Переговори фактично відбуваються щодня у діловій сфері, в сім'ї, і навіть у суді, але вести їх добре нелегко.

Існують три методи ведення переговорів: м'який, жорсткий та принциповий.

М'який метод. М'яка за характером людина бажає уникнути особистого конфлікту і задля досягнення угоди охоче йде на поступки. Він хоче полюбовної розв'язки, але справа найчастіше закінчується тим, що він залишається образливим і почувається ущемленим.

Жорсткий метод. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі, в якому сторона, яка зайняла крайню позицію і наполегливо стоїть на своєму, отримає більше. Він хоче перемогти, але часто закінчується тим, що він викликає таку ж жорстку ситуацію, яка виснажує його самого та його ресурси, а також псує його стосунки з іншою стороною.

p align="justify"> Метод принципових переговорів - це третій шлях ведення переговорів, що передбачає позицію, засновану не на слабкості або твердості, а швидше об'єднує і те й інше.

Метод принципових переговорів полягає у тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних властивостей, тобто виходячи з суті справи, а не торгуватися з приводу того, на що може знайти чи ні кожна зі сторін. Цей метод вважає, що знайти взаємну вигоду там, де тільки можливо, а там, де інтереси не збігаються, слід наполягати на такому результаті, який би базувався на якихось справедливих нормах, незалежно від волі кожної зі сторін. p align="justify"> Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів.

Принципові переговори показують, як досягти того, що потрібно по праву і залишитися при цьому в рамках пристойності. Метод принципових переговорів може бути використаний для вирішення одного питання або кількох, в обставинах, запропонованих ритуалом, або в умовах непередбачуваної ситуації, як це буває у переговорах із викрадачами літаків. p align="justify"> Метод принципових переговорів є стратегією, призначеної для досягнення всіх цілей.

Крім принципового способу, є спосіб позиційний, спосіб позиційних дискусій, у якому наголос робиться не так на суть суперечки, але в позиції кожного зі сторін. Цей метод відповідає основним критеріям: не ефективний, не досягає мети, псує відносини між сторонами.

Принциповий метод становить альтернативу позиційному підходу та призначений для ефективних та дружніх переговорів та досягнення розумного результату. Цей метод може бути зведений до чотирьох основних пунктів:

люди - розмежування між учасниками переговорів та предметом переговорів.

Варіанти - перш ніж вирішити що робити, виділіть коло можливостей.

інтереси - зосередьтеся на інтересах, а чи не на позиціях.

критерії - наполягайте у тому, щоб результат грунтувався якийсь об'єктивної нормі.

У практиці менеджменту під час проведення ділових переговорів використовуються такі основні методы:

· Варіаційний метод

· Метод інтеграції

· Метод врівноважування

· Компромісний метод

Під час підготовки до складних переговорів (наприклад, якщо вже заздалегідь можна передбачити негативну реакцію протилежної сторони), з'ясовуються такі питання:

у чому полягає ідеальне (незалежно від умов реалізації) вирішення поставленої проблеми у комплексі?

від яких аспектів ідеального рішення (з урахуванням всієї проблеми в комплексі, партнера та його ймовірної реакції) можна відмовитися?

у чому слід бачити оптимальне (високий ступінь ймовірності реалізації) вирішення проблеми при диференційованому підході до очікуваних наслідків, труднощів, перешкод?

які аргументи необхідні для того, щоб належним чином відреагувати, на очікуване припущення партнера, зумовлене розбіжністю інтересів та їх одностороннім здійсненням (звуження або розширення пропозиції при забезпеченні взаємної вигоди, нові аспекти матеріального, фінансового, юридичного характеру тощо)?

яке вимушене рішення можна ухвалити на переговорах на обмежений термін?

які екстремальні пропозиції партнера слід обов'язково відхилити і за допомогою якихось аргументів?

Такі міркування виходять за межі суто альтернативного розгляду предмета переговорів. Вони вимагають огляду всього предмета діяльності, творчості та реалістичних оцінок.

Метод інтеграції призначений для того, щоб переконати партнера в необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням суспільних взаємозв'язків і потреб розвитку-кооперації, що випливають звідси. Застосування цього методу, звичайно ж, не гарантує досягнення угоди в деталях, користуватися нею слід у тих випадках, коли, наприклад, партнер ігнорує суспільні взаємозв'язки та підходить до здійснення своїх інтересів із вузьковідомчих позицій.

Намагаючись домогтися того, щоб партнер усвідомив необхідність інтеграції, потрібно не упускати, проте, на увазі його законні інтереси. Тому уникати повчальних закликів, відірваних від інтересів партнера та не пов'язаних із конкретним предметом обговорення. Навпаки, потрібно викласти партнеру свою позицію та наголосити, які дії в рамках спільної відповідальності за результати переговорів від нього очікуються.

Незважаючи на розбіжність відомчих інтересів з інтересами партнера, треба особливо відзначити необхідність і відправні точки вирішення проблеми, що обговорюється на переговорах.

Необхідно спробувати виявити у сфері інтересів спільні для всіх аспекти та можливості отримання взаємної вигоди та доведіть все це до свідомості партнера.

При використанні методу врівноваження враховуйте наведені нижче поради.

Визначити, які докази та аргументи (факти, результати розрахунків, статистичні дані, цифри тощо) доцільно використати, щоб спонукати партнера прийняти пропозицію.

Потрібно деякий час подумки стати місце партнера, тобто. подивитися на речі його очима.

Розглянути комплекс проблем з погляду очікуваних від партнера аргументів "за" і довести до свідомості співрозмовника пов'язані з цим переваги.

Обміркувати також можливі контраргументи партнера, відповідно "налаштуватися" на них та приготуватися використовувати їх у процесі аргументації.

Безглуздо намагатися ігнорувати висунуті на переговорах контраргументи партнера: останній чекає на свої заперечення, застереження, побоювання тощо. Перш ніж перейти до цього, з'ясувати, що спричинило таку поведінку партнера (не зовсім правильне розуміння висловлювань, недостатня компетентність, небажання ризикувати, бажання потягнути час тощо).

Компромісний метод. Учасники переговорів мають виявляти готовність до компромісів: у разі розбіжностей інтересів партнера слід добиватися угоди поетапно.

При компромісному рішенні згоду досягають за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовитися між собою з урахуванням нових міркувань частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові Пропозиції).

Щоб наблизитися до позиції партнера, необхідно подумки передбачити можливі наслідки компромісного рішення для здійснення власних інтересів (прогноз ступеня ризику) та критично оцінити допустимі межі поступки.

Може статися, що запропоноване компромісне рішення перевищує компетенцію. В інтересах збереження контакту з партнером можна піти на так звану умовну угоду (наприклад, послатись на принципову згоду компетентного керівника).

Важко швидко дійти згоди шляхом поступок, прийнятним для обох сторін (наприклад, на відміну повної відмови одного з партнерів від своїх вимог); партнери з інерції будуть упиратися у своїй думці. Тут необхідні терпіння, відповідна мотивація та вміння "похитнути" партнера за допомогою нових, аргументів і способів розгляду проблеми при використанні всіх можливостей, що випливають з переговорів.

Угода на основі компромісів полягає у тих випадках, коли необхідно досягти спільної мети переговорів, коли їх зрив матиме для партнерів несприятливі наслідки.

Наведені методи ведення переговорів мають загальний характер. Існує ряд прийомів, способів та принципів, що деталізують та конкретизують їх застосування.

Зустріч та входження в контакт. Навіть якщо до вас приїхала не делегація, а лише один партнер, його необхідно зустріти на вокзалі або в аеропорту та проводити в готель. Залежно від рівня керівника делегації, що прибуває, її може зустрічати або сам глава нашої делегації, або хтось із учасників переговорів, що плануються.

Стадія вітання та входження в контакт – початок прямого, особистого ділового контакту. Це є загальна, але важлива стадія переговорів. Процедура привітання займає дуже короткий час. Найпоширеніша в європейських країнах форма привітання - потиск рук, при цьому першим руку подає господар.

Розмова, що передує початку переговорів, має мати характер необтяжливої ​​розмови. на даному етапівідбувається обмін візитними картками, що вручаються не під час вітання, а за столом переговорів.

2. Привернення уваги учасників переговорів (початок ділової частини переговорів). Коли ваш партнер упевнений, що наша інформація буде йому корисною, він стане із задоволенням Вас слухати. Тому Ви маєте пробудити в опонента зацікавленість.

3. Передача інформації. Ця дія полягає в тому, щоб на основі викликаного інтересу переконати партнера з переговорів у тому, що він надійде мудро, погодившись з ідеями та пропозиціями, тому що їх реалізація принесе відчутну вигоду йому та його організації.

4. Детальне обґрунтування пропозицій (аргументація). Партнер може цікавитися ідеями та пропозиціями, він може зрозуміти і їхню доцільність, але він все ще веде себе обережно і не бачить можливості застосування ідей та пропозицій у своїй організації. Викликавши інтерес і переконавши опонента у доцільності задуманого, треба з'ясувати та розмежувати його бажання. Тому наступний крок у процедурі проведення ділових переговорів полягає у тому, щоб виявити інтереси та усунути сумніви (нейтралізація, спростування зауважень). Укладає ділову частину переговорів перетворення інтересів партнера на остаточне рішення (рішення приймається з урахуванням компромісу).

Основне правило полягає в тому, щоб обидві сторони переконалися, що вони щось виграли в результаті переговорів. Найголовніше на переговорах – це партнер. Його потрібно переконати у прийнятті пропозиції. На нього треба орієнтувати весь перебіг переговорів, всю аргументацію. Переговори – це співпраця. Будь-яка співпраця повинна мати загальну базуТому важливо знайти спільний знаменник для різних інтересів партнерів. Рідкісні переговори проходять без проблем, тому важлива схильність до компромісу. Будь-які переговори мають бути діалогом, тому важливо вміти поставити правильно запитання та вміти вислухати партнера. Позитивні результати переговорів слід розглядати як природне їх завершення, тому на закінчення необхідно зупинитися на змісті договору, в якому відбито всі інтереси партнерів. Переговори вважаються завершеними, якщо їх результати зазнали ретельного аналізу, на основі якого зроблено відповідні висновки.

Схема проведення переговорів

Ділові переговори.

Методи проведення переговорів

Схема проведення переговорів

Ділові переговори.

Урок №17

Практичне заняття №4

Урок №16

Тема: Складання плану проведення бесіди, ділової наради

Тема: Правила ведення ділових переговорів

a) Варіаційний.

b) Метод інтеграції.

c) Метод врівноваження.

d)Компромісний метод.

Переговори- це засіб, взаємозв'язок між людьми, призначені задля досягнення угоди, коли обидві сторони мають збігаються чи протилежні думки.

Переговори – це менеджмент у дії.

Переговори можуть протікати легко або напружено, партнери можуть домовитися між собою без труднощів або з великими труднощами, або взагалі не дійти згоди. Тому для кожних переговорів необхідно розробляти та застосовувати спеціальну тактику та техніку їх ведення.

Узагальнена схема проведення переговорів:

І етап.Підготовка переговорів.

П етап.Проведення переговорів.

III етап.Вирішення проблеми (завершення переговорів).

IV етап.

Підготовка переговорів мало чим відрізняється від підготовки до спілкування. Слід складати приблизний сценарій переговорів. У практиці менеджменту під час проведення ділових переговорів використовуються такі методи:

Варіаційний.

Метод інтеграції.

Метод врівноваження.

Компромісний метод.
Варіаційний метод.

При підготовці до складних переговорів, якщо заздалегідь можна передбачити негативну реакцію протилежної сторони, необхідно з'ясувати такі вопросы:

У чому полягає ідеальне вирішення поставленої проблеми?

Від яких аспектів ідеального рішення можна відмовитись?

Які аргументи необхідні для того, щоб належним чином відреагувати на
очікувані пропозиції партнера?

Яке вимушене рішення можна ухвалити на переговорах на обмежений термін?

Які екстремальні пропозиції партнера слід обов'язково відхилити і за допомогою якихось аргументів.

Такі міркування вимагають огляду всього предмета діяльності та реалістичних оцінок.

Метод інтеграції.

Призначений для того, щоб переконати партнера в необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням суспільних взаємозв'язків і потреб розвитку кооперації, що випливають звідси. Користуватися ним слід у тих випадках, коли партнер ігнорує суспільні взаємозв'язки та підходить до здійснення своїх інтересів із вузьковідомчих позицій.

Намагаючись домогтися того, щоб партнер усвідомив необхідність інтеграції, не упускайте, проте, на увазі його законні інтереси.

Незважаючи на розбіжність ваших відомчих інтересів з інтересами партнера, особливо відзначте необхідність і відправні точки вирішення проблеми, що обговорюється. Спробуйте виявити можливість отримання взаємної вигоди.

Метод врівноваження.

При використанні цього методу необхідно:

Визначте, які докази та аргументи (розрахунки, цифри тощо) доцільно
використовувати, щоб спонукати партнера прийняти вашу пропозицію.

Ви повинні подумки стати на місце партнера.

Розділіть проблеми, за якими партнер із переговорів виступить «за» та «проти».

Доведіть переваги до нього.

Обміркуйте можливі контраргументи.

Безглуздо намагатися ігнорувати висунуті на переговорах контраргументи партнера.

Компромісний метод.

Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів, у разі розбіжностей інтересів партнерів слід домагатися угоди поетапно.

При компромісному рішенні згоду досягають за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовитися між собою, з урахуванням нових міркувань, частково відходять від своїх вимог.

Наведені методи ведення переговорів мають загальний характер. Існує ряд прийомів, способів та принципів, що деталізують їх застосування:

Зустріч та входження в контакт.

Привернення уваги учасників переговорів (початок ділової частини).

Передача інформації.

Детальне обґрунтування речень (аргументація).

Остаточне рішення.

Аналіз підсумків ділових переговорів.

Переговори вважаються завершеними, якщо їх результати зазнавали ретельного аналізу, на основі якого зроблено відповідні висновки.

Запитання для самоконтролю:

1. Дайте поняття визначення «переговори»

2. Опишіть схему переговорів.

3. Перерахуйте методи проведення ділових переговорів.
Урок №18

Хоча переговори відбуваються дуже часто, далеко не всі вміють проводити їх ефективно. Як правило, непідготовлені люди бачать лише дві можливості для ведення переговорів. Перша явна лінія поведінки – змусити інший бік прийняти свою думку, бути жорсткими. Прихильники жорстких переговорів упевнені, що перемога дається тому, хто вміє наполягти на своєму. Які недоліки такого підходу? Можна натрапити на ще більш жорстку позицію, такий підхід виснажує сили учасників, особливо в тому випадку, коли їхні сили та можливості приблизно рівні, псує відносини і в результаті може призвести до неможливості подальшої взаємодії. Друга лінія поведінки - поступитися, бути податливим, зрозуміти і прийняти думку іншої сторони. Така поведінка зазвичай застосовується тими, хто бажає конфліктувати, кому досягнення згоди дуже важливе.

Недолік цього підходу – внутрішнє невдоволення, образа, незадоволеність досягнутим рішенням, яке часто відчуває учасник, що поступається.

Якщо жодна із сторін не готова поступитися і в той же час жодній із сторін не вдається продавити силовим, жорстким методом своє рішення, можливо, зрештою буде знайдено третій спосіб – між м'яким та жорстким, досягнення компромісу шляхом часткових поступок кожною стороною.

Нестача компромісного підходу – обидві сторони часто бувають невдоволені, кожна вважає, що її поступки дуже великі.

Окрім цих трьох очевидних методів ведення переговорів – перший - Змусити, другий – поступитися, третій – знайти компромісне рішення, є принаймні ще один шлях ведення переговорів. Він передбачає вироблення позиції, заснованої не на слабкості та силі, або м'якості та жорсткості, а скоріше розглядає співпрацю сторін у процесі переговорів, або Гарвардський спосіб важливих переговорів.

Перш ніж буде розглянуто цей метод ведення переговорів, необхідно згадати особистісні стилі вирішення конфлікту, оскільки метод принципових переговорів пов'язаний з одним із цих стилів, а саме – із співробітництвом.

На практиці Перший принцип Гарвардського методу("Відокремлюйте людей від проблем") означає, що учасники повинні воювати не один з одним, а разом - з проблемою, тобто. треба змінити підхід до правил вирішення проблеми. Цінність проблеми викликає завжди сильні емоції, змушує учасників займати протилежні позиції і відстоювати їх, виявляючи нещадність до іншого боку, що погіршує ситуацію, сприймається як образу і не дає можливість виробити рішення, що влаштовує всі сторони.

Особисте сприйняття в такій ситуації часто спотворює реальність, веде до нерозуміння, а нерозуміння посилює відторгнення і призводить до такої реакції з іншого боку. Виходить порочне коло, яке не дає можливості емоційно піднесеним, а часто й ображеним людям діяти раціонально.

Вихід із цього порочного кола – не починати війну один з одним за ухвалення своєї позиції, а всім разом звернути увагу на загальну проблему.

На практиці Другий принцип Гарвардського методу("Концентруйтесь на інтересах, а не на позиціях") пов'язаний з тим, що позиція, зайнята на переговорах, може досить серйозно відрізнятися від того, що дійсно необхідно даному учасникуі що задовольняє його інтереси.

Основна мета проведення ділових переговорів для кожного учасника – досягти такої угоди, такого результату переговорів, яка б задовольняла матеріальні інтереси цього учасника. Окрім цього, учасники ділових переговорів прагнуть зберегти чи встановити конструктивні стосунки один з одним. Але складність полягає в тому, що матеріальні та психологічні питання так переплітаються, що проблема та відносини виявляються пов'язаними. Внаслідок цього будь-які вказівки на особливо болючі сторони проблеми сприймаються як особисті образи і, якщо спеціально не зосередитися на відділенні матеріальних інтересів кожної сторони та відносин між сторонами, вже всі зауваження, що стосуються проблеми, можуть автоматично сприйматися як образливі.

Конкретні позиції, які відстоює кожна сторона, ще більше посилюють процес сплавлення в єдиний проблемний ком матеріальних та психологічних питань. Якщо переговори розглядаються як боротьба самолюбства, надмірне відстоювання своїх позицій, то це тільки погіршує ситуацію, але не веде до прийнятного рішення.

Приклад успішного відокремлення інтересів від позицій у переговорах наведено у книзі Фішера .

Два читачі перебувають у читальному залі бібліотеки. Один встає і намагається відчинити вікно, інший активно заперечує проти цього. Між ними розгорається суперечка, наскільки можна відкрити вікно: відкрити наполовину, зробити невелику лужок або зовсім не відкривати. Жодне рішення не задовольняє обох людей, які сперечаються.

Позиції учасників спору такі:

• - відкриває вікно: "Тут так душно, що мені зараз стане погано з серцем, треба негайно відчинити вікно!";
• - Заперечуючий: "З відкритого вікна дме прямо мені в спину, навіть якщо відкрита лише невелика щілина. У мене болить поперек, і я не зможу тут знаходитися, а мені це абсолютно необхідно для роботи. Просто закрийте вікно!"

Позиції учасників виглядають повністю протилежними, і якщо жоден із них не поступиться, то незрозуміло, як бути. Простий компроміс у вигляді невеликої щілинки, на яку можна відкрити вікно, не влаштовує учасника, що заперечує, так як все одно прозирає з вікна.

Але входить бібліотекар. Він запитує у того, хто відкриває, чомутой хоче відчинити вікно. Відповідь – "Мені необхідне свіже повітря". Потім бібліотекар запитує у заперечника, чомутой проти. Відповідь: "Щоб не було протягу". Бібліотекар трохи подумав і відчинив вікно в сусідній кімнаті, куди також були відчинені двері з читального залу. Повітря в приміщенні через деякий час стало свіжішим, але при цьому протяг не турбував учасника, що заперечує. Це рішеннявиявилося взаємоприйнятним, оскільки в ньому було враховано справжні інтереси учасників – свіже повітря та відсутність протягу, а чи не лі позиції, тобто. виражені вимоги, які були протилежними – відкрити або закрити конкретне вікно.

Для того, щоб перейти від обговорення позицій до обговорення інтересів, допомагають два питання: "Чому?" і "Чому ні?", які потрібно ставити сторонам, що сперечаються. Ці питання допомагають у розумінні інтересів сторін.

В описаній ситуації інтереси учасників – це потреба одного у свіжому повітрі та потреба іншого у відсутності навіть найменшого протягу.

Інтереси– це переважають у даний моментпотреби та побоювання, які мотивують людей до певних дій.

Інтереси ховаються за позиціями, тобто. вираженими вимогами.

Позиція– це сформульовані, виражені словесно та емоційно вимоги однієї із сторін.

На відміну від позиції, що висувається, інтереси полягають у тому, що саме змушує цю сторону висувати такі вимоги.

Перехід від обговорення позицій до обговорення інтересів неможливо зробити миттєво, емоції учасників зазвичай цього заважають, унеможливлюють перехід до об'єктивного, спокійного обговорення. Природною реакцією є вираження цих емоцій, що часто призводить до ескалації конфлікту, а чи не до вирішення.

Водночас часто не тільки неможливо уникнути емоційного етапу, а й корисно дати висловитись учасникам, "випустити пар". Однак після цього все одно доведеться перейти від суб'єктивного та емоційного підходу до об'єктивного та емоційно нейтрального.

Для того, щоб подібний перехід відбувся, необхідно пройти ряд проміжних ступенів. Наприклад, аналіз позицій учасників.

Такий аналіз може призвести до коригування позицій, а це вже буде істотним кроком назустріч один одному, скорочення сфери конфлікту.

Для аналізу позицій можливе застосування таких мовних форм:

• Уточніть, будь ласка, чому Ви так вважаєте?
• На наш погляд, це потребує додаткового розгляду?
• Як професіонал, Ви, звичайно, знаєте, до чого можуть призвести помилки у проектуванні, зневага вимог ГОСТ, тому я пропоную...
• Чому не можна здійснити... (постачання у першому кварталі, створення фундаменту більшої глибини)?
• Може, розглянемо цю ситуацію з іншого боку?

При цьому треба враховувати не тільки вирази, що застосовуються, але й інтонацію, міміку, темп мови. Треба пам'ятати, що невербальні повідомлення сприймаються як важливіші, ніж вербальні, і якщо інтонація буде обуреною, а сенс слів – примиряючий, то повідомлення, що передається, буде сприйнято, як несе негативну, а не позитивну емоцію.

Сприйняття ситуації завжди у кожного боку. Щоб зуміти вплинути іншого учасника, треба зрозуміти чужу думку, відчути її емоційну силу, що означає погодитися з нею, тобто. необхідно провести аналіз та коригування сприйняття ситуації. Але розуміння дає перевагу, воно скорочує зону конфлікту, що зросла за рахунок ескалації. негативних емоційпід час конфлікту.

Позиція одного – вікно має бути відчинене. Позиція іншого – вікно має бути закрите. Позиції виглядають протилежними так, що компроміс неможливий.

Інтереси учасника, що відкриває вікно, – свіже повітря.

Інтереси заперечника – відсутність протягу.

Ці інтереси є абсолютно суперечливими і допускають можливість вироблення взаємоприйнятного рішення.

Рішення- Відчинити вікно в сусідній кімнаті, куди двері з читального залу також були відчинені.

Висновок: необхідний перехід від обговорення позицій сторін до обговорення інтересів сторін, а для цього потрібна відкритість до обговорення та здоровий глузд.

Своє сприйняття потрібно піддати аналізу та коригування так само, як і чуже. Наприклад, потрібно навчитися не піддаватися звичці тлумачити всі слова та дії іншої сторони найгіршим чином, позбутися зайвої підозрілості, негативного настрою. Потрібно відмовитись від звинувачень і говорити про проблему відсторонено від згадки конкретних людей чи організації, з якими йде розмова. Інший підхід буде зовсім непродуктивним.

При аналізі протилежних позицій з метою розкриття та виявлення інтересів, прихованих за позиціями, часто виявляється варіант рішення, який може задовольнити всі сторони. Справа в тому, що якісь інтереси сторін можуть конфліктувати, але інші, не менш важливі інтереси, як правило, виявляються цілком сумісними, які узгоджуються.

У аналізі позицій допомагає складання списку наслідків прийняття запропонованого рішення оскільки це представляє кожна сторона. Складання такого списку, навіть гіпотетичного, можливого для іншої сторони, допомагає зрозуміти інтереси іншої сторони та їхню відмінність від позиції, яку виражає ця сторона.

Крім того, слід відкрито обговорювати емоції один одного та сприйняття один одного. Потрібно знайти можливість взаємодіяти зі сприйняттям іншої сторони, зробивши якийсь важливий для протилежної сторони крок, або застосувати символічний жест, який може зробити гарний емоційний впливна партнера, або дати можливість іншій стороні "випустити пару", висловивши негативні почуття.

Після того, як негативні почуття виражені, можна переходити до більш обдуманих, продуктивних способів вираження, приклад яких наведено в табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Приклад продуктивного та непродуктивного вираження невдоволення у процесі переговорів

Непродуктивний вираз невдоволення, що провокує емоційну реакцію

Продуктивний вираз невдоволення, в якому відокремлена проблема від того, кому це говориться

Ваша компанія обурливо , абсолютно ненадійна. Щоразу після вашого ремонту наш генератор знову і знову виходить з ладу, причому це відбувається відразу після ремонту. Ми готові негайно змінити обслуговувальну фірму.

Наш генератор, який обслуговує ваша фірма, знову зламався. Це відбувається вже втретє за останній місяць. Вперше генератор не працював цілий тиждень, і це створило нам величезні проблеми. Нам просто необхідний генератор, що стабільно працює. Мені хотілося б обговорити з вами, як можна зменшити частоту його поломок. Можливо , чи слід звернутися до виробника? Або ви зможете запропонувати нам щось інше?

Таким чином, постановка проблеми у продуктивній формівимагає спокійніших і зважених формулювань, висловлювання готовності до взаємного пошуку рішення, співробітництва.

Добре підходять для такої мети такі мовні форми:

• Ми багато гарного чули про вашу діяльність та готові до співпраці.
• Ми зібралися за столом переговорів, щоб обговорити наступні питання.
• Мені доручено обговорити з вами такі важливі для нас питання.
• Нам з вами доведеться сьогодні ухвалити рішення з важливого для всіх нас питання.
• Ми уважно вивчили ваш проект договору (контракту, ваші пропозиції, ваші заперечення, зауваження) та хочемо висловити таке...

Для вираження незгоди або несхвалення рекомендується вибирати нейтральні в емоційному відношенні форми, наприклад:

• В принципі ми згодні з багатьма вашими пропозиціями, але ми маємо низку зауважень і коректив.
• Погодитися з вашим варіантом непросто, тому його реалізація може викликати певні труднощі.
• Ми високо цінуємо ваші зусилля, але нас не влаштовують запропоновані умови.
• Наша думка трохи розходиться з вашою.

У процесі спокійнішого обговорення простіше перейти від обговорення позицій до обговорення інтересів сторін і спробувати виявити спільні інтереси. Для цього можна запропонувати такі мовні форми:

• Ми всі зацікавлені у сприятливому результаті переговорів. Давайте в дусі порозуміння обговоримо наші спільні інтереси.
• Ми з вами зібралися тут, щоб разом вирішити нашу спільну проблему. Сподіваюся, під час обговорення на прояви доброзичливості та взаєморозуміння.
• У наших взаєминах були труднощі, але щоб ухвалити взаємоприйнятне рішення, давайте зосередимося на вирішенні спільної проблеми та спробуємо досягти примирення інтересів.
• З яких питань нам краще розпочати обговорення? Якщо не заперечуєте, давайте перш за все обговоримо таке...

Третій принцип Гарвардського методуполягає в тому, що перш ніж остаточно вирішити, як вчинити, необхідно знайти і розглянути варіанти, які служили б взаємній вигоді.

Необхідно зацікавити іншу сторону зрештою, мотивувати їх до досягнення згоди. Цьому слугуватиме розуміння партнера, яке має виробитися внаслідок проведення попереднього аналізу й у процесі ведення переговорів. При цьому процес вироблення загального рішеннямає бути спільним, усім сторонам слід бути залученими до нього.

Свої інтереси також треба переконливо роз'яснювати та аргументувати.

Необхідно, щоб пропозиції відповідалине лише своїм інтересам, а й інтересам та цінностям іншої сторони.

Найбільш потужні інтересивипливають із основних людських потреб. До інтересів, що часто зустрічаються, можна віднести:

• економічний добробут – прагнення досягти певного рівня та прагнення його збільшити;
• безпека, у тому числі і прагнення зменшити певні ризики, що містяться у запропонованих рішеннях чи існуючій ситуації;
• почуття приналежності до будь-якої групи;
• визнання певних заслуг, переваг, прав, у тому числі прав на повагу;
• можливість зберігати та збільшувати контроль над тим, що становить найбільш істотну частину свого життя.

Якщо пропоноване рішення дозволяє задовольнити всі ці потреби, або, принаймні, ті з них, які на даний момент є найбільш важливими для іншої сторони, то збільшуються шанси на прийняття цього рішення.

Перед тим як висловити свої пропозиції, треба сформулювати загальну проблему, висловити свої інтереси та аргументи і лише потім подати заключні пропозиції.

Дуже важливо на цьому етапі концентруватися на майбутньому, на пропозиції такого рішення, яке дозволить досягти необхідної мети у майбутньому, а не на минулому.

Необхідно мати свої пропозиції, але водночас бути гнучкими, відкритими для нових ідей, які може запропонувати інша сторона. Корисно не вести переговори лише в одному аспекті, а розширити ту сферу, в якій можна вести обговорення. Спершу збільшити пиріг, а потім його ділити.

Бути твердими щодо проблеми та водночас м'якими з людьми. Потрібно демонструвати напад на проблему, а не учасників переговорів.

Проаналізуємо роботу четвертого принципу Гарвардського методуКритерії оцінки запропонованих рішень повинні бути об'єктивними і на цьому можна і потрібно наполягати.

Розглянемо приклад використання об'єктивних критеріїв розробки рішення.

Укладено контракт на будівництво будівлі по фіксованою ціною. У контракті сказано про посилений бетонний фундамент, але його розміри не зазначені. Довжина та ширина визначаються розмірами будівлі, а як визначити потрібну глибину, про яку нічого не сказано?

Підрядник пропонує глибину 0,5м.

Замовник вважає, що для будівлі такого типу необхідна глибина 1,5 м-коду.

Під час обговорення цього питання підрядник наполягає на своєму рішенні, аргументуючи це так: "Ми вже пішли вам назустріч при уточненні конструкції даху. Тепер ваша черга поступиться".

Замовнику є сенс у цей час сказати про проблему, що виникає у зв'язку з таким рішенням, і про необхідність об'єктивних критеріїв.

Наприклад, так: "Можливо, 0,5 м і достатньо. Ми просто хочемо, щоб фундамент міг витримувати вагу всієї будівлі. А чи немає державних стандартівбудівництва для подібних будівель з урахуванням типу ґрунту? Які фундаменти в інших, подібних до нашого, будівель у цьому районі? Чи не могли б ми спочатку познайомитися з існуючими стандартами?

У цій пропозиції замовника є кілька альтернативних варіантів. Ці альтернативи треба розробляти та обмірковувати заздалегідь.

Висновок:треба прагнути до того, щоб ухвалення рішення відбувалося не під тиском, а на основі загальноприйнятих стандартів, справедливих принципів.

Ось ціла низка універсальних критеріїв для вибору остаточного рішення, які можна запропонувати як об'єктивні та справедливі, законні та практичні, незалежні від учасників переговорів:

• – ринкова вартість;
• - Початкова ієна за вирахуванням амортизації;
• – існуючий прецедент;
• - Наукова незалежна оцінка;
• – професійні стандарти;
• - Ефективність;
• - Витрати;
• - Рішення суду;
• - Моральні стандарти;
• – рівноправність сторін;
• - Традиції;
• - Взаємна вигода.

Крім застосування справедливих критеріїв, дуже допомагає звернення до справедливої ​​процедури.

Як приклад такої процедури можна навести таку послідовність дій: один із учасників ділить спірний ресурс, а першим обирає свою частку другий учасник.

Іншим варіантом справедливої ​​процедури можна назвати таку ж послідовність дій: до розподілу ролей між учасниками виробляти рішення зі справедливими умовами.

Інші варіанти справедливої ​​процедури – жереб та запрошення незалежного арбітра чи посередника щодо переговорів.

Справедливий критерій та справедлива процедура повинні розглядатися як спільна мета, якої прагнуть усі учасники. Свої пропозиції треба формулювати так, щоб вони виглядали як спільний пошук справедливого, об'єктивного критерію.

Можливо, що на вас чинять тиск. Цей тиск може приймати різні види, воно може нагадувати хабар, загрозу, маніпулювання, а може просто бути категоричною та жорсткою відмовою від будь-яких відхилень щодо зайнятої позиції.

Принципова поведінка у всіх цих випадках має бути схожою: той учасник переговорів, якого можна назвати справедливим і принциповим (у сенсі Гарвардського методу принципових переговорів, а не в сенсі жорсткої позиції), пропонує іншій стороні обґрунтовувати свої докази відповідно до об'єктивних умов і відмовляється йти на поступки на будь-якій іншій основі.

Приклад ведення переговорів під спробою тиску .

Підрядник: "Погоджуйтесь на нашу пропозицію щодо глибини фундаменту, а ми приймемо на роботу Вашого сина".

Замовник: "Дякую. Але я думаю, що робота моїх родичів у вашій фірмі не має нічого спільного з безпекою будівлі, що будується".

Підрядник: "Тоді доведеться збільшити вартість об'єкту"

Замовник: "Ми вже обговорювали це питання, давайте подивимося, скільки інші фірми беруть за подібну роботу та порівняємо з вашими розрахунками".

Підрядник: "Але ж Ви мені довіряєте, інакше б не прийшли до нас?"

Замовник: "Вам не здається, що ми дещо відхилилися від теми розмови? Ми зараз говоримо не про довіру, а про безпеку будівлі, яка будується – яка має бути глибина фундаменту, щоб бути впевненим у безпеці всієї будови?"

• Див: Регнет Еге.Конфлікти у організаціях. Форми, функції та способи подолання. З. 30.
• Фішер Р., Паттон Би., Юрі У.
• Див: Фішер Р., Паттон Би., ЮріУ. Переговори без поразки. Гарвардський метод.
• Див: Фішер Р., Паттон Би., Юрі У.Переговори без поразки. Гарвардський метод. С. 21.
• Див: Фішер Р., Паттон Би., Юрі У.Переговори без поразки. Гарвардський метод. М., 2006.

1 із 24

Презентація на тему:

№ слайду 1

Опис слайду:

№ слайду 2

Опис слайду:

№ слайду 3

Опис слайду:

Кожній людині доводиться стикатися з тим, що прийнято називати діловим спілкуванням. Як правильно скласти офіційний лист чи запрошення, прийняти партнера та провести переговори з ним, дозволити спірне питаннята налагодити взаємовигідну співпрацю. Дуже важливі та психологічні аспекти ділового спілкування. Питання, з яким постійно стикаються ділові люди, як збудувати розмову, переговори. Важливо розуміти загальні закономірності ділового спілкування, що дозволить аналізувати ситуацію, враховувати інтереси партнера, говорити спільною мовою. Майстерність у будь-якій справі приходить із практикою, і ділове спілкування не є винятком.

№ слайда 4

Опис слайду:

Підготовка до переговорів процес підготовки до переговорів два етапи: - організаційний - змістовний Потрібно правильно визначити час і місце зустрічі (місце зустрічі має відповідати загальної концепціїмайбутньої зустрічі) Оптимальний час для зустрічі – перша половина дня. Велике значення має зміст переговорів: важливо визначити переговорні позиції, сформулювати пропозиції та аргументи до них, підготувати інструкції для учасників переговорів, документи та матеріали.

№ слайду 5

Опис слайду:

Уявлення Коли вас представляють, більш чемним варіантом відповіді буде: «Здрастуйте» або «Приємно познайомитися», (треба простягнути руку і подивитися людині у вічі). Якщо вас нема кому уявити, представтеся самі. При першій зустрічі, якщо учасники не знайомі, потрібно представитися. Першим є голова приймаючої делегації, потім - глава приїхала. Після цього глави делегацій представляють своїх співробітників. Першою тут також має бути представлена ​​делегація, що приймає. Спочатку представляють тих, хто посідає вищу становище, потім ті, хто рангом нижче.

№ слайду 6

Опис слайду:

Представляючи людей, називайте ім'я та прізвище. Усміхайтеся та говоріть чітко. Скажіть кілька слів неособистого характеру про кожного з тих, кого ви знайомите. Молодшого завжди представляють старшому. Молоді пари репрезентують парам старшим за віком. У великій групі одну людину уявляйте відразу декількома. Якщо ви знайомите рівних за становищем людей, уявіть того, хто вам менш знайомий, тому, кого ви знаєте краще. Коли представляють вас, завжди знімайте рукавички, за винятком випадків, коли вони є елементом офіційного одягу або на вулиці занадто холодно. Якщо ваші руки раптом зайняті (папками, наприклад), не забороняється, якщо ви просто кивнете у відповідь головою. У випадку, якщо людина, яка представляє вас, раптом забула ваше ім'я, відразу підкажіть йому, щоб усунути незручність. Якщо ви, представляючи будь-кого, забули його (її) ім'я, зведіть це до жарту. Якщо людина не здогадалася підказати вам своє ім'я, спитайте його про це прямо.

№ слайду 7

Опис слайду:

Правила поведінки за столом переговорів про бажання провести переговори партнера прийнято сповіщати за два тижні до дати зустрічі. Ще до початку переговорів варто обговорити та затвердити коло питань, про які обговорюватимуться, позначити цілі зустрічі. На переговори не можна запізнюватися. Але й приходити наперед теж не слід. Ідеальні переговори тривають дві години. Якщо не вдається вкластися в цей час, то перед наступним двогодинним блоком необхідно зробити як мінімум півгодинну перерву. Курити під час переговорів можна тільки тоді, коли це заздалегідь обумовлено. Проте зараз дедалі частіше за столом переговорів не курять і не п'ють нічого, окрім мінеральної води.

№ слайду 8

Опис слайду:

Головний елемент обстановки переговорної кімнати - стіл Кращий стіл для переговорів - круглий або овальний Схема розташування партнерів: один проти одного залежно від їхнього рангу або посади. або приніс воду. Оптимальна відстань – 1,5-3 метри Безумовне правило переговорів – конфіденційність. Тому, якщо ви вирішите записати розмову на відеоплівку або диктофон, варто заздалегідь запитати у партнера.

№ слайду 9

Опис слайду:

№ слайду 10

Опис слайду:

Ділова візитна картка На діловій візитній картці повинні бути чітко позначені ваші прізвище та ім'я (по батькові), назва вашої фірми або організації та ваша посада, повна поштова адресата інші відомості. Також на ній цілком доречне використання логотипу вашої фірми чи організації. Ділова візитна картка без адреси не відповідає нормам етикету (виняток становлять дипломати та вищі державні посадові особи). Якщо змінюється адреса, і ви ще не знаєте своїх нових телефонів, то краще вказати офіційну адресу вашої організації, телефон секретаріату або канцелярії. тоном. Слід подбати про те, щоб якнайшвидше були замовлені нові візитні картки.

№ слайду 11

Опис слайду:

Обмін візитними картками ведеться по ранжиру, починаючи з найвищих членів делегації. Якщо партнери перебувають на одному посадовому рівні, першим вручає візитну карткумолодший віком. Якщо ви зустрічаєтеся у вашому офісі, етикет зобов'язує вас першим вручити візитну картку, оскільки господарі роблять це першими. Вручаючи візитну картку, промовте своє прізвище вголос, щоб партнер міг без помилок її вимовляти. Під час переговорів слід покласти картки перед собою, розташувавши їх у тому ж порядку, в якому сидять партнери. Можна залишити свою візитну картку у секретаря, загнувши верхній правий кут, а потім розправивши його. Загин свідчить, що Ви особисто залишили візитну картку, а це сприймається як знак найбільшої поваги та поваги. Картка може бути передана і з шофером або кур'єром, але в цьому випадку вона не загинається. Вважається грубим порушенняметикету, якщо загнуту картку доручають завести кур'єру чи шоферу.

№ слайду 12

Опис слайду:

Сила слів Звертатися до партнерів у нашій країні прийнято на ім'я по батькові. Крім тих випадків, коли корпоративна культурадозволяє називати один одного на ім'я, на американський манер. Не прийнято відразу брати бика за роги. Хорошим тоном вважається сказати на початку переговорів дві-три фрази на світські теми - про погоду, останні культурні події, економічної ситуації. Найцінніші якості переговорника - терпіння, такт, дипломатичність, проникливість та спокій. Не можна говорити голосно, але й не варто ледь чутно шепотіти. Не варто зловживати компліментами. Можна вимовляти виключно ті, що стосуються ділових питань. Іноді можна відзначити діловий костюм співрозмовника. Але переходити до обговорення чудових якостей його особи небажано.

№ слайду 13

Опис слайду:

У розмові краще триматися на сходинку офіційніше, ніж на сходинку фамільярніше. Поганим тоном фахівці вважають демонстрацію почуття переваги. Золоте правилодипломатії – бути акуратним зі словами "ні", "ніколи", "це неможливо". Нечемно перепитувати партнера: "Що-що?". Варто уникати жаргону та іноземних слів. Усі угоди, яких вдалося досягти під час переговорів, набирають чинності в той момент, коли вони зафіксовані на папері та підписані керівниками двох сторін. Це може бути не лише договір, а й протокол про наміри, який не є обов'язковим до виконання. І найголовніше правило переговорів: ніколи не обіцяйте, що ви не можете виконати. Це завжди дискредитує. Краще перевершити очікування партнера, ніж виправдати його надії.

№ слайду 14

Опис слайду:

Зовнішній вигляд ділової людиниЯкщо ви витратите час на свій зовнішній вигляд, свою власну "упаковку", вам не потрібен буде знак на лобі: "я компетентний", "я - той, хто вам потрібен". Ваш зовнішній вигляд і ваші манери скажуть це клієнтам за вас. Перше враження: 55% відводиться вашому зовнішньому вигляду, 38% – мові тіла жестів 7% – тому, що ви скажете. За статистикою, у вас є тільки 30 секунд, щоб, при першому знайомство, справити позитивне або негативне враження на співрозмовника. За 30 секунд люди формують свою думку про вас тільки виходячи з того, що вони бачать. А бачать вони лише ваш зовнішній вигляд. Одяг, зачіска, посмішка, рукостискання, манера поведінки – його основні складові.

Опис слайду:

Для жінок Краще відмовитися від приталених або обтягуючих силует речей – навіть якщо це не заборонено дрес-кодомКомпанії, етикетні норми не наказують бізнес-леді подібні вільності в гардеробі. Ще одне табу – короткі спідниці та міні-спідниці. Оптимальна довжина – до колін, причому вона вже вважається короткою. Також жінкам доводиться відмовлятися від футболок, джинсів, кросівок, яскравих та прозорих блуз, коротких суконь та шортів. Діловим жінкам не пропонуються яскравий макіяж і розпущене волосся, ідеальним варіантом вважається трохи туші, неяскрава помада і покладені черепашкою локони.

№ слайду 18

Опис слайду:

Декілька простих порадСвітлі костюми носите вдень, увечері темні. В офіційній обстановці піджак повинен бути застебнутий. Повністю розстебнути гудзики піджака можна під час вечері або сидячи у кріслах театру. Піднімаючись, необхідно застебнути на верхній гудзик. Тримайте вихідний костюм у повному порядку завжди. Це ж відноситься до взуття, шкарпеток, запонок. Костюм повинен бути зручним. Не завжди слідуйте за модою. Краще виглядати не модно, але добре, ніж модно і погано. Майте при собі дві хустки. Перший "робочий" - у кишені штанів. Другий – завжди абсолютно чистий – у внутрішній кишені піджака.

№ слайду 19

Опис слайду:

Краватка - метелик, призначений для офіційних урочистостей чи великих свят, надягають лише до темних костюмів. Краватка до вечірнього костюма найкраще підбирати з натурального або штучного шовку. Якщо краватка пошитий з якісного матеріалу, то вузол розв'язують, коли знімають його. Якщо краватка із недорогого матеріалу, то вузол можна не розв'язувати, а знімати краватку через голову.

№ слайду 20

Опис слайду:

Типові помилкипід час переговорів Підготовці до переговорів не приділяється належної уваги. Учасники вважають, що на самих переговорах буде легше вирішити всі питання. Насправді підготовка до переговорів, за даними ряду дослідників, повинна займати до 80% і навіть більше від загального часу (тобто часу, відведеного на підготовку та ведення переговорів); за столом переговорів виникають суперечки всередині делегації (ведуться «внутрішні» переговори»), що є неприпустимим. Якщо якісь питання залишилися неузгодженими всередині делегації чи виникли нові проблеми, слід запропонувати партнерові зробити перерву;

№ слайду 21

Опис слайду:

У результаті переговорів учасники мало уваги приділяють тому, наскільки безпосередньо може бути реалізовані їх пропозиції. Проробляючи пропозиції, обов'язково вирішіть питання можливої ​​їх реалізації; · уникайте включати в делегацію тих, хто не має достатнього рівня професіоналізму. Це може негативно вплинути на ваш імідж; часто завищується кількісний склад делегації, що веде до зниження ефективності роботи на переговорах. Намагайтеся обійтися «меншими силами», але вони мають бути висококваліфікованими; · не враховуються особливості ділового спілкування та етикету партнера з іншої країни, що веде до взаєморозуміння на переговорах.

№ слайду 22

Опис слайду:

Прощання Прощання, що тривало, однаково незручно для всіх - і для того, що йде, і для того, що залишається. Після закінчення відведеного для розмови чи заходу часу слід піти, коротко попрощавшись. Буває так, що на знак поваги до гостей господар проводжає їх до виходу. Слід уникати спокуси перетворити цей жест уваги на продовження переговорів. Розлучаючись із партнерами з переговорів, постарайтеся потиснути їм руки. Якщо делегації великі, прощаються глави делегацій, обмежуючись ввічливим легким поклоном іншим членам делегації.

№ слайду 23

Опис слайду:

№ слайду 24

Опис слайду: