Типологія процесу управління

Основні етапи процесу управління

Процес управління

Управління організацієюпостає у вигляді процесу здійснення певного типу взаємопов'язаних дій щодо формування та використання ресурсів організації для досягнення своїх певних цілей. Є різні погляду на визначенні процесу управління.

Представимо деякі з них:

1. Управління як діяльністьреалізується в сукупності управлінських процесів, тобто цілеспрямованих рішень та дій, що здійснюються менеджерами у певній послідовності та комбінації.

Дані управлінські процеси удосконалюються разом із розвитком самої організації. Управлінські процеси містять як жорсткі, формальні елементи (правила, процедури, офіційні повноваження) і досить м'які (стиль керівництва, організаційні цінності). Метою конкретного управлінського процесу є зміна або збереження існуючої управлінської ситуації, які надають, або можуть вплинути на розвиток організації.

2. Управління організацієюпостає як процесу здійснення певного набору специфічних взаємозалежних дій. Особливість процесу управління, полягає в тому, що він у своєму змістовному трактуванні не еквівалентний всієї діяльності організації по досягненню певних взаємопов'язаних цілей, а включає в себе лише ті функції та дії, які пов'язані з координацією та встановленням взаємодії всередині організації, із спонуканням до здійснення виробничої та інших видів діяльності.

Зміст та набір дій та функцій, що здійснюються в процесі управління, безпосередньо залежать як від типу організації (ділова, адміністративна, громадська, освітня, армійська), від розмірів організації, а також від сфери її діяльності (виробництво товарів чи надання послуг), від рівня управлінської ієрархії(Вище керівництво, управління середнього рівня, нижній рівень управління), від функції всередині організації (виробництво, маркетинг, кадри, фінанси) і ще багатьох чинників.

Для процесу управління всередині організації характерна наявність однорідних видів діяльності.

Вчені вважають, що можна згрупувати всі види управлінської діяльності у загальні функції управління:

До цього треба додати, що цілепокладання, тобто. вибір цілей та формулювання завдань, також відноситься до управління.

Процес управлінняскладається з чергування певних етапів і проявляється як безперервна послідовність цілеспрямованих дій апарату управління та керівника для досягнення певних результатів.

Процес поділуна етапи є певним аналітичним інструментом, який дозволяє виявити закономірності процесу управління, та виділити ті шляхи, які будуть здатні його певним чином удосконалити.

Етап процесу управлінняможна визначити як сукупність управлінських операцій, дій, що характеризується якісною визначеністю та однорідністю, відображає необхідність їх існування.

Традиційно управлінський процеспредставлений у вигляді послідовно змінюють один одного етапів, таких як цілепокладання, оцінка ситуації, визначення проблеми, вироблення управлінського рішення. Схематично цей процес представлений на рис.1

Мал. 2 Зміст етапів у процесі управління

На думку ряду вчених, логічна схема процесу управління має такий вигляд.

1 . Перший крокпочатком розвитку процесу управління тут відбувається поява нових цілей та структурування нових завдань. Тому цілепокладання можна розглядати як перший крок до логічної схеми розвитку управління як процесу.

2 . Другим крокомв цій схемі є вироблення в системі управління реакції на нові завдання, які повинні призвести до розвитку процесу управління. Можлива поява трьох типів реакції.

Перший тип- Спроба нічого не змінювати в управлінні або провести невеликі, часткові зміни, основну увагу сконцентрувати на виявленні причин, що вимагають зміни.

Другий тип - стереотипнийпідхід до вирішення завдань. Це спроба вирішувати управлінські завдання практично незалежно від їхнього змісту, природи і динаміки за допомогою підходів, що виправдали себе, до перетворення системи управління. Найбільш поширеним підходом до вирішення будь-яких нових завдань є проведення організаційних перебудов в управлінні, створення нових управлінських органів.

Третій тип- комплексна перебудова системи управління відповідно до змісту та сутності нових завдань, що виникають перед управлінням, та можливістю перетворення управління.

3 . Третім крокомлогічної схеми розвитку управління є перебудова основних засад, у яких будується система управління. Це передбачає проведення принципів, покладених в основу системи управління, у відповідність до сутності та змісту завдань, які стоять перед управлінням.

Після того, як у системі управління відбувається формування нової підсистеми принципів, настає наступний крок

4 Четвертий крокперебудови структури та елементів системи управління. Часто цей крок розглядається як еквівалент власне процесу управління, тому що саме перебудова структури, методів управління, кадрів управління і розглядається як процес управління.

Перебудовою структурита елементів у системі управління логічна схема розвитку управління не завершується. Залишається завершальний крок - закріплення у процесі управління нових якостей та властивостей, щеплених йому у процесі зміни. Це передбачає, по-перше, відповідний розвиток інформаційно-поведінкової підсистеми По-друге, на цьому кроці проводиться регулярне вивчення ходу розвитку та аналіз результатів заходів, що проводяться в рамках перебудови.

У - третіх, цьому етапі здійснюється цілеспрямована коригування як усього процесу управління, і його окремих складових. Коригування здійснюється з метою відмови від невиправданих або неможливих для повноцінної реалізації напрямів розвитку управління, а також проведення нових, раніше не передбачених перетворень управління, доцільність та необхідність яких виникла у процесі його розвитку.

Виділення тих чи інших етапів процесу управління пов'язані з урахуванням певних аспектів процесу.

1.3 Логічна схема управління

Модель сталого розвитку підприємства як системи є інтегральною оцінкою сталого розвитку підприємства за всіма напрямками його діяльності - фінансовим, організаційним, виробничим, кадровим та інформаційним. При цьому кожен із напрямків може розглядатися як відносно відокремлена підсистема, що має свої цілі та завдання, що виконує певні загальною системою функції. Відповідно модель процесу управління стійким розвитком підприємства має охоплювати всі напрями діяльності підприємства, будується на адекватних принципах, використовувати сучасні методи, що забезпечують досягнення поставленої мети.

Відповідно до системно-логічного підходу, управління підприємством є сукупність послідовних дій керуючої підсистеми (суб'єкта управління), спрямованих на керовану підсистему (об'єкт управління) для досягнення поставленої мети. При цьому вплив суб'єкта управління на об'єкт управління повинен здійснюватися за замкненим циклом, який необхідно розглядати з боку структури, змісту та процесу.

Розвиток підприємства (об'єкт управління) слід розглядати як один із підпроцесів його життєдіяльності – підтримки реалізації всіх виробничих функцій, що визначають діяльність підприємства як системи у часовому інтервалі «створення підприємства – ліквідація підприємства». На відміну від процесу функціонування (реалізації в часі основних функцій підприємства, спрямованих на досягнення мети діяльності в рамках існуючої структури та досягнутого рівня якості системоутворюючих елементів (ресурсів), процес розвитку є послідовним перехідом від однієї мети діяльності підприємства до іншої, що відповідає новим якісним особливостям внутрішнього та зовнішнього середовища, що супроводжується формуванням нової диссипативної структури.

Під стійким розвитком розуміється «…процес змін, у якому експлуатація ресурсів, напрям інвестицій, орієнтація науково-технічного розвитку та інституційні зміни узгоджені друг з одним і зміцнюють нинішній і майбутній потенціал задоволення людських потреб і устремлінь» .

Серед безлічі економічних інтерпретацій поняття «стійкий розвиток» найбільшої уваги заслуговують наступні: здатність системи повертатися в стан рівноваги після того, як вона була з цього стану виведена під впливом внутрішніх та/або зовнішніх впливів, здатність зберігати рух наміченою траєкторією (підтримувати намічений режим функціонування ), незважаючи на збуджувальні впливи; здатність протистояти негативним внутрішнім та зовнішнім впливам, уміння адаптуватися до змінних умов.

Враховуючи вищесказане, представимо процес управління стійким розвитком підприємства у вигляді дванадцяти етапів (рисунок 1) та розглянемо зміст кожного з них.

Стійкість функціонування та розвитку підприємства залежить від таких складових: організаційно-правового устрою та віку підприємств; фінансового становища; кадрового корпусу керівників, їх здатність до адаптацій та нововведень; зацікавленості працівників у результатах праці; загального перебігу ринкових реформ та стабілізації економіки; умінь знайти власну нішу на ринку, що формується; вміти підвищити якісні параметри виробленої продукції та інших .

Звідси випливає, що з побудові моделі процесу управління стійким розвитком підприємства необхідно виділяти такі напрями його діяльності: фінансовий, виробничий, кадровий та інформаційний (1 етап) і конкретизувати елементи забезпечення сталого розвитку в кожному з напрямів (2 етап).

4 етап – діагностика фактичного стану елементів напрямів забезпечення сталого розвитку підприємства. Комплексна діагностика включає такі види аналізу та оцінок: ситуаційний аналіз, організаційно-управлінський аналіз, фінансово-економічний аналіз, аналіз кадрового потенціалу, оцінку бізнесу підприємства.

Малюнок 1 - Етапи процесу управління сталим розвитком підприємства

Діагностика дозволяє виявити та зрозуміти справжню природу проблем підприємства, дати кількісну та якісну оцінку стану підприємства як цілісного організму. Крім цього, діагностика дозволяє оцінити результативність (ефективність) управлінських рішень, що приймаються; оцінити перспективи, що відкриваються перед підприємством у разі реалізації змін в організаційному, виробничо-технічному та фінансовому аспектах діяльності підприємства.

Завданням 5 етапу є своєчасне виявлення факторів, що дестабілізують стійкий характер розвитку підприємства та зумовлюють розвиток кризових процесів.

З багатьох варіантів класифікації даних чинників найбільш прийнятним (виходячи з мети дослідження) є підхід І.А. Бланка.

6 етап. Головною проблемою розробки моделі процесу управління стійким розвитком підприємства є вибір ключових індикаторів (показників, що відображають стан об'єкта, що спостерігається, в нашому випадку підприємства) і розробка методики їх розрахунку та оцінки.

При цьому виникає потреба у поєднанні двох принципів: повноти охоплення та мінімізації, що можна досягти шляхом урахування існуючих взаємозв'язків між індикаторами, а також вибору пріоритетних їх похідних.

7 етап. За результатом оцінки ключових та підсумкових індикаторів можна діагностувати реальний стан підприємства, а саме: стійкий або нестійкий стан підприємства на ринку; керований чи слабокерований процес розвитку підприємства; дія дестабілізуючих факторів має оборотний або незворотний (некерований) характер.

8 етап. Після того, як підприємству буде встановлено діагноз, стає можливим вибір типу управління його виробничо-господарською діяльністю.

В умовах нестабільності, невизначеності та динамічності економічного середовища найбільш прийнятним підходом до управління сталим розвитком підприємства є параметричне адаптивне управління за результатами з елементами раннього попередження впливу зовнішніх факторів, що дестабілізують (рисунок 2).

Малюнок 2 - Схема механізму параметричного адаптивного управління функціонуванням підприємства за результатами з елементами раннього попередження впливу зовнішніх факторів, що дестабілізують.

Сутність даного типу управління полягає в тому, що підсистема підприємства, що управляє, на ранній стадії за «слабкими сигналами» методом експрес-діагностики виявляє вплив зовнішніх дестабілізуючих факторів і намагається компенсувати їх негативний характер або повністю ліквідувати. «По закінченню планового періоду за отриманими фактичними результатами здійснюється фундаментальна діагностика, що дозволяє з'ясувати, компенсовано чи повністю усунуто вплив зовнішніх факторів, що дестабілізують. Якщо ні, слід визначити їх силу і уточнити причинно-наслідкові зв'язки. Після цього здійснити коригування планових значень з урахуванням додатково розроблених заходів щодо компенсації або повного усунення впливу на підприємство зовнішніх факторів, що дестабілізують, якщо вони ще діють» .

9 етап – вибір методів управління стійким розвитком підприємства. Параметричне адаптивне управління за результатами з елементами раннього попередження впливу зовнішніх дестабілізуючих факторів включає чотири найважливіші складові аналізу: стратегічне позиціонування, що дозволяє оцінити майбутні результати діяльності підприємства при його сьогоднішніх можливостях; експрес-діагностику; фундаментальну діагностику; моніторинг. Крім цього, даний тип управління базується на трьох підходах до характеристики управлінської діяльності на підприємстві: - структурному, що визначає стадії управлінського циклу; процесному, що коригує фази управлінського циклу; функціональному, що задає функції управлінського циклу.

Розвиток підприємства як системи має базуватися на певних принципах – встановлених, загальноприйнятих, поширених правилах господарських дій та властивостей економічних процесів. Тому на 10 етапі визначаються принципи управління сталим розвитком підприємства.

При цьому серед чотирьох універсальних принципів (принципу детермінізму, протиріч, історизму, відображення) найбільшу увагу слід приділяти принципу детермінізму, сутність якого полягає в наступному: процеси розвитку та управління розвитком підприємства відображають та враховують зміни, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі, тим самим, дозволяючи підприємству підтримувати життєдіяльність.

З семи загальносистемних принципів (принципу спільності системних закономірностей, об'єктивності, ієрархічності, досяжності, зворотний зв'язок, зовнішнього доповнення, інформаційної забезпеченості та перетворення інформації) важко виділити більш менш значущі. Однак, виходячи з цілей дослідження, на особливу увагу заслуговує принцип зворотного зв'язку, що відображає здатність підприємства відкликатися на внутрішні і зовнішні флуктуації, тим самим, декларуючи можливість підприємства впливати на ті об'єкти та/або процеси, які викликали дані зміни в ході його розвитку.

Для забезпечення стійкості розвитку підприємства як системи необхідне дотримання всіх специфічних принципів (принципу нелінійного розвитку, незворотності розвитку, залежного розвитку, специфічності розвитку, темпоральності, циклічності, відкритості, сукупності динамічних рівноваг або квазірівноважних станів, рефлективності), однак особливої ​​уваги заслуговують розвитку підприємства і принципу сукупності динамічних рівноваг або квазірівноважних станів. Згідно з першим принципом, підприємство, проходячи у своєму розвитку ланцюг динамічних рівноваг, може мати як конструктивний, так і деструктивний напрямок руху. Тобто розвиток підприємства не завжди є прогресивним, адаптивним та синхронізованим. Другий принцип тісно пов'язаний з такими властивостями системи, як стійкість (здатність підприємства зберігати свою структуру та функціональні особливості під впливом зовнішніх факторів) та стабільність (здатність підприємства зберігати свою структуру та функціональні особливості під впливом внутрішніх факторів). У кожен окремий момент часу сукупний вплив зовнішніх і внутрішніх факторів неоднаково, що є джерелом виникнення протиріч, що стимулює подальший розвиток підприємства.

Не менш важливими є принципи управління розвитком підприємства (необхідності управління розвитком, багаторівневості та адаптивності управління, доцільності створення нової диссипативної структури, ефективності та оптимальності прийнятих рішень, соціальної спрямованості розвитку, коеволюції, множинності атракторів розвитку). Так, принцип багаторівневості управління розвитком вказує на те, що на кожному з рівнів діють, хоч і в різній формі, два основні еволюційні правила - прагнення до збереження ідентичності та адаптація до зовнішнього середовища. Принцип доцільності створення нової диссипативної структури відображає основні закономірності поведінки підприємства як системи, коли воно перебуває в умовах неминучого вибору: підтримати чи реанімувати структуру, зберігаючи при цьому тенденцію розвитку; створити нову структуру, за допомогою якої можна діаметрально протилежно змінити вектор розвитку, але при цьому вдатися до великих витрат. Принцип ефективності та оптимальності прийнятих рішень говорить, що в ідеальному випадку управлінське рішення є найбільш доцільним, якщо критерієм його оптимуму виступає показник ефективності рішення. Принцип соціальної спрямованості характеризує необхідність обліку як внутрішніх, і зовнішніх соціальних наслідків управління розвитком підприємства.

Відповідно до сучасної концепції управління, реалізація цілей (11 етап) та завдань (12 етап) управління процесом сталого розвитку підприємства необхідно вирішувати на трьох рівнях - стратегічному (визначальному мету оновлення), інноваційному (що сприяє підвищенню адаптивності), оперативному (що зумовлює напрямки вдосконалення) .

Так, на стратегічному рівні виявляють, аналізують та систематизують зміни (періодичні та випадкові, позитивні та негативні), що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі функціонування підприємства, а також середовищі його найближчого оточення. Це зумовлює формування цільової функції підприємства, тобто визначає вектор розвитку системи. На інноваційному рівні аналізують та систематизують дестабілізатори розвитку підприємства, як яких виступають протиріччя. Якщо підприємство потрапило до області протиріч, його функціонування та розвитку прямо залежить від потенційних і реальних можливостей їх вирішення, тобто відсутність управлінських дій веде до розвалу підприємства як системи.

Уточнення та конкретизація факторів (умов), що дестабілізують розвиток підприємства, сприяє підвищенню адаптивності системи. На оперативному рівні обирають та коригують методи аналізу факторів розвитку підприємства, що визначає напрями вдосконалення системи. Загалом, управління на стратегічному та інноваційному рівнях забезпечує зовнішню ефективність та стійкість розвитку підприємства, а оперативне управління – внутрішню.

Після того, як визначено етапи управління стійким розвитком підприємства, можлива побудова моделі та розробка відповідного механізму. Однак це є наступним етапом дослідження.

Аналіз діяльності підприємства ЗАТ "Самарський завод "Електрощит-Будіндустрія"

Малюнок 4. Організаційна структура ЗАТ "Самарський завод "Електрощит-Будіндустрія" Більш розгорнута організаційна структура представлена ​​в додатку 1.

Делегування повноважень

Розглянемо структуру управління підприємством на основі заводу автомобільних агрегатів, що є складовою мінського автомобільного заводу. Структурна схема управління представлена ​​на рис.

Інспекція Федеральної податкової служби Росії у Печенському районі Мурманської області

Начальник Зам. начальника Поч. юридичного відділу поч. відділу виїзного контролю поч. відділу роботи з платниками податків нач відділу. Інформаційних технологій нач відділу аналізу звітності врегулювання заборгованості нач...

Корпоративна система керування SAP ERP

Розглянемо основні поняття в області базису SAP ERP. Система (центральна інстанція) - є сервером додатків разом з СУБД. Мандант (клієнт) - це організаційно незалежна частина в системі R/3.

Моделі та методи підготовки управлінського рішення на прикладі адміністрації Татарського району

Структурно-логічна схема функціонування підприємства відбито на рис. 3. Мал. 2...

Системний аналіз підприємства ТОВ "Хабтепломережа 1"

Комплексна обробка інформації є ефективним способом отримання скоординованого і безперервного потоку важливих даних, необхідних керівництву для прийняття будь-яких рішень, контролю та планування.

Технології антикризового управління

Антикризове управління, або антикризовий менеджмент у широкому значенні - це «загальна управлінська діяльність в організації з переведення її з нестійкого стану (стагнації, колапсу) в рівноважне...

Модель сталого розвитку підприємства як системи є інтегральною оцінкою сталого розвитку підприємства за всіма напрямками його діяльності - фінансовим, організаційним, виробничим, кадровим та інформаційним. При цьому кожен із напрямків може розглядатися як відносно відокремлена підсистема, що має свої цілі та завдання, що виконує певні загальною системою функції. Відповідно модель процесу управління стійким розвитком підприємства має охоплювати всі напрями діяльності підприємства, будується на адекватних принципах, використовувати сучасні методи, що забезпечують досягнення поставленої мети.

Відповідно до системно-логічного підходу, управління підприємством є сукупність послідовних дій керуючої підсистеми (суб'єкта управління), спрямованих на керовану підсистему (об'єкт управління) для досягнення поставленої мети. При цьому вплив суб'єкта управління на об'єкт управління повинен здійснюватися за замкненим циклом, який необхідно розглядати з боку структури, змісту та процесу.

Розвиток підприємства (об'єкт управління) слід розглядати як один із підпроцесів його життєдіяльності – підтримки реалізації всіх виробничих функцій, що визначають діяльність підприємства як системи у часовому інтервалі «створення підприємства – ліквідація підприємства». На відміну від процесу функціонування (реалізації в часі основних функцій підприємства, спрямованих на досягнення мети діяльності в рамках існуючої структури та досягнутого рівня якості системоутворюючих елементів (ресурсів), процес розвитку є послідовним перехідом від однієї мети діяльності підприємства до іншої, що відповідає новим якісним особливостям внутрішнього та зовнішнього середовища, що супроводжується формуванням нової диссипативної структури.

Під стійким розвитком розуміється «…процес змін, у якому експлуатація ресурсів, напрям інвестицій, орієнтація науково-технічного розвитку та інституційні зміни узгоджені друг з одним і зміцнюють нинішній і майбутній потенціал задоволення людських потреб і устремлінь» .

Серед безлічі економічних інтерпретацій поняття «стійкий розвиток» найбільшої уваги заслуговують наступні: здатність системи повертатися в стан рівноваги після того, як вона була з цього стану виведена під впливом внутрішніх та/або зовнішніх впливів, здатність зберігати рух наміченою траєкторією (підтримувати намічений режим функціонування ), незважаючи на збуджувальні впливи; здатність протистояти негативним внутрішнім та зовнішнім впливам, уміння адаптуватися до змінних умов.

Враховуючи вищесказане, представимо процес управління стійким розвитком підприємства у вигляді дванадцяти етапів (рисунок 1) та розглянемо зміст кожного з них.

Стійкість функціонування та розвитку підприємства залежить від таких складових: організаційно-правового устрою та віку підприємств; фінансового становища; кадрового корпусу керівників, їх здатність до адаптацій та нововведень; зацікавленості працівників у результатах праці; загального перебігу ринкових реформ та стабілізації економіки; умінь знайти власну нішу на ринку, що формується; вміти підвищити якісні параметри виробленої продукції та інших .

Звідси випливає, що з побудові моделі процесу управління стійким розвитком підприємства необхідно виділяти такі напрями його діяльності: фінансовий, виробничий, кадровий та інформаційний (1 етап) і конкретизувати елементи забезпечення сталого розвитку в кожному з напрямів (2 етап).

4 етап – діагностика фактичного стану елементів напрямів забезпечення сталого розвитку підприємства. Комплексна діагностика включає такі види аналізу та оцінок: ситуаційний аналіз, організаційно-управлінський аналіз, фінансово-економічний аналіз, аналіз кадрового потенціалу, оцінку бізнесу підприємства.

Малюнок 1 - Етапи процесу управління сталим розвитком підприємства

Діагностика дозволяє виявити та зрозуміти справжню природу проблем підприємства, дати кількісну та якісну оцінку стану підприємства як цілісного організму. Крім цього, діагностика дозволяє оцінити результативність (ефективність) управлінських рішень, що приймаються; оцінити перспективи, що відкриваються перед підприємством у разі реалізації змін в організаційному, виробничо-технічному та фінансовому аспектах діяльності підприємства.

Завданням 5 етапу є своєчасне виявлення факторів, що дестабілізують стійкий характер розвитку підприємства та зумовлюють розвиток кризових процесів.

З багатьох варіантів класифікації даних чинників найбільш прийнятним (виходячи з мети дослідження) є підхід І.А. Бланка.

6 етап. Головною проблемою розробки моделі процесу управління стійким розвитком підприємства є вибір ключових індикаторів (показників, що відображають стан об'єкта, що спостерігається, в нашому випадку підприємства) і розробка методики їх розрахунку та оцінки.

При цьому виникає потреба у поєднанні двох принципів: повноти охоплення та мінімізації, що можна досягти шляхом урахування існуючих взаємозв'язків між індикаторами, а також вибору пріоритетних їх похідних.

7 етап. За результатом оцінки ключових та підсумкових індикаторів можна діагностувати реальний стан підприємства, а саме: стійкий або нестійкий стан підприємства на ринку; керований чи слабокерований процес розвитку підприємства; дія дестабілізуючих факторів має оборотний або незворотний (некерований) характер.

8 етап. Після того, як підприємству буде встановлено діагноз, стає можливим вибір типу управління його виробничо-господарською діяльністю.

В умовах нестабільності, невизначеності та динамічності економічного середовища найбільш прийнятним підходом до управління сталим розвитком підприємства є параметричне адаптивне управління за результатами з елементами раннього попередження впливу зовнішніх факторів, що дестабілізують (рисунок 2).

Малюнок 2 - Схема механізму параметричного адаптивного управління функціонуванням підприємства за результатами з елементами раннього попередження впливу зовнішніх факторів, що дестабілізують.

Сутність даного типу управління полягає в тому, що підсистема підприємства, що управляє, на ранній стадії за «слабкими сигналами» методом експрес-діагностики виявляє вплив зовнішніх дестабілізуючих факторів і намагається компенсувати їх негативний характер або повністю ліквідувати. «По закінченню планового періоду за отриманими фактичними результатами здійснюється фундаментальна діагностика, що дозволяє з'ясувати, компенсовано чи повністю усунуто вплив зовнішніх факторів, що дестабілізують. Якщо ні, слід визначити їх силу і уточнити причинно-наслідкові зв'язки. Після цього здійснити коригування планових значень з урахуванням додатково розроблених заходів щодо компенсації або повного усунення впливу на підприємство зовнішніх факторів, що дестабілізують, якщо вони ще діють» .

9 етап – вибір методів управління стійким розвитком підприємства. Параметричне адаптивне управління за результатами з елементами раннього попередження впливу зовнішніх дестабілізуючих факторів включає чотири найважливіші складові аналізу: стратегічне позиціонування, що дозволяє оцінити майбутні результати діяльності підприємства при його сьогоднішніх можливостях; експрес-діагностику; фундаментальну діагностику; моніторинг. Крім цього, даний тип управління базується на трьох підходах до характеристики управлінської діяльності на підприємстві: - структурному, що визначає стадії управлінського циклу; процесному, що коригує фази управлінського циклу; функціональному, що задає функції управлінського циклу.

Розвиток підприємства як системи має базуватися на певних принципах – встановлених, загальноприйнятих, поширених правилах господарських дій та властивостей економічних процесів. Тому на 10 етапі визначаються принципи управління сталим розвитком підприємства.

При цьому серед чотирьох універсальних принципів (принципу детермінізму, протиріч, історизму, відображення) найбільшу увагу слід приділяти принципу детермінізму, сутність якого полягає в наступному: процеси розвитку та управління розвитком підприємства відображають та враховують зміни, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі, тим самим, дозволяючи підприємству підтримувати життєдіяльність.

З семи загальносистемних принципів (принципу спільності системних закономірностей, об'єктивності, ієрархічності, досяжності, зворотний зв'язок, зовнішнього доповнення, інформаційної забезпеченості та перетворення інформації) важко виділити більш менш значущі. Однак, виходячи з цілей дослідження, на особливу увагу заслуговує принцип зворотного зв'язку, що відображає здатність підприємства відкликатися на внутрішні і зовнішні флуктуації, тим самим, декларуючи можливість підприємства впливати на ті об'єкти та/або процеси, які викликали дані зміни в ході його розвитку.

Для забезпечення стійкості розвитку підприємства як системи необхідне дотримання всіх специфічних принципів (принципу нелінійного розвитку, незворотності розвитку, залежного розвитку, специфічності розвитку, темпоральності, циклічності, відкритості, сукупності динамічних рівноваг або квазірівноважних станів, рефлективності), однак особливої ​​уваги заслуговують розвитку підприємства і принципу сукупності динамічних рівноваг або квазірівноважних станів. Згідно з першим принципом, підприємство, проходячи у своєму розвитку ланцюг динамічних рівноваг, може мати як конструктивний, так і деструктивний напрямок руху. Тобто розвиток підприємства не завжди є прогресивним, адаптивним та синхронізованим. Другий принцип тісно пов'язаний з такими властивостями системи, як стійкість (здатність підприємства зберігати свою структуру та функціональні особливості під впливом зовнішніх факторів) та стабільність (здатність підприємства зберігати свою структуру та функціональні особливості під впливом внутрішніх факторів). У кожен окремий момент часу сукупний вплив зовнішніх і внутрішніх факторів неоднаково, що є джерелом виникнення протиріч, що стимулює подальший розвиток підприємства.

Не менш важливими є принципи управління розвитком підприємства (необхідності управління розвитком, багаторівневості та адаптивності управління, доцільності створення нової диссипативної структури, ефективності та оптимальності прийнятих рішень, соціальної спрямованості розвитку, коеволюції, множинності атракторів розвитку). Так, принцип багаторівневості управління розвитком вказує на те, що на кожному з рівнів діють, хоч і в різній формі, два основні еволюційні правила - прагнення до збереження ідентичності та адаптація до зовнішнього середовища. Принцип доцільності створення нової диссипативної структури відображає основні закономірності поведінки підприємства як системи, коли воно перебуває в умовах неминучого вибору: підтримати чи реанімувати структуру, зберігаючи при цьому тенденцію розвитку; створити нову структуру, за допомогою якої можна діаметрально протилежно змінити вектор розвитку, але при цьому вдатися до великих витрат. Принцип ефективності та оптимальності прийнятих рішень говорить, що в ідеальному випадку управлінське рішення є найбільш доцільним, якщо критерієм його оптимуму виступає показник ефективності рішення. Принцип соціальної спрямованості характеризує необхідність обліку як внутрішніх, і зовнішніх соціальних наслідків управління розвитком підприємства.

Відповідно до сучасної концепції управління, реалізація цілей (11 етап) та завдань (12 етап) управління процесом сталого розвитку підприємства необхідно вирішувати на трьох рівнях - стратегічному (визначальному мету оновлення), інноваційному (що сприяє підвищенню адаптивності), оперативному (що зумовлює напрямки вдосконалення) .

Так, на стратегічному рівні виявляють, аналізують та систематизують зміни (періодичні та випадкові, позитивні та негативні), що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі функціонування підприємства, а також середовищі його найближчого оточення. Це зумовлює формування цільової функції підприємства, тобто визначає вектор розвитку системи. На інноваційному рівні аналізують та систематизують дестабілізатори розвитку підприємства, як яких виступають протиріччя. Якщо підприємство потрапило до області протиріч, його функціонування та розвитку прямо залежить від потенційних і реальних можливостей їх вирішення, тобто відсутність управлінських дій веде до розвалу підприємства як системи.

Уточнення та конкретизація факторів (умов), що дестабілізують розвиток підприємства, сприяє підвищенню адаптивності системи. На оперативному рівні обирають та коригують методи аналізу факторів розвитку підприємства, що визначає напрями вдосконалення системи. Загалом, управління на стратегічному та інноваційному рівнях забезпечує зовнішню ефективність та стійкість розвитку підприємства, а оперативне управління – внутрішню.

Після того, як визначено етапи управління стійким розвитком підприємства, можлива побудова моделі та розробка відповідного механізму. Однак це є наступним етапом дослідження.

Не всі ці елементи можуть бути у того, хто створює підприємство. Тоді треба або купити відсутні елементи, або розділити проект з тим, хто має елементи, що відсутні.

Одним із показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильне рішення. Цінність і своєчасність управлінського рішення великою мірою залежить від можливості менеджера у потрібний момент зібрати, проаналізувати і пояснити наявну інформацію.

Інформація у менеджменті

Інформація– предмет праці процесі управління; є засобом комунікації для людей. У процесі управління інформація – це сукупність відомостей про стан керуючої та керованої систем та довкілля. Вона є основою процесу управління. Усі стадії та етапи процесу управління пов'язані з переробкою інформації та її безперервним рухом.

Підприємство здійснює свою діяльність з метою реалізації поставлених перед ним завдань за заданими критеріями ефективності. Навколишнє середовище постійно впливає на об'єкт управління, а він у свою чергу для досягнення наміченої мети також прагне надавати відповідний вплив на навколишнє середовище. У разі зміни навколишнього середовища об'єкт неминуче змінює форми своєї діяльності. У кожен момент об'єкт управління повинен мати відомості, з одного боку, про навколишню обстановку та її зміни (інформація про зовнішні умови), а з іншого – про свою організацію та її функціонування (інформація про внутрішні умови).

Управління об'єктом, його реакція на зміну зовнішніх та внутрішніх обставин ґрунтується на аналізі, обробці та синтезі інформації про зміни зовнішніх та внутрішніх умов.

Управлінська інформація виконує в організації наступні завдання:

Обслуговує функції управління - від підготовки та прийняття рішення до підбиття результатів його виконання;

пов'язує підрозділи організації та забезпечує контакти із зовнішнім середовищем;

Забезпечує рух до заданої мети, дозволяючи вибрати певну лінію поведінки.

Інформація, що використовується для управління, поділяється на:

- базову, що формується незалежно від даної управлінської задачі;

- поточну, регулярну або разову, що спеціально збирається для даної управлінської задачі (документована. недокументована).

За аспектами управління інформація класифікується на:

Економічний;

Організаційну;

Соціальну;

Технічну.

За характером надання інформацію можна поділити на:

Візуальну - у вигляді графіків та таблиць;

Аудіо - сприймається на слух;

Аудіовізуальну - у вигляді зображення та звуку.

За формою надання можна виділити:

Цифрову;

Літерну;

Кодовану.

По можливості продуктивного використання можна виділити інформацію:

Корисну;

Надмірну.

Вимоги до інформації

Інформація, що використовується в процесі управління, повинна задовольняти наступним вимогам:

1. необхідну і достатню кількість і якість інформації, причому домінуюче значення має якісна сторона;

2. достовірність та точність інформації; якщо інформація є недостатньою або приблизною, можливе ухвалення рішення з катастрофічними наслідками;

3. своєчасне отримання інформації; запізніла інформація не становить практичного інтересу;

4. корисність; для ухвалення рішення необхідна певна, конкретна інформація;

5. технологічні характеристики інформації: щільність її розміщення, можливість збереження її у різних умовах, швидкість обробки, вилучення, роздруківки, уявлення тощо.

3 . Комунікації у процесі управління

Важливу роль при здійсненні менеджерами управлінських функцій та прийняття рішень відіграє інформація. Її отримують та передають за допомогою комунікацій.

Комунікація– процес обміну інформацією між двома та більше людьми.

Цілі комунікацій:

1. забезпечення ефективного обміну інформацією між суб'єктами та об'єктами управління;

2. вдосконалення міжособистісних відносин у процесі обміну інформацією;

3. створення інформаційних каналів для обміну інформацією між окремими співробітниками та групами та координації їх завдань та дій;

4. регулювання та раціоналізація інформаційних потоків.

Залежно від способу обміну інформацією розрізняють:

1. Міжособистісні комунікації на основі усного спілкування; діляться на:

- формальні комунікаціївизначаються політикою, правилами, посадовими інструкціями цієї організації та здійснюються формальними каналами.

- неформальні комунікаціїне дотримуються загальних правил цієї організації; вони здійснюються відповідно до встановленої системи особистих відносин між працівниками організації.

Серед формальних організаційних комунікацій виділяють:

- вертикальніколи інформація переміщається з одного рівня ієрархії на інший;

- горизонтальніміж різними підрозділами, що призначаються для координації діяльності різних підрозділів.

Вертикальні комунікації, у свою чергу, поділяються на:

- висхідніколи інформація передається знизу вгору (з нижчих рівнів на вищі). Цей тип комунікацій містить інформацію, необхідну менеджерів з метою оцінки тієї сфери діяльності, яку вони несуть відповідальність (повідомлення про поломки, проблемах);

- низхідні, що здійснюються зверху вниз. Цей тип комунікацій безпосередньо пов'язаний з керівництвом та контролем за працівниками (накази, вказівки, інструкції тощо).

2. Комунікації на основі письмового обміну інформацією.

Міжособистісні комунікації поділяються на:

- вербальні(словесні);

- невербальні, покликані здійснити обміну інформацією без застосування слів, наприклад, за допомогою жестів, інтонацій голосу і т.д.

Вербальні та невербальні форми комунікацій не завжди і не обов'язково виключають одна одну, як правило, інтерпретація адресатом (одержувачем) послання будується не тільки на словах, а й на елементах, як жести та вираз обличчя, які супроводжують слова сторони, що передає.

Логіка та логічна схема управління.Логіка управління - це система цілеспрямованих дій, що здійснюються у строго певній послідовності у встановлений період часу.

Логіку управління можна як схеми, найважливішими елементами якої є: передбачення, рішення, програмування, виконання, контроль та аналіз.

Передбачення - це вихідний пункт у логічній схемі управління, бо керувати - означає передбачити.

Передбачення передбачає рішення.

Рішення – це вибір мети. Разом про те рішення - це продукт управлінського праці, який, зрештою, підвищує чи знижує ефективність роботи організації. Прийняття рішення передбачає визначення цільової установки, яка визначає, зрештою, перспективи розвитку об'єкта управління, вибір коштів на досягнення мети і розробку програми действий.

Програмування - це, перш за все, вибір коштів та розробка програми дій. p align="justify"> При формуванні програми дій необхідно зіставити наявні розділи підприємства, з необхідною кількістю обладнання, сировини, грошового капіталу та інших засобів як для реалізації кінцевої мети, так і для успішного здійснення кожного етапу її досягнення.

Успіх програмування великою мірою залежить від правильного визначення етапів досягнення цілей, від раціонального розподілу завдань між підрозділами, службами керованої системи, і навіть від зацікавленості кожного підрозділи у реалізації як окремих етапів, і програми загалом.

Наступною ланкою логічної схеми управління є виконання. Виконання - це система конкретних дій, вкладених у реалізацію програми. Для успішного здійснення програми в цілому необхідно поряд з виділенням етапів її виконання встановлювати завдання для кожного підрозділу, що бере участь у реалізації програми. При цьому завдання спільної та приватних програм повинні бути пов'язані між собою за завданнями, пріоритетами, ресурсами, обсягом та строком виконання. Необхідні умови втілення у життя будь-якої програми - єдність, безперервність, гнучкість і точність. У ході виконання програми виникає потреба стимулювання учасників її реалізації.

Контроль, або перевірка виконання, - необхідна функція управління та найважливіша ланка у логічній схемі управління. Він має бути систематичним, комплексним, дієвим, голосним. Мета контролю полягає в тому, щоб виявити непередбачені відхилення від завдань програми або помилки у її реалізації та усунути їх. Для цього контроль повинен здійснюватись не епізодично, а постійно, не за окремими завданнями чи показниками, а по всьому комплексу установок програми. Перевірка виконання завдань як виявляє недоліки у реалізації завдань програми, а й оперативно усуває їх. І, нарешті, збої у реалізації програми мають не замовчуватися; навпаки, активно долатись із здійсненням у необхідних випадках мобілізації додаткових ресурсів системи управління. Результати контролю ретельно аналізуються.

Аналіз передбачає розподіл цілого на частини, вивчення цих частин та його взаємозв'язків, виявлення найважливіших частин чи елементів, визначальних стан системи загалом, підготовку висновків і рекомендацій щодо поліпшення функціонування системи управління.

Стосовно аналізу реалізації програми діяльності організації найбільш важливим результатом його є або підготовка пропозицій щодо коригування програми відповідно до змін навколишнього середовища або системи управління, або якщо передбачення не виправдало себе, відмова від передбачення. Логічна схема управління визначає технологію управління. Технологія управління є системою операцій та процедур, виконуваних менеджерами. При цьому самі поняття «операція» та «процедура» в менеджменті є неідентичними.

Технологія управління має забезпечувати здійснення програмно-цільового підходу у менеджменті. Мета - уявне передбачання результатів діяльності. Стосовно менеджменту мету можна як бажаний стан об'єкта управління через певний проміжок часу. Щоб система управління перейшла із заданого стану в бажане, необхідна певна програма дій, яка б подолати проблеми, що відокремлюють задану ситуацію від бажаної. Стратегічні цілі організації визначаються з її місії. Вибір тактичних цілей передбачає виконання низки операцій та процедур за схемою прийняття управлінського рішення. Вибір мети, який прийняв форму остаточного рішення, дозволяє перейти до вироблення програми, тобто. до виконання операцій та процедур, до розробки детального плану дій та визначення ресурсів, необхідних для досягнення поставленої мети. На цьому етапі складаються балансові розрахунки, широко використовуються норми та нормативи, виконуються аналітичні роботи.

Після того, як цільову програму визначено, починається її реалізація. У міру реалізації цільової програми здійснюється контроль за її виконанням за обсягом, ресурсами та строками. Тут домінують управлінські операції та процедури, пов'язані з перевіркою виконання.

Сутність та види управлінських рішень.Рішення – це вибір альтернативи. Разом про те рішення - це продукт управлінської праці, який, зрештою, підвищує чи знижує ефективність функціонування підприємства.

Рішення, які у процесі управління, може бути класифіковані за різними ознаками.

За рівнем управління розрізняють рішення, прийняті лише на рівні: начальника цеху (начальника відділу); заступника директора; директора; міністра.

За масштабом впливу управлінські рішення поділяють на загальні та приватні (локальні). Загальні рішення торкаються системи загалом, наприклад рішення про приватизацію підприємств. Приватні (локальні) рішення стосуються окремих поточних питань роботи виробничої системи, наприклад, виявлення та усунення причин невиконання завдань за обсягом товарообігу секцією магазину.

За характером прийнято розрізняти:

оперативно-розпорядчі рішення, прийняті лише на рівні секції, відділу. Вони торкаються різних сторін роботи секції, відділу;

господарсько-керівні рішення,прийняті на рівні
директора підприємства чи міністра. Вони охоплюють різні сторони діяльності підприємства чи галузі;

нормативні рішення,прийняті центральними органами
управління (Президент РФ, Уряд РФ).

За формою підготовки та прийняття розрізняють одноосібні, колегіальні та колективні рішення.

Одноосібніе рішення приймає керівник підприємства, підрозділи.

Колегіальні рішеннязазвичай готує та приймає група фахівців, що дозволяє використовувати сукупні знання та досвід, а також враховувати різні думки при обґрунтуванні рішень.

Колективні рішенняприймає весь колектив (найчастіше на зборах), вони торкаються найбільш загальних проблем розвитку колективу (наприклад, рішення про розподіл прибутку, що залишається у розпорядженні підприємства).

За частотою повторюваності ситуації можуть бути виділені стандартні та творчі рішення.

Стандартні рішенняприймають у ситуаціях, що повторюються, коли змінюються лише кількісні параметри (наприклад, рішення про приймання партії сировини). Необхідність прийняття стандартних рішень виникає часто, тому доцільно розробляти типові прийоми підготовки та реалізації. Причому значна частина розробки таких рішень може бути формалізована, а отже, механізована та автоматизована.

Творчі рішеннявиникають у неординарних ситуаціях і потребують творчого підходу (наприклад, рішення про розширення асортименту товарів та вибір нових постачальників). Прийняттю творчих рішень передують аналіз ситуації, залучення матеріалів спеціальних досліджень, виконання складних розрахунків тощо. При ухваленні таких рішень проявляються спеціальні знання, досвід і навіть інтуїція менеджера.

Залежно від ступеня повноти та достовірності інформації розрізняють детерміновані та імовірнісні рішення.

Детерміновані рішенняприймаються за наявності повної та достовірної інформації. Вони зазвичай легко формалізуються і можуть бути прийняті за допомогою економіко-математичних методів та ЕОМ.

Імовірнісні рішенняприймаються в умовах недостатньої та неповної інформації. Такі рішення часто доводиться приймати у торгівлі, що обумовлено коливаннями попиту, пропозиції та цін. Для їх обґрунтування широко використовуються методи експертних оцінок, мозковий штурм, думка журі, теорія ігор та ін.

Класифікація управлінських рішень має багато в чому умовний характер. Однак набір вимог, які пред'являються якості управлінських рішень, зазвичай постійний.

Вимоги до управлінських рішень.Існує низка загальних вимог, яким мають відповідати рішення, що приймаються у процесі управління. До таких вимог можна віднести такі:

мінімальна кількість коригувань;

збалансованість прав та обов'язків менеджера, який приймає рішення (відповідальність має дорівнювати його повноваженням);

єдність розпорядження, тобто. рішення (розпорядження)
має виходити від безпосереднього керівника. Насправді це означає, що вищий керівник не повинен віддавати розпорядження «через голову» нижчестоящого керівника;

сувора відповідальність, тобто. управлінські рішення не повинні суперечити один одному,

Обґрунтованість - це означає, що управлінське рішення
має бути прийнято на основі достовірної інформації щодо стану об'єкта з урахуванням тенденцій його розвитку;

конкретність;

повноваження - управлінське рішення має бути повноважним, тобто. має бути прийнято органом або особою, яка має право прийняти її;

своєчасність - управлінське рішення має бути своє
тимчасовим, тому що затримка рішення різко знижує ефективність управління.

Ці вимоги до якості управлінських рішень слід повною мірою враховувати в процесі підготовки, прийняття та організації виконання управлінських рішень.

Підготовка, прийняття та організація виконання управлінських рішень.Процес рішення включає три основні фази: підготовку, прийняття та організацію виконання. Кожна з цих фаз поділяється на певні етапи.

p align="justify"> Фаза підготовки управлінського рішення поділяється на наступні етапи: з'ясування проблеми, аналіз вихідної ситуації, постановка завдання, розробка варіантів рішення.

На етапі з'ясування проблеми необхідно чітко уявити бажану ситуацію та труднощі, пов'язані з її досягненням. При цьому важливо чітко визначити, що можна зробити для вирішення проблеми всередині системи, і що і якою мірою залежить від навколишнього середовища.

Наступний етап передбачає аналіз вихідної ситуації. На цьому етапі аналізується потенціал організації та стан навколишнього середовища на момент ухвалення рішення з погляду можливості досягнення поставленої мети або отримання бажаного результату.

Постановка завдання - це етап, під час якого кінцеву мету поділяють на етапи її досягнення, але в кожному етапі намічають конкретні завдання, пов'язані з кінцевою метою. При цьому особливо важливо, щоб завдання мали кількісну визначеність та певну послідовність розв'язання.

Розробка варіантів рішення - завершальний етап фази підготовки управлінського рішення. Основний зміст цього етапу полягає у пропозиції різних варіантів вирішення поставлених завдань. До розробки варіантів рішення залучають спеціалістів. Кількість запропонованих варіантів може бути різним, але кожен варіант повинен містити чітке формулювання завдання, основні етапи її вирішення за часом та дані про необхідні ресурси (матеріальні, трудові, фінансові), а також можливі наслідки здійснення даного варіанту.

Фаза прийняття рішення включає аналіз запропонованих варіантів та вибір оптимального варіанту.

Аналіз запропонованих варіантів рішення здійснюється зазвичай керівником спільно з фахівцями і передбачає, по-перше, вибір критеріїв для порівняння варіантів та розрахунок ефекту від реалізації кожного варіанту та, по-друге, зіставлення прийнятих критеріальних показників з аналогічними показниками за кожним варіантом.

Вибір оптимального варіанта здійснюється, зазвичай, керівником за результатами аналізу запропонованих варіантів. Оптимальний варіант - це найкращий варіант у даних умовах за заданим критерієм. Однак на практиці будь-який з варіантів може мати не одну, а кілька цілей, кожній з яких відповідають критерії оптимальності.

Обов'язковою умовою вибору варіанта рішення є комплексний облік його можливих позитивних і негативних наслідків.

Вибір оптимального варіанта рішення затверджує керівник. Рішення формулюється та документально оформляється, фіксується (тобто підписується) керівником, після чого завдання доводяться до безпосередніх виконавців, тобто. здійснюється організація виконання.

Заключна фаза прийняття управлінського рішення – організація виконання. Ця фаза включає доведення завдань до виконавців, формування та виконання організаційного плану та організацію контролю.

Доведення завдань до виконавців передбачає, що сенс прийнятого рішення має бути роз'яснений усім виконавцям і перед кожним з них мають бути поставлені конкретні завдання та визначені їхні права, обов'язки та функції у виконанні рішення.

Етап формування організаційного плану передбачає чітке визначення обсягу робіт з кожного завдання та визначення пріоритетів, ресурсів та термінів виконання завдань кожним виконавцем.

Організація контролю над виконанням рішення - заключний етап, який включає поточний і завершальний контроль. Поточний контроль здійснюється протягом усієї роботи з виконання рішення, а заключний проводиться за результатами виконання та дозволяє, з одного боку, порівнювати цілі та результати, а з іншого - здійснювати винагороди за результатами виконання.

Процес підготовки, прийняття та організації виконання управлінських рішень поділяється на низку операцій та процедур.

Операція – це закінчена дія.

Процедура - набір операцій, вкладених у вирішення якийсь із управлінських завдань.

У процесі підготовки, прийняття та організації виконання управлінських рішень беруть участь усі категорії працівників апарату управління: керівники, спеціалісти та технічні виконавці. Однак ступінь їхньої участі в цьому процесі різна. Перед керівника випадають найскладніші творчі операції та процедури, виконання яких потребує спеціальних знань і досвіду. Керівник аналізує вихідну ситуацію, розглядає варіанти рішення, вибирає оптимальний варіант, тобто. приймає остаточне рішення, контролює його виконання та несе відповідальність за прийняте рішення та виконані дії.

Фахівці виконують здебільшого логічні операції та процедури. Вони розробляють варіанти рішень, беруть участь в аналізі цих варіантів, а також у необхідних випадках беруть участь у формуванні та реалізації організаційного плану та контролю.

Технічні виконавці виконують в основному технічні операції та процедури при оформленні рішень та організаційного плану, а також беруть участь у процесі організації контролю.

Типологія та вибір альтернатив ефективного управління.При розробці варіантів рішення враховується ступінь їх відповідності до політики організації, її традицій, етичних цінностей. Як базовий розглядається останній варіант, а решта наводяться в порівняний з ним вигляд за такими аспектами: витрат часу; масштабів; якості; витрат; ступеня освоєності об'єкта; рівню забезпеченості інформацією для ухвалення рішення; характеру ризику та невизначеності; умов використання.

Методи оптимізації управлінських рішень.Найбільш поширеними методами оптимізації управлінських рішень є: математичне моделювання, метод експертних оцінок, метод мозкового штурму (мозкова атака), теорія ігор

Математичне моделювання застосовують у тих випадках, коли управлінське рішення приймається на основі великої цифрової інформації, яка може бути легко формалізована. Широке використання математичних моделей дозволяє дати кількісну характеристику проблеми та знайти оптимальний варіант її вирішення.

Основними етапами оптимізації управлінського рішення за допомогою математичних методів є:

1. Постановка задачі.

2. Вибір критерію ефективності, що має виражатися
однозначно, наприклад, певним числом, і відображати міру відповідності результатів рішення поставленої мети.

3. Аналіз та вимір змінних величин (факторів), що впливають на величину критерію ефективності.

4. Побудова математичної моделі.

5. Математичне рішення моделі.

6. Логічна та експериментальна перевірка моделі та отриманого з її допомогою рішення.

Методи експертних оцінок застосовуються у випадках, коли завдання повністю чи частково не піддається формалізації і може бути вирішена математичними методами.

Експертиза є дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, які володіють спеціальними знаннями та досвідом, з метою отримання висновків, думок, рекомендацій та оцінок. Експертний висновок оформляється у вигляді документа, в якому фіксуються перебіг дослідження та його підсумки. У вступі вказується: хто, де, коли і у зв'язку з чим організовує та проводить експертизу. Далі фіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для його дослідження, та отримані в результаті дослідження дані. У заключній частині містяться висновки, рекомендації та практичні заходи, які пропонують експерти.

Найефективніше застосування методу експертних оцінок під час аналізу складних процесів, мають переважно якісні характеристики, при прогнозуванні тенденцій розвитку торгової системи, в оцінці альтернативних варіантів рішення.

Метод мозкового штурму (мозкова атака) застосовується в тих випадках, коли є мінімум інформації про проблему, що вирішується, і встановлені стислі терміни для її вирішення. Тоді запрошуються фахівці, які стосуються цієї проблеми, їм пропонується брати участь у форсованому обговоренні її вирішення. У цьому суворо дотримуються такі правила:

Усі висловлюються по черзі;

Кажуть лише коли можуть запропонувати нову ідею;

Висловлювання не критикуються і засуджуються;

Усі пропозиції фіксуються.

Зазвичай цей спосіб дозволяє швидко і правильно вирішити проблему.

Різновидом методу мозкового штурму є думка журі. Суть цього методу полягає в тому, що до обговорення проблеми залучаються фахівці різних сфер діяльності, які взаємодіють між собою. Наприклад, до рішення про випуск нового товару залучаються менеджери виробничого, комерційного та фінансового підрозділів фірми. Застосування цього методу сприяє генеруванню нових ідей та альтернативних варіантів.

Одним із методів оптимізації управлінських рішень в умовах ринкової конкуренції є використання методів, що використовуються в теорії ігор, суть яких полягає у моделюванні впливу прийнятого рішення на конкурентів. Наприклад, якщо за допомогою теорії ігор керівництво торгової фірми приходить до висновку, що у разі підвищення цін на товари конкуренти не зроблять того ж, ймовірно, доцільно відмовитися від рішення підвищити ціни, щоб не потрапити в невигідне становище в конкурентній боротьбі.

Методи оптимізації управлінських рішень можуть доповнювати один одного та використовуватися комплексно при виробленні важливих управлінських рішень.

Вибір способу оптимізації управлінських рішень значною мірою залежить від інформаційного забезпечення менеджменту.