотиви звернення: ми хочемо рости, ми граємо в команді, нам цікава ваша думка; нам дуже важливо заздалегідь розуміти ваші потреби і задіяти відповідні ресурси, замість втратити контакт і блукати в темряві.

У якому напрямку вам було б цікаво наш розвиток, що можна вдосконалити, як нам краще розуміти та задовольняти ваші вимоги?

Питання на перспективу: яка допомога від нас потрібна, щоб разом із нами ви збільшили обсяги продажу нашої продукції на 40% (або на 100%)? Які ресурси для цього потрібні? (Поясніть, чому саме 40% чи 100%.)

Інструмент №2

Анкета для аудиту моделі продажів у компанії

1. Чи описана ваша модель продажів у термінах конкретних процедур та методик? Чи осмислені та впроваджені у вас такі бізнес-процеси, як планування, прогнозування, звітність?

2. Чи існують посадові інструкції, опис компетенцій, схема взаємодії продавців? Чи всім вони зрозумілі? Чи використовуються вони? Чи не закладені в них протиріччя?

3. Чи всім зацікавленим особам зрозуміла схема оплати роботи продавців? Чи можуть ваші продавці самі порахувати свої прибутки на основі своїх результатів? Яким є співвідношення постійної та змінної частин їх доходів?

4. Крім класичних стимулюючих факторів (відсотки від виручки) які ще схеми мотивації ви застосовуєте?

5. Наскільки велика плинність кадрів у вашому відділі продажів? Може, ваша система приваблює середнячків і відлякує яскравих продавців?

6. Наскільки різняться результати ваших найкращих та найгірших продавців?

7. Вам байдуже, на кого з ваших продавців потрапить потенційний великий клієнт, який зателефонував до вашої компанії?

8. Якою є ваша оцінка професійних навичок ваших продавців з точки зору проведення переговорів, презентацій, організації ефективних зустрічей?

9. Наскільки прозора вам робота ваших продавців? З ким вони працюють? Чи є у них прогалини та помилки?

10. Чи ви навчаєте своїх продавців? Чи виділено на це гроші? Чи маєте ви право чекати від них багато чого, якщо даєте мало?

11. Яка виручка для одного продавця, працюючого у вашій фірмі? Як це співвідноситься із середніми показниками у вашій галузі?

12. Як ви поділяєте роботу ваших продавців по регіонах, продуктах, клієнтах?

13. Ваші продавці лише продають чи змушені займатися ще й логістикою, і фінансами, і технічними питаннями?

14. Скільки часу ви як керівник присвячуєте продажам? Чи працюєте ви особисто з великими клієнтами?

15. Чи маєте ви прогноз продажу на черговий квартал? Наскільки йому можна вірити? Як часто ви його коректуєте?

16. Частіше клієнти знаходять вас чи ви знаходите клієнтів?

Сказати «ні» змінам – значить стати однією з сходинок, якими ваші конкуренти будуть підніматися вище і йти далі. Ваша непохитність та відсутність інновацій допоможуть вам бути не просто сходинкою, а сходинкою що треба – надійною та стабільною, щоб ніхто з конкурентів не послизнувся.

Якщо ви готові змінюватися (оскільки зупинити час, клієнтів, конкурентів, нові технології тощо неможливо), то рекомендую для початку відповісти на наступні питання. Відповіді можуть підказати вам, у напрямі рухатися. Крім того, якщо різні співробітники дадуть відповідь на ті самі питання самостійно, вам буде цікаво подивитися на результати, та й про себе ви дізнаєтеся щось нове.

Якщо ви чесно відповідали на запитання, то, певно, знаєте, що робити далі. Зрозумівши, що вам потрібно, ви й самі зробите все необхідне та ефективно попрацюєте із зовнішніми співробітниками (консультантами, тренінговими компаніями). Принцип взаємодії простий: не купуйте рецепти, купуйте повну послугу з впровадженням та супроводом (так само, як ви працюєте зі своїми клієнтами).

Відділ продажів, інтегрований у компанію

Перш ніж почати смикати та опитувати клієнтів, дилерів, надсилати пропозиції постачальникам, переконайтеся, що ваша компанія вас підтримує.

До того як зайнятися класичними (зовнішніми) продажами, ви повинні відпрацювати так звані внутрішні продажі (докладніше про концепцію внутрішніх продажів йтиметься в розділі VII, секрет № 4; суть внутрішніх продажів зводиться до вміння співробітників відділу продажу «продати» власної компанії свій погляд на організацію збуту та свої підходи до продажу з метою змусити працювати на користь відділу інші підрозділи компанії та організувати ефективний збут її продукції).

Якщо у списку пріоритетів вашої компанії клієнт стоїть не на першому місці, значить проблема у вашій компанії, а не в клієнті!

Чи дієте ви в одній команді з відділами маркетингу, виробництва, логістики, з розробниками інформаційних систем та спеціалістами з їх впровадження?

Навколо чого ви збираєтеся згуртувати команду продавців? Чи є у вас місія? Стратегія? Чи очікуєте ви, що клієнт віритиме в те, у що ви самі не вірите?

Чи кажете клієнтові, що ваші конкуренти поставляють коробки з товаром, а ви – рішення? Що ви маєте на увазі? Чи вірите у це самі?

Як визначити місію компанії

– Запитайте клієнтів, які вас обрали, чому вони це зробили. Поцікавтеся у постійних клієнтів, чим ви їм подобається. Проаналізуйте виграні тендери. Якби ваша компанія пішла в інший бізнес, як це позначилося б на ваших клієнтах? Чого б тоді не вистачало вашим клієнтам на ринку?

– Якби ви отримали можливість виступити протягом двох хвилин перед керівниками 50 найбільших, найцікавіших потенційних компаній-клієнтів, що б ви їм сказали?

– Запитайте у себе та своїх співробітників, за що вас люблять, у чому ваша цінність.

– Відповіді на всі ці питання допоможуть вам зрозуміти, у чому ваша унікальність, ваша місія, як вас сприймають оточуючі.

- І нарешті, з'ясуйте для себе, навіщо взагалі потрібна місія. Пошукайте матеріали в Інтернеті, прочитайте кілька книжок на цю тему.

Можливі варіанти моделі продажів – контрольні питання

– Що має забезпечити та відобразити модель продажів?

– Західне формулювання: як ми завоюємо ринок? Вихідна позиція: якими ми повинні бути, щоб вдало вирішувати питання, що цікавлять клієнта?

– Не може бути якась універсальна ідеальна модель продажів. Вона тісно пов'язана із специфікою роботи компанії.

– Продажі – архіважлива діяльність компанії. Буде великою помилкою, якщо продажами займатимуться лише продавці!

Відділ продажів можна порівняти з двигуном автомобіля, але згадаємо, що впливає на нормальну роботу транспортного засобу.

Що може піти не так

У процесі аудиту існуючої моделі продажів та при побудові нової наступні процедури та обставини можуть стати джерелом проблем:

– Поділ обов'язків та повноважень між продавцями, маркетологами, інженерами, виробничниками, розробниками, впроваджувачами, фінансистами тощо.

– Поділ роботи між продавцями: клієнти, території, прямі та непрямі продажі, продукти.

– Розбіжності між уявленнями та очікуваннями продавців та керівництва компанії.

– Конфлікти головної компанії з представництвами, дилерами, а також між представництвами та дилерами, між двома дилерами.

– Що первинне – знання продукту чи робота з клієнтом? Що складніше та важливіше – продати чи відпрацювати?

– Де починається та закінчується відповідальність продавця? Кому та за що належить отримати комісійні? Клієнти – мої чи компанії?

Зверніть увагу на таке

– Не всі методи продажу однаково ефективні. Не всі вони обходяться компанії за одну ціну. Вибирайте спосіб організації продажів, що найбільш підходить для вашої моделі бізнесу.

– Які досвід та переваги ваших продавців? Для діяльності на яких позиціях вони найкраще підходять: загальний продаж, робота з ключовими клієнтами, продаж певних продуктів? Згадайте одне з визначень менеджменту: це мистецтво досягати неабияких результатів із командою пересічних співробітників.

Залежність ефективності роботи продавців від собівартості продажів

– Хто складає плани (спільно чи окремо) та хто за що відповідає: стосунки з відділом маркетингу.

– Чого хочуть чемпіони, найуспішніші продавці компанії – шматок спільного пирога чи свій окремий пиріг? Іншими словами, орієнтовані вони на завоювання існуючого ринку та розширення своєї частки на ринку чи готові ризикнути та створити свій ринок для вашого продукту? (Приклад: якщо ваша компанія розробляє та впроваджує системи автоматизації документообігу, відділ продажу може продовжувати конкурувати на загальному ринку, пропонуючи універсальні рішення для підприємств, або створити свій ринок, запропонувавши спеціалізовані рішення для автоматизації документообігу, – скажімо, для поліклінік чи загсів.)

Матрична схема організації відділу продажу

– Успішні компанії впроваджують нові системи продажів, працюють злагоджено та покращують їх. Компанії-невдахи не починають впровадження системи продажів, тому що вона недосконала, і домагаються консенсусу доти, доки не зазнають провалу. Потім усі кажуть: "А це тому, що мене ніхто не слухав". Відрізняйте хибну згоду від сьогодення. Хибна згода – це коли вам кажуть «так», а справжня згода – це коли співробітники готові до дій, включаючи ті, що змінять їхній спосіб життя.

– Недосконалість системи продажу, нестиковки та те, що не описано, компенсуються діями команди. І навпаки: немає такої системи, яка б гарантувала успіх без командного підходу.

- Чи є (і чи будуть) у вас віртуальні проектні команди? За яким принципом їх краще формувати? За клієнтами? За іншими завданнями?

Як впроваджувати нову систему організації продажу

- Гласно. Дати (в міру) співробітникам можливість висловитися, вносити пропозиції та робити зауваження.

– Поетапно.

– Рішуче. Донести до всіх і кожного, що остаточне рішення керівництва не обговорюється і що воно в будь-якому випадку впроваджуватиметься, оскільки зазвичай 80% своєї енергії співробітники витрачають на те, щоб зберегти надію, що все обійдеться, і на опір змінам, а не на саме Використання.

Ще кілька тез для тих, хто проводить зміни

- Чи ви розумієте необхідність змін?

– В рамках внутрішнього продажу зробіть прозорими наслідки успіху/невдачі.

– Подумайте про консультанта: він прискорить процес, бо йому довірятимуть, адже консультант знає, що запропонована система може функціонувати.

- Знайдіть такого консультанта, у роботі з ним зробіть акцент на впровадженні (а не на рецепті) і постарайтеся чітко обумовити, що і як оцінюватимете.

– Не забудьте головне: разові акції не допоможуть, потрібно створити постійний та необоротний процес.

– Ключова роль керівника відділу продажів – намалювати та донести до співробітників яскраву картину організації відділу по вертикалі (вгору та вниз) та по горизонталі (інші відділи, служби). Ключове питання: чому все це потрібно? Картину – ширше, клієнт – у центрі.

З чого почати

– Почніть з аудиту (внутрішнього та зовнішнього), з анкетування співробітників та клієнтів.

– Підготуйте запитання, а не відповіді. Необхідно домогтися, щоб ключові співробітники компанії сказали вам, що потрібно зробити, а не вмовляти їх (вони можуть при цьому опиратися).

– Почати треба з того, що зміни – це можливість,а чи не загроза. Все залежить від вас.

– Зверніть увагу співробітників на наступне: наш успіх – це комбінація того, що ми робимо, та того, що наші конкуренти не роблять.

– Ідеальний час для початку змін – найближчий понеділок.

Побудова нової моделі продажів у компанії

Модель продажу - це спосіб звернення компанії до ринку. Вона багато в чому визначає роботу компанії та її успіх на ринку, проте не є основним документом. Фундаментом є бачення і місія компанії: чому компанія створювалася, що (які продукти та послуги) хоче донести до ринку, чим має намір відрізнятися і з якими клієнтами працювати? Компанія, яка намагається продавати скрізь і всім, нагадувала б траулер, який ходить морями та океанами і на всіх широтах і глибинах хоче зловити всю рибу. Ринок відкритий, і в Росії або вже працюють, або незабаром почнуть працювати найкращі світові компанії. Вони й формуватимуть стандарти продажу та запити клієнтів. Бажання компанії працювати з найкращими клієнтами та на найприбутковіших напрямках накладає на неї зобов'язання, які мають впливати на побудову моделі продажів. Якщо компанія хоче бути у кількох нішах ринку, їй потрібна більш досконала модель.

Кінець безкоштовного ознайомлювального фрагмента.