Лінійно – штабна організаційна структура. Типові організаційні структури підприємств Недоліком лінійно-штабної структури виступає

Управління організацією є складною роботою, яку не можна виконувати формально або за шаблоном.

Організації створюються задля досягнення найрізноманітніших цілей, задоволення різних потреб людей, тому вони такі різноманітні.

Організація має власну структуру.

Структура організації - це логічний взаємозв'язок та взаємозалежність рівнів управління та підрозділів.

Структура організації закріплює горизонтальне та вертикальне поділ праці, розстановку та взаємозв'язок персоналу, можливості його успішної діяльності.

Структурі надається велике значення під час аналізу організаційної системивиробництва загалом

Найкраща структура - це та, яка дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів та досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Теоретично управління розрізняють кілька видів організаційних структур управління:

1) лінійна;
2) функціональна;
3) лінійно-функціональна;
4) лінійно-штабна;
5) дивізійна;
6) матрична.

Сутність лінійної структури управління у тому, що на чолі кожного колективу стоїть один керівник, який підзвітний вищестоящому керівнику. Підлеглі виконують розпорядження лише свого безпосереднього керівника.

Рис. 4. Лінійна структура управління

Переваги лінійного типу структури:

- встановлення чітких та простих зв'язків із підрозділами;
- отримання підлеглими чітких та пов'язаних між собою завдань та розпоряджень;
- Повна відповідальність кожного керівника за результати роботи;
- Забезпечення єдності дій зверху вниз.

Лінійна система управління найпростіша, добре працює на нижніх рівнях управління малих підприємств, ефективна, коли коло вирішуваних проблем невелике.

Нестача лінійної структури - керівник повинен бути компетентним у всіх галузях управління, що призводить до перевантаження керівника.

Функціональна структура заснована на розподілі функцій між структурними підрозділами з одночасним підпорядкуванням усіх нижчестоящих підрозділів.

Рис. 5. Функціональна система управління

Переваги функціональної системи управління:

- підвищення компетенції керівництва внаслідок залучення кваліфікованих спеціалістів з окремих областей управління;
- підвищення гнучкості системи, що легко реагує потреби організації шляхом створення нових функціональних служб.

Функціональна форма зв'язку порушує єдність розпорядження та принцип єдиноначальності, знижується відповідальність за роботу.

Часто зустрічається у науково-дослідних та проектних організаціях.

Лінійно-функціональна структура заснована на дотриманні єдиноначальності, лінійної побудови структурних підрозділів та розподіл функцій управління між ними. Ця структура застосовна великих організацій з явно вираженим поділом праці.

Рис. 6. Лінійно – функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структура нині є основним базовим типом структур.

Вона забезпечує максимальну стабільність організації, створює найсприятливішу основу для формальної регламентації повноважень та відповідальності.

Однак вона не завжди має необхідну гнучкість і пристосованість при виникненні нових завдань, не забезпечує координацію діяльності з впровадження нових програм.

Лінійно-штабна структура є лінійну структуру, де при кожній ланці створено штаб, що складається з виробничого, технологічного, планового відділів; служб основних фахівців; окремих бюро, важливих виробництва фахівців.

Лінійний керівник затверджує підготовлені штабом рішення та передає їх підлеглим для виконання.

Переваги лінійно-штабної структури в тому, що при необхідності керівник організації може прийняти рішення.

Лінійно-штабна структура передбачає створення соціальних, професійних та консультаційних підрозділів керівника. Здебільшого ця структура застосовується на підприємствах середньої величини.

На великих підприємствахвикористовується дивізійна організаційна структура управління , у якій складна лінійно-функціональна система ділиться на відносно самостійні блоки.

При такій структурі повноваження щодо керівництва виробництвом та збутом продукції передаються одному керівнику, відповідальному за цей вид продукції.

Штаб-1 – штаб для керівника організації

Штаб-2 - штаби спеціалістів за керівника середнього рівня

Виконавець – виконавці нижчого рівня.

Якщо діяльність організації охоплює різні географічні (або міжнародні) зони, доцільно дивізійну структуру організувати за територіальним принципом.

Рис. 7. Лінійно – штабна структура управління

Дивізіонна структура, підвищуючи гнучкість управління, має серйозні вади. Вони стримують зростання продуктивність праці, обмежують можливості використання великого високопродуктивного устаткування.

Широкого поширення у великих та міжнародних компаніях набула матрична структура , що передбачає реалізацію цільових програм (проектів)

Матрична структура допускає подвійне підпорядкування підрозділів та окремих працівників.

Повноваження керівнику цільової програми (проекту) делегує вищий керівник. Він відповідає загалом за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, які стосуються даному проекту (програмі), за планування, дотримання графіка реалізації.

Переваги матричної структури в тому, що вона дозволяє досягти гнучкості, перерозподілити трудові ресурсизалежно від потреб кожної цільової програми (проекту), координувати різні типи діяльності та використання ресурсів.

Вибір типу структури залежить від самої організації та швидкості зміни зовнішнього середовища.

Рис. 8. Дивізіонна структура управління

Рис. 9. Матрична структура управління

Можлива змішана структура керування.

Рис. 10. Змішана структура управління

Запитання для самоконтролю.

.1. Назвіть основні засади систем управління персоналом?

.2. Чи охарактеризуйте організаційно-розпорядчі методи управління персоналом?

.3. Дайте характеристику економічних методівуправління персоналом?

.4. Що стосується соціально-психологічних методів управління персоналом?

.5. Яка сутність лінійної структури управління?

.6. На чому ґрунтується функціональна система управління?

.7. Чи охарактеризуйте лінійно-функціональну структуру управління?

.8. Що є лінійно-штабна структура управління?

.9. У чому суть дивізійної організаційної структури управління?

.10. Що передбачено під час використання матричної структури управління?

Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

Введение………………………………………………………………………….2

1. Поняття та сутність організаційної структури управління……………3

2. Лінійно - штабна організаційна структура підприємства…………….9

Заключение………………………………………………………………………10

Список використаної литературы…………………………………………...13

Вступ

Сучасне підприємство - це складна виробнича система, що включає такі елементи, як основні фонди, сировину та матеріали, трудові та фінансові ресурси. Найважливіше завдання управління - використання перелічених елементів в такий спосіб, щоб забезпечити ефективне функціонування всієї виробничої системи, виживання та розвитку за умов жорсткої конкурентної боротьби.

У зв'язку з тим, що робота підприємства поділяється на складові, виконується різними працівниками, хтось повинен координувати та спрямовувати зусилля. p align="justify"> Діяльність з координації роботи інших людей становить сутність управління. Для того, щоб підприємство діяло успішно, управлінська робота повинна чітко відокремлюватися від неуправлінської. На підприємстві мають бути призначені керівники та визначено коло їх обов'язків та відповідальності.

Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління та функціональними областями, що забезпечує оптимальне за даних умов досягнення цілей організації.

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понятьменеджменту, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів та розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будівлі управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікали в ній, здійснювалися своєчасно і якісно. Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам та методам побудови структур організації, вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни та оцінкам відповідності завданням організацій, - це показує актуальність та важливість цієї теми в сучасних умовах.

1. Поняття та сутність організаційної структури управління

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та розвитку організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма поділу та кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління за відповідними функціями, спрямованими на вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку та форм взаємодії між органами управління, що входять до її складу, і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні та повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники(Керівники, фахівці, службовці), і служби чи органи апарату управління, у яких зайнято ту чи іншу кількість фахівців, виконують певні функціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ:

а) залежно від складу структурних підрозділів організації відокремлюються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо;

б) виходячи з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю та управління, що контролюють усі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Перші мають характер погодження і є однорівневими.

Другі – це відносини підпорядкування. Необхідність у яких виникає за ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному з яких переслідуються своєї мети.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, які безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, який може складатися з кількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні та функціональні зв'язки. Перші суть відносини щодо прийняття та реалізації управлінських рішеньта руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки поєднуються з тими чи іншими функціями управління. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу та функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати питання розвитку довірених їм організацій та підрозділів, і навіть віддавати розпорядження, обов'язкові до виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але з наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження. Якщо тому чи іншому працівнику управлінського апарату надається право приймати рішення та вчиняти дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери, він отримує так звані функціональні повноваження.

Між усіма названими вище складовими ЗСУ існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів та рівнів, кількості та характеру зв'язків та повноважень працівників) викликають необхідність перегляду решти. Так, якщо керівництвом організації прийнято рішення про введення в ЗСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на такі питання: які завдання вирішуватиме новий відділ? кому він буде безпосередньо підпорядкований? які органи та підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде представлено нову службу? Якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? які форми зв'язків мають бути встановлені між новим відділом та іншими відділами?

Збільшення кількості елементів та рівнів в ОСУ неминуче призводить до багаторазового зростання кількості та складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовахтотожно погіршення якості функціонування менеджменту організації.

До структури управління пред'являється безліч вимог, що відображають її ключове для управління значення. Вони враховуються у принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів у дореформений період. Основні з цих принципів може бути сформульовані так:

1. Організаційна структура управління повинна, перш за все, відображати цілі та завдання організації, а, отже, бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

2. Слід передбачати оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи та нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень та відповідальності кожного працівника та органу управління, із встановленням системи вертикальних та горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями та обов'язками, з одного боку, та повноваженнями та відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції системи управління загалом.

5. Організаційна структура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, що надає значний вплив на рішення щодо рівня централізації та деталізації, розподілу повноважень та відповідальності, ступеня самостійності та масштабів контролю керівників та менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність обліку при формуванні (або розбудові) структури управління множини різних факторів на ОСУ.

Головний чинник, що «задає» можливі контури та параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації різняться за багатьма критеріями. Велика різноманітність організацій Російської Федерації визначає множинність підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень поділу та спеціалізації праці, його кооперування та автоматизації, ієрархічних і «плоських», і так далі.

Очевидно, що структура управління великими підприємствами складніша порівняно з тією, яка потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються в руках одного-двох членів організації (зазвичай керівника та бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. У міру зростання організації, а отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці та формуються спеціалізовані ланки (наприклад, з управління персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями тощо), злагоджена робота яких потребує координації та контролю. Побудова формальної структури управління, у якій чітко визначено ролі, зв'язки, повноваження та рівні, стає імперативом.

Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти та фахівці, які вирішують завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління часто здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості у структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи щодо вдосконалення управлінської структури відповідно до потреб та тенденцій у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (якщо цю фірму набуває або приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми до складу будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому змінюється структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує на тимчасовій основі низку взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити до своєї управлінської структури низку змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації та адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять до мережі.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку для підприємства інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту», тобто зростання кількості персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт за рядом функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься, перш за все, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих працівників. Прямим результатом використання локальних мереж можливо розширення сфери контролю керівників при скороченні кількості рівнів управління для підприємства.

У цьому контексті слід зазначити, що сучасний розвиток інформаційних системпризводить до формування нового типу підприємств, які у західній літературі дістали назву «віртуальних» компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, які є хіба що вузлами на інформаційної мережі, що забезпечує їх тісне взаємодія. Єдність та цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, яка пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому межі між організаціями, що входять до них, стають «прозорими», і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

2. Лінійно – штабна організаційна структура підприємства

Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної та покликаний ліквідувати один із її недоліків, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування.

Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не мають права прийняття рішень та керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед, функцій стратегічного плануваннята аналізу. В іншому, ця структура відповідає лінійній.

Рис.1. Лінійно-штабна організаційна структура підприємства

Так, штаби виконують попередній аналіз інформації, що надходить від нижніх ешелонів, готують за нею аналітичні звіти та огляди, розробляють проекти наказів та розпоряджень. Крім того, штаби ліквідують один з найважливіших недоліків звичайної лінійної структури, здійснюючи тактичне та стратегічне планування діяльності в рамках своєї служби.

Штабні структури створюються у таких випадках:

ліквідація наслідків або запобігання стихійним лихам, аваріям, катастрофам. Наприклад, штаб із ліквідації наслідків повені, штаб цивільної оборони;

освоєння нової продукції, нової технології, не традиційною для цього підприємства. Так, під час Великої Вітчизняної війни для організації виробництва танків на тракторних заводах було створено штабні підрозділи;

вирішення раптово виниклої неординарної задачі, наприклад, пов'язаної з агресивною поведінкою конкурентів на ринку і необхідністю розробки реакції у відповідь.

Штабний підрозділ може мати як тимчасовий, і постійний характері і виконувати консультаційну роль під час постановки та реалізації конкретної проблеми, завдання.

При створенні штабу для ведення консультаційної діяльності як на тимчасовій, так і постійній основі, як правило, їх повноваження суттєво обмежені. Наприклад, юридичний відділ, відділи маркетингу та управління персоналом тощо. Вони проводять свої рішення лише через керівника підприємства. І тут схема лінійно-штабної організаційної структури дещо зміниться.

Штаби та їхні співробітники, як правило, не мають права прийняття рішень та керівництва підрозділами.

Переваги лінійно-штабної структури:

більш глибоке, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань;

деяке розвантаження найвищих керівників;

можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;

при наділенні штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - добрий перший крок до ефективніших органічних структур управління.

Недоліки лінійно-штабної структури:

порушення принципу єдиноначальності;

складність узгодження виробничих завдань та програм штабу;

виникнення у колективі соціально-психологічних проблем;

переважання організаційно-розпорядчих методів управління економічними.

Порівняно з лінійною, при лінійно-штабній організаційній структурі зростають накладні витрати, але економічна ефективність підприємства підвищується за рахунок підвищення якості прийнятих рішень та скорочення часу на їх прийняття.

Однак при збільшенні розміру підприємства керівник вже не в змозі справлятися зі зростаючим потоком питань, які він повинен попередньо розглянути і направити до штабу. Економічна ефективність підприємства починає зменшуватися, і буде потрібно перехід підприємства до лінійно-функціональної організаційної структури управління.

Основна сфера застосування лінійно-штабних організаційних структур – невеликі та середні широкопрофільні підприємства.

Висновок: лінійно - штабна структура може бути хорошим проміжним щаблем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда, в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.

Висновок

Результативність управління значною мірою пов'язані з вибором організаційної структури підприємства.

Структуру можна порівняти з каркасом будівлі управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікали в ній, здійснювалися своєчасно і якісно. Звідси ту увагу, яку керівники організацій приділяють принципам та методам побудови структур організації, вибору їх типів та видів, вивченню тенденцій зміни та оцінкам відповідності завданням організацій.

Досконалість організаційної структури управління багато в чому залежить від того, наскільки при її побудові дотримувалися принципи побудови:

1) Доцільне число ланок управління та максимальне скорочення часу проходження інформації від найвищого керівника до безпосереднього виконавця;

2) Чітке відокремлення складових частин організаційної структури (складу її підрозділів, потоків інформації та ін.);

3) Забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни в керованій системі;

4) Надання повноважень на вирішення питань тому підрозділу,

яке має у своєму розпорядженні найбільшу інформацію з даного питання;

5) Пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи управління організацією в цілому та до зовнішнього середовища зокрема.

Отже, найважливішим завданням управління сучасним підприємством є використання всіх наявних можливостей таким чином, щоб забезпечити ефективне функціонування всієї виробничої системи, виживання та розвиток в умовах жорсткої конкурентної боротьби.

Список використаної літератури

Акбердін Р.З., Кібанов А.Я. Удосконалення структури, функцій та економічних взаємин управлінських підрозділів підприємств за формами господарювання: Навчальний посібник. - М: 2009. - 342с.

Большаков А. С. Менеджмент / Навчальний посібник. – СПб.: Пітер, 2000. – 160 с.

Брасс А. Менеджмент: основні поняття, види, функції, Сучасна школа, 2006 – 247 с.

Веснін В.Р. Менеджмент у питаннях та відповідях: Навчальний посібник. М: Проспект, 2007. - 176 с.

Виханський О.С. Менеджмент: Підручник. М.: Економіст, 2003. - 528 с.

Герчікова І.М. Менеджмент. - М.: Підручник. ЮНІТІ, 2008. - 280с.

Єгоршин А.П. Управління персоналом. Н. Новгород: НІМБ, 2009. - 300с.

Кабушкін Н.І. Основи управління: Навчальний посібник. М: Нове знання, 2006. - 336 с.

Лібкінд Є.В., Рябікова Н.Є., Організаційні структури управління: конспект лекції та методичні вказівки до теми з дисципліни: «Менеджмент» - Оренбург: ГОУ ОДУ, 2003. - 42 с.

На інші лінійно - штабна структура управління, теж побудована за принципом функціонального... штабніоргани управлінняз керівників проектів або використовуються матричні структури. Матрична структура управління ...

Організаційні структури управління(ОСУ)
Реферат >> Менеджмент
Рис.5 та рис.6. В основі лінійно-штабний структури управліннялежить лінійна структура, але при лінійнихкерівниках створюються спеціальні підрозділи...

Поняття організаційної структури управління

Організаційна структура управління включає в себе внутрішню будову організацій, сукупність підрозділів та членів організацій, які між собою взаємно зв'язуються, а також соціальних спільностей. Дане поняття включає два визначення:

Організація;
структура.

Поняття структури включає велику кількість визначень. Це:

Розташування та зв'язок основних компонентів чогось, будова;
Форма упорядкованості компонентів системи;
Сукупність взаємопов'язаних ланок, які утворюють систему незалежно від її компонентів та завдань.

Крім того, структура є певним компонентом системи, який відрізняється від структури наявністю цільової спрямованості. Структура включає у собі внутрішню форму організації системи, і навіть її статику. В управлінні соціальними, а також економічними системами, поняття організації традиційно застосовують для позначення певної кількості людей або груп, які об'єднані для отримання певної мети із застосуванням принципів поділу праці та обов'язків, що відбуваються на основі конкретної структури.

Примітка 1

Складові компоненти, підрозділи чи посади в організаційній структурі утворюються для виконання конкретної кількості функцій управління або робіт, що призводять до досягнення цілей організації загалом. Для виконання цих функцій посадовим особамнеобхідно мати конкретні права, пов'язані з розпорядженням ресурсами. Крім того, вони повинні нести певну відповідальність за виконання цих функцій.

Між підрозділами та посадами утворюється велика кількість різних зв'язків:

Лінійні;
функціональні;
Між функціональні.

Штабна організаційна структура управління

Традиційно штабна організаційна структура застосовується для стратегічного планування та управління, а також для того, щоб забезпечити ретельну роботу та підготовку найефективніших рішень.

Штабна організаційна структура включає в себе певні підрозділи при лінійних керівниках, які не мають жодного права прийняти будь-які рішення.

Формування штабної організаційної структури управління відбувається з допомогою створення певних служб, тобто штабів, які мають існувати при кожному лінійному керівнику.

Штаби не наділяються будь-якими повноваженнями приймати самостійні рішення, пов'язані зі зміною, а також виконанням конкретних завдань. Вони виконують завдання відповідно до положень та інструкцій, що існують у межах своєї власної служби.

Штабна організаційна структура управління має певні переваги, до яких належать такі:

Досить ретельна підготовка рішень, а також планів, пов'язаних із спеціалізацією певних категорій персоналу;
Лінійні менеджери звільняються від необхідності досконального аналізу проблем, що виходять за межі їхнього кола обов'язків;
Можливість залучення, для якоїсь роботи зовнішніх фахівців, які мають найвищий клас (сюди належать консультанти, а також експерти).

Примітка 2

Крім явних переваг, штабна організаційна структура управління має певні недоліки. Вони не забезпечують необхідної чіткості щодо відповідальності. Це пов'язано з тим, що той, хто займається підготовкою рішень, не бере жодної участі у його виконанні.

Сучасний ринок висуває нові умови для формування підприємств. У організаціях стало найбільш поширеними застосування таких систем управління, як:

лінійна організаційна структура;
лінійно-штабна;
лінійно-функціональна.

Лінійна організаційна структурахарактеризується вертикальною системою управління, коли основними повноваженнями має одна особа, яка передає вказівки своєму заступнику, останній – своєму. На таких підприємствах є кілька які очолюють менеджери середньої ланки та які підпорядковуються директору.

Лінійна має такі переваги:

чіткість та єдність розпоряджень;
узгодженість у діях виконавців;
чітко виражена відповідальність;
простота в управлінні, оскільки є один;
оперативність прийняття та виконання рішень;
наявність особистої відповідальності менеджерів за кінцевий результат діяльності конкретного підрозділу.

Лінійна логічно струнка та певна, але вона не дуже гнучка. Кожен керівник має владу, але невеликі можливості вирішення складних ситуацій.

Вченими виділяються такі недоліки, якими володіє лінійна організаційна структура:

наявність високих вимог до керівника, який повинен мати особливу компетентність;
відсутність ланок із вироблення та підготовки управлінських рішень;
перевантаження великими обсягами інформації, безліччю контактів із співробітниками;
концентрація всієї влади у руках менеджера вищої ланки.

Більш сучасною та оптимальною є лінійно-штабна організаційна структура. Вона включає наявність спеціалізованих відділів, які не мають прав прийняття рішень та можливості керувати будь-якими підрозділами, але вони повинні допомагати конкретному керівнику при виконанні низки функцій. Йдеться про функції стратегічного аналізута планування. В іншому система має такі ж риси, як і попередня структура.

Переваги штабної системи:

наявність глибшого опрацювання стратегічних завдань;
вищі керівники мають більше вільного часу, оскільки вони не відволікаються на вирішення поточних проблем;
є можливість для того, щоб залучати зовнішніх експертів та консультантів.

Лінійно-штабна структура має такі недоліки:

наявність недостатньо чіткого розподілу відповідальності, оскільки ті особи, які готують рішення, не братимуть участі у його виконанні;
тенденція до зайвої

Лінійно-функціональна організаційна структурареалізується з допомогою деякої сукупності підрозділів, які спеціалізуються у виконанні низки конкретних обов'язків. Вони необхідні у системі управління оптимального прийняття рішень.

У такій структурі ряд функцій доручається співробітників. Фахівці єдиного профілю мають бути об'єднані у структурний підрозділ. Завдяки цьому формуються відділ збуту, маркетингу, розміщення.

Переваги системи:

наявність високої компетентності спеціалістів, які відповідають за конкретні функції;
звільнення менеджерів вищої ланки від вирішення спеціальних проблем;
формалізація, стандартизація та програмування процесів та явищ.

Недоліки функціональної структури:

наявність надмірної зацікавленості у реалізації "своїх" завдань підрозділами;
є проблеми у підтримці безперервних взаємозв'язків між функціональними відділами;
складність прийняття рішень.

Організаційний процес- Це процес створення організаційної структури підприємства.

Організаційний процес складається з наступних етапів:

розподіл організації на підрозділи відповідно до стратегій;
взаємини повноважень.

Делегування— це передача завдань та повноважень особи, яка бере на себе відповідальність за їхнє виконання. Якщо керівник не делегував завдання, отже, має виконати її сам (М.П. Фоллет). У разі зростання компанії, підприємець може не впоратися з делегуванням.

Відповідальність- зобов'язання виконувати наявні завдання та відповідати за їх задовільний дозвіл. Відповідальність не можна делегувати. Обсяг відповідальності – причина високих окладів у менеджерів.

Повноваження— обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посади, а чи не особистості. Межі повноважень – це обмеження.

- Це реальна здатність діяти. Якщо влада це те, що реально може робити, то повноваження це право робити.

Лінійні та штабні повноваження

Лінійні повноваження передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншого підлеглого. Створюється ієрархія рівнів управління, утворюючи її ступінчастий, тобто. скалярний ланцюг.

Штабні повноваження – це консультативний, особистий апарат (адміністрація президента, секретаріат). У штабах немає підпорядкованості по низхідній лінії. Велика влада, повноваження зосереджені у штабах.

Побудова організацій

Керівник передає свої права та повноваження. Розробка структури зазвичай здійснюється зверху донизу.

Етапи організаційного проектування:

розділіть організацію по горизонталі на широкі блоки;
встановіть співвідношення повноважень посад;
визначте посадові обов'язки.

Прикладом побудови структури управління є бюрократична модель організації з М. Веберу.

Організаційна структура підприємства

На здатність підприємства адаптуватися до змін довкілля впливає те, як організоване підприємство, як побудована структура управління. Організаційна структура підприємства - це сукупність ланок (структурних підрозділів) та зв'язків між ними.

Вибір організаційної структури залежить від таких факторів, як:

організаційно-правова форма підприємства;
сфера діяльності (тип продукції, її номенклатура та асортимент);
масштаби підприємства (обсяг виробництва, чисельність персоналу);
ринки, куди виходить підприємство у процесі господарську діяльність;
використовувані технології;
інформаційні потоки всередині та поза фірмою;
ступінь відносної забезпеченості ресурсами та ін.

Розглядаючи організаційну структуру управління підприємством, також враховують рівні взаємодії:

організації з;
підрозділів організації;
організації із людьми.

Важливу роль тут грає структура організації, з якої і якою це взаємодія здійснюється. Структура фірми- це склад та співвідношення її внутрішніх ланок, відділів.

Структури управління організацією

Для різних організаційхарактерні різні види структур управління. Однак зазвичай виділяють кілька універсальних видів організаційних структур управління, таких як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична. Іноді всередині єдиної компанії (зазвичай це великий бізнес) відбувається виділення відокремлених підрозділів, так звана департаментізація. Тоді створювана структура буде дивізіональною. У цьому необхідно пам'ятати, що вибір структури управління залежить від стратегічних планіворганізації.

Організаційна структура регулює:

поділ завдань з відділень та підрозділів;
їх компетентність у вирішенні певних проблем;
загальна взаємодія цих елементів.

Тим самим було фірма створюється як ієрархічна структура.

Основні закони раціональної організації:

упорядкування завдань відповідно до найважливіших точок процесу;
приведення управлінських завдань у відповідність до принципів компетентності та відповідальності, узгодження «поля вирішення» та доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до вирішення нові завдання);
обов'язковий розподіл відповідальності (не за сферу, а за процес);
короткі шляхи керування;
баланс стабільності та гнучкості;
здатність до цілеорієнтованої самоорганізації та активності;
бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.

Лінійна структура

Розглянемо лінійну організаційну структуру. Для неї характерна вертикаль: вищий керівник – лінійний керівник (підрозділи) – виконавці. Є лише вертикальні зв'язки. У найпростіших організаціях окремих функціональних підрозділів відсутні. Ця структура будується без виділення функцій.

Лінійна структура управління

Переваги: простота, конкретність завдань та виконавців
Недоліки: високі вимоги до кваліфікації керівників та високе завантаження керівника. Лінійна структура застосовується та ефективна на невеликих підприємствах з нескладною технологією та мінімальною спеціалізацією.

Лінійно-штабна організаційна структура

У міру зростанняпідприємства, як правило, лінійна структура перетворюється на лінійно-штабну. Вона аналогічна до попередньої, але управління зосереджено в штабах. З'являється група працівників, які безпосередньо не дають розпоряджень виконавцям, але виконують консультаційні роботи та готують управлінські рішення.

Лінійно-штабна структура управління

Функціональна організаційна структура

При подальшому ускладненні виробництва виникає необхідність спеціалізації працівників, дільниць, відділів цехів тощо, формується функціональна структура управління. Розподіл робіт відбувається за функціями.

При функціональної структурі відбувається розподіл організації на елементи, кожен із яких має певну функцію, Завдання. Вона уражає організацій з невеликою номенклатурою, стабільністю зовнішніх умов. Тут має місце вертикаль: керівник – функціональні керівники (виробництво, маркетинг, фінанси) – виконавці. Є вертикальні та міжрівневі зв'язки. Недолік – функції керівника розмиті.

Функціональна структура управління

Переваги: поглиблення спеціалізації, підвищення якості управлінських рішень; можливість керувати багатоцільовою та багатопрофільною діяльністю.
Недоліки: недостатня гнучкість; погана координація дій функціональних підрозділів; низька швидкість прийняття управлінських рішень; відсутність відповідальності функціональних керівників за кінцевий результат підприємства.

Лінійно-функціональна організаційна структура

При лінійно-функціональній структурі управління основні зв'язки – лінійні, що доповнюють – функціональні.

Лінійно-функціональна структура управління

Дивізіональна організаційна структура

У великих фірмах усунення недоліків функціональних структур управління використовується так звана дивізіональна структура управління. Розподіл обов'язків відбувається не за функціями, а за продукцією, що випускається, або по регіонах. У свою чергу в дивізіональних відділеннях створюються свої підрозділи з постачання, виробництва, збуту і т. д. При цьому виникають передумови для розвантаження вищих керівників шляхом їх звільнення від рішення поточних завдань. Децентралізована система управління забезпечує високу ефективність у межах окремих підрозділів.
Недоліки: зростання витрат на управлінський персонал; складність інформаційних зв'язків.

Дивізійна структура управління будується виходячи з виділення підрозділів, чи дивізіонів. Цей вид застосовується нині більшістю організацій, особливо великими корпораціями, оскільки не можна втиснути діяльність великої компаніїу 3-4 основних відділи, як у функціональній структурі. Однак довгий ланцюг команд може призвести до некерованості. Створюється також у великих корпораціях.

Дивізіональна структура управління Дивізіони можуть виділятися за декількома ознаками, утворюючи однойменні структури, а саме:

продуктова. Відділи створюються за видами продукції. Характерна поліцентричність. Такі структури створені в Дженерал Моторс, Дженерал Фудс, частково в Російському Алюмінії. Повноваження з виробництва та збуту даного продуктупередаються одному керівнику. Недолік – дублювання функцій. Така структура ефективна розробки нових видів продукції. Є вертикальні та горизонтальні зв'язки;
регіональна структура. Відділи створюються за місцем розташування підрозділів підприємств. Зокрема, якщо фірма має Міжнародна діяльність. Наприклад, Coca-Cola, Ощадбанк. Ефективна для географічного розширення ринкових зон;
організаційна структура, орієнтована споживача. Підрозділи формуються довкола певних груп споживачів. Наприклад, комерційні банки, інститути (підвищення кваліфікації, друге вища освіта). Ефективна задоволення попиту.

Матрична організаційна структура

У зв'язку з необхідністю прискорення темпів оновлення продукції виникли програмно-цільові структури управління, які отримали назви матричні. Суть матричних структур у тому, що у діючих структурах створюються тимчасові робочі групи, у своїй керівнику групи у подвійне підпорядкування передаються ресурси та працівники інших підрозділів.

При матричній структурі управління формуються проектні групи (тимчасові), що реалізують цільові проектита програми. Ці групи опиняються у подвійному підпорядкуванні, створюються тимчасово. Цим досягається гнучкість у розподілі кадрів, ефективна реалізація проектів. Недоліки складність структури, виникнення конфліктів. Прикладом можуть бути авіакосмічне підприємство, телекомунікаційні компанії, виконують великі проекти для замовників.

Матрична структура управління

Переваги: гнучкість, прискорення запровадження інновацій, персональна відповідальність керівника проекту за результати роботи
Недоліки: наявність подвійного підпорядкування, конфлікти через подвійне підпорядкування, складність інформаційних зв'язків.

Корпоративна або розглядається як особлива система взаємозв'язку між людьми у процесі здійснення ними спільної діяльності. Корпорації як соціальний тип організації є замкненими групами людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією, авторитарністю керівництва, що протиставляють себе іншим соціальним спільностям на основі своїх вузько корпоративних інтересів. Завдяки об'єднанню ресурсів і, в першу чергу людських, корпорація як форма організації спільної діяльності людей представляє та забезпечує можливість для самого існування та відтворення тієї чи іншої соціальної групи. Однак об'єднання людей у корпорації відбувається через їх поділ за соціальними, професійними, кастовими та іншими критеріями.