Грамотна програма адаптації співробітника так само важлива для його кар'єри, як і його природні дані та набуті навички та знання.

План адаптації – потужний інструмент управління командою. Він допомагає керівнику отримати підтвердження того, що зроблено правильний вибірі швидкий результат у вигляді високих чеків.

Я розповім у цій статті лише частину секретів та технологій побудови злагодженої та згуртованої команди на прикладі відділу продаж.

Виберу вам те, що найбільше впливає на настрій нового співробітника. Рештою фішок ми без жадібності поділимося про побудову відділу продажів.

У бізнесі потрібно швидко помилятися, невідповідних людей – швидко звільняти. Ну а в побудові відділу продажів робити помилки потрібно вдвічі швидше. Ось чому наші конкурси на місце менеджера з продажу відбуваються 1 раз на тиждень!

Ми організували все так, щоб подивитися якнайбільше кандидатів, дозволити їм швидко зробити всі можливі та неможливі помилки та виявити серед маси — найкращих із найкращих.

Навіщо ми рекрутимо менеджерів з продажу щотижня? Думаєте, у нас плинність кадрів? Ні!

Це зумовлено кількома причинами:

• продавців немає багато;
• ми постійно вдосконалюємо технологію найму, адаптацію персоналу та покращуємо технології продажів;
• рівень претендентів на ринку праці низький, і навіть якщо на конкурсний відбір приходить 60 претендентів, ми можемо нікого не вибрати.

Щотижня в нашій компанії стартує період адаптації нового співробітника департаменту продажів.

Програма адаптації співробітників у нашій компанії постійно змінювалася, доповнювалася, але завжди була чіткою, структурованою та давала нам потрібний результат.

Вже на 3-4 день адаптації новий співробітникдепартаменту продажів LiftMarketing може укладати угоди на великі чеки.

Програма адаптації - основа основ для великих результатів ваших співробітників

Як зробити так, щоб уже на 1-му тижні своєї роботи в компанії новий співробітник став частиною команди і був щиро готовий досягати разом з вами амбітних цілей, поділяти ваші цінності?

Проаналізувавши річну динаміку в нашій компанії, я дійшов висновку, що наші менеджери з продажу стартують свої перші успішні продажів найкоротші терміни, за однієї умови:

у перший тиждень вони мають пройти навчання чи внутрішній тренінг.

Чому ми навчаємо на цих тренінгах?

4 головні теми, які слід обговорювати з новими співробітниками департаменту продажів у період адаптації

1. Історія компанії та цінність продукту

Якщо ви хочете, щоб ваші «продажники» почали продавати якнайшвидше і на великі чеки, вони повинні розуміти, щовони будуть продавати.

Також ваше завдання — сформувати їхню довіру до вас та вашої компанії. Нехай зрозуміють і повірять, що ваша компанія — це те місце, де на них чекає справжній успіх.

Приділіть у цьому навчанні велику увагу розповіді про історію компанії, про якість та місію продукту, команди, розкажіть про клієнтів.

Презентуйте новому співробітнику факти та цифри про компанію. Таким чином, щоб він розумів абсолютно все без винятку. Не шкодуйте часу на це навчання, воно допоможе йому стати експертом у тому, що він має намір продавати Клієнтам.

Створіть відчуття, що він уже став частиною вашої команди та має свою важливу зону відповідальності.

2. Погляд професію менеджера з продажу через призму улюбленої справи

Людина прагне займатися тією справою, яку любить. На жаль, більшість людей приходять у продаж із інших сфер. І вони ніколи не мріяли займатися продажем. У наших університетах немає кафедр «Холодні дзвінки» або «Продаж у полі».

Саме тому потрібно «закохати» новачка у продажу як покликання. Пам'ятайте: людина віддається справі на 100%, тільки якщо вона отримує задоволення від своєї діяльності. Ми те, що ми робимо.

3. Фундаментальні навички для продажу

Щоб збудувати будинок, потрібен міцний фундамент. Чим вищий будинок, тим міцнішим має бути фундамент. Про фундамент у продажах я зараз розповім.

Продавати можуть не всі.

Продавати можуть лише ті, хто побудував для цього якісний фундамент із необхідних навичок у продажах.

Ми допомагаємо своїм «новобранцям» побудувати такий фундамент у перші 7 днів періоду адаптаціїПотім на цей фундамент вже накладаються компетенції та досвід.

Фундаментальні скіли* для продажу:

1. Жага грошей.
2. Пристрасть.
3. Завзятість.
4. Швидкість.
5. Прагнення самовдосконалення.
6. Мова.
7. Самомотивація.
8. Дисципліна.
9. Вміння та бажання служити людям.
10. Навички публічного виступу.
11. Вміння відпочивати.
12. По@уїзм (про цю навичку тільки при особистій зустрічі;)).

* від англ. skills - навички.

4. Етапи продажу

У період адаптації нові співробітники знайомляться з компанією, продуктом, регламентами та, звичайно, зі скриптами продажів. Але перш ніж приступати до роботи з клієнтами, кожен менеджер з продажу повинен розуміти, з яких етапів складається продаж.

Етапи продажу- Канва для відстеження ефективності роботи. Довести клієнта до укладання угоди неможливо без розуміння специфіки окремих етапів продажу.

Якщо ваші «бійці» працюють, відштовхуючись від особистого досвідуабо інтуїції, ви навряд чи зможете зрозуміти де і на якому етапі вони помиляються, а ви втрачаєте клієнтів (!).

Висновок:

Будьте чесні зі своєю командою, зробіть їх частиною вашої справи.

Докладіть максимум зусиль, щоб вони займалися не продажем, а саме улюбленою справою.

Допоможіть їм побудувати міцну базу для розвитку своїх компетенцій і підвищення експертності.

Так вам вдасться побудувати команду, якій ви довірятимете, як самому собі.

Займаючись періодично підбором персоналу для замовників моїх послуг, я зауважила, що у багатьох компаніях найчастіше відсутня грамотна програма вступу на посаду нових співробітників. Як правило, «адаптація» новачка обмежується демонстрацією робочого місця, урочистим врученням мізерної документації «для самостійного вивчення» та напуттям: «Якщо не зрозуміло – звертайся». Далі «свіжий кадр» залишається наданим самому собі.

Практика показує, що коли працівник не знає на 100% «як правильно» прийнято робити в організації, він робить «як уміє» і як він думає, що буде правильніше. І якщо його міркування та «як краще» виявляються невірними, компанія ризикує отримати численні збої в роботі, шлюб, збитки, а в окремих ситуаціях навіть догляд клієнтів та «погану репутацію» серед ділових партнерів.

Як говорить народна мудрість, більшість помилок відбувається з двох причин: "Я думала ..." і "Я не подумала ...".

В результаті керівнику доводиться відволікатися від вирішення своїх управлінських завдань, витрачати час на усунення «косяків» і «роздачу пряників», засукувати рукави і братися за настанови «розуму-розуму».

Адже дорога ложка до обіду!

Навпаки, на підприємствах, де персонал працює з «максимальною віддачею», керівництво не очікує «дива» від новобранців, хоч би яким чудовим досвідом, кмітливістю та ініціативністю вони не мали. Такі організації діють превентивно: вони мають заздалегідьзатверджений та перевірений часом план адаптації та навчання нових працівників, яким «проганяється» кожен прийнятий у компанію співробітник. Це допомагає уникнути безглуздих помилоку роботі стажистів, практично виключити ситуації «хотілося як краще, а вийшло, як завжди», наблизити термін отримання максимальної віддачі від роботи новоприйнятих кадрів та суттєво заощадити нерви та час керівника та гроші організації.

І сьогодні я хочу запропонувати до вашої уваги приблизний «скелет» такого плану адаптації, який ви можете доопрацювати під свою організацію. Для зручності програма навчання розбита на невеликі тематичні блоки, кожен із яких містить опис можливих завдань для стажистів, і навіть пояснення співробітника, відповідального навчання персоналу.

Інструктаж про компанію, співробітників, клієнтів та умови роботи з клієнтами

Спочатку з новим співробітником проводиться короткий інструктаж про компанію та прийняті в ній правила, що може містити таку інформацію:

• Про компанію: коли та ким заснована; основні напрямки діяльності; переваги та відмінності роботи з компанією; географія діяльності фірми; розташування офісів, складів і т.д.
• Про клієнтів: сегменти ринку, куди орієнтована фірма; джерела для пошуку нових клієнтів; хто може бути ЛПР (особою, яка приймає рішення) в організації потенційного замовника і т.д.
• Загальні умови роботи із клієнтами: документообіг; мінімальна сумазаявки; умови оплати та надання знижок; правила здачі-прийому готової продукції; умови доставки тощо.
• Взаємодія співробітників усередині компанії: з якими співробітниками фірми та з яких питань взаємодіятиме новачок.
• Графік роботи працівника, робоче місце, Схема нарахування зарплати і т.д.

Після того як ви взяли на стажування нового співробітника, необхідно скласти план навчання менеджера з продажу, за яким новий співробітник проходитиме стажування в компанії. Для того, щоб отримати хорошого продавця, вам треба чітко розуміти, які саме знання та навички необхідно донести до співробітника і в які терміни.

З чого розпочати підготовку?

Перше, що потрібно зробити - це скласти план навчання менеджера з продажу. Тривалість навчання на стажуванні залежить від багатьох факторів:

• специфіки товару;
• особливостей технології продажу;
• кількості додаткових суміжних обов'язків;
• необхідності навчання ПЗ.

У середньому тривалість стажування становить від 1 до 3 місяців. За цей час новий співробітник має встигнути:

• Познайомитись з корпоративною культуроюта історією компанії;
• Вивчити продукт;
• Вивчити технологію та техніку продажу даного продукту;
• Освоїти допоміжні інструменти продажу;
• Здобути базові навички роботи з клієнтом.

Але є винятки у термінах підготовки. Наприклад: разові промо акції, розпродажу одного конкретного товару, або холодний обдзвон клієнтів по готовому скрипту. Ці види продажів вимагатимуть не більше одного тижня на підготовку.

Хто має готувати нових співробітників?

Відповідальність за якість підготовки нового співробітника лежить найчастіше на плечах керівника, але доручити це завдання можна будь-якому досвідченому менеджеру з продажу. Дуже важливо, щоб людина, яка готує нового продавця, мала мотивацію робити це, що дуже часто буває проблемою.

Важливим фактором навчання менеджера з продажу з боку керівника є об'єктивність. Не варто нав'язувати свої фішки та стереотипи новому співробітнику, згодом він сам адаптує свою власну техніку продажу. Поради досвідчених можуть не тільки не допомогти, а й заплутати новачка. Саме для цього потрібні стандарти продажу та роботи з клієнтами. Це як ідеальні шаблони поведінки, на які повинен орієнтуватися новий менеджер з продажу.

Як скласти план навчання менеджера з продажу?

Після того як ви позначили терміни підготовки та навчання продавця, складіть докладний планна аркуші паперу або електронної таблиці.

Структура ефективного плануадаптації менеджера з продажу наступна:

План підготовки менеджера з продажу може бути скорочений за вашими потребами та цілями, але головне, щоб новий співробітник опанував ті знання та навички, з якими він зіткнеться у своїй повсякденній роботі.

Етапи підготовки менеджера з продажу

Розглянемо всі етапи докладніше (див. рисунок вище):

• Етап № 1 На цьому етапі новий співробітник повинен отримати інформацію пов'язану зі структурою компанії, її правилами, історією заснування та, звичайно ж, перспективами. Наскільки цей етап підготовки важливий вирішувати вам, але у всіх серйозних компаніях він обов'язково присутній. Це допомагає зрозуміти свою значущість у компанії та її цінності;

• Етап №2 Найважливіший етап – це вивчення свого продукту. Без знання продукту продажу перетворюються на порожню розмову. Саме за рівнем володіння продуктом можна визначити професійні компетенціїменеджера з продажу. Мало знати власний продукт, потрібно поверхово знати продукт конкурентів. Цей етап найємніший за часом, хоча це залежить від складності товару. Наскільки глибоко стажер повинен вникати у продукт компанії, вирішувати вам, але основи новачок має знати, як свої п'ять пальців;

• Етап № 3 Проміжні іспити або тестування має бути обов'язковим, оскільки вам як керівнику важливо переконатися, що новий співробітник поставився до вивчення продукту серйозно. Може проходити як в усній, так і в письмовій формі, а також у форматі онлайн тестів;

• Етап № 4 Вивчення техніки та стандартів продажів допоможуть зрозуміти стажеру: як правильно розмовляти з клієнтами, як правильно продавати свій продукт, які вимоги виробник чи роботодавець висуває до процесу обслуговування клієнтів. Якщо у вашій компанії немає книги стандартів, сформулюйте на папері ідеальну модель поведінки продавця з клієнтом – це буде вашими стандартами. Початківцям важливо дати зрозуміти, що від них вимагає роботодавець;

• Етап № 5 Іспит можна провести у форматі наведеному у пункті № 3;

• Етап №6 Дуже багато молодих співробітників не володіють елементарними навичками користування стандартними офісними додатками. Програмне забезпечення, Що допомагає здійснювати продажі та вести CRM на комп'ютері, впроваджується буквально скрізь - це автоматизує деякі процеси. Скорочується час обробки деяких операцій та підвищується якість ведення документообігу та звітів.

• Етап № 7 Іспит можна провести у форматі наведеному у пункті № 3;

• Етап № 8 Після того як продукт, стандарти та ПЗ освоєні, можна сміливо провести зріз знань у вигляді рольових ігор. Вони не тільки допомагають вибрати хорошого продавця на співбесіді, але й чудово показують готовність новачка до практичної роботиз клієнтом. Пройдіть з новим менеджером з продажу всі етапи продажу вашого продукту, ви в ролі клієнта, і ви зрозумієте, наскільки людина готова працювати з клієнтами;

• Етап № 9 Далі слідує практика роботи з клієнтами - консультації, перші телефонні переговори, перші продажі. Перший тиждень контролюйте продавця на всіх етапах, щоб не допустити втрату клієнта та зниження якості клієнтського сервісу;

• Етап №10 Допустимо все йде добре і продавець готовий. Що далі? Далі повноцінна робота, але перший місяць не чекайте від новачка великих результатів, дайте йому освоїтися. Плану 50% буде достатньо, щоб набрати обертів;

• Етап № 11 Отже після довгої та наполегливої ​​праці, ми бачимо підготовленого менеджера з продажу, який готовий працювати з будь-яким типом клієнтів та укладати угоди будь-якої складності. Залишиться лише звикнути до .

Висновок

Як ви вже зрозуміли, підготовка та навчання менеджера з продажу справа відповідальна і дуже нелегка. Правильно складений план навчання менеджера з продажу запорука ефективного старту роботи нового співробітника та високої якостіобслуговування клієнтів. Від якості підготовки залежить якість роботи співробітника та ваша репутація. Крім внутрішньої адаптації менеджера з продажу, бажано проводити очні тренінги з основ клієнтоорієнтованості та ефективної комунікації, це значно підвищить рівень підготовки нових продавців.

А як ви готуєте своїх продавців? Напишіть про це у коментарях!

90% тих, хто звільняється, приймають рішення про звільнення в перший тиждень своєї роботи! Як ви вважаєте, чому це відбувається?

Причина лежить на поверхні – у багатьох компаніях немає грамотної стратегії адаптації нових співробітників. Усі розуміють, що адаптація новоприбулих необхідна, але як зробити навчання ефективним, щоб співробітник швидше влився до колективу та освоївся на новому місці? При цьому не обпектися самим, зробивши неправильний вибір?

Існують 3 основні помилки в адаптації співробітників відділу продажів,які можуть призвести до звільнення:

Помилка №1

Стереотип "медовий місяць"

Уявіть, що ви наймаєте у відділ продажу нового працівника. Він вас влаштовує за всіма параметрами: розуміє вас із півслова, дуже швидко всьому навчається, подає великі надії… Ви думаєте, нарешті знайшовся грамотний професійний співробітник! Він же, своєю чергою, бачить собі велику перспективу розвитку у вашій компанії і теж усім задоволений.

Проходить місяць (2-3 місяці чи півроку). Ваша думка про людину кардинально змінюється, і ви думаєте: «Як можна було найняти таку безглузду людину?!»

Важливо розуміти, що оцінка нового співробітника не закінчується після підписання заяви про прийняття на роботу. Потрібно враховувати не тільки те, чи може співробітник завчити та повторити корпоративні стандарти продажу, а й те, чи зможе він застосовувати ці знання?

Є можливість - найміть двох співробітників, щоб через деякий час, якщо один з них звільниться з власної причини або не влаштує вас, вам не довелося витрачати ще 2-3 місяці на пошук нової людини.

Помилка №2

Вчимо продавати, а не культурі компанії

Є такий вислів: ми наймаємо за професійні якості, а звільняємо за особисті. Коли співробітник приходить у компанію, він не тільки вчиться виконувати добре свою роботу, тому що насправді це не все, що від нього вимагається, а точніше, не найголовніше. Насамперед процес адаптації - це спроба нового співробітника пристосуватися до нових умов, до середовища.

У кожній компанії є свої правила, голосні та негласні. Наскільки серйозно прийнято ставитись до доручень керівництва, хто в колективі має більший пріоритет і до кого треба прислухатися… Співробітник або пристосовується до внутрішніх умов, або ні, тоді виконувати свою роботу повноцінно та якісно він не зможе.

Помилка №3

Відсутність параметрів оцінки співробітника

Третя помилка полягає у відсутності чіткої системи оцінки співробітника після навчання. Обов'язково потрібно після закінчення навчання проводити іспит, про який треба попередити працівника заздалегідь.

Суть іспиту зводиться до того, щоб не тільки оцінити, чи здатний співробітник впоратися із завданнями, але, перш за все, щоб виявити прогалини, позитивні та негативні сторони. Важливо визначити для себе, чи можливо заповнити ці прогалини силами компанії (або стороннього фахівця) чи співробітник вам зовсім не підходить.

Якщо вам вдасться уникнути цих трьох помилок, то ви значно скоротите терміни адаптації і вам буде легше визначати, які якості та професійні навички має мати людина, щоб успішно працювати у вашій компанії.

10 грудня 2018 HR-експерт, бізнес-консультант, коуч з особистісного зростання.ІП Круглова А.В.

План індивідуальної адаптації менеджерів із роботи з клієнтами

Представлений шаблон індивідуального плануадаптація менеджерів по роботі з клієнтами використовується і досі на підприємстві чисельністю 450 осіб, сфера діяльності: виробництво та продаж надгробних пам'яток. Виробництво знаходиться в одному місті із центральним офісом.

Офіси продажів - по всій Росії, відповідно, менеджери роботи з клієнтами знаходяться в цих офісах. Необхідність процедури адаптації була викликана тим, що підприємство за півтора роки зросло в 4,5, що спричинило плинність кадрів. Також потрібно врахувати, що управління торговими точками було централізовано головним офісом (тобто онлайн), що ускладнювало як знайомство з підприємством, так і навчання працівників. Щоб керувати цим процесом, в терміновому порядкубуло запроваджено процедури індивідуальної адаптації співробітників.

Ця процедура вирішила цілу низку питань: контрольований зв'язок з центральним офісом через безпосереднього керівника, виміряли якість навчання, дали оцінку роботи керівника, здійснили наступність менеджера та центрального офісу на випадок звільнення безпосереднього керівника, згодом "утрясли" формат претендента на посаду "менеджер по роботі" з клієнтами", знизили кадрову плинність менеджерів. З планом адаптації працівників на виробництві цей план пов'язаний лише тим, що дані про співробітників містяться в одній програмі 1С ЗУП.

Індивідуальний план адаптації працівника

• ПІБ співробітника_____________________________________________
• Регіональне представництво_______________________________
• Регіональний відділ __________________________________________
• Керівник________________________________________________
• Наставник __________________________________________________
• HR менеджер _______________________________________________

ЧАСТИНА I.

1. Базова інформація та заходи, необхідні для освоєння працівником у період проходження випробувального терміну.

	Базова інформація чи захід		Запланований результат до моменту закінчення випробувального терміну	Відповідальний
	Знайомство з колективом Організація робочого місця
	Видача теоретичної бази: Регламент. Трудовий договір Посадова інструкція Положення про роботу відділу Опис компанії
	Проходження навчання
	Виконання поставлених завдань
	Аналіз роботи, робота над помилками
	Самостійна робота
	Закріплення матеріалу

2. Професійний розвитокспівробітника під час проходження випробувального терміну.

3. Результати діяльності у період випробувального срока.

З планом введення на посаду ознайомлений та згоден:

Менеджер з on-line продажів______________________________________(ПІБ)____________(дата)_____________(підпис)

Начальник відділу on-line продажів_______________________________________(ПІБ)___________(дата)______________(підпис)

HR менеджер ___________________________________________(ПІБ)_____________________(дата)_________________(підпис)

Досвід застосування (висновки):

1. З урахуванням того, що торгові точкибули по всій Росії і більшість атестаційних процедур проводилася онлайн, дана система зарекомендувала себе добре. Судити про це можна за зворотного зв'язкувід самих співробітників під час розмови про лояльність підприємству.

2. З урахуванням того, що на підприємстві, що швидко розвивається, плинність кадрів збільшена, і це не завжди менеджери, кому і призначається даний бланк, Іноді це їх керівники - регіональні керуючі, дані отримані в процесі адаптації фіксуються в програму 1С ЗУП, вони стають легкопереданими іншим керівникам. Таким чином нитка адаптаційних заходів щодо одного співробітника не втрачається, а продовжується "наступним" начальником. Даний підхід започаткував систему адаптації співробітників на підприємстві та автоматизації даного процесу.

3. Система перевірки знань, закладена у процедуру, дозволила оцінити якість роботи навчального центрута якості кандидата (співробітника). Одні краще проходили атестацію, інші – гірші. Після збору статистики можна було робити висновки та "підкручувати" систему навчання та найму.

4. Після запровадження цієї системи, плинність кадрів різко знизилася. Виникло це тому, що процес став підконтрольним, плюс співробітникові реально стало простіше виконувати свої професійні обов'язки, що спричинило зменшення стресових ситуацій на робочому місці у роботі з клієнтом. Менеджери стали здатні відпрацьовувати найскладніші заперечення клієнтів, що зробило їх менш залежними від центрального офісу.

5. Після запровадження цієї системи збільшилися випадки непроходження випробувального терміну. Ми не бачимо в цьому нічого поганого. Поясню: у цю систему закладено стандарти такої якості, як навчання співробітника. Не секрет, що не всі однаково навчаються. Якщо співробітник на період адаптації не встигав йти в ногу з колегами, то ми розлучалися з цим співробітником, як не минулим випробувальний термін. По кожному подібному співробітнику було проведено повне розслідування причин неефективності найму, зроблено висновки та впроваджено у роботу. Таким чином, формат кандидата було доведено до досконалості. Стало цілком очевидним, хто не впорається у нашій системі.

6. Після успішного проходження адаптації працівникові давалася можливість проходити атестації на професійні категорії, які давали можливість збільшувати окладну частину, цим підвищуючи зарплату цілком.