Розуміння основних споживачів послуг надає підприємству такі можливості:

прогнозувати потреби клієнтів;

Виявляти послуги, які мають найбільший попит; - набувати довіри клієнтів за рахунок розуміння їх запитів;

Розуміти, чим керується споживач, ухвалюючи рішення про придбання послуг;

Виробляти відповідну стратегію маркетингу та конкретні елементи його найбільш ефективного комплексу;

Створювати систему зворотного зв'язкуіз споживачами товарів та послуг. Основним сегментом споживачів послуг готелю є туристи, артисти та актори, які приїжджають на гастролі, ділові люди, які відвідують місто з метою ведення бізнесу. Остання категорія споживачів зазвичай розміщується в номерах категорії люкс, люкс (VIP), апартаменти. Ці люди, які цінують комфорт та якість пропонованих послуг. Крім основних послуг, вони потребують додаткових послуг, невід'ємно пов'язаних зі своїм звичним способом життя. До таких послуг можна віднести послуги з проведення дозвілля – послуги спортивно-оздоровчого центру, конференц-залу, перукарні, пральні, замовлення та бронювання авіа та залізничних квитків, зберігання речей.

Аналіз споживачів готелю було проведено за допомогою анкетування клієнтів, що включає кілька етапів:

1 етап - збір інформації готельного персоналу про перевагу гостей: категорії номерів, ціна номера, середня тривалість проживання, мета поїздки (конференції, ділові поїздки, туризм тощо) На цьому етапі були використані додаткові джерела вторинної інформації - журнал реєстрації, якому містяться відомості про клієнтів (прізвище, ім'я, адреса, дата прибуття та вибуття, номери кімнат, що займаються тощо), картотека клієнтів, в якій містяться дані про всіх постояльців готелю за останні 12 місяців. До неї, крім формальних даних, вносяться відомості про переваги клієнтів щодо категорії номерів, про переваги щодо надання додаткових послуг. Кількість попередніх відвідувань та подробиці, пов'язані з перебуванням у готелі.

2 етап – розміщення у номерах готелю анкет. Цей захід призначений для визначення ступеня задоволеності туристів та клієнтів готелю умовами проживання та обслуговуванням. Специфіка подібного анкетування полягає в тому, що його результати хоч і не несуть у собі велику та глибоку інформацію, але забезпечують базу для виявлення певних тенденцій у рівні обслуговування та його відповідності вимогам споживачів.

Співробітниками готелю було опитано – 850 осіб. В результаті опитування були отримані такі дані, які представлені в таблиці 6, за такими значимими критеріями як: вік, контингент гостей, тривалість проживання, категорії номерів, в яких розміщуються клієнти, переваги та побажання клієнтів.

Таблиця 6. Сегментація споживачів готелю «Двіна»

Критерії сегментації	Кількість опитаних	Питома вага, %
Вік, роківвід 30 30-40 40 - 50 старше 50 років	156 240 290 164	18,4 29,4 35,5 16,7
Контингент гостей:студенти ділові люди актори, артисти туристи	122 345 254
Тривалість проживання, добаменше 5 5-10 10 -15 понад 10 -15
Уподобання клієнтіврозширення асортименту послуг; підвищення якості обслуговування; модернізація номерів

Інформація, наведена у таблиці, свідчить, що основним сегментом споживачів виступають клієнти віком 40 -50 років, люди з ділової поїздки.

А за даними фахівців, що працюють у службі прийому та розміщення, було відзначено, що багато клієнтів віддають перевагу номерам покращеної категорії – категорії люкс та бізнес класу та основними перевагами та побажаннями клієнтів виступають розширення асортименту послуг, підвищення якості обслуговування, модернізація номерного фонду. Отже, керівництву готелю необхідно вжити заходів щодо розробки стратегії, що дозволяє задовольнити побажання клієнтів, що дозволить підвищити статус підприємства на ринку готельних послуг. Про ефективність зайнятості номерного фонду говорять такі показники як завантаження номерного фонду, частка зайнятих номерів у загальному обсязі номерів готелю, середня ціна номера.

Визначимо коефіцієнт завантаження номерного фонду готелю «Двіна»:

	Кількість номерів/добу	Число зайнятих номерів/добу					Разом за рік
одномісний
Одномісний (бізнес)
Двомісний
Апартаменти

Дані таблиці свідчать, що у 2012 році в готелі було зайнято понад 20,3 тисячі

номер - доба, це досить високий показник завантаження номерного фонду, при цьому найбільша кількість зайнятих номерів належить номерам – люкс та апартаменти.

Показники таблиці говорять про те, що номери категорії люкс мають найбільший показник завантаження, що дорівнює 77%. Отже, номери цієї категорії є, з одного боку, найбільш затребуваними клієнтами готелю, а з іншого боку – найбільш привабливими для самого підприємства з точки зору прибутковості, оскільки ціна на ці номери є досить високою. Двомісні номери мають найнижчий показник завантаження, що дорівнює 65, 6%. Значення завантаження 71% належить одномісним номерам, одномісні покращені номери (бізнес), мають показник – 73%.

Високі показники значення завантаження номерного фонду пояснюються ситуацією, що склалася на ринку готельних послуг міста. Нині існує певна нестача коштів розміщення у місті. Нові готелі практично не будуються, готель «Двіна» реконструйований, модернізований готель, що займає зручне положення в центрі міста, влаштовує гостей міста існуючою високою якістю обслуговування. Готель зарекомендував себе позитивно у сфері готельних послуг Архангельська в цілому, має привабливий імідж для гостей міста та туристів. «Двіна» функціонує на ринку готельних послуг м. Архангельська з 1978 року, реконструйована в 2004-2005 році, є одним з великих підприємствготельного сервісу у місті. Готель має досить об'ємний номерний фонд, крім послуг розміщення, основної функції готелю, гостям міста, туристам пропонується широкий перелік додаткових послуг. Аналіз номерного фонду готелю показав, що найбільшу частку номерного фонду займають одномісні номери, двомісні становлять 30% від загальної кількості номерів. Найменша частка номерів посідає номери категорії – апартаменти. Основним сегментом споживачів виступають клієнти віком 40 – 50 років, люди з метою поїздки. За даними фахівців, що працюють у службі прийому та розміщення, було зазначено, що багато клієнтів віддають перевагу номерам покращеної категорії – люкс і основними перевагами та побажаннями клієнтів виступають розширення асортименту послуг, підвищення якості обслуговування, оновлення номерного фонду. В результаті розрахунку показників ефективності дослідження номерного фонду готелю було отримано висновок, клієнти цінують комфорт та якість послуг. Ціна не є визначальним критерієм ухвалення рішення скористатися послугами проживання. Номери готелю люкс, покращені номери мають незначну частку в загальному обсязі номерів, мають високий показник завантаження, а отже, приносять найбільший дохід підприємству. Керівництву готелю «Двіна» необхідно вжити заходів щодо розробки стратегії, що дозволяє задовольнити побажання клієнтів, провести заходи з метою підвищення комфорту проживання в одномісних номерах. Це дозволить збільшити їх завантаження та отримати додатковий дохід. Загалом виконання керівництвом готелю всіх перерахованих вище заходів дозволить створити ще більш бездоганний статус підприємству на ринку готельних послуг міста, зробити імідж підприємства привабливим для майбутніх клієнтів, гостей міста.

Те, що є у підручнику:

Кз = х 100 (%);

Показник середньої ціни готельного номера визначає успіх роботи служби портьє з продажу дешевих і дорожчих номерів (ЦСР):

Цей показник виражає завантаження готелю з огляду на кількість гостей на один проданий номер:

Середня кількість гостей на 1 проданий номер =

Так як служба покоївок є найбільшою за штатом службою в номерному фонді, багато готелів використовують такий показник, як:

Середня кількість прибраних номерів за день =

Коефіцієнт подвійного завантаження необхідний для планування завантаження підприємства (КДЗ):

Кдз = х 100 (%);

Показник зайнятості ліжко-місць дозволяє оцінити заповнюваність готельних номерів (КЗКМ):

Кзкм = = х 100(\%)

Всі ці показники зазвичай підраховуються за певний період:

за день;

За місяць – на певну кількість;

За рік – на кінець року.

Те, що говорив Грашин:

1. Кількість ліжко-доб. Позначає можливу пропускну спроможність готелю при 100%-ному використанні всіх інвентарних місць, які має готель у планованому календарному періоді. Цей показник дає точного ставлення до пропускної спроможності готелю, т.к. Місця в готелях дуже рідко використовуються на 100%. Формула:

Кобщ = Мі × Дг,

де Кзаг – загальна кількість ліжко-доб;

Дг – кількість днів використання місць протягом року.

2. Потужність ліжкового фонду. Характеризує стан та розвиток матеріально-технічної бази туризму та визначає її потужність у цій країні (регіоні). Формула:

Мк = (Кг × 365) + (Кс × t),

де Мк - потужність ліжкового фонду;

Кг - число ліжко-місць цілорічного використання;

Кс - число ліжко-місць сезонного використання;

t – кількість днів сезонного використання.

3. Пропускна спроможність готелю. Позначає кількість місць, які фактично експлуатуватимуться протягом календарного періоду з урахуванням технічно допустимих простоїв (санітарна обробка, ремонт тощо). Формула:

Пс = Кобщ - Пр,

де Пс ​​- пропускна спроможністьготелі;

Кобщ - загальна кількість ліжко-доб;

Час простою під плановим ремонтом.

Час простою під плановим ремонтом (Пр) визначаємо з огляду на те, що циклічність планового ремонту номерного фонду готелів – п'ять років, а середня тривалість ремонту одного інвентарного ліжко-місця готелів становить 10 днів. Формула:

Пр = Мі / Ц × Р,

де Пр - час простою під плановим ремонтом;

Мі – кількість інвентарних місць у готелі;

Ц – циклічність ремонту номерного фонду готелів;

Р – середня тривалість ремонту одного ліжко-місця.

4. Коефіцієнт завантаження. Показник, що характеризує використання готельних ресурсів. Формула:

Кз = (Nпр к/с/Пс)× 100%,

Пс – пропускна спроможність готелю.

Кількість ліжко-доб, проданих готелем протягом певного періоду, визначається за формулою:

Nпр к/с = Г × t,

де Nпр к/с – кількість проданих ліжко-доби протягом певного періоду;

t – середня тривалість перебування однієї людини у готелі.

В основу розрахунку коефіцієнта завантаження можуть братися не ліжко-добу, а інвентарні місця (або номери). У цьому випадку формула виглядає так:

Кз = (Nпр н/Nн) × 100%,

де Кз – коефіцієнт завантаження;

Nпр н - загальна кількість реалізованих номерів (або місць) за певний період;

Nн – кількість номерів (або місць), представлених на продаж за певний період.

5. Коефіцієнт багаторазового завантаження (подвійне завантаження). Показник, що визначає частку номерів, зайнятих більш ніж однією особою. Формула:

Кмз = (Г - Нпр н) / Нпр н × 100%,

де Кмз - коефіцієнт багаторазового завантаження;

Г - кількість гостей, що проживають;

Нпр н – кількість проданих номерів у готелі.

6. Середня кількість гостей на один проданий номер. Формула:

Гн = Г / Нпр н,

де Гн - середня кількість гостей на один проданий номер;

Г - загальна кількість гостей, які проживають у готелі в даному розрахунковому періоді;

Нпр н – кількість проданих номерів.

7. Коефіцієнт сезонності. Формула:

Кс = (У1 / У) × 100%

де Кс – коефіцієнт сезонності;

У1 – середній рівень обсягу реалізованих послуг окремого місяця,

У - середньомісячний обсяг реалізованих послуг за розрахунковий період, руб.

8. Коефіцієнт забезпеченості додатковими платними послугами, що проживають у готелі. Дозволяє виявити потребу готелів у додаткових готельних платних послугах, попит на які ще не повністю задоволений. Формула:

Кду = (Зо / Зn) × 100%

де Кду - коефіцієнт забезпеченості додатковими платними послугами;

Зо – кількість виконаних заявок;

Зп – кількість заявок, поданих на кожну послугу.

9. Коефіцієнт надання додаткових платних послуг. Показує, що в середньому приносить один проданий номер доходу готелі у вигляді реалізації додаткових послуг. Формула:

Кдпу = W / N,

де КДП – коефіцієнт надання додаткових платних послуг;

W - виручка, отримана за надання додаткових платних послуг;

N-заселений споживачами платних послуг номерний фонд.

10. Середня вартість готельного місця. Формула:

СМср = W / Nпр к / с,

де СМср - середня вартість готельного місця;

Nпр к/с – кількість проданих ліжко-доби протягом певного періоду;

W-виручка готелю.

Рис.18 Типова виробнича організаційна структура служби номерного фонду.

На малюнку 18 представлена ​​схема організаційної структурислужби номерного фонду готелю.

Служба прийому та розміщення гостейє службою, з якою гість контактує з моменту приїзду, у процесі перебування у готелі до розрахунку та виїзду. Очолює цю службу менеджер служби, у підпорядкуванні якого: швейцар (лише 4-5 зіркові готелі), пажі, багажисти, ліфтери, конс'єржі. Крім першого враження туриста від архітектури будівлі та інтер'єру вестибюля, враження від зустрічі, швидкості та чіткості оформлення багато в чому залежатиме враження про готель та якість майбутніх послуг.

Вимоги до інтер'єру вестибюля, де в основному розташовується служба прийому та розміщення гостей, пов'язані з розташуванням стійки портьє. Стійка повинна бути ближче до входу в прямій видимості для гостя. Усі співробітники за стійкою повинні мати бездоганний зовнішній вигляд. Перед приїздом гостей портьє отримує звіт від відділу бронювання з обробленими заявками. У великих готелях інформація про готові до заселення номери знаходиться в комп'ютерній базі даних. У портьє знаходиться щит із ключами від номерів, під якими знаходяться осередки для листів та іншої кореспонденції для гостей. Після оплати номера на заявлений термін гостя відкривають рахунок, який він оплачує при виїзді. Дані про гостя заносяться до бази даних про гостей, при повторному приїзді ця інформація передається обслуговуючому персоналу, які знають минулі вимоги та готуються до них.

Індивідуальні послуги гостям надають консьєржі, які купують для гостя квитки до музеїв, театрів, концертів екскурсії, замовляють залізничні, або авіа квитки та інші послуги. Одним із функціональних підрозділів служби прийому та розміщення є телефонні оператори. Телефонні апарати мають кнопковий пристрій із фіксованими номерами на кожній кнопці, що дозволяє миттєво зв'язатися з будь-яким абонентом у готелі. Цей підрозділ є свого роду інформаційним центромУ нього може потрапити прохання гостя, яке відразу переправляється співробітнику для виконання. Голосова інформація записується та контролюється керівництвом служб.

Касовий підрозділЦей підрозділ, що входить до складу служби прийому розміщення, має подвійне підпорядкування, як співробітник, що має справу з фінансами; касир підпорядковується головному бухгалтеру, як службовець служби прийому та розміщення керівнику цієї служби. Касир виконує звичайні для працівника такої професії операції: приймає оплату від гостя за проживання у готелі та розраховує гостя при виїзді з готелю, виставляючи йому рахунок за користуванням додатковими послугами, та послугами харчування, складає фінансовий звітта передає гроші до центральної каси.

Нічний аудиторкрім виконання функцій портьє в нічний час, підбиває підсумки роботи служби прийому і розміщення за денну зміну, формує звіт про завантаження готелю про склад контингенту гостей, що заселився, про допущені службами помилки, зафіксовані в журналі.

Підрозділ бронюванняОбслуговування гостей, які попередньо бронюють готельні номери, починається з подання заявки (попереднього замовлення конкретного готельного номера на конкретний термін, з конкретними умовами). Прийом заявок здійснюється вербально по телефонному зв'язку або факсом, електронною поштоюабо через супутникову системуГДС (глобальну дистриб'юторну систему), з повною вказівкою реквізитів майбутнього гостя. Замовник одержує підтвердження про отримання заявки з повідомленням про умови, які йому може надати готель. Якщо гість повідомляє про відмову приїзду, його заявка відразу анулюється, щоб виставити цей номер на продаж. Якщо гість здійснює передоплату у розмірі 50 або 100% вартості добового перебування у готелі, йому надається гарантована броня.

Методи збільшення доходу готелю відносяться до ІТ програми «Управління доходами» (Yield Management) та націлені на оптимізацію цінової політики готелів.

Крім традиційних методів бронювання, що гарантують надання номера, що замовляється, і бронювання без гарантій у багатьох готелях застосовують систему перебронювання (overbooking), механізм якої полягає у фіксації комп'ютерною програмою статистики бронювання, накопиченої за минулі періоди, що включає відмови від броні або неявки клієнтів у готель у заявлений термін , з подальшим аналізом цих даних та прийняття рішення про збільшення кількості номерів, що продаються в обсязі, що перевищує обсяг номерного фонду готелю. За статистикою в європейських готелях відсоток відмов і неявок не перевищує 3%. російській практицівін іноді сягає 10%. У цьому випадку готель може збільшити обсяг продажу номерів на цей відсоток. Наприклад, якщо статистика показує, що за якийсь період часу в минулому неявка гостей у середньому становить 5%, то можна збільшити прийом заявок на бронь на ці 5%. Як показують розрахунки], реально кількість продажу номерів понад обсяг номерного фонду не перевищує за європейськими нормами 3-4 номери. Використовуючи таку процедуру бронювання, готель застрахує себе від фактичного даний моментнедовантаження та втрати частини доходу. У російській практиці такий спосіб застосовується рідко.

Інший метод заснований на застосуванні прогнозування ціни продажів номерів також на базі статистики завантаження по броні минулих років. але побудовану за даними кілька минулих років. На малюнку 19 показано приклад прогнозування ціни за номер із застосуванням методу «Кривих бронювання».

Області, що утворюються від перетину статистичної лінії малюнку з фактичної, показують моменти, коли можна знижувати чи підвищувати вартість номера. Слід зазначити, такі графіки будуються окремо для номерів кожної категорії. Статистична лінія на графіку будується за даними багаторічного аналізу бронювання готельних номерів. Фактична крива відображає реальну ситуацію щодо бронювання номерів на певний період.

бронювання

Статистична

Фактична

10 20 30 Час бронювання (дні)

Рис.19 Криві бронювання

Область перетину 1, що знаходиться нижче статистичної лінії, показує зниження обсягу бронювання, а отже, це сигнал адміністрації про тенденцію зниження завантаження і можливе для покращення ситуації коригування ціни за номер у бік зниження і навпаки, якщо фактична крива вище статистичної області 2, то ціну за номер можна збільшити, оскільки завантаження зростає.

У сучасних великих готелях для обробки великого обсягу

статистичних прогнозних даних використовують автоматизовані системипрогнозування, до складу яких входить спеціалізований модуль бізнес-аналітики Topline-Profit», який дозволяє приймати рішення на основі точних даних при зниженні ризику помилок. При цьому можливо проводити щоденне порівняння з конкурентами щодо ефективності цінової політики, що застосовується в готелях.

Основну частину власних коштівготельне підприємство одержують від продажу номерного фонду. Тому вміння керувати номерним фондом є найважливішою частиною економічної політики готельного підприємства. Величезне значення у цій проблемі відіграє управління інформацією, зокрема, про стан ринку готельних послуг та величину попиту. Володіння цією інформацією – запорука успішної діяльностіготелів.

Підприємства індустрії гостинності, а також багато транспортні компаніївже давно дійшли висновку, що для збільшення доходів необхідна єдина інформаційна системауправління попитом послуги.

Можна виділити три основні моменти у визначенні попиту або інформації про клієнта та ринок готельних послуг. Це інформація: про ринок засобів розміщення; про можливість ринку послуг на цей час задовольнити цей попит; - Про дати прибуття індивідуальних гостей.

Вся ця інформація необхідна для налагодження політики ціноутворення на готельну послугу. Послуга, що надається готельними підприємствами, як і транспортні послуги, являють собою так званий товар, що «швидко псується», який має бути проданий у певний час, тому готелі повинні проводити таку цінову політику, щоб, застосовуючи тактику гнучких цін, прагнути продати якнайбільше номерів з максимальною вигодою. Для вирішення цього завдання при укладанні договорів з турфірмами, індивідуальними гостями та корпоративними компаніями менеджери повинні пропонувати різні системи знижок відповідно до конкретної ситуації, що складається на даний момент на ринку засобів розміщення.

Готелі зацікавлені запропонувати кожному клієнту номер за цінами, які задовольнили б кожного клієнта та саме готельне підприємство. Одні й ті ж номери можуть бути продані за різними цінами. Туристичні групи становлять більшу частину споживачів готельних послуг. Заявки від турфірм на бронювання номерів подаються заздалегідь і дають можливість заздалегідь отримати передоплату. Для туристичних груп зазвичай встановлюється ціна зі знижкою, яка залежить від терміну бронювання в середньому до 10%. Ще велику знижкув середньому до 15% отримують корпоративні клієнти готелів, тому що їхні заявки подаються за триваліший період іноді півроку-рік. тому керівники відділу продажу комерційної служби повинні під час укладання договорів продаж номерів враховувати ці преференції. При продажу номерів індивідуальним або транзитним гостям ціна на ті самі номери зазвичай максимальна, але чим більше гість залишається в готелі, тим відчутніші даються йому знижки.

Іноді під час виборів найефективнішої ціни, використовують розрахунок доходності від продажу номерів, з середніх її значень, використовуючи при цьому відому залежність. Відомо, що прибутковість готелю від продажу номерів є продуктом завантаження готелю та цінової ефективності.

Порівн. ціна (проданих номерів)

Цінова ефективність = 100%

Максимальна ціна

приклад. Допустимо: максимальна ціна на номер 2000 руб.;

середній тариф 1000 руб; завантаження 50%, тоді дохідність дорівнюватиме 50/100 · 1000/2000 = 25 (%), Інші 75% - втрачений дохід. Висновок-вибраний інтервал цін не ефективний. Якщо середню ціну підняти до 1500 руб, то прибутковість збільшиться до 37,5%. Якщо це цінова межа, необхідно прагнути підвищувати завантаження готелю.

Приклад іншого способу збільшення доходу представлений в (табл. 11 – 13). Припустимо, що до готелю надійшло 150 заявок на бронювання номерів. Готель має лише 100 номерами. Як має вчинити відділ бронювання?

Т а б ли ця 11

Кількість заявок на бронювання

Таблиця 13

Другий варіант відбору заявок

Мал. 20. Прибутковість від продажу номерів за твердо встановленою ціною

Варіанти застосування гнучких цін під час продажу номерів можна представити графічно. Якщо продавати номери однієї категорії за жорстко встановленою ціною, то можливий втрачений дохід може бути більшим.

Застосовуючи політику гнучких цін під час продажу номерів, можна значно збільшити дохід.

Менеджер з продажу номерів (портье) має бути трохи психологом, щоб інтуїтивно за виглядом, характером поведінки гостя встановити чутливість його до ціни на готельний номер і відповідно пропонувати йому той чи інший номер, пояснюючи зміну ціни підвищеним комфортом. Є гості не чутливі до вартості номера їм портьє може запропонувати номер відносно більш високій цініз урахуванням більшого комфорту проживання, наприклад, номер розташований у тихому місці з гарним виглядомз вікна. Знижки та комфортні номери надаються постійним гостям, членам клубу лояльних гостей.

Тариф, руб. Втрачений дохід 1500 Соціальні 500 преференцій Кількість номерів 100 Д = (1500 · 25) + (1000 · 25) + (500 · 25) = 37500 + 25000 + 12500 = 74500 (руб.)

Рис.21 Дохід при застосуванні гнучких цін за номер

Нарешті, є гості чутливі до вартості послуг перебування в готелі, їм вибирати не доводиться, вони сплачують за встановлену на даний момент ціну. Номери, що залишилися на розсуд адміністрації, можуть продаватися гостям з урахуванням їх соціальних преференцій або виставлятися на перебронювання.

Підрозділ обслуговування в номерах– персонал цього підрозділу поряд із підрозділом прийому та розміщення гостей є основною ланкою в ланцюжку обслуговування гостя, що впливає на задоволення його умовами проживання у готелі. Саме співробітники цього підрозділу служби номерного фонду підтримують рівень комфорту в номерах, а також у коридорах та приміщеннях для зустрічі та колективних заходів туристської групи. За чисельністю персоналу це найбільший підрозділ. У підпорядкуванні менеджера цього підрозділу знаходяться покоївки, до функцій яких входить щоденне (проміжне) прибирання номерів зайнятих гостями, а після виїзду гостей (генеральне прибирання). Насамперед прибирають заброньовані номери, потім номери, з яких щойно виїхали гості, і лише потім номери, де мешкають гості. Керує цими роботами та складає графіки прибирання старша покоївка. Залежно від типу готелю норма збирання близько 16-20 номерів за зміну. Якість прибирання номера перевіряє старша покоївка або контролер (супервайзер). Прибирання коридорів та інших нежитлових приміщеньпроводять прибиральники іноді за допомогою спеціальних збиральних механізмів. У цей підрозділ також входить кастелянша, яка відповідає за видачу чистої білизни та прийом брудної, а також пральня. Статистика номерного фондуСтатистичну інформацію про використання номерного фонду та доходи готелю від реалізації номерного фонду надається керівництву готелю нічним аудитором У звіті крім загальної денної виручки можуть бути відображені такі дані:

Інформація про завантаження готелю:

1) відсоток завантаження готелю на цей період.

Число проданих номерів

Кількість запропонованих до продажу

2) відсоток багаторазового завантаження показує завантаження номерів, необхідний визначення виставлення в номери предметів особистої гігієни, додаткових спальних місць.

Число гостей – кількість проданих номерів

Число проданих номерів

3) кількість гостей на один проданий номер необхідна для визначення потенційного завантаження ресторану, що надає гостям харчування.

Число посадкових місць

2) Дохід, який приносить одне місце у ресторані

Дохід від продажу страв та напоїв

Число накриттів (перекриттів)

Під накриттям розуміється кількість обслужених гостей, під перекриттям треба розуміти, скільки разів за час роботи ресторану використовується одне посадкове місце ресторану. Наприклад, кількість місць у ресторані 100, а за день ресторан відвідало 200 відвідувачів, тоді кількість перекриттів дорівнюватиме 2 (двом).

Контрольні питання

1. Що таке прибутковий менеджмент у промисловості гостинності?

2. Якими способами можна управляти доходами готелів?

3.У чому полягає цінова політикаготельних підприємств?

4. Які методи бронювання використовують на підприємствах індустрії гостинності?

5. Що таке метод перебронювання в готелях?

6. Яке значення має прогнозування в промисловості гостинності та туризму? Яка інформація використовується при складанні прогнозних розрахунків на підприємствах індустрії гостинності?

7. Які підрозділи входять до складу служби номерного фонду?

8. Перерахуйте, які підрозділи входять до служби прийому та розміщення та які функції вони виконують?

9. Який склад та функції підрозділу обслуговування у номерах?

10. За якими показниками визначають прибуток від реалізації номерного фонду?

11. За допомогою яких показників визначають дохід від точок живлення?

Розрахунок оперативних готельних показників у готелі «В'ятка»

Оперативні готельні показники показують рівень

рентабельності та економічної ефективностіготельної діяльності.

Основними показниками оцінки діяльності готелю є:

- Середня ціна готельного номера;

- Середня кількість гостей на один проданий номер;

- Коефіцієнт подвійного завантаження;

- зайнятість ліжко-місць.

За основу береться кількість номерів. Усі показники розраховуються

за рік. Порівняння динаміки показників з представленими результатами або з бюджетом дозволяють знайти рішення завантаження номерного фонду.

а) коефіцієнт завантаження = NнчNно Ч 100%

До загр. = 56ч180Ч100%? 31%

Коефіцієнт завантаження оптимальний.

б) коефіцієнт завантаження за тиждень

До загр. = NнчNноЧ100%

Кзагр. понеділок. = 77ч180Ч100%? 43%

Кзагр. вт. = 79ч180Ч100%? 44%

Кзагр. пор. = 68ч180Ч100%? 38%

Кзагр. чт. = 64ч180Ч100%? 36%

Кзагр. пункт. = 54ч180Ч100%? 30%

Кзагр. зб. = 48ч180Ч100%? 27%

Кзагр. Нд. = 37ч180Ч100%? 21%

Графік завантаження номерного фонду готелю «В'ятка» за тиждень – див. у додатку.

Висновок: У будні готель «В'ятка» був більше завантажений, ніж у вихідні. З цього можна зробити висновок, що готель

спеціалізована на ділових людейтому у вихідні заїзд менше. Рекомендації: Для підвищення рівня завантаження у вихідні дні,

в) коефіцієнт завантаження протягом місяця

Коефіцієнт завантаження за січень= (45 + 53 + 38 + 42 + 37 + 44 + 67 + 48 + 46 + 53 + 36 + 50 + 44 + 58 + 65 + 34 + 30 + 40 + 32 + 44 + 57 + 49 + 38 + 43 + 39 + 45 + 44 + 70 + 37 + 48 + 54) год 31? 46%

Коефіцієнт завантаження за лютий= (59 + 70 + 72 + 57 + 46 + 69 + 70 + 56 + 51 + 63 + 62 + 60 + 57 + 59 + 63 + 62 + 57 + 53 + 56 + 56 + 55 + 54 + 49 + 57 + 46 + 49 + 47 + 69) год 28? 58%

Коефіцієнт завантаження за березень =

(52 + 60 + 54 + 41 + 50 + 54 + 65 + 61 + 50 + 33 + 35 + 57 + 65 + 76 + 63 + 46 + 39 + 37 + 43 + 59 + 65 + 50 + 46 + 41 + 3 + 63 + 67 + 80 + 45 + 45) год 30? 52%

Коефіцієнт завантаження за квітень= (54 + 62 + 55 + 41 + 54 + 56 + 67 + 62 + 51 + 35 + 37 + 58 + 64 + 78 + 65 + 48 + 39 + 40 + 45 + 59 + 67 + 50 + 48 + 43 + 39 + 65 + 69 + 80 + 47 + 48) год 30? 54%

Коефіцієнт завантаження за травень= (55 + 63 + 48 + 44 + 59 + 54 + 69 + 64 + 56 + 33 + 36 + 60 + 54 + 68 + 75 + 38 + 30 + 50 + 35 + 49 + 57 + 60 + 38 + 53 + 39 + 55 + 49 + 80 + 47 + 48 + 54) год 31? 52%

Коефіцієнт завантаження за червень= (25+ 30 + 42 + 35 + 43 + 54 + 44 + 57 + 47 + 53 + 37 + 32 + 46 + 48 + 53 + 47 + 32 + 28 + 41 + 45 + 54 + 59 + 38 + 25 + 27 + 51 + 60 + 41 + 37 + 29)30 ? 42 %

Коефіцієнт завантаження за липень= (37 + 43 + 42 + 38 + 29 + 58 + 70 + 38 + 37 + 33 + 46 + 50 + 47 + 37 + 55 + 44 + 27 + 30 + 35 + 46 + 47 + 49 + 38 + 55 + 39 + 31 + 44 + 68 + 34 + 46 + 45) год 31? 43%

Коефіцієнт завантаження за серпень =(26 + 32 + 44 + 38 + 46 + 57 + 46 + 59 + 50 + 55 + 39 + 34 + 48 + 49 + 50 + 57 + 50 + 34 + 30 + 43 + 47 + 56 + 60 + 40 + 27 + 28 + 53 + 60 + 33 + 29 + 43) 31 ? 44 %

Коефіцієнт завантаження за вересень= (29 + 54 + 51 + 32 + 22 + 47 + 50 + 34 + 31 + 44 + 41 + 40 + 35 + 38 + 57 + 47 + 34 + 33 + 37 + 46 + 38 + 48 + 32 + 47 + 42 + 36 + 37 + 49 + 46 + 49) год 30? 40%

Коефіцієнт завантаження за жовтень= (39 + 64 + 56 + 42 + 37 + 57 + 50 + 38 + 41 + 52 + 51 + 40 + 35 + 48 + 67 + 45 + 44 + 47 + 37 + 56 + 38 + 48 + 41 + 57 + 42 + 36 + 57 + 69 + 46 + 49 + 53) год 31? 47%

Коефіцієнт завантаження за листопад= (59 + 70 + 66 + 54 + 67 + 57 + 63 + 52 + 57 + 62 + 67 + 50 + 47 + 58 + 72 + 64 + 54 + 47 + 57 + 60 + 43 + 59 + 52 + 67 + 49 + 56 + 64 + 72 + 58 + 69) год 30? 59%

Коефіцієнт завантаження за грудень= (69 + 70 + 69 + 59 + 70 + 57 + 63 + 67 + 57 + 69 + 73 + 62 + 50 + 63 + 72 + 69 + 58 + 63 + 55 + 60 + 59 + 67 + 52 + 63+ 57 + 56 + 64 + 72 + 59 + 69 + 73) год 31? 63%

Графік завантаження номерного фонду за місяць див. у програмі.

Висновок: Готель «В'ятка» найбільш завантажений взимку та навесні.

Коефіцієнт завантаження номерного фонду за рік:

найбільш оптимального (70%) можна за допомогою заходів щодо

збільшення коефіцієнта завантаження номерів.

2) Показник середньої ціни готельного номера.Він визначає успіх роботи з продажу дешевих та дорожчих номерів (ЦСР).

ЦСР = Загальний дохід від номерного фонду число проданих номерів.

За добу продано:

• 13 одномісних стандартів = 1850 руб. / Добу.
• 3 одномісних поліпшених = 2100 руб. / Добу.
• 3 двомісних комфорту = 2300 руб./добу.
• 5 двомісних стандартів = 2500 руб./добу.
• 1 напівлюкс = 3600 руб. / Добу.
• 3 студія = 3700 руб./добу
• 1 люкс двокімнатний = 4 000 руб./добу
• 1 люкс трикімнатний = 5500 руб./добу

V = (24050 + 6300 + 4600 + 12500 + 3600 + 11100 + 4000 + 5500) = 71650 рублів

30 номерів.

Ціна порівн = 71 650 30

Ціна порівн = 2400 рублів.

Висновок: Для більш рівномірного завантаження номерного фонду потрібно або

зниження вартості номери вищої категорії, чи збільшення попиту інші номери.

3) Середня кількість гостей на один проданий номер.

Середня кількість гостей на 1 проданий номер = Загальна кількість гостей - кількість проданих номерів.

N порівн. держстандарт = Nобщ. год Nн

Було поселено 45 гостей у 30 номерах.

N порівн. держстандарт = 45ч30 = 1,5 чол.

Висновок: Затребувані одномісні номери, оскільки готель призначений переважно для ділових людей.

4) Коефіцієнт подвійного завантаження.Розрахунок цього коефіцієнта необхідний планування завантаження підприємства у майбутньому.

Кзагр.подвійний = (Nзаг - Nн)чNн * 100%

Кзагр.дв = (71 - 56) ч56 * 100% = 26%

5) Показник зайнятості ліжко-місць.Цей показник дозволяє оцінити заповнюваність готельних номерів.

Кзан. к/м = Nзан. к/м год Nсвоб. до/м

Кзан. к/м = 180 зан. к/м год 250 зан. до/м? 0,7

Графік завантаження номерного фонду див. у програмі.

Оцінка ефективності функціонування готельного підприємства включає низку заходів:

• проведення аналізу стану ринку, конкуренції та своєї позиції на ринку;
• визначення основних цілей на аналізований період (зростання завантаження, підвищення рентабельності, проведення реконструкції тощо);
• розробка стратегії задля досягнення цих цілей;
• розробка контрольних показників ефективності роботи як готелю загалом, і його підрозділів;
• підготовка прогнозного бюджету доходів та видатків. Прогнозний бюджет доходів та видатків є результат виконання

всіх перерахованих заходів. Це документ, який містить планові показникиефективної діяльності, скоординовані за всіма структурним підрозділам:

• показники, що характеризують ефективність діяльності готельного підприємства;
• класифікація готелів;
• календар подій.

У табл. 12.1 представлено групу показників, що характеризують ефективність діяльності готельного підприємства.

Таблиця 12.1

Показники ефективності діяльності готельного підприємства

	Показник	Позначення
Поодинокі абсолют- показники	Середня ціна за номер з урахуванням заповнюваності	(Average daily room rate)	Відношення виторгу від продажу номерного фонду до кількості проданих номерів за звітний період
	Дохід з одного доступного	RevPAR(Revenue per available room per day)	Відношення виручки від продажу номерного фонду до загальної кількостіномеро-днів
	Валовий прибуток на один доступний номеродень	GopPAR(Gross operating profit per available room)	Відношення валового прибутку до загальної кількості номерів/днів
показники	Коефіцієнт заповнюваності готелі	Occupancy	Відношення проданих номерів до загальної кількості вільних номерів за звітний період
	зміни показників	(у фрмулах b- базові значення показника)	. „ GopPAR Iedh= ---; GopPAR(b) Iedh= -; , RevPAR RevPAR(b)

При проведенні оцінки ефективності функціонування перше, що потрібно врахувати, - це тип готелю у різних підходах

до класифікації готелів Далі потрібно оцінити зони прибутковості готелю та вивчити подієвий календар місцевості. Подієвий календар місцевості складається на рік з урахуванням подій, що відбуваються в місці розташування готелю (проведення виставок, щорічних конференцій, свят тощо) і впливає на його завантаження. Саме в календарі відображається висока та низька сезонність для цього готелю. Провівши аналіз календаря подій та оцінивши динаміку зміни завантаження готелю в минулому, можна продумати необхідні заходи щодо збільшення завантаження.

На основі календаря подій створюється календар щоденного завантаження номерного фонду, в якому враховуються відмінності в завантаженні. окремих категорійномерів готелю. І вже на його основі обчислюється середньомісячний (річний) відсоток завантаження номерного фонду та плановий середній тариф.

Виділення зон прибутковості (тобто основних джерел доходів готелю) дозволяє оцінити структуру доходів готелю загалом та величину доходів від додаткових послуг.

Зони прибутковості та їх характеристика 1 . Готельний бізнес характеризується високим ступенемподілу центрів доходів та витрат. Тому оцінка доходів та витрат ведеться у розрізі центрів фінансової відповідальності. Усі служби готелю можна віднести або до центрів прибутків, або до центрів витрат. Так, до центрів доходів (або зон прибутковості, які формують дохід готелю) відносяться:

• 1) номерний фонд;
• 2) ресторани, бари, кафе (Р&В),
• 3) оздоровчі центри (5/^-салон, салон краси, перукарня, лазня, сауна, басейн);
• 4) дохід від інших послуг:
  • приміщення, що здаються в оренду ( торгові приміщення, конференц-зали, переговорні);
  • бізнес-послуги (послуги перекладача, ксерокс, факс тощо);
  • телекомунікаційні послуги (телефон, Інтернет, платне ТБ);
  • хімчистка (пральня);
  • прокат та ін.

Центри витрат готелю не беруть безпосередньо участі в обслуговуванні клієнтів готелю, а здійснюють підтримку виробничих департаментів. До центрів витрат належать:

• адміністрація готелю;
• департамент продажу та маркетингу;
• технічний департамент;
• відділ кадрів;
• фінансовий відділ;
• служба безпеки.

Розглянемо докладніше параметри, що характеризують зони прибутковості, оскільки вони використовуються з метою оцінки доходу тієї чи іншої служби 1 .

• 1. Номерний фондДоходи номерного фонду - це доходи, які отримуються в результаті здачі номерів готелю всіх категорій у найм на певний період. Ця зона прибутковості характеризується такими параметрами:
  • розмір номерного фонду (кількість номерів);
  • відсоток завантаження готелю;
  • кількість днів роботи готелю у періоді (це важливо, якщо свою діяльність готель починає не з початку календарного року (місяця));
  • середня кількість проживаючих у номері;
  • прайс-лист на проживання (у розбивці за категоріями номерного фонду);
  • площу номерного фонду.

Під час розрахунку доходу від проживання використовується прайс-лист для різних категорій номерів з урахуванням сезонності. Залежно від типу та моделі готелю у вартість проживання можуть бути включені так звані пакетні послуги: сніданок, напівпансіон, пансіон, медичний пакет, спорт-пакет, відвідування басейну, SPA-або фітнес-центр. Значення різних показників, що характеризують готелі, залежно від місця розташування, представлені в табл. 12.2.

Таблиця 12.2

Значення показників готелю в залежності від місця розташування

Див:

Показник	Міський готель	Заміський готель	Курортний готель
Середня кількість проживаючих у номері,			1,4-1,8 (низький сезон); 1,8-2,4 (високий сезон)
Пакети, включені до проживання		Напівпансіон (сніданок, обід)	Залежно від сезону: сніданок, напівпансіон, пансіон, медпакет
Обмеження тривалості проживання			У сезон - кратність тижні
Гості готелю, відвідувачі ресторанів, бари готелю, %			Залежно від розташування готелю від 30 до 70
Гості готелю, що відвідують оздоровчий центр, %
Середньорічна рентабельність, %

Крім того, потрібно враховувати особливості зміни тарифів по днях тижня, залежно від місця розташування готелю. Так, наприклад, у міських готелях вищі піни встановлюються у будні та в період виставок. Якщо ціну вихідного дня прийняти за базову, то ціна у будні дні буде вищою на 15%, а у виставкові – на 30%.

У прайс-листі заміського готелю будуть ціни з точністю «до навпаки»: низькі ціни буднього дня та вищі у вихідні, святкові та канікулярні дні. Ціна у вихідні дні становитиме близько 130% від ціни буднього дня, а у святкові та канікулярні зросте до 135%.

Іншу динаміку цін мають курортні готелі. Для них виділяють низький, середній та високий сезони. Зростання ціни в середній сезон порівняно з низьким становить – 35%, а у високий – 100%.

Різна і середня кількість тих, хто проживає в номері для готелів різних типів. У міських готелях це 1,2-1,4 особи на номер, у заміських - 1,8-2,4. Для курортних готелів ця величина змінюється залежно від сезону: у низький сезон вона становить 1,4-1,8 особи на номер, у середній та високий сезон – 1,8-2,4.

Таким чином, загальний дохідномерного фонду ( Rev(N)) може бути розрахований за формулою:

Rev(N)= / TV (TV), + Rev(N) 2 +... + Rev(N) n ,

де Rev(N) n -дохід за проживання /7-ї категорії номерів, що розраховується за формулою:

Rev(N) n = кількість днівх N nх Q%х ADR,

де N n- кількість номерів/7-ї категорії;

ADR (Average daily room rate) -середня ціна (тариф) проданого номера.

Для розрахунку середнього тарифу /7-ї категорії номерів (ADR n)виведено наступну залежність:

ADR n = (2 - q)х

+ (Я- 1)х

де q -середня кількість проживаючих у номері.

Така залежність дозволяє врахувати співвідношення продажу номерів з одномісним та двомісним проживанням у номерному фонді /7-ї категорії.

Існують дві основні стратегії підвищення доходу від продажів номерів: 1) оптимізація ціни, коли здійснюється менша кількість продажів, але за вищими цінами; 2) оптимізація завантаження - більше продажівза нижчими цінами. Кожен учасник ринку може вибирати свою стратегію. Вибір стратегії залежить від особливостей готелю, стану ринку, багатьох інших чинників. При виборі важливо брати до уваги і витрати, і доходи, які генерують усі готельні центри прибутку, насамперед ресторан. Можна припустити, що з встановленні високих цін готель здійснює менший оборот, відповідно, менший оборот і в інших центрів прибутку (рис. 12.1) .

Діаграма на рис. 12.2 показує, що якщо готельне підприємство застосовує декілька тарифних планів, що охоплюють паралельно велика кількістьклієнтських категорій - це дає можливість здійснити більшу кількість продажів за різними цінами, і, відповідно, отримати більший сукупний дохід.

Варіант 2

Варіант 1

Оптимізація ціни

Оптимізація завантаження

Мал. 12.1. Два підходи до оптимізації доходів від продажу номерного фонду у готельному підприємстві

Загальний дохід ( ОД) =

Потенційному доходу ( ПД)

Кількість продажів

ОД = ПД | + ПД 2 + ПД Ъ + ПД 4

Кількість продажів

Мал. 12.2. Тарифна сегментація та оптимізація доходу

• 2. Ресторани, кафе, бари (F&B).Доходи служби ресторанів та барів класифікуються за пунктами реалізації – лобі-бар, ресторан для сніданків, вечірній ресторан, обслуговування в номерах, міні-бари тощо. Сюди відносяться доходи від організації банкетів, урочистостей та інших аналогічних заходів. Таким чином, загальний прибуток служби харчування готелю складається з трьох частин:
• 1) дохід від реалізації харчування, включеного у вартість проживання (пакетне харчування);
• 2) дохід за меню a la carte",
• 3) доход від проведення банкетів.

Ця зона прибутковості характеризується:

• кількістю ресторанів, кафе, барів;
• кількістю посадкових місць;
• середнім чеком за кожною точкою продажів (середня вартість замовлення, яке зазвичай робить одна людина);
• відвідуваність точок продажу (людина в день): відвідуваність ресторанів, барів, кафе гостями готелю ( inside); відвідуваністю ресторанів, барів, кафе сторонніми відвідувачами ( outside);
• кількістю проживаючих у готелі;
• ціною пакетного харчування, включеного у вартість проживання.

Крім того, дохід від F& Вможна поділити на два потоки: 1) дохід від мешкаючих у готелі (inside); 2) дохід від сторонніх відвідувачів (outside).Формування доходу двох цих потоків має специфіку, що особливо яскраво виявляється при порівнянні міських та заміських готелів.

Як правило, у вартість проживання в міському готелі включено лише сніданок, а в заміських готелях - напівпансіон (сніданок, обід). В обох випадках ця складова доходу служби F&Bстабільна та розраховується за формулою:

Rev(F&B) -

= Кількість відвідувачів за періодх х Ціна пакету харчування, включеного у проживання.

Розрахунок доходу точок F& Ввід меню a la carteбазується на оцінці відвідуваності ресторанів та сумі середнього чека. При цьому відвідуваність ресторану або бару пов'язана з розташуванням готелю. Для заміських готелів гарантовано відвідування ресторану вечірній час 95% гостей готелю. Потік сторонніх відвідувачів настільки незначний, що під час проведення експрес-оцінки його не враховувати. Інша ситуація щодо міських готелів: згідно зі статистикою 30-40% мешканців міського готелю користуються послугами ресторанів, барів готелю, у той час як дохід від сторонніх відвідувачів може становити до 70% доходу ресторану і залежить від популярності цього місця в місті. Крім того, у міських готелях, як правило, добре розвинена банкетна служба, і дохід від неї є значним.

Дохід точок F&Bвід меню a la carteрозраховується так:

Rev(F&B) a la carte =

= Кількість гостей, що проживають у готелі за періодх х Відсоток відвідуваності гостями готелю F&.B (in side)х х Середній чек + Кількість сторонніх відвідувачів (out side)х

х Середній чек.

Знаючи кількість ресторанів, кафе та барів у готелі та розрахувавши дохід кожного з них, отримаємо загальний дохід служби F& Вготелю.

3. Оздоровчий центрДоходи оздоровчого центру включають дохід, отриманий від продажу клубного членства та плати за разові відвідування, а також від реалізації супутніх товарів (косметики, одягу для догляду, спортивного інвентарю тощо). У готелях, що мають СПА-центри та надають розширений спектр послуг та оздоровчих процедур, частка доходів оздоровчого центру займає другу чи третю позицію після доходів номерного фонду та служби харчування.

Для розрахунку доходу оздоровчого центру використовуються такі показники:

• години роботи центру;
• кількість кабінетів та робочих місць у них;
• перелік процедур, що надаються у кабінеті;
• прайс-лист на послуги із зазначенням тривалості процедур;
• середня вартість процедур, що надаються у кабінеті;
• середня тривалість процедур, які у кабінеті;
• завантаження кабінету (відсоток фактично наданих процедур від

максимально можливої ​​кількості).

Дохід даного напрямувизначається переважно не завантаженням самого готелю, а скоріше рівнем доходу гостей і рівнем послуг.

Максимальний дохід оздоровчого центру обмежений часом роботи, кількістю робочих місць та тривалістю послуг. Наприклад, якщо середня тривалість процедури, що надається в кабінеті, становить 30 хвилин, а кабінет працює 10 годин на день, то максимальна кількість процедур, яку може надати фахівець, становитиме 20 (10 годин/0,5 годин). Розрахувавши по прайс-листу середню вартість процедури і помноживши її на кількість процедур, отримаємо максимально можливий дохід кабінету при його 100% завантаженні:

Rev (ОздЦентр) -

= Кількість днів у періодіх Кількість робочих місцьх

х Максимальна кількість процедур, яка може бути надана одним фахівцемх х Відсоток завантаження кабінетух Середня вартість процедур,

наданих у кабінеті,

де Максимальна кількість процедур - Кількість робочих годин на день / Середня тривалість процедури кабінету.

Для міського готелю цей напрямок, так само як і F&B,має розглядатися як окремий виглядбізнесу. Послугами оздоровчого центру у міському готелі користуються не більше ніж 20-30% гостей. При плануванні даного напрямку у міському готелі необхідно проводити маркетингові дослідження щодо затребуваності містом даного виду послуг, оскільки саме городяни становлять основний потік відвідувачів.

У заміських готелях, де відвідувачами є практично лише гості готелю, наявність такого напряму розумно лише за певного розміру номерного фонду. Наприклад, для СПА-цен-гра з десятьма кабінетами (по одному робочому місцю) мінімальний розмір номерного фонду можна розрахувати наступним чином:

1) визначимо кількість гостей, яка забезпечить завантаження оздоровчого центру на 40%.

Кількість гостей -

10 кабінетівх 9 процедурх 40% / 25% = 144,

де 9 процедур- максимальна кількість процедур у кабінеті;

25% – відсоток відвідуваності СПА-центру гостями готелю.

Тобто. 144 гості повинні щодня бути присутніми в готелі;

2) визначимо номерний фонд, при якому в готелі щодня буде присутня необхідна кількість гостей.

При двомісному розміщенні та завантаженні готелю 65% номерний фонд має становити не менше 144/2/65% = 111 номерів.

У курортних готелів виникає додатковий нюанс, пов'язаний із великою різницею у ціні послуг у високий та низький сезон.

Дохід сауни та лазні розраховується як відсоток максимально можливого доходу. Максимальний дохід розраховується виходячи з вартості однієї години використання лазні (сауни) та кількості робочих годин.

Вартість послуг фітнесу та басейну для заміських та курортних готелів розумно включати у вартість проживання шляхом її збільшення, оскільки при оплаті разового відвідування (навіть за вищою ціною) дохід буде нижчим, оскільки лише 20% гостей користуються цим видом послуг.

4. Доходи з інших послуг.Багато готелів прагнуть диверсифікувати спектр послуг, що надаються. Для цього готель може здавати приміщення в оренду, надавати за окрему плату послуги зв'язку, Інтернет, обладнання для проведення конференцій та ділових зустрічей. Сюди ж відносяться доходи, які отримують готель від продажу екскурсійних програм, різних квитків, від надання клієнтам транспорту, послуг пральні (хімчистки), ремонту одягу тощо.

При плануванні доходів з інших послуг необхідно враховувати особливості надання кожної їх.

Планування доходів від торгівлі безпосередньо пов'язане з тим, чи здає готель. торгові площів оренду або продає товари через власні служби (товари першої необхідності - на ресепшн, косметичні засоби- у салоні краси, сувеніри - у мінімагазині і т.д.) У першому випадку дохід планується за статтею «Оренда», а у другому дохід від продажу настільки незначний, що доцільніше не розглядати його окремо, а враховувати у статті «Інші послуги» .

Для всіх типів готелів слід звернути увагу на наявність оснащених конференц-залів, переговорних та бізнес-центрів. Наявність сумісних розмірів номерного фонду, ресторанів та конференц-залів дозволить готелю приймати корпоративні групи. Добре розвинений корпоративний напрямок дозволить підтримати завантаження номерного фонду на максимально можливому рівні. Це також визначає величину доходів від бізнес-послуг та оренди. Для цілей планування слід розрахувати середню кількість днів конференцій у кожному місяці та його вартість, яка включає:

• оренду приміщення;
• прокат обладнання;
• інші послуги (ксерокопіювання, ламінування, брошурування тощо).

Перед таких послуг, як прокат, телекомунікаційні послуги (телефон, інтернет, платне ТБ), пральня (хімчистка) тощо. припадає трохи більше 5% від загальної величиниотримуваного доходу, тому їх детальне планування є недоцільним і може бути спрогнозовано загальною сумою .

• Див: Гомілевська Г. А.Організаційно-управлінські інновації у підвищенні ефективності готельного бізнесу(На прикладі Приморського краю). Автореф. дис.... канд. екон. наук. Владивосток, 2010. Див: Оцінка прибутковості готельного підприємства //.
• Див: Смірнова М.Указ. тв.
• Оцінка прибутковості готельного підприємства //.
• Оцінка прибутковості готельного підприємства //.