Ефективна робота компанії залежить не тільки від успішного вирішення виробничих завдань, а й від того, наскільки професійно та злагоджено працює колектив, наскільки міцний його корпоративний дух, наскільки задоволені працівники умовами та результатами своєї праці. І вже абсолютно не заперечуємо провал тієї справи, яка на шляху до результату переходить із рук до рук. Кожному новому співробітнику необхідний досить тривалий період адаптації та введення в курс справи, навчання, яке потребує не тільки часу, але й фінансових витрат. Надалі працівник, який з будь-якої з причин втратив стимул і інтерес до роботи, навряд чи зможе значно просунути справу вперед. Як розрахувати коефіцієнт кадрової плинності за формулою та як почати контролювати процес постійної зміни працівників?

Основні відомості про плинність кадрів в організації

Плинність кадрів як явище масової зміни персоналу для підприємства є вкрай важливим показникомефективності управління підприємством Цей показник відображає частоту звільнень на підприємстві, обумовлених незадоволеністю працівників наявними умовами праці або незадоволеністю наймача результатами роботи співробітників.

Плинність кадрів - не єдина назва аналізованого явища. На заході надлишковий рух персоналу називають «індексом дверей, що крутяться», в Росії (неофіційно) - «текучка».

Безперечно, деякий мінімальний рівеньРухи персоналу - абсолютно нормальне явище. Вливання до колективу нових сил, ідей, підходів здатне «оживити» виробничий процес. Але зовсім інша справа, коли персонал змінюється постійно, не встигнувши освоїтися і влитися у процес. На час підбору нових кадрів доводиться залучати більш кваліфікованих співробітників, а вони, у свою чергу, також починають втрачати інтерес через відсутність самореалізації. Це порочне коло згодом лише набирає обертів, а це означає, що проблему необхідно вирішувати у терміновому порядку.

Основні статті, за якими можна звільнити працівника:

Перший крок до вирішення обумовленої неефективним управлінням персоналом проблеми неефективності виробництва – аналіз існуючого стану. Правильно розрахований коефіцієнт плинності дає зрозуміти наймачеві, чи необхідно запускати заходи щодо зниження рівня негативного руху персоналом, а у разі їх проведення – наскільки вони ефективні.

Причини плинності кадрів та що сприяє звільненням, що впливають на це

Говорячи про поняття плинності персоналу, зазвичай згадують дві групи причин:

1. Причини, що впливають безпосередньо збільшення негативного руху кадрів.
2. Причини (вони - підстави) звільнення, наявність яких дозволяє відносити факт розірвання договору з конкретним співробітником до плинності кадрів.

До першої групи причин належать:

• неякісний підбір кадрів - поспіх, прагнення за будь-яку ціну закрити вакансію, недостатнє інформування претендента про умови роботи тощо;
• непродумані умови для адаптації новоприйнятих співробітників, що призводить в деяких випадках і зовсім до їх неадаптованості протягом багатьох років;
• некомфортні умови праці;
• особиста неприязнь до керівництва, незгоду з методами управління, відносини з колективом, що не склалися;
• відсутність можливості просування по службі, загальна незадоволеність виконуваної трудовою функцією;
• недостатність кваліфікації, недисциплінованість працівників, що спричиняє їх звільнення з ініціативи наймача.

Докладно про те, як звільнити співробітника з ініціативи роботодавця:

Як видно, перша група факторів включає обставини, що залежать, перш за все, від наймача.Адже навіть якщо працівники систематично звільняються із суб'єктивних причин (наприклад, через ), це може говорити про те, що роботодавець неправильно організував систему підбору кадрів.

Підстави звільнення, які враховуються під час підрахунку плинності персоналу такі:

• догляд за власним бажанням;
• звільнення за згодою сторін;
• розірвання трудового договоруз ініціативи наймача у зв'язку з невідповідністю кваліфікації (у т. ч. та звільнення за результатами випробування), недисциплінованістю та ін.

Види плинності

Теорія управління персоналом виділяє відразу кілька класифікацій плинності кадрів, що проводяться за різними критеріями:

1. За масштабами проблеми:
   • природна (фонова) – нормальний рівень плинності;
   • зайва - плинність, що впливає виробничі показники.
2. За переважним ініціатором негативного руху персоналу:
   • активна - ініціатива звільнення походить від працівників, не задоволених умовами праці та ін;
   • пасивна – переважно звільнення відбуваються через недостатню кваліфікацію працівників з волі наймача.
3. За спрямованістю пересування працівників:
   • внутрішня – переміщення працівників усередині організації (ротація кадрів);
   • зовнішня – перехід до інших організацій.
4. На вигляд:
   • фізична – виражена у масових звільненнях;
   • психологічна (прихована) - виражена в незадоволеності працівників і готовності звільнитися за першої можливості, у відстороненості від справ компанії.

На практиці співвідношення отриманого коефіцієнта плинності та обставин з класифікаціями за різними критеріями дозволяє більш глибоко аналізувати існуючі в управлінні персоналом проблеми, найбільш точно встановлювати причини негативних явищ.

Основи аналізу плинності персоналу

Аналіз плинності кадрів, якщо він виконується не формально, а з метою отримання найбільш об'єктивної картини ефективності кадрової політики, що проводиться в організації, не може бути зведений до сухого оперування цифрами. Це пояснюється відразу кількома причинами:

1. на великому підприємствірозрахунок коефіцієнта плинності без урахування хоча б напрямів діяльності навряд чи здатний дати об'єктивну картину - це схоже на з'ясування «загальної температури по лікарні». Аналіз необхідно проводити щодо кожного (або окремого проблемного) структурного підрозділу, адже негативний рух персоналу часто має підґрунтя саме у специфіці діяльності.
2. При аналізі важливо враховувати приховані мотиви звільнення, адже не завжди на практиці відображена в документах правова основа відповідає справжнім спонуканням сторін трудових правовідносин. У той самий час корисно вести окрему статистику плинності за кожним окремим підставою розірвання договору.
3. При розрахунку «текучки» слід враховувати розподіл звільнень за тривалістю праці звільнених для підприємства. Адже встановлення високого ступеня плинності серед тих, хто пропрацював менше року і такого ж відсотка серед роками фахівців, що працювали, призводить в результаті до виявлення кілька різних факторів, що провокують рух персоналу.

Наймач (або співробітник по роботі з персоналом), який відповідально підходить до визначення плинності кадрів, обов'язково з'ясовує не тільки реальні причини звільнення кожного співробітника, а й самостійно проводить аналіз можливих недоробок у процесі його прийому, адаптації, навчання та безпосередньо трудової діяльності.

Порядок розрахунку плинності

Застосування формули розрахунку плинності персоналу передбачає попередній вибір періоду часу, протягом якого буде розрахований коефіцієнт - місяць, півріччя, рік тощо. буд. Крім того, попередньо необхідно розрахувати середньооблікову чисельність співробітників за період.

Формула обчислення середньооблікової чисельності

Середньооблікова чисельність= (Спискова чисельність співробітників підприємства (підрозділи) початку періоду + спискова чисельність співробітників цієї компанії (підрозділи) наприкінці періоду)/2.

Формула розрахунку коефіцієнта

Коефіцієнт плинності (у відсотках) = кількість звільнених з причин, що впливають плинність, працівників за період розрахунку/середньооблікова чисельність за цей же період × 100.

Приклад розрахунку плинності з аналізом кадрової політики з підрозділу

Відділення №1 банку «Капітал» рік у рік показує нерентабельні результати роботи. Керівництво банку припустило, що причиною цього є непродумана кадрова політика - прийняті одразу після закінчення навчальних закладівмолоді фахівці направляються для роботи переважно до цього відділення, а вже через кілька місяців звільняються. Спеціаліст кадрової служби банку І. П. Сергєєв здійснив розрахунок плинності кадрів з відділення №1 за період з 01.10.2015–30.09.2016.

Використані під час розрахунку показники:

• облікова чисельність з відділення на 1 жовтня 2015 року - 243 особи;
• спискова чисельність у відділенні на 30 вересня 2016 року – 246 осіб;
• звільнено з відділення з причин, що впливають плинність, за розрахунковий період - 35 людина, їх 30 за власним бажанням.

Розрахунок плинності кадрів з відділення №1:

35/((243+246)/2) × 100 = 14,31%

Детально вивчивши анкети звільнених співробітників, Сергєєв з'ясував, що більшість їх як причину звільнення називало недостатність власного досвіду, що часто призводило до припущення порушень і помилок під час обслуговування клієнтів. Аналіз тривалості роботи всіх діючих співробітників показав, що лише 10% з них працюють у банку більше трьох років. У сукупності з отриманим значенням коефіцієнта плинності персоналу аналіз дозволяє зробити висновок про недоробки в розподілі кадрів загалом по банку та деякі недоліки в системі підбору персоналу.

Природні показники та відхилення від норми

Теоретично нормальний (фоновий) рівень плинності, обумовлений природними процесами у сфері трудових правовідносин і який істотно впливає на результативність виробництва, коливається не більше від 3 до 5%. Такий відсоток покликаний покривати ту частину звільнень, яка припадає на незалежні від волі сторін причини - досягнення працівниками пенсійного віку, заклик на військову службу, звільнення за медичними показаннями та ін. На практиці ж нормальний рівень плинності визначається відразу безліччю факторів, серед яких

• розмір підприємства;
• специфіка виробництва;
• сезонність;
• розташування підприємства (великий населений пункт або невелике селище);
• конкурентоспроможність підприємства;
• переважаючі категорії працівників (управлінці, офісні працівники чи робітники).

Загалом для невеликих підприємств цілком допустима плинність кадрів до 12%, для великих – до 15%.

Як контролювати відсоток плинності. Заходи щодо її зниження

Під контролюванням плинності кадрів, безумовно, мається на увазі стимулювання її зниження до мінімуму (цілком виключити це явище неможливо). Найбільш ефективний підхід до проблеми – виявлення першопричин «плинності» та своєчасне їх усунення. Однак існує й універсальна методика – підвищення цінності місця роботи в очах співробітників.

Сучасний підхід до стимулювання персоналу як самий ефективного способуутримання співробітників називає відступ від стандартного єдиного підходу до всіх, впровадження диференційованих систем просування по кар'єрних сходах, оплати праці та ін.

Вступ
Глава 1. Плинність кадрів
1.1. Поняття плинності кадрів
Глава 2. Шляхи скорочення плинності кадрів
2.1. Причини плинності кадрів
2.2. Приведення рівня плинності до прийнятного значення
Глава 3. Практична частина: спосіб утримання фахівців у компанії
Висновок
Список використаних джерел

Вступ

Тема мого курсового проекту "Зниження плинності персоналу фірми". Ця тема стає сьогодні вкрай актуальною в умовах дефіциту професіоналів на динамічному ринку праці. Як свідчать останні опитування, в Росії приблизно дві третини людей, які працюють, час від часу замислюються про перехід в інші компанії, хоча піти на такий крок готові далеко не всі. Через догляд фахівців та кадрову нестабільність підприємства несуть чималі фінансові втрати. Тому лояльність до своєї компанії стає сьогодні такою самою ключовою вимогою до співробітника, як і професіоналізм.

Отримані статистичні дані показують, що підвищений рівень плинності персоналу є актуальною проблемою як мінімум для 71,9% середніх і великих компаній Москви та Московського регіону.
При цьому переважна більшість компаній намагається вирішити проблему плинності застосуванням будь-якого єдиного заходу, наприклад, підвищення зарплати фахівцям, що «витікають», або надання їм деяких соціальних пільг і компенсацій, без глибокого аналізу причин ситуації, що склалася.

За результатами дослідження також з'ясовано, що 59,8% працівників організацій вважають одним із наслідків “плинності” у компанії зростання недовіри щодо керівництва компанії. 36,8% співробітників компаній відзначають, що у зв'язку зі зростанням "плинності" зросло відчуття загальної нестабільності компанії.

19,9% респондентів (серед них – 11,2% – керівники різного рівня) відзначали зниження загальних економічних показниківроботи підрозділу та/або організації внаслідок високих показників плинності кадрів. Лише 6,9 % опитаних вважають, що висока “плинність” немає негативних наслідків в організацію.

Автори дослідження розцінюють "текучку" як свого роду "організаційну чуму" більшості вітчизняних компаній останніх років, що поступово призводить до зниження успішності діяльності компанії на своєму ринку.

У цьому курсовому проекті ми розглянемо саме поняття плинності кадрів, її негативні та позитивні сторони, причини, заходи боротьби з нею та інші аспекти цієї теми Об'єктом практичної частини цієї роботи взято ТОВ «Метелиця» м. Москви. ТОВ «Метелиця» – це невелике підприємство, яке успішно зарекомендувало себе в хутряній галузі, проте проблема плинності кадрів завжди була для нього актуальна.

Метою моєї роботи є розгляд на прикладі ТОВ «Метелиця» способів утримання професіоналів у компанії шляхом оцінки рівня задоволеності персоналу, проведення відповідного аналізу, на основі якого ми отримаємо інформацію для прийняття рішень щодо усунення проблеми плинності кадрів.

Глава 1. Плинність кадрів

1.1. Поняття плинності кадрів

Плинність персоналу – це рух робочої сили, зумовлений незадоволеністю працівника робочим місцем чи незадоволеністю організації конкретним працівником.

Плинність може бути:

внутрішньоорганізаційна - пов'язана з трудовими переміщеннями всередині організації;

Зовнішня – між організаціями, галузями та сферами економіки.

Розрізняють природну та зайву плинність кадрів. Як зрозуміти, природна чи зайва плинність кадрів на вашому підприємстві?

Плинність кадрів для планового періоду (F) та середнього (F1):

F = число звільнень у плановий період / середня кількість працівників у плановий період.

F1 = середньорічна чисельність звільнених * 100 / середньорічна чисельність.

Коефіцієнт плинності кадрів – це ставлення числа звільнених працівників підприємства, які вибули за цей період з причин плинності (за власним бажанням, за прогули, порушення техніки безпеки, самовільний догляд тощо. причин, не викликаним виробничої чи загальнодержавної потребою) до среднесписочной чисельності за той самий період.

Природна плинність (3-5% на рік) сприяє своєчасному оновленню колективу та не потребує особливих заходів з боку керівництва та кадрової служби.

Зайва плинність спричиняє значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.

Зайва плинність персоналу, за даними західних психологічних досліджень, негативно позначається на моральному стані працівників, що залишилися, на їх трудовій мотивації та відданості організації. З відходом співробітників розвалюються зв'язки, що склалися в трудовому колективі, і плинність може набути лавиноподібного характеру. В останні роки на російських підприємствах часто спостерігаються випадки “догляду відділами”, коли робочі колективи, що склалися, в силу однакової мотивації і сформованих контактів, воліють переходити в іншу організацію повністю.

Плинність кадрів – одне із показників, що з звільненням і які впливають життєздатність і успіх організації. Навіть якщо кількісно цей чинник відповідає планам керівництва, то звільнення з організації кожного конкретного працівника може виявитися якщо не фатальним, то принаймні небезпечним. Небезпечним є догляд професіонала з високої посади прямому конкуренту. Тому великі компаніїпропонують особливо цінним співробітникам“золотий пакет” – грошову компенсацію через те, що вони протягом обумовленого часу працюватимуть на конкурента. Небезпечно, якщо йде лідер (формальний та неформальний в одній особі), а на його місце приходить керівник з іншим стилем роботи. У цьому випадку колективу знадобиться час та значні зусилля для того, щоби спрацюватись з новим начальником.

Однак, крім прямих загроз для бізнесу, плинність кадрів таїть у собі і приховані небезпеки. Основна з них – це демотивуючий вплив догляду одного зі співробітників на працівників. Звільнення може мати небезпечні наслідки для компанії, особливо якщо підходити до процесу неправильно. У разі звільнення працівника з ініціативи роботодавця вони іноді виражаються у недотриманні стандартів ділової етики. Якщо керівник зривається, виявляє нетерпимість, вживає жорстких заходів – це може позначитися згубно на внутрішній атмосфері у компанії, оскільки її персонал є безпосереднім провідником інформації про неї. Розлучаючись, обидві сторони мають досягти взаєморозуміння та взаємної згоди, по-перше, заради взаємоповаги, а по-друге, заради збереження відносин. Важко передбачити, як складеться подальша професійна доля співробітника, що залишає компанію - можливо, він виявиться вашим клієнтом або партнером.

Не менш складним для внутрішнього клімату може виявитися і безпричинне, на думку співробітників, звільнення або звільнення при тривалому конфлікті. У першому випадку навколо неясних мотивів народжуватимуться чутки, а в другому – угруповання, що сформувалися навколо конфліктуючих сторін, поляризують на деякий час колектив. У такому разі керівництву необхідно демонструвати чесність і відкритість, а також готовність пояснювати причини тих чи інших рішень і чуйно прислухатися до побоювань.

Проте слід пам'ятати, що така відкритість який завжди застосовна. Пояснити причини звільнення іншим – отже, розкрити особисті мотиви, приховані від сторонніх очей. Тому в кожному подібному випадку керівник повинен зважити всі "за" та "проти" такого рішення.

У тому випадку, коли працівника звільняють за низьку якість роботи, проблему відкритості найефективніше допомагає вирішити прозора система атестації. Якщо в її розробку будуть залучені всі члени колективу, то їм буде зрозумілим принцип оцінки результатів діяльності їхніх колег. Тому звільнення працівника навіть без публічного оголошення причин навряд чи стане несподіваною чи екстраординарною подією для решти співробітників. Звичайно, вони не будуть поінформовані керівництвом про результати атестації свого колеги, але дізнаються про них за непрямими ознаками. Якщо оцінку ефективності праці запроваджено у вигляді визначення зони розвитку, а чи не приводів для звільнення, то співробітники прагнутимуть до зростання, а чи не боятися помилок. У свою чергу, система критеріїв оцінки та постійного моніторингу ефективності роботи співробітника "виштовхує" зі штату тих, хто не хоче працювати з повною віддачею. У такому разі бажання розлучитися не буде новиною і для того, хто звільняється – якщо він постійно отримує зворотний зв'язок по своїй діяльності, то буде підготовлений і до пропозиції змінити місце роботи.

Не менш серйозним може бути вплив на колектив і звільнення за власним бажанням. У разі добровільного догляду демотивація персоналу може бути відповіддю як на конфліктне розставання, а й у причини цього вчинку. Якщо догляд пов'язані з нав'язливим пошуком роботи, викликаним, своєю чергою, глибинними проблемами у створенні, це може мати дуже неприємні наслідки. Адже ті співробітники, які залишаються, бачать приклад вирішення проблем їхніх колегами, що накопичилися. І він може виявитися заразливим – співробітники шукатимуть нове місце роботи. Таким чином, не зайве нагадати про те, що колектив вимагає постійної уваги з боку керівництва. Зародження проблеми необхідно вирішувати негайно, поки вони не призвели до незворотних наслідків.

Таким чином,

• плинність кадрів позначається на продуктивності праці як тих працівників, які мають намір йти, а й тих, які продовжують працювати, тобто життя всього організації;
• плинність заважає створювати ефективно діючу команду, негативно впливає корпоративну культуру організації.

Незважаючи на гостроту цієї проблеми в багатьох організаціях, «програми збереження персоналу» поки що є рідкістю.

Глава 2. Шляхи скорочення плинності кадрів

2.1. Причини плинності кадрів

З причинами плинності персоналу необхідно працювати, їх можна усунути або знизити вплив:

• Неконкурентоспроможні ставки оплати.

Проведіть або замовте дослідження заробітної плати, порівняйте отримані дані з даними підприємства. Перегляньте ставки там, де вони нижчі, і там, де вони вищі, т.к. переплата також як і недоплата загрожує економічними втратами.

Проведіть або замовте аналогічні дослідження щодо інших виплат (лікарняних, відпусток, пільг тощо).

• Несправедлива структура оплати праці.

Перегляньте структуру заробітної плати, переважно у вигляді оцінки складності роботи, виявлення неадекватних ставок. Проаналізуйте диференційовані тарифи, перегляньте їх, якщо виявляться перекоси ставок.

Якщо відбуваються значні коливання в оплаті внаслідок системи премій або системи участі у прибутках, перевірте ці системи та перегляньте їх.

• Нестабільні заробітки.

Проведіть аналіз причин нестабільності заробітків. Їх може бути безліч, починаючи від неефективної стратегії бізнесу до недостатньої кваліфікації вашого персоналу.

• Погані умови праці.

Порівняйте умови праці (години роботи, гнучкість змін, обладнання, ергономіку робочих місць, стан систем опалення, кондиціювання, освітлення) вашої компанії з умовами праці конкурентів ринку або компаній, на які ви дорівнюєте. Розробте заходи щодо покращення умов праці: більш гнучкий графік роботи, нові меблі або перестановка меблів, додавання кулерів або освітлення можуть зробити чудеса.

Проведіть чи замовте дослідження задоволеності своєю роботою та умовами роботи співробітників. Ви отримаєте повну інформацію про те, чим саме, якими аспектами праці незадоволені ваші співробітники.

• Деспотичне чи неприємне керівництво.

Кожен керівник, особливо керівник середньої ланки повинен бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали та можливості. Вони повинні постійно вдосконалюватися в управлінні шляхом навчання та підвищення кваліфікації. Причому ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями.

Перевірте, чи діє на вашому підприємстві чітка кадрова політика та яка вона. Можливо, її необхідно переглянути чи вдосконалити. Займіться розробкою корпоративного навчання.

• Робота, в якій немає особливої ​​потреби.

Можливо, ваші співробітники не відчувають потреби та необхідності своєї роботи в масі всього підприємства. Спробуйте зробити їх роботу більш привабливою шляхом підвищення відповідальності, розширення сфери діяльності або скорочення непотрібної, монотонної роботи на даній посаді.

Проведіть або замовте дослідження мотивації ваших співробітників і ви точно знатимете, чого вони хочуть від вашого підприємства, і якими методами треба підвищувати їхню ефективність праці.

• Неефективна процедура відбору та оцінки кандидатів.

Для ефективної системи відбору та оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору та оцінки кандидатів, валідні та надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих спеціалістів з відбору та оцінки. Перевірте наявність цих параметрів, якщо щось відсутнє, терміново вживайте адекватних заходів, починаючи від найму спеціаліста з персоналу, закінчуючи розробкою та затвердженням документів.

• Неадекватні заходи щодо вступу на посаду.

За кадровою статистикою найбільший відсоток догляду відбувається у три місяці роботи співробітника, т.к. ніхто не вводить його на посаду, не адаптує до новій роботідо нової культури компанії. Саме в перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії або вона вже не з'являється ніколи. Проаналізуйте, як на вашому підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Особливо зверніть увагу на адаптацію менеджерів середньої ланки та рідкісних фахівців високої кваліфікації.

• Робота з персоналом за принципом «соковижималки» (отримання максимуму від співробітника, поки він сповнений ентузіазму, «стиснутий» співробітник стає непотрібним компанії).

«Витиснутий» персонал йде з компанії і зі «швидкістю думки» поширює негативну інформацію про компанію, «відлякуючи» подальших кандидатів. Тому: перегляньте кадрову політикуу цій галузі, пом'якшіть своє ставлення до співробітників (якщо зможете).

Такі компанії формують витривалих співробітників для своїх конкурентів, ваша компанія стає трампліном для подальшої кар'єри персоналу, що залишив вас. Подумайте, чи треба формувати штат конкурентам.

• Імідж компанії.

Перегляньте всі перелічені вище пункти та зверніть особливу увагу на ті з них, які негативно впливають на репутацію організації як роботодавця (подумайте, в яку організацію Ви самі не пішли б працювати).

Вам слід також розглянути та сильні сторонивашої організації, такі як цікава робота, можливості навчання та підвищення кваліфікації, перспективи просування по службі, страхування, пільги та посібники для працівників. Ці факти необхідно порівняти з тими, які пропонують конкуренти, та скласти список найвигідніших пунктів. Якоюсь мірою кандидати пропонують себе самі, але вони також купують те, що організація може їм запропонувати. Якщо ринок праці є ринком покупців, організація, яка пропонує себе кандидатам, має вивчити їхні вимоги у відношенні до того, що вона може запропонувати. Їхні вимоги можна виразити у шести пунктах: заробітна плата, перспективи, навчання, зацікавленість, умови праці, надійність організації.

• Прецеденти різких звільнень та різких наборів персоналу в організацію.

Знайдіть причини таких подій у вашій компанії, як це було виправдано? Пам'ятайте, що з такою динамікою вп'яте черговий раз набору персоналу після п'ятого скорочення ви навряд чи наберете кваліфікований штат фахівців.

Ще необхідно враховувати такі фактори, що факультативно сприяють догляду персоналу:

• вік співробітника (найбільш ризикований вік переходу в іншу роботу до 25 років);
• кваліфікація співробітника (працівники нижчої кваліфікації частіше змінюють роботу);
• місце проживання співробітника (що далі співробітник живе від роботи, тим більший ризик його звільнення);
• стаж роботи на підприємстві (після трьох років стажу відбувається різке зниження плинності, що пояснюється як фактором віку, так і проблемами адаптації).
  

2.2. Приведення рівня плинності до прийнятного значення

Поетапно приведення рівня плинності до прийнятного значення можна уявити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами найму, допомоги працівникам, що звільняються (аутплейсменту). Для вирішення цих та інших питань, які будуть окреслені після, необхідно виходити із конкретної ситуації на підприємстві. Ця методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, здійснення якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Усю діяльність з управління плинністю кадрів у рамках загального управлінняперсоналом можна як послідовних стадій.

Розглянемо зміст кожного з етапів докладніше.

1 ЕТАП.Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання – чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством? Рівень 3-5 % не повинен сприйматися як певний індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів – галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність фактора сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень та принципи корпоративної культури. Тому щодо індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показниківпідприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність та величину сезонних коливань плинності.

2 ЕТАП.Визначення рівня економічних втрат, спричинених плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і водночас один із найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Річ у тім, що з початком проведення країни економічних реформ однією з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивність праці. Підприємств, у яких ведеться облік витрат робочого дня, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, нині можна назвати одиниці. Однак проблемою слід займатися у будь-якому випадку, тому необхідно хоча б приблизно оцінити величину втрат.

3 ЕТАП.Визначення причин плинності кадрів.

Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарську діяльність підприємства чи недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такої немає і жодних рішень не потрібно. У другому - слід докласти зусиль, щоб знайти вузькі місця у системі управління підприємством. Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати у двох аспектах. Перший ґрунтуватиметься на формальному критерії, що поділяє підстави звільнень законодавчим шляхом – підстав розірвання трудових відносин, перерахованих у ТК РФ. У разі перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми ТК не передбачають принципово інших підстав розірвання трудових відносин. Кадрова статистика підприємств з питань звільнень здебільшого складається з таких підстав: за власним бажанням, у зв'язку з переведенням, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, догляду за дитиною, за появу на роботі у нетверезому стані, зі скорочення чисельності, у зв'язку зі смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність чи поява прецедентів звільнень з тієї чи іншої підстави веде відповідно до звуження чи розширення цього переліку. Тому одним із досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємстваОчевидною можливістю цього аналізу є його сумісність – з аналогічними даними інших підприємств, галузі загалом.

Другий аспект пов'язаний із визначенням мотиваційної структуривибуття кадрів. Вона ґрунтується на реальних причинах, які спонукають працівника прийняти рішення про звільнення з підприємства. І тут статистика служби кадрів у разі лише частково може дати відповідь питання – чому звільнився працівник. Так, одна підстава «за власним бажанням» може бути представлена ​​як:
- незадоволеність рівнем оплати праці,

Затримки виплати заробітної плати

Причини особистого характеру

Важкі та небезпечні умови праці,

Неприйнятний режим роботи.

Проте слід зробити єдине зауваження методологічного характеру. Під час створення соціологічного інструментарію на конкретному підприємстві (анкети, опитувального листа) слід більш деталізувати шкалу відповідей. Так, при аналізі отриманих вище результатів виявляється, частка відповідей з «іншим» мотивам (11%) співвідноситься із сумою часткою з конкретно зазначених причин вибуття («незручний графік» – 6% і «незручне розташування» – 5%). Висновок очевидний – то, можливо, що у «іншому» таки криється частина відповіді поставлені питання, тобто. потрібна додаткова деталізація мотивів.

Якщо ж деталізувати такі критерії, як «причини особистого характеру» чи «неприйнятний режим роботи», та був провести аналіз отриманих даних, можна виробити реальні і обгрунтовані рекомендації щодо вдосконалення різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю у зв'язці «начальник - підлеглий», а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, ухвалити рішення про зміну інформаційних потоків тощо. На причини звільнення за власним бажанням побічно може вказувати і статево-вікова структура персоналу: чоловіків до 27 років – через догляд до армії, жінок – по догляду за дитиною, літніх працівників – у зв'язку з виходом на пенсію. Із цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.

Нарешті, в рамках цього етапу «Визначення причин плинності кадрів» можна провести дослідження позиції менеджменту(як представники адміністрації виступатимуть не тільки керівник підприємства, а й його заступники, начальник ОТІЗ, відділу кадрів, менеджер з персоналу, майстри, бригадири тощо). Спосіб дослідження – інтерв'ю чи анкетування.

Таким чином, власними зусиллями можна провести три типи досліджень у рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.

4 ЕТАП. Визначення системи заходів, вкладених у нормалізацію процесу вивільнення робочої сили вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

Для цього заходи можна поділити на три основні групи:
- техніко-економічні (покращення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації та управління виробництвом та ін.);

Організаційні (вдосконалення процедур прийому та звільнення працівників, системи професійного просування працівників та ін.);
- соціально-психологічні (удосконалення стилів та методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення та ін.).

Пропонується також виділити як дієвий захід запровадження принципів аутплейсментуу роботу кадрових служб підприємств (тобто допомоги працівникам, що звільняються, – психологічної, інформаційної, консультаційної). Переваги – це один із небагатьох заходів, які не вимагають значних матеріальних витрат(за винятком випадків, коли може знадобитися проведення спеціальних психологічних тренінгів зі звільненими або звернення за допомогою до кадрових агентств).

Так, працівника, що звільняється, можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівнику можуть бути надані рекомендаційні листи; обов'язкова психологічна консультація; навчання методів пошуку роботи; навчання роботи з кадровими агенціями; консультація щодо порядку звернення на біржу праці, надання відповідних документів, інформування про строки; консультація та пам'ятка, як поводитися на співбесіді; грамотно складене резюме; список кадрових агенцій; список територіальних управлінь Комітету праці та зайнятості; розміщення оголошення в Інтернеті про пошук роботи для працівників, які мають кваліфікацію; список фірм, де набирається персонал. Це дозволить:

– знизити кількість претензій від звільнених, у тому числі кількість судових позовів (виплати за ними);

- Зменшити число компенсаційних виплатспівробітникам, що звільняються;

5 ЕТАПВизначення ефекту від здійснення розроблених заходів, удосконалення процедури звільнення, подолання надмірного рівня плинності. Нарешті, розробки програми усунення зайвої плинності необхідно також провести порівняльний аналіз витрат за проведення названих заходів, і втрат через зайвого рівня плинності. Керівництву підприємства в даному випадку слід вчинити так само, як і з фінансуванням будь-якої бізнес-ідеї - якщо витрати на вирішення проблеми перевищать економічний ефект від зниження плинності, можливий пошук інших, більш "дешевих" варіантів удосконалення роботи з персоналом.

У висновку хотілося б відзначити, що з розвитком сегмента рекрутерських послуг на ринку праці, для багатьох підприємств, особливо у великих містах Росії, вирішення зазначених питань можна перекласти на спеціалізовані кадрові агентства. Однак важливо показати наступне: запропонований порядок діяльності насамперед розрахований на власні сили кадрової служби будь-якого підприємства і при належній організації управління персоналом здатний ефективно вирішувати проблеми, що виникають.

Глава 3. Практична частина: спосіб утримання фахівців у компанії

Процедура оцінки рівня задоволеності, впроваджена на ТОВ “Метелиця”, складається з трьох етапів:

1) розробка анкети оцінки рівня задоволеності працівників основними чинниками виробничої ситуації;

2) проведення анкетування;

3) аналіз рівня задоволеності працівників роботою (підприємством).

Перший етап

При складанні анкети визначається перелік найбільш характерних показників та критеріїв їх оцінки. При цьому на кожному конкретному підприємстві поряд із основними показниками виробничої ситуації (зміст праці, заробітна плата та ін.) можливі специфічні фактори мотивації (різні соціальні програмиі т.д.).

Критеріями оцінки показників служили такі якісні характеристики:

- Задоволений;

- Задоволений;

- важко відповісти;

- Не задоволений;

- Зовсім не задоволений.

Мої знання та навички не затребувані. Деякі обов'язки дублюються іншими працівниками. Хотілося б більше самостійності, відповідальності, довіри безпосереднього керівника. Сподіваюся, що програму ”Здоров'я” буде продовжено.

Другий етап

ТОВ “Метелиця” відноситься до невеликих підприємств, тому не було необхідності розраховувати оптимальну репрезентативну вибірку, до анкетування були залучені всі без винятку співробітники ательє. Працівники заповнювали анкети анонімно. Вони лунали за підрозділами (майстрам цехів №1, №2, №3) та професійним групам (модельєрам, спеціалістам та менеджерам, продавцям).
Такий підхід дозволяв оцінити не тільки індивідуальний рівень задоволеності співробітника роботою в ательє, а й зафіксувати дані про мікроклімат у кожному окремому підрозділі та групі.

Третій етап

Мабуть, найскладнішим під час проведення будь-якого опитування є його математичне обгрунтування. З цією метою кожному якісному критерію оцінки задоволеності присвоювалося відповідне числове значення – коефіцієнт:

- Задоволений (+1,0);

- Задоволений (+0,5);

- Важко відповісти (0,0);

- Не задоволений (-0,5);

 зовсім не задоволений (-1,0).

Сумарний показник задоволеності – індекс задоволеності (Iуд) по кожному з факторів розраховувався за такою формулою:

де n1, n2, n3, n4 – відповідне число респондентів (усередині підрозділу чи професійної групи), об'єднаних за одним із чотирьох можливих варіантів відповідей за шкалою задоволеності. Відповіді респондентів, які зуміли оцінити чинник (характеристика за шкалою задоволеності “утрудняюся відповісти”), не враховувалися.
Скориставшись таблицею 2, залежно від отриманого значення індексу задоволеності (Iуд) можна оцінити рівень задоволеності персоналу тим чи іншим чинником мотивації праці всередині підрозділу чи професійної групи.

Висновок

Отже, з усього розглянутого у цьому курсовому проекті можна зробити такі висновки.

Плинність кадрів погіршує багато виробничих показників. Насамперед, це втрачений прибуток через повільне входження в курс справи новачків, зниження продуктивності праці. Висококваліфіковані спеціалісти відволікаються на навчання нових працівників. Виникають складнощі з мотивацією персоналу. Плинність кадрів погіршує моральний клімат у колективі, що перешкоджає створенню команди. Звичайно, така ситуація - це серйозний сигнал керівництву про необхідність розібратися в процесах, що відбуваються в компанії.

У ході роботи ми з'ясували, що, крім негативних моментів, плинність кадрів має і позитивні. При контрольованій плинності кадрів відкриваються можливості для кадрових перестановок і кар'єрного росту, що залишилися найкращих співробітників, що є для них додатковим стимулом. Проаналізувавши причини відходу співробітників та внісши відповідні зміни у діяльність фірми можна як знизити плинність кадрів, а й збільшити ефективність діяльності кожного співробітника і фірми загалом.

У практичній частині даного курсового проекту з метою усунення плинності кадрів на ТОВ «Метелиця» ми застосували метод утримання професіоналів у компанії та отримали інформацію для прийняття рішень. Після чого за кожним фактором виробничої ситуації, незалежно від величини отриманого середнього рівня задоволеності працівника роботою, проводиться аналіз. Вказуються можливі причини саме такого значення індексу задоволеності, надаються рекомендації, як підтримати чи підвищити задоволеність працівників своїм робочим місцем.
Для цього додатково використовуються дані про середню заробітну плату по місту, інформація, отримана в результаті співбесід, спостережень тощо.

В результаті послідовного аналізу всіх факторів, що впливають на задоволеність працівника роботою та системою стимулювання праці, мають бути запропоновані наступні заходи:

• розробити стандарт внутрішньофірмових нагород (грамоти, значки, вимпели тощо), програму навчання менеджерів та спеціалістів, нові посадові інструкції із зазначенням цілей, завдань, вимог та критеріїв оцінки; додатково розробити Положення про преміювання, засноване на якості, продуктивності та прибутку підприємства, а також програму “Діти” (оплата дитячих путівок або оплата проїзду до місця відпочинку, страхування дітей від нещасних випадків тощо);
• переглянути розцінки, норми праці для “відрядників” та заробітну плату для “почасників”; розглянути можливість додаткового придбання ПК для менеджерів та спеціалістів;
• скоригувати програму “Здоров'я” (див. Таблицю 5) (компенсація вартості ліків для співробітників, оплата санаторної путівки, стоматологічна допомога, доплата некурцям тощо), пакет соціальних виплат та пільг (компенсація на харчування, безвідсоткові грошові кредити, покупка працівниками для себе виробів підприємства за собівартістю та з розстрочкою платежу, знижка на купівлю товарів фірми родичами та знайомими та ін);
• скласти план проведення корпоративних свят, привітань, конкурсів на рік та зразкові програми їх проведення; систематично проводити планерки, зустрічі з колективом, залучати менеджерів та фахівців до обговорення стратегічних рішень.

Таким чином, говорячи про переваги запропонованого методу, можна відзначити, що він досить простий, універсальний, хоч більше підходить для невеликих компаній. Він також може використовуватися контролю адаптації для підприємства нових співробітників.

В цілому ж, запропонована методика дозволяє своєчасно інформувати керівництво підприємства та відділ з персоналу як про загальний рівень задоволеності колективу, так і про задоволеність працівників окремими. виробничими процесамищо дуже важливо для прийняття адекватних рішень щодо вдосконалення системи управління та зменшення плинності кадрів.

Список використаних джерел

1. Управління персоналом: Підручник для вузів/За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 2001. - С. 148.
2. Хоскінг А. Курс підприємництва: Практичний посібник: Пер. з англ. - М.: Міжнар. відносини, 1993. - 352с
3. Тідор С.М. Психологія управління: від особи до команди. - Петрозаводськ: "Періодика", 1997. - 256с.
4. Дорошева М.В. Чи потрібні Вам такі працівники? - М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 1997. - 48с
5. Методичні підходи до управління плинністю кадрів/Скавітін А.В., 2000.
6. Індивідуальні стратегії пропозиції праці: теорія та практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новіков, С.С. Попов. М.: ІПУ РАН, 2002. - 110 с.
7. Психологія службі управління/ Шевяков А.Ю., 2002.
8. Мордовін З. Л. Управління персоналом: сучасна російська практика. 2-ге вид. - Спб.: Пітер, 2005.

Вступ

1. Методика проведення аналізу руху та плинності кадрів на підприємстві

2. Аналіз руху та плинності кадрів на прикладі ТОВ «Уралпромбуд»

2.1 Соціально-економічна характеристика ТОВ «Уралпромбуд»

2.2 Аналіз трудових показників

2.3 Аналіз руху та плинності кадрів

Висновок

Список використаної літератури

ВСТУП

плинність кадри трудовий показник

Проблема утримання персоналу в організації безпосередньо пов'язана з проблемою збереження та збільшення її людського капіталу. Догляд цінних людей знижує людські активи організації. Адже разом із працівниками йдуть і зроблені в них інвестиції у вигляді витрат на їх пошук, залучення, навчання тощо. Проблема збереження людського капіталу пов'язана не тільки з втратами інвестицій у результаті плинності, а й зі збереженням та підвищенням професійної кваліфікації співробітників.

Плинність робітників відіграє велику роль у діяльності підприємства. Постійні кадри, які тривалий час працюють на підприємстві, удосконалюють свою кваліфікацію, освоюють суміжні професії, швидко орієнтуються в будь-якій нетиповій обстановці, створюють певну ділову атмосферу в колективі, активно впливаючи на продуктивність праці. Коефіцієнти сталості та стабільності кадрів відображають рівень оплати праці та задоволеність працівників умовами праці, трудовими та соціальними пільгами.

У ряді випадків плинність може розглядатися як позитивне явище, наприклад, якщо йде не відповідний вимогам організації працівник, а натомість приходить працівник із вищими можливостями та мотивацією, з новими ідеями. Однак найчастіше для організації плинність означає втрату добрих працівників. Отже, коли рівень плинності у створенні надмірно високий чи коли організацію залишають кращі працівники, плинність кадрів слід як руйнівний чинник, негативно впливає ефективність роботи організації.

Метою курсової роботи є вивчення руху та плинності кадрів у ТОВ «Уралпромбуд».

Завдання курсової роботи:

1. Вивчення методики аналізу показників руху плинності кадрів для підприємства;

2. Дослідження причини руху робочої сили;

3. Складання висновків та пропозицій щодо руху та плинності кадрів у ТОВ «Уралпромбуд» з обґрунтуванням їх ефективності.

Предмет дослідження: оборот робочої сили, рух та плинність кадрів.

Об'єкт дослідження: кадровий склад ТОВ «Уралпромбуд».

Методи дослідження: порівняльний аналіз трудових показників, метод розрахунків.

1. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕННЯ АНАЛІЗУ РУХУ І ТЕКУЧОСТІ КАДРІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Мета аналізу – виявлення резервів раціонального використаннятрудового потенціалу підприємства

Завдання аналізу: вивчити динаміку, визначити показники руху та плинності кадрів на підприємстві.

Джерела інформації: декларації, бухгалтерські баланси, бухгалтерська звітність, Статут ТОВ «Уралпромбуд»

Склад працівників для підприємства перебуває у постійному русі. Воно визначається прийомом, звільненням та внутрішнім переміщенням працівників. Ці зміни зумовлюють оборот робочої сили в.

Будь-яке підприємство є відкриту систему., у якій зовнішній рух персоналу характеризується рядом коефіцієнтів: обороту прийому, обороту зі звільнення, загального обороту, змінюваності, стабільності, сталості кадрів і плинності.

Коефіцієнт обороту по прийому характеризує відношення числа прийнятих працівників до середньооблікової чисельності працюючих або числа прийнятих робітників до середньооблікової чисельності робітників:

(1) Коб.пр.ппп = Чпр.р; (2) До об.пр.р. = Чпр.р

Ч ппп Ч р.

Коефіцієнт обороту зі звільнення характеризує відношення числа

звільнених до середньооблікової чисельності працюючих або робітників:

(2) Коб.звол..ппп = Чзвільн..р; (4) До об.увол.р. = Чувол.р

Ч ппп Ч р.

Коефіцієнт загального обороту характеризує відношення числа тих, хто потупив і вибув до середньооблікової чисельності працюючих або робітників:

(5) Кобщ.ппп = Чпр.р+ годувол.р; (6) До заг. Чпр.р.+ Ч звільн.р. ;

Ч ппп Чр.

Зіставлення цих коефіцієнтів у звітному та базовому періоді дозволяє вивчити оборот робочої сили. Проте аналіз цих показників не дає повного уявлення про роботу підприємства щодо створення стабільних колективів працюючих. Необхідно детально вивчити причини відходу працівників, щоб запобігати їх спаду.

Кількість робітників, які звільнилися за власним бажанням, сімейним обставинам, передбаченим законом, звільнення за прогул та інші порушення трудової дисципліни, характеризує плинність робочої сили.

Коефіцієнт плинності робочої сили показує відношення числа звільнених за власним бажанням та через порушення трудової дисципліни до середньооблікової чисельності працюючих або робітників:

(7) До тек.ппп = Чтек. ппп.(8) До тек. = Чтек. Р.

Чппп Ч р.

Коефіцієнт змінності чисельного складу характеризується

меншим коефіцієнтом обороту прийму або звільнення.

Коефіцієнт стабільності персонал розраховується за такою формулою:

(9) До стаб = 1- Чзвільн.р.;

Чр.пор. + Ч пр.р

де Ч звол. нар. - чисельність звільнених;

Ч пр.р.-чисельність прийнятих;

Ч р.ср. -середньооблікова чисельність у період попередній звітному.

Для оцінки сталості персоналу використовується коефіцієнт частки

працівників, які перебувають у списковому складі протягом року:

(10) До пост. = Чнар. сп. ;

Особливу увагу при аналізі руху персоналу має бути звернено на показник плинності. За категорією робочих він зазвичай вищий, ніж у цілому по працюючих. Необхідно аналізувати причини плинності, що викликають звільнення робітників з підприємства - звільнення за власним бажанням та звільнення з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни. Аналіз ведеться з кожної з них.

Аналіз мотивів звільнення є основою розробки заходів щодо скорочення плинності кадрів через поліпшення технічних та інших показників. Для розробки таких заходів важливо з'ясувати виробничу та особистісну характеристику того, хто звільняється, тобто. склад тих, хто звільняється за власним бажанням, аналізується за ділянками виробництва, ступенем механізації праці, формами оплати, забезпеченістю житлом, соціальними благами.

Підприємство може знизити рівень плинності, вживаючи заходів щодо поліпшення організації виробництва та праці; оздоровлення умов праці; скорочення монотонної та малокваліфікованої праці; усунення невідповідності кваліфікації змісту праці робочому місці; здібностям та інтересам працівника; організації професійного просування працівників; розвитку системи підвищення кваліфікації; вдосконаленню системи стимулювання праці та соціальних програм:

Показник плинності багато в чому пов'язані з кількістю самовільних невиходів працювати, тобто. з показником абсентеїзму, що розраховується за формулою:

(11) A = Дп___;

(12) A= Рп;

де Д н – число робочих днів, втрачених за певний період через відсутність на роботі;

Д – число робочих днів;

Рн - загальна кількість пропущених годин; I" - загальна кількість робочих годин за графіком.

Абсентеїзм призводить до значних витрат, які включають обов'язкові виплати, які не залежать від фактичної присутності працівника на робочому місці, оплату понаднормових робітпрацівнику, який замінює відсутнього, втрати, пов'язані з простоями обладнання, зниженням продуктивності праці.

Аналізуються також склад нару жителів, причини порушення дисципліни, розраховується шкода. нанесений порушниками підприємству.

Управління кваліфікаційним, міжпрофесійним та міжцеховим рухом персоналу дозволяє суттєво стабілізувати колектив підприємства, скорочуючи зовнішній рух персоналу – плинність кадрів. Тому аналіз внутрішньої мобільності повинен ув'язуватися з аналізом зовнішнього руху працюючих.

Аналіз професійної мобільності працюючих проводиться за такими напрямами: внутрішньопрофесійний рух, міжпрофесійний рух.

Маневреність у використанні керівників, фахівців та службовців залежить від широти їхньої підготовки, наявності мотивів до зміни роботи, віку та інших факторів.

Для визначення величини економічної шкоди плинності кадрів рекомендується використовувати такі методи.

1. Втрати, спричинені перервами в роботі, визначаються як добуток трьох показників: середньоденного вироблення, що припадає на одного працівника, середньої тривалості перерв у роботі, спричинених плинністю, та числа працівників, що вибули через плинність:

(13) Nпр, = В * Т * Чт,

де - N пр - Втрати, викликані перервами в роботі;

В – середній денний виробіток на одну людину;

Т - середня тривалість перерви, спричиненої плинністю;

Чт - число вибулих через текучість.

2. Втрати, зумовлені необхідністю навчання та перенавчання нових працівників, обчислюються як добуток витрат на навчання, частки плинності в загальній кількості вибулих, поділена на коефіцієнт зміни чисельності працівників у звітному році порівняно з базовим:

(14) По = Зо* Ді* Кі

Де По - втрати, спричинені необхідністю навчання та перенавчання співробітників;

3о- витрати на навчання та перенавчання;

Ді- частка зайвого обороту, плинності.,

Кі – коефіцієнт зміни чисельності працівників у звітному періоді.

3. Витрати з проведення набору персоналу в результаті плинності3 орг визначається як добуток витрат на набір і частки плинності в загальній кількості звільнених, поділений на коефіцієнт зміни чисельності працівників:

(15) 3орг = Зн* Дт

де 3орг – витрати на набір;

Кізм - коефіцієнт зміни чисельності працівників, що дорівнює відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності початку періоду;

Д т - частка плинності.

Загальна величина втрат економічної шкоди, спричиненої плинністю персоналу, дорівнює сумі всіх приватних втрат.

Річний економічний ефект від скорочення плинності робітників

розраховується за формулою:

(16) Ег = ∑ СУ * 1- Ктек відч.- З

i=1 До тек. баз

∑ СУ - середньорічні збитки, які завдають підприємству плинністю

i=1 робочої сили;

КТЕК. Отч, Ктек баз - показник плинності робочої сили в звітному та базисному періоді;

3 – витрати на впровадження заходів, руб.

2. АНАЛІЗ РУХУ І ТЕКУЧОСТІ КАДРІВ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «УРАЛПРОМБУД»

У цьому розділі проведемо дослідження руху та плинності кадрів у ТОВ «Уралпромбуд».

2.1 Соціально-економічна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Уралпромбуд» створено Засновником на підставі Рішення від 22 жовтня 2001 року для здійснення підприємницької діяльностіта отримання прибутку.

Установчим документом Товариства є Статут.

Повне фірмове найменування Товариства російською: Товариство з обмеженою відповідальністю «Уралпромбуд».

Скорочена фірмова назва російською мовою: ТОВ «Уралпромбуд».

Основними видами діяльності Товариства є:

Нове будівництво;

Будівельно-монтажні роботи;

Ремонтно-будівельні роботи на об'єктах виробничого та цивільного призначення;

санітарно-технічні роботи;

Водопостачання;

Теплопостачання;

монтаж та обслуговування зовнішніх та внутрішніх електричних мереж;

Роботи з електропостачання житлових та виробничих будівель. Вищим органом Товариства є загальні збори учасників

Суспільства. Рішення з питань, що належать до компетенції загальних зборівучасників Товариства, приймаються єдиним учасником Товариства одноосібно та оформляються письмово, оскільки Товариство складається з одного учасника.

Основними Замовниками ТОВ «Уралпромбуд» є: ГУВС Свердловській області, ТОВ «Адідас», УФМС по Свердловській області, ЗАТ КБ «Коштовності Уралу», заводи «ОЦМ», Єкатеринбурзька філія «АРЕВА Передача Розподіл», «Уралредмет», «КЗТС», УФНС по Свердловській області, УФК по Свердловській .

ТОВ «Уралпромбуд» відповідає партисипативна організаційна культура, стиль управління – демократичний, організаційна структура – ​​функціональна.

Річний оборот будівництва 2006 року становив 25,48 мільйонів рублів, 2008 року вже 42,19 мільйонів рублів (табл. 1).

Таблиця 1 Річний оборот будівництва ТОВ «Уралпромбуд»

чисельність персоналу підприємства майже не змінюється, у 2007 році чисельність збільшується на 1 особу, але склад працівників постійно змінюється (табл. 2)

Таблиця 2. Чисельність персоналу ТОВ «Уралпромбуд»

За даними таблиці 3 видно, що зі зростанням обсягів виробництва зростає і вироблення, в 2007 році вона особливо зросла, в 2008 році порівняно з 2007 роком зменшилася у зв'язку з тим, що обсяги виробництва протягом року не сильно збільшилися, але зросла чисельність персоналу.

Таблиця 3 Виробіток на одного робітника

Фонд оплати праці в ТОВ «Уралпромбуд» поступово зростає, порівняно до 2006 року він збільшився більш ніж у 2 рази (табл. 4)

Таблиця 4 Фонд оплати праці

Середня заробітна плата у ТОВ «Уралпромбуд» збільшується, найбільше збільшення виявлено у 2007 році, у 2008 році заробітна плата збільшилася незначно (табл. 5)

Таблиця 5 Середня заробітна плата у ТОВ «Уралпромбуд»

Прибуток підприємства у 2007 році збільшився на 111 тисяч рублів, у 2008 році зменшився порівняно до 2007 року на 59 тисяч рублів (табл. 6)

Таблиця 6. Прибуток ТОВ «Уралпромбуд»

ТОВ «Уралпромбуд» - підприємство мале, знаходиться на стадії розвитку, має невеликий штат співробітників, існує лише 5 років, але розвивається, зростає річний оборот будівництва. Якщо 2006 року він становив 25,48 мільйонів рублів, то 2008 року вже 42,19 мільйонів рублів. Також зростає середня заробітна плата та прибуток, але у 2007 році відзначається більше зростання, ніж у 2008 році. У найближчому майбутньому необхідно зробити аналіз всього підприємства міста і зробити рішення щодо збільшення прибутку підприємства, обсягів виробництва, т.к. незважаючи на зростання річного обороту будівництва в 2008 році прибуток підприємству збільшився незначно.

2.2 Аналіз трудових показників

В даний час у ТОВ «Уралпромбуд» працює 15 осіб, проаналізуємо персонал з динаміки чисельності на підставі штатних розкладівза 2006-2008 рр.

З таблиці 7 видно, що чисельність персоналу не стабільна, 2007 року 5 людина звільнилося, 5 знову прийняті, виконробів стає більше, т.к. збільшують обсяги виробництва, з'являється більше об'єктів,

залучається до роботи начальник договірного відділу, т.к. укладається більше договорів. У 2008 році звільняється 5 осіб, 6 приймаються, виконробів стає менше, т.к. обсяги виробництва зросли незначно, приймається менеджер для пошуку нових об'єктів.

На підприємстві спостерігається велика плинність кадрів.

Таблиця 7. Розподіл робітників за чисельністю

Посада	Чисельність робітників початку року, чол.			Питома вага, %
Директор
тех. директор
Секретар
1 л. бухгалтер
Бухгалтер
Гол. інженер
Начальник договірного відділу
Менеджер
постачання
Водій

Більшість працівників у 2008 році має вік від 20 до 40 років (табл. 8). Це з тим, що організація молода, вік директора перебуває у тому самому проміжку, відповідно підбирається молодий, ініціативний, перспективний персонал.

Таблиця 8 Розподіл робітників за віком

Групи робітників за віком, років	Питома вага, %

З таблиці 9 видно, що 2006-2008 р. вести працівників зросла. Це з тим, що з роками зростають обсяги виробництва, розвивається організація, роботи стає більше, додається більше обов'язків до персоналу. Надалі необхідно зберегти цю тенденцію, т.к. зростання заробітної плати добре впливає на мотивацію персоналу до роботи, відповідно на підприємстві зменшиться плинність кадрів.

Таблиця 9. Розподіл робітників за рівнем заробітної плати

Посада	Оклад, руб.			Питома вага, %
Директор
тех. директор
Секретар
Гол. бухгалтер
Бухгалтер
Гол. інженер
Начальник договірного відділу
Менеджер
Голова відділу постачання
Водій

Стаж роботи в даному колективі у більшості співробітників від 1 до 5 років, але і тих, хто працює менше 1 року чимало, що знову ж таки говорить про плинність кадрів на підприємстві (рис. 1).

Рис. 1. Розподіл працівників за стажем роботи на підприємстві (на початок 2009 р.)

Більшість персоналу ТОВ «Уралпромбуд» має вища освіта(рис.2), у зв'язку з тим, що організація розвивається, спостерігається тенденція зростання потреби у висококваліфікованому персоналі.

Рис. 2. Розподіл робітників за рівнем освіти (на початок 2009р.)

2.3 Аналіз руху та плинності кадрів

Сьогодні, коли бізнес вступив в епоху справжнього кадрового голоду, проблема плинності персоналу стає не просто актуальною – вона починає набувати загрозливих масштабів, незважаючи на кризу в країні.

У ТОВ «Уралпромбуд» спостерігається велика плинність кадрів, особливо часто змінюються виконроби підприємства.

Розрахуємо коефіцієнт обороту з прийому за 2006, 2007 та 2008 роки за формулою 1:

2006: 3 / 11 = 0, 3

2007: 5 / 11 = 0, 5

2008р.: 6/12 = 0,5

За формулою 2 розрахуємо коефіцієнт обороту зі звільнення за 2006, 2007 та 2008 роки:

2006р.: 2/11 = 0,2

2007: 5 / 11 = 0,5

2008р.: 5/12 = 0,4

За формулою 3 розрахуємо коефіцієнт загального обороту за 2006, 2007 та 2008 роки:

2006: 3 + 2/11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5 / 12 = 0,9

У ТОВ «Уралпромбуд» у 2006-2008 роках. звільнення відбуваються за власним бажанням, керівництво мало мотивує співробітників на роботу.

За формулою 5 розрахуємо коефіцієнт плинності робочої сили:

2006р.: 3/11 = 0,3

2007р.: 5/11 = 0,5

2008: 5/12 = 0,4

За формулою 6 розрахуємо коефіцієнт стабільності персоналу:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008 р.: 1 - (5/(12+6)) = 0,7

Для оцінки сталості персоналу розрахуємо коефіцієнт частки

2006: 6 / 11 = 0,5

2007: 6/11 = 0,5

2008р.: 6/12 = 0,5

Коефіцієнти в 2006, 2007 і 2008 році збігаються, отже, можна зробити висновок, що плинність кадрів залишається на тому самому рівні. керівництво нічого не робить для того, щоби виправити ситуацію.

Вищеописані розрахунки наведемо у таблиці 10.

Таблиця 10. Показники плинності кадрів у ТОВ «Уралпромбуд»

Показники				Відхилення (%)
Коефіцієнт обороту прийому
Коефіцієнт обороту зі звільнення
Коефіцієнт загального обороту
Коефіцієнт плинності робочої сили
Коефіцієнт стабільності персоналу
Коефіцієнт частки працівників, які перебувають у списку протягом року

Проаналізуємо абсолютні показники руху (табл. 11)

Таблиця 11 Показники руху персоналу ТОВ «Уралпромбуд»

За даними таблиці видно, що у підприємстві збільшується кількість звільнених і прийнятих працівників, що свідчить, що плинність кадрів постійно зберігається, не зменшується.

На підприємстві було проаналізовано причини плинності на підставі анкетування (табл. 12).

Таблиця 12 Причини плинності у ТОВ «Уралпромбуд»

Головною причиною плинності на підприємстві є незадоволеність заробітною платою, частина працівників незадоволена керівництвом організації.

Проаналізуємо потенційну плинність для підприємства також з урахуванням анкетування (табл. 13).

Таблиця 13 Потенційна плинність у ТОВ «Уралпромбуд»

Тенденція плинності кадрів у 2008 році також зберігається, 5 осіб із 12 теж можуть поміняти роботу за певних умов. Стабільно працюю трохи більше половини персоналу.

Внутрішнього руху кадрів для підприємства немає, лише зовнішній.

Визначимо величину економічної шкоди, спричиненої плинністю персоналу.

Розрахуємо втрати, спричинені перервами у роботі у 2008 р. за формулою (13):

14,19 * 10 * 5 = 709,5 тис. руб.

За формулою (14) розрахуємо втрати, зумовлені необхідністю навчання та перенавчання нових працівників:

3000 * 50 * 0,9 = 135 тис. руб.

За формулою (15) розрахуємо витрати на проведення набору персоналу в результаті плинності:

2000 * 50/0,9 = 111 тис. руб.

Загальна величина втрат, економічної шкоди, спричиненої

плинністю персоналу дорівнює: 709,5 + 135 + 111 = 955,5 тис. руб.

«Нормальна» плинність сама собою нічим не загрожує організації. Але коли рівень плинності стає занадто низьким чи високим, це несе певні ризики компанії. Низька плинність загрожує застою бізнесу та всіх процесів і може призвести до «смерті» організації. Висока плинність небезпечна стрімким зменшенням якості персоналу, зниженням професіоналізму співробітників.

Відхилення плинності від норми - привід замислитися та вжити дій щодо виправлення ситуації. Розглядаючи феномен високої плинності, варто говорити про те, що методи боротьби з плинністю підбираються в залежності від причин, що її викликали. Причини можуть бути різні. Починаючи з проблем серед керівництва компанії, коли потрібна роз'яснювальна робота, деякі заспокійливі дії, і закінчуючи низьким рівнем заробітної плати, несумісним із загальною ситуацією ринку праці. В останньому випадку рецепт простий – підняти заробітну плату. Також причиною звільнення може стати відхід неформального лідера, який був носієм неофіційної корпоративної культури і мав у колективі авторитет. У цьому випадку слід утримувати ключові фігури.

Мотивація рядового персоналу побудована переважно на задоволенні первинних потреб - фізіологічних та безпеки. Тому привабливим місцем роботи видається те, де реалізуються ці потреби. Пересічні співробітники обирають роботу за принципом комфортності - високою в порівнянні з аналогічними організаціями заробітною платою, близькістю до будинку, соціальними гарантіями, Стабільністю. Тому і з компанією розлучаються з легкістю. завжди можна знайти роботу зі схожими умовами праці.

Багато роботодавців вважають: якщо замість співробітника, що залишив компанію, вишикується черга охочих працювати, то не варто турбуватися про плинність. Якщо ж ситуація зворотна і співробітника, що пішов з організації, просто нікому замінити, мотивація і утримання стають пріоритетними напрямками. Висока плинність може мати важкі наслідки підприємствам за умов дефіциту робочої сили в. Будь-яке невдоволення призведе до масового відходу співробітників із компаній і, отже, до величезних втрат.

Процес контролю плинності безпосередньо пов'язані з мотивацією співробітників. Фахівці говорять про набір стандартних методів. утримують співробітників у створенні. Заходи, створені задля задоволення потреб Маслоу, і є мотивуючими. Насамперед, це гідна плата. Але з грошовою винагородою, як і з будь-якою винагородою, треба поводитися дуже обережно. Якщо платять мало, то співробітники почуваються обділеними, якщо занадто багато – до цього швидко звикають та перестають цінувати. Далі – гідні умови праці. У ХХI столітті набрати співробітників і посадити їх у підвал по дві особи за один стіл і один комп'ютер просто несерйозно. Потім чесна виплата заробітної плати, те, що називається «біла». Зарплата у конвертах відповідним чином налаштовує персонал стосовно організації. Людина мимоволі стає співучасником махінації та спочатку розглядає це місце роботи як тимчасове. То були нижні рівні потреб. Далі йде розвиток працівників. На етапі адаптації це наставництво, потім навчання підвищення кваліфікації.

Мотивують і такі елементи корпоративної культури, як вітання з днем ​​народження, соціальні програми, корпоративні відзнаки, символіка, атрибутика компанії. Якщо людина не відчуває приналежність до організації, навряд чи вона затримається у ній надовго.

Все більше компаній сьогодні розглядають персонал як активний ресурс, який треба цілеспрямовано розвивати, а не як фактор витрат, який необхідно мінімізувати можливими засобами.

Вага премії щодо окладу - це мотиваційний важіль керівника, оскільки це реально змушує співробітників докладати зусиль.

Головною причиною плинності кадрів у ТОВ «Уралпромбуд» є незадоволеність зарплатою, тобто. керівництво мало стимулює персонал на роботу. Так як керівництво не має можливості підняти заробітну плату, то цю незадоволеність можна компенсувати преміями, також важливим є нематеріальне стимулювання, яке підвищує лояльність персоналу.

Заходи, які можна застосувати на даному етапірозвитку підприємства:

ТОВ «Уралпромстрой» на рік отримує виручку від виконаних ремонтно-будівельних робіт на суму 42,19 млн. крб., розрахуємо економічно ефект з урахуванням застосування рекомендованих заходів (табл.14).

Таблиця 14. Економічний ефект заходів щодо покращення мотивації персоналу з розрахунку на рік

	Витрати, руб.	Очікуваний економічний ефект, руб.	Соціальний ефект
1.Запровадити систему премій для всього персоналу (за високі досягнення за підсумками року)	Премії - 20% на рік від ФОП. ФОП (плановий) = 159,84 УРАХУВАННЯМ. * 20% = 31,97 УРАХУВАННЯМ.	42 190 УРАХУВАННЯМ. - 31,97 УРАХУВАННЯМ = 42158 УРАХУВАННЯМ.	Підвищення задоволеності роботою, підвищення продуктивності (т.к. працівник відчуватиме результати своєї діяльності)
2. Ввести такі види нематеріального стимулювання, як нагородження почесною грамотою, оголошення подяки	100 шт. * 20 руб. = 2т.р./рік (витрати для придбання бланків, грамот і подяк)	42 190 УРАХУВАННЯМ. - 2 УРАХУВАННЯМ. = 40 190 УРАХУВАННЯМ.	Поліпшення морально- психологічного кліматупідвищення лояльності персоналу
РАЗОМ (економічний ефект)

За формулою 16 розрахуємо річний економічний ефект від

скорочення плинності робітників:

955500 * (1 - 0,2) - 33970 = 157130 руб.

Ефективність роботи ТОВ «Уралпромбуд» залежатиме від зниження плинності кадрів, грамотного управління персоналом, від створення чіткої системи мотивації співробітників.

ВИСНОВОК

Плинність кадрів погіршує багато виробничих показників.

Насамперед, це втрачений прибуток через повільне входження в курс справи новачків, зниження продуктивності праці.

Висококваліфіковані спеціалісти відволікаються на навчання нових працівників. Виникають складнощі з мотивацією персоналу. Плинність кадрів погіршує моральний клімат у колективі, що перешкоджає створенню команди. Звичайно, така ситуація - це серйозний сигнал керівництву про необхідність розібратися в процесах, що відбуваються в компанії.

Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом та управлінні підприємством загалом, це свого роду індикатор неблагополуччя.

В результаті аналізу руху та плинності кадрів у 000 «Уралпромбуд» автор курсової роботи виявив, що на підприємстві існує велика плинність кадрів, керівництво не намагається виправити ситуацію. Звільнених співробітників переважно не влаштовує заробітну плату.

У курсовій роботі проаналізовано такі показники: коефіцієнт обороту, коефіцієнт по прийому, коефіцієнт загального обороту, коефіцієнт плинності робочої сили, коефіцієнт стабільності персоналу, коефіцієнт частки працівників, які перебувають у списку протягом року та інші.

На підставі проаналізованих показників автор запропонував такі показники:

1. Запровадити систему премій всього персоналу.

2. Ввести такі види нематеріального стимулювання, як нагородження почесною грамотою, оголошення подяки.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Варданян І. «Щільність мотивацій» як частина ефективної системи управління персоналом // Служба кадрів та персонал № 4. 2006.

2. Єрохіна Р.І., Самраїлова Є.К. Аналіз та моделювання трудових показників на підприємстві: Навчальний посібник. За ред. проф. А.І. Рофе. - М.: Видавництво «МІК», 2000.

3. Кокшарова В.В. Аналіз та моделювання трудових показників на підприємстві: Навчальний посібник. - Єкатеринбург: Вид-во Урал. держ.екон. університету, 2003.

4. Наталія Смирнова. Утримати будь-яким способом, як мотивувати співробітників невисокої ланки // Тор BUSINESS про найважливіше. 2008. № 2.

5. Сарабський А.А., Кулькова І.А. Економіка праці: Навч. Посібник / За ред. проф. А.А. Сарабського. - Єкатеринбург: Вид-во Урал. держ. екон. університету, 2004.

6. Управління персоналом: Підручник для вузів/За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки та біржі, ЮНИТИ, 1998.

Аналіз плинності кадрів ТОВ «Каравай»

Виконаємо аналіз руху персоналу та плинності кадрів у ТОВ «Каравай» за даними за 2013-2015 роки.

У процесі проведення розрахунків будемо користуватися наступною системою формул:

1. Загальний оборот робочої сили визначається за формулою:

Ооб = Оп + Оу, (7)

де Ооб – загальний оборот робочої сили;

Оп - абсолютна величина обороту прийому;

Оу - абсолютна величина обороту зі звільнення.

2. Абсолютний розмір плинності робочої сили розраховується так:

Набряк = Осж + Він, (8)

де Набряк - абсолютний розмір плинності робочої сили;

Осж - кількість звільнених за власним бажанням;

Він – кількість звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни.

3. Показник загального обороту робочої сили визначається як:

Поб = (Ооб: Т) х 100%, (9)

де Т – середньооблікова чисельність працівників.

4. Показник стабільності кадрів визначається як:

Пстаб = 100% - Коб, (10)

5. Показник обороту прийому (Кn), розраховується як:

Пп = (Оп: Т) х 100%, (11)

6. Показник обороту зі звільнення (Ку) розраховується як:

Пу = (Оу: Т) х 100%, (12)

7. Показник плинності робочої сили (КТЕК) розраховується як:

Птек = (Набряк: Т) х 100%, (13)

Виконаємо розрахунок на основі формул (7-13). Для цього він скористаємося даними таблиці 20.

Таблиця 20 - Аналіз показників руху кадрового складу та плинності кадрів у ТОВ «Каравай» за категоріями персоналу

найменування показника				Зміна у 2014-2013 роках.	Зміна у 2015-2014 роках.	Зміна у 2014-2013 роках.	Зміна у 2015-2014 роках.
1. Чисельність початку року, чол., зокрема.
1.1. Фахівці
1.2. Службовці
1.3. Керівники
1.4. Робітники
2. Прийнято протягом року, чол.
2.1. Фахівці
2.2. Службовці
2.3. Керівники
2.4. Робітники
3. Вибуло протягом року, чол., зокрема.
3.1. За власним бажанням
3.1.1 Фахівці
3.1.2. Службовці
3.1.3. Керівники
3.1.4. Робітники
3.2. За порушення трудової дисципліни
3.2.1. Фахівці
3.2.2. Службовці
3.2.3. Керівники
3.2.4. Робітники
3.3. Інші причини
3.3.1. Фахівці
3.3.2. Службовці
3.3.3. Керівники
3.3.4. Робітники
4. Чисельність наприкінці року, чол. (Стор.1 + Стор.2 - Стор.3)
4.1. Фахівці
4.2. Службовці
4.3. Керівники
4.4. Робітники
5. Середньооблікова чисельність персоналу (стор.1 + стор.4) / 2, чол.
5.1. Фахівці
5.2. Службовці
5.3. Керівники
5.4. Робітники
6. Абсолютний розмір плинності (стор. 3.1 + стор.3.2), чол., у т.ч.
6.1. Фахівці
6.2. Службовці
6.3. Керівники
6.4. Робітники
7. Загальний оборот робочої сили (стор.2 + стор.3), чол.
8. Показник загального обороту робочої сили, % (стор. 7/стор.5) х 100%
9. Показник стабільності кадрів, % (100% - стор.8)
10. Показник обороту прийому (стр.2 / стр.5 x 100%, %
11. Показник обороту зі звільнення (стор.3 / стор.5 х 100%, %
12. Показник плинності робочої сили (стр.6/стр.5 х 100%, %
12.1. Фахівці
12.2. Службовці
12.3. Керівники
12.4. Робітники

Як встановлено в ході дослідження, кількість працівників, прийнятих на роботу у ТОВ «Каравай» зросла за 2013-2015 роки. з 21 чол. до 35 чол. При цьому якщо у 2013-2015 роках. всі співробітники приймалися замість тих, хто звільнився, то в 2015 році 8 чол. було прийнято нові робочі місце у кондитерському цеху. Число співробітників, що вибули за 2013-2015 рр. також зросла з 21 чол. до 35 чол.

Абсолютний розмір плинності кадрів складають співробітники, які звільнилися за власним бажанням та з ініціативи адміністрації ТОВ «Каравай».

Так, чисельність співробітників, які звільнилися за власним бажанням, зросла в 2013-2015 роках. з 17 чол. до 29 чол. У 2014 році кількість працівників, які звільнилися за власним бажанням, збільшилася на 35,29%, а в 2015 році на 26,09%

За порушення трудової дисципліни у 2013-2015 роках. було звільнено по 1 чол. Іншими причинами звільнення працівників у 2013-2015 роках. з'явився вихід співробітників пенсію. Так, у 2013 році на пенсію вийшло 3 особи, у 2014 році 4 особи, у 2015 році 5 осіб.

Якщо розглянути структуру співробітників, звільнених за власним бажанням, перше місце посідають робітники. Так, якщо у 2013 році за власним бажанням звільнилося 12 робітників, то у 2015 році вже 20 робітників. У цілому нині абсолютний обсяг плинності кадрів представлений малюнку 6.

Рисунок 6 – Динаміка абсолютного розміру плинності кадрового складу ТОВ «Каравай», чол.

Показник плинності персоналу загалом по ТОВ «Каравай» у 2014 році зріс на 1,25%, у 2015 році – на 1,13% (рисунок 7).

Малюнок 7 - Динаміка показника плинності кадрів в цілому по ТОВ «Каравай», %

Так, якщо у 2013 році рівень плинності кадрів становив 7,188%, то у 2015 році становив уже 9,568%. Як було зазначено в ході теоретичного дослідження, природна плинність (3-5% на рік) сприяє своєчасному оновленню колективу та не потребує особливих заходів з боку керівництва та кадрової служби. Зайва плинність спричиняє значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі. Таким чином, у ТОВ «Каравай» у 2013-2015 pp. відзначено зайву плинність кадрового складу.

В результаті показник стабільності кадрового складу знизився з 83,75 до 75,31%. Розглянемо динаміку коефіцієнта плинності кадрів за окремим категоріямперсоналу (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динаміка показника плинності кадрів за окремими категоріями персоналу, %

Як показують дані малюнку 8 - найбільша плинність кадрів відзначена серед робітників.

Виконаємо аналіз економічних втрат підприємства, зумовлених плинністю кадрів. Для цього він скористаємося формулами (3-6). Результати розрахунків представлені у таблиці 21.

Таблиця 21 - Аналіз економічних втрат підприємства, зумовлених плинністю кадрів

Показники				Абсолютна зміна	Темп приросту, %
Витрати навчання прийнятих протягом року працівників (Зо), тис. крб.
Частка плинності загалом вибулих (Ді)
Коефіцієнт зміни чисельності працівників (Кізм.)
Втрати, зумовлені необхідністю навчання нових працівників, тис. руб. (По = Зо х Ді / Кізм.)
Середньоденна вироблення працівників (СРВ), тис. руб.
Коефіцієнт зниження продуктивність праці перед звільненням (КСП)
Число днів перед звільненням, коли спостерігається зниження продуктивності праці (Чд), дні
Число працівників, які вибули через плинність, чол. (Ч)
Втрати, викликані зниженням продуктивність праці в робочих перед звільненням (Пп = Срв х Ксп х Чд х Ч), тис. крб.
Коефіцієнт втрат продуктивність праці за 1-й місяць адаптації (Км1)
Коефіцієнт втрат продуктивність праці за 2-й місяць адаптації (Км2)
Коефіцієнт втрат продуктивність праці за 3-й місяць адаптації (Км3)
Середня кількість робочих днів на місяць (Чм), дні
Втрати, спричинені недостатнім рівнем продуктивності праці новоприйнятих працівників (Ппр = Ч х (?Срва х Км х Чм)
Витрати на набір персоналу (ДТ), тис. руб.
Втрати, пов'язані з витратами на проведення набору персоналу в результаті плинності (Порг = (Зн х Дт) / Кізм, тис. руб.
Сукупні втрати, пов'язані з плинністю персоналу (Порг + Ппр + Пп + По), тис. руб.

Як встановлено під час проведеного дослідження - сукупні економічні втрати підприємства, пов'язані з плинністю персоналу зросли за аналізований період із 2857,57 тис. крб. до 5216,15 тис. руб. Динаміка та структура економічних втрат підприємства, пов'язаних з плинністю персоналу, представлена ​​малюнку 9.

Рисунок 9 - Динаміка та структура економічних втрат підприємства, пов'язаних із плинністю персоналу, тис. руб.

Як показують дані малюнку 9, найбільші втрати підприємства обумовлені недостатньою продуктивністю праці новоприйнятих працівників.

У 2015 році були кадровою службою опитані всі 20 робітників, що звільнилися за власним бажанням, для виявлення причин звільнення. Результати опитування представлені у таблиці 22.

Таблиця 22 - Результати опитування робітників, що звільнилися за власним бажанням, на предмет причини звільнення

Як показують дані таблиці 22, найбільша кількість звільнень серед робітників відзначено через складні умови праці, а також складності адаптації в колективі і відносин з керівництвом, що не склалися.

25 серпня 2015 Керівник служби персоналу Інноваційна паливно-енергетична компанія-Західний Сибір

Пропозиції щодо зниження плинності персоналу (приклад аналізу для новачків)

Кризовий застій у промисловості, не привід розслаблюватися. Багато роботодавців стикаються з проблемою плинності персоналу. Багатьох цікавить плинність персоналу, формула та спосіб розрахунку. Ми все частіше і частіше стикаємося з важкою проблемою. Не встигнувши прийняти та навчити працівника, роботодавець змушений з ним розлучитися. Чи у всіх випадках плинності персоналу винен роботодавець? На ці та інші питання відповідає запропонована стаття.

Аналіз плинності кадрів та пропозиції щодо її зниження у ТОВ «Зірка»

Оборотність персоналу- процес зміни кадрового складу, зумовлений звільненням одних співробітників та приходом їм на зміну інших. У свою чергу оборотність включає поняття вибуття і плинності персоналу, де вибуття- звільнення працівників з усіх підстав, а т єкучість персоналуутворюється у зв'язку з тим, що працівники залишають підприємство за власним бажанням, або їх звільняють за допущені порушення трудової дисципліни або техніки безпеки та інших причин, не викликаних виробничою чи загальнодержавною потребою.

У період з 2009 року до звітного часу (10 міс. 2014 року) на діаграмі 1 показано зростання частки звільнень працівників за ознакою плинності стосовно працівників, що вибули. Співвідношення з 44,4% у 2009 році збільшилося до 74,1% у 2012 році, пізніше дещо знизившись, все ж таки перебуває вище рівня 2009-2011 років.

Природна плинність(3 - 5% на рік) сприяє своєчасному оновленню колективу та не вимагає особливих заходів з боку керівництва та кадрової служби. Зайва плинність спричиняє значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.

Графічний аналіз плинності персоналу в ТОВ «Зірка» (Діаграма 2), показує не лише високий коефіцієнт плинності на підприємстві (понад 5%), а й тенденцію зростання даного показника, який зріс з 5,9% у 2009 році до 10,1% в 2013 році. Проблема плинності кадрів присутня на підприємстві вже понад 5 років, а оскільки не виявляються причини, що впливають на неї, не роблять спроби їх вирішення, ситуація з року в рік тільки погіршується.

В результаті порівняльного аналізупричин звільнення працівників за ознакою плинності за 10 місяців 2014 року виділилося 5 підгруп працівників - за категоріями персоналу, стажем роботи у Товаристві, віком, освітою та гендерною ознакою.

Таблиця 1

Од. виміру чол.

	Вік	Освіта	Стаж роботи
Керівники - 3	До 20 років -		Менш ніж 1 рік - 6	Чоловіків - 12
в т.ч. топи - 1	Від 20 до 30 років -	Середнє проф. -	Від 1 до 5 років - 4	Жінок - 2
Фахівці - 2	Від 30 до 40 років -	Початкове проф. -	Від 5 до 10 років - 2
Робітники - 9	Старше 40 років -	Середнє повне -	Понад 10 років - 2

Порівняльний аналіз показав, найчастіше до групи ризику входять працівники робітничих професій, які мають середнє професійну освітуУ віці до 30 років чоловіки, які пропрацювали в Товаристві менше 1 року. Отже, можна зробити висновок про недостатню організацію роботи на стадії підбору персоналу. А саме, робота не відповідає первинним очікуванням у нового співробітника, коли фахівець з персоналу, який приймає його на роботу, не повною мірою проливає світло на обов'язки та умови праці на цій посаді перед тим, як приймати співробітника на роботу. Умовчує деякі негативні моменти посади (особливо якщо вакансія проблематична, чи такого фахівця знайти складно). Можливо, робота з урахуванням цих негативних подробиць, про які замовчувалося, коштує на ринку праці дорожче, ніж пропонується претенденту.

Крім цього, необхідно виділити основні причини, що впливають на плинність- Невдоволення працівників своїм становищем. Зокрема, йдеться про незадоволеність заробітною платою, умовами та організацією праці; невирішеності соціальних проблем; віддаленості роботи від дому; відсутності умов відпочинку, неповажному відношенні з боку керівництва, не виправданих домаганнях, нестійкості службового становища і неможливості зробити кар'єру. Таким чином, плинність кадрів пов'язана не лише із соціальною та побутовою невлаштованістю, а й зі складнощами самореалізації чи самоствердження.

Чинники, що викликають рух персоналу, різноманітні, мають різні джерела, сила їхнього впливу різна, мінлива і часто важко піддається кількісної оцінки.

Їх можна поділити на три групи:

1) фактори, що виникають на самому підприємстві (величина заробленої плати, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростанняі т.п.);

2) особистісні чинники (вік працівників, рівень їхньої освіти, досвід роботи тощо);

3) чинники, зовнішні стосовно підприємству (економічна ситуація у регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств тощо.).

У свою чергу, у кожній з цих груп можна виділити фактори, що відрізняються за силою та характером їх впливу на мобільність працівників.

Обставини, що зумовлюють плинність кадрів, можуть бути повністю керованими (умови праці та побуту), частково керованими (задоволеність колективом, взаємовідносинами, формами мотивації), некерованими (природно-кліматичні фактори).

Цілеспрямовано впливаючи на перші та другі, можна суттєво знизити плинність. Для цього застосовуються різні заходи: технічні (удосконалення техніки та технології, що покращують умови праці); організаційні (знаходження кожному працівнику найбільше відповідного йому місця, оскільки, наприклад, при відчутті не затребуваності та перевантаженості плинність збільшується); соціально-психологічні (надання додаткових пільг та гарантій, збільшення рівня заробітної плати, покращення внутрішнього клімату); культурно-побутові (підвищення рівня медичного обслуговування).

Пропозиції чи заходи боротьби з плинністю:

Боротися з плинністю безглуздо. Для того, щоб її знизити, необхідно усунути причини, що призводять до її зростання або сприяють збереженню на найвищому рівні. Тому завданням має стати розробка комплексу управлінських рішеньспрямованих на нормалізацію рівня плинності, тобто приведення до рівня нижче критичного значення.

Вочевидь, що з управління рівнем плинності необхідний низку перетворень. Перший етап передбачає проведення заходів у масштабі всього підприємства. Будь-які перетворення необхідно починати з аналізу та оптимізації організаційної структури . Це необхідно для того, щоб подальші заходи були максимально ефективними.

Потім необхідно проаналізувати існуючу систему оплати праці та стимулювання, соціального забезпеченняспівробітників. Причому останнє має особливе значення. Якщо заробітна плата за своєю суттю скрізь однакова (виражена у грошовій формі), то системи соціального забезпечення, так званий "соціальний пакет", значно відрізняються за своїм змістом та надають організації унікальну можливістьвиділитися і натомість конкурентів. Причому на відміну від заробітної плати найвдаліший варіант "соціального пакета" не завжди і не обов'язково є найвитратнішим.

Регулярно виявляти причини звільнення працівників, проводити активну роботу з персоналом (анкетування з метою визначення рівня потенційної плинності та визначення причин незадоволеності працівниківпрацею на даному підприємстві) та тими, хто звільняється (бесіди, заключні інтерв'ю, опитування, анкетування).

Вести загальну статистику звільнень(кількість на місяць, у квартал, на рік) та статистику звільнень, диференційовану за підрозділами організації, категоріями посад, профільними професіями, стажем роботи, віком співробітників, що звільняються.

Розробити заходи щодо підвищення якості відбору персоналу при найманіта адаптації нових співробітників в організації.

Розробити заходи щодо управління діловою кар'єрою співробітниківта їх службово-професійному просуванню, професійного розвиткув організації.

Змінити підхід до організації праціна підприємстві, більше використовувати проектних форм, командної роботи, укрупнення функціоналу, ротації, консультування та наставництва, залучаючи до процесу тісної взаємодії досвідченіших і нових співробітників. Удосконалити систему оцінки персоналу. Сформувати кадровий резерв. Відкоригувати систему мотивації та стимулювання трудової діяльності персоналу.

Текст із діаграмами можна запросити особистим повідомленням.