Ролі менеджера та етапи розвитку. Іцхак Адізес. Тест

На думку Адізеса, менеджмент повинен виконувати чотири основні ролі: виробник результатів (Р), адміністратор (А), підприємець (П) та інтегратор (І). Саме гармонійне поєднання всіх чотирьох ролей є запорукою успішного розвиткукомпанії на всіх етапах її життя. Однак одна людина, як би вона цього не прагнула, не може виконувати всі ці чотири ролі одночасно. Якщо він намагається це зробити, результатом неминуче стають управлінські помилки. Менеджер може досить успішно поєднувати кілька ролей, але не всі чотири одночасно. Різниця між "правильним" і "неправильним" менеджером полягає в тому, що якщо перший володіє всіма ролями на мінімально необхідному рівні, хоча може не блискуче справлятися з однією з них, то другий не здатний виконувати деякі ролі зовсім. А коли якийсь один управлінський стиль повністю витісняє решту, виходить «абсолютно неправильний» менеджер. Отже, познайомимось із ним ближче.

Тест на визначення свого типу можна завантажити за посиланням з отримати графіки в Excel https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

Р---: Виробник результатів / Самотній рейнджер

Роль виробника результатів. Це людина, яка добре знає свою сферу діяльності та орієнтована на результат. Він працьовитий і вірний своїй роботі. Він знає, що має бути зроблено і як – і просто йде та робить.

Стиль самотнього рейнджера. Він настільки зосереджений на досягненні результату, що він не залишається часу на все інше. Він не створює команду, не дуже добре вміє працювати з людьми, не пропонує нових напрямків. Він кидається від однієї справи до іншої, від кризи до кризи. Він настільки зосереджений на вирішенні поточних проблем та одержанні результатів, що не замислюється над тим, куди рухається компанія і що буде з нею через десять років. Він приходить на роботу першим, а йде останнім... Однак, незважаючи на перевантаженість Самотній рейнджер щасливий тільки тоді, коли сильно зайнятий. Він оцінює свій успіх і внесок у справу компанії з того, наскільки напружено працює... Він не навчає підлеглих і не навчається сам - він завжди зайнятий. Він вважає, що підлеглі мають самі навчатися у процесі роботи. Він готовий прийняти зміни лише у тому випадку, якщо вони дають негайний результат. Він схильний принижувати значення системного менеджменту, вважаючи, що він забирає надто багато часу від роботи.

-А--: Адміністратор/Бюрократ

Роль адміністратора. Це людина, яка контролює, чи доведена робота до кінця і чи реалізуються рішення. Він управляє системою, яка підтримує гаразд усі процеси всередині організації. Він дуже добре організований та уважний до деталей.

Бюрократичний стиль. Він не створює результату і навіть не знає, як це робиться. Він діє виключно у межах правил. Він управляє за допомогою директив, як правило, в письмовій формі. Він зосереджений на тому, як щось робиться, а не навіщо. Він приходить на роботу і йде з неї точно по годинах, і від своїх підлеглих чекає на те саме. Його стіл завжди ідеально чистий, а на стіні висить організаційна схема (або десь під рукою). Для нього добрий той співробітник, який діє згідно з правилами і не створює проблем. Він використовує все більше підлеглих, щоб виконувати ту ж роботу, але помітного зростання продуктивності при цьому немає. Бюрократ оцінює себе за тим, наскільки добре він контролює систему, і за тим, наскільки йому вдається звести до мінімуму невизначеність. Він боїться змін і організації нерідко доводиться рухатися до своєї мети всупереч Бюрократу. Він не може відхилитися від правил навіть тоді, коли це потрібно. Творчий початок задихається поруч із ним. Він вірний, передусім, ідеї реалізації плану, незалежно від доцільності і навіть етики.

--П-: Підприємець/Підпалювач

Роль підприємця. Щоб вижити в середовищі, що змінюється, організації потребують ідей. Він аналізує зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, слабкі та сильні сторониорганізації та визначає курс дій. Він готовий брати ризик на себе та креативний.

Стиль палія. Для підлеглого такого менеджера ранок понеділка – найскладніший час. За вихідний у Палія виникають нові ідеї, і в понеділок він змінює пріоритети. Він роздає нові завдання (забуваючи про ті, що вже в роботі) і чекає на негайне виконання. Він обожнює поспіх і суєту, йому подобається, коли його підлеглі гасають по офісу, намагаючись впоратися з кризою, яку він сам і створив. Він визнає за підлеглими права вільний час, йому немає ні вихідних, ні свят. Може здатися, що в організації під керівництвом Палія має панувати творча атмосфера, проте монополізує творчі можливості. Він сприймає всіх співробітників з підприємницьким настроєм як конкурентів, яких потрібно позбутися. Чим активніше намагається керувати Палій, тим більше його організація відкочується назад. Палій зазнає невдачі, тому що організація не може постійно змінювати напрямок розвитку.

---І: Інтегратор/Суперпослідовник

Роль інтегратора. Він здатний слухати інших та інтегрувати їхні ідеї, він прагне прояснити спірні питання, Визначити загальні погляди, проаналізувати конфліктуючі цінності. Інтеграція потрібна для ефективної довгострокової роботи будь-якої компанії.

Стиль суперпослідовника. Він спочатку прагне визначити, який план дій буде ухвалено більшістю, а потім об'єднати людей для реалізації цього плану. У чистого Інтегратора немає власних ідей, він прагне досягти відчутних результатів. Він рідко пропонує справжні альтернативи і легко змінює свої пропозиції відповідно до того, що вважає прийнятною більшість... Він намагається згладити тертя і досягти єдності, хай і на короткий час, не замислюючись над тим, якими можуть бути довгострокові наслідки. Якщо між членами організації виникає боротьба за владу, Суперпослідовник намагатиметься визначити, яка сторона має більше шансів на перемогу та приєднається до неї. Організація під його керівництвом зупиняється у розвитку чи змінює напрямок руху залежно від змін внутрішнього співвідношення сил, їй не вистачає єдиної та послідовної довгострокової політики.

----: Нейтральний менеджер/Пустик

Стиль пустушки. Людина, яка займає управлінську позицію і не виконує жодної з класичних менеджерських ролей, є нейтральний менеджер або Пустушка (----). Менеджер-Пустик апатичний. Він не творить, не адмініструє, не стимулює прориви, не втручається в інтриги. Він стурбований, перш за все, тим, як дожити до пенсії, а його мета – зберегти цілий свій маленький світ. Він розглядає зміни як серйозну загрозу своєму становищу. Процес управління є йому лише ритуалом. Він робить всі необхідні події, але тільки заради власного виживання. Але найбільша небезпека, пов'язана з менеджером-пустушкою, полягає в тому, що він прагне зібрати навколо себе все більше собі подібних.

Людина, що належить до одного з «чистих» управлінських стилів, описаних вище, може перетворитися на Пустушки через однобічність і нестачу гнучкості Самотній рейнджер (Р---), зациклений на результативності, за кілька років може «згоріти». До того ж, він так багато працює, що не встигає вчитися новому і в результаті втрачає кваліфікацію. Фокусуючись на встановленні контролю, Бюрократ (-А--) упускає з уваги багато обставин, стає негнучким, і несподіваний зсув у зовнішньому або внутрішньому бізнес-середовищі перетворює його на Пустку. Типовий Палій (--П-) може перетворитися на Пустушка через свою схильність накидатися на безліч справ відразу. Суперпослідовник (---І) перетворюється на Пустушка, коли оточуючі втомлюються від його повторюваних прийомів, коли конфлікт виходить з-під контролю, або коли в організації з'являється яскравіший лідер.

Усі чисті управлінські типи на три чверті вже Пустушки. За всієї різноманітності у всіх чотирьох стилів управління є загальна риса - негнучкі, відсталі стереотипи. Таким людям притаманне одновимірне мислення. Здібності таких менеджерів неширокі і недостатньо гнучкі, щоб вони могли пристосуватися до ситуації, що змінюється. Але в той же час спроби менеджера одночасно грати всі чотири ролі на відмінно заздалегідь приречені на невдачу.

РАПІ: «Книжковий» менеджер/«Ідеальний» менеджер

Як поводиться ідеальний менеджер? Він створює результати, він чудовий адміністратор, підприємець та інтегратор. Він уважно прислухається до того, що йдеться і про що не йдеться. Він усвідомлює необхідність змін. Він обережно, вибірково та систематично вносить інновації у роботу. Він не боїться наймати яскравих і непростих підлеглих, шукає людей з потенціалом і здатний його розглянути. Він не метушиться і не скаржиться, а коли треба – пропонує конструктивну критику. Він уміє і аналізувати, і працювати на результат, бути чутливим, але не надто емоційним. Його підлеглі не бояться визнавати помилки, він просуває співробітників із управлінським потенціалом та заохочує розумний творчий підхід. Його організація - це єдиний організм, який прагне мети, члени організації підтримують і приймають одне одного, згодні з рішеннями начальника.

Подумайте, ви коли-небудь бачили менеджера, який би повністю відповідав такому опису? А чи самі могли б так працювати? Це «книжковий» менеджер, тому що зустріти його ви можете лише у підручниках. Здається, що такий опис заснований не на реальному житті, а є результатом пошуку ідеалу. Жодна людина не може мати відразу всіх якостей, необхідних для ефективного управління, Тому що ролі РАПІ припускають взаємно конфліктуючі особисті якості.

Розглянемо докладніше ці чотири функції.

Якщо компанії виконується функція Р, вона стає продуктивною у короткостроковій перспективі. Система продуктивна, якщо вона робить те, навіщо створена. Візьміть олівець. Він пише? Якщо так, то виконує своє призначення. Не пише — не виконує, отже, непродуктивний, хоч їм можна почухати за вухом. Але придумали його не для цього.
Все на світі створюється з якоюсь метою, і ця мета — чомусь служити. Олівець вигадали, щоб писати. Автомобіль – щоб пересуватися. Нічому не слугує лише ракова пухлина.

На своїх лекціях я завжди питаю: «Хто оплакуватиме вашу компанію, якщо вона помре?» Організація працює продуктивно, якщо її керівництво стежить за тим, щоб вона задовольняла потреби ринку та потреби клієнтів, тобто виконувала функцію Р. Для цього менеджмент повинен добре знати потреби ринку та своїх клієнтів та мати якість, яку професор психології з Гарварда Девід Макклелланд назвав « мотивацією досягнення мети»: не заспокоюся, поки не досягну свого. Перевірити, чи добре виконується функція Р, можна, аналізуючи, наприклад, кількість повторних продажів. Чи повертаються до вас покупці?
Компанія ефективна в короткостроковій перспективі, якщо отримати результат вона може при мінімальних вкладеннях. Досягти короткострокової ефективності можна, виконуючи функцію А. Жорстке дотримання адміністративних правил, систематизація, планування і стандартизація якомога більшої кількості робочих процесів і методик підвищує ефективність підприємства.

Щоб виконувалася функція А, менеджери повинні вміти аналізувати інформацію, структурувати, звертати увагу до деталі. Суть цієї функції – контроль.

Функції Р і А орієнтовані на короткострокову перспективу: Р — на поточні потреби ринку, А — на правильне використанняресурсів, адже система має працювати «прямо зараз», а не «завтра». А що забезпечує довгострокову продуктивність та ефективність організації? Функції П та І.
Якщо у компанії виконується функція П, вона буде продуктивною у довгостроковій перспективі. Менеджмент повинен працювати з випередженням, тобто заздалегідь передбачати потреби клієнтів та планомірно готувати організацію до нових завдань, а не вдаватися до безплідних мрій про майбутнє. Сьогодні слід вирішувати, що робити завтра. Наприклад, у нафтовому гіганті Royal Dutch Shell сценарії розвитку становлять не менше ніж на 15 років наперед.

Щоб діяти превентивно, керівники повинні мати творчі здібності — адже невідомо, що на нас чекає завтра, — і навчитися ризикувати. Що ж, готуватися до туманного майбутнього завжди ризиковано — воно може виявитися не таким, яким ми його бачимо. У кого розвинуто творчий початокі хто вміє ризикувати? Підприємець. Виходить, що продуктивність залежить від виконання функції П.
Довгострокова ефективність організації визначається корпоративною культурою та атмосферою співробітництва: все це відповідає функція І.

Космічний корабель може вибухнути в космосі, якщо якась деталь обшивки виявиться бракованою. А що буде, якщо ви зламаєте палець? Адже руку ви не втратите? Чим відрізняються ці два приклади? У «неживому» механізмі кожна деталь виконує одну-єдину функцію, займає одне-єдине положення і жодна інша деталь не може її замінити. У живому суті частини цілого співпрацюють, підтримують одне одного. Можна втратити три пальці, але не втратити руки. Щось у цьому роді мають на увазі спортсмени, коли говорять про командну гру.

Так от, система, що заохочує співпрацю, життєздатніша за ту, яку стрясають конфлікти інтересів, де одні стилі роботи несумісні з іншими. У системі, яка орієнтована на співпрацю, кожен — особистість, а всі разом — команда. Співробітників мережі косметичних магазинів Body Shop поєднує загальна ідеологія: компанія бореться за охорону довкілляі виступає проти дослідів на тваринах. Тому Body Shop стала однією з провідних світових косметичних компаній. Схожу стратегію дотримується виробник морозива Ben and Jerry. У конфліктних організаціях занадто багато енергії витрачається на залагодження суперечок, а на клієнтів і конкурентну боротьбу сил майже не залишається. Така компанія дуже вразлива.

Чи може система бути продуктивною, але неефективною? Звісно. Саме це відбувається, коли організація досягає мети, але витрачає на це занадто багато ресурсів та енергії. Ось приклад. Молода компанія виконує всі побажання клієнта, щоби не втратити його. Але їй не вистачає організованості — струнка структура, корпоративна пам'ять та дисципліна ще не встигли сформуватись.

А чи бувають системи ефективні, але непродуктивні? Бюрократизовані компанії — саме такий випадок: вони дбайливо дотримуються інструкцій та нормативів, але погано задовольняють потреби клієнтів, які, на відміну від самої організації, постійно змінюються. Іншими словами, потреби клієнтів змінюються так швидко, що компанії не встигають відображати всі нововведення у своїх інструкціях та методиках і тим більше – відповідно перебудовувати робочі процеси. Тому з прискорення змін з'являється дедалі більше бюрократичних систем.

Якщо керівництво компанії добре виконує всі чотири функції, вона буде ефективною та продуктивною – і в короткостроковій, і в довгостроковій перспективі. Організація процвітає, нею грамотно керують.

«Якщо Ви хочете навчитися керувати, Ви повинні відмовитися від думки, що Ви здатні робити це самотужки».
Ключовим факторомуспіху цьому шляху є підбір управлінської команди за принципом компліментарності (додатковості). Для ілюстрації цього використовується образ руки, де найважливішим є великий палець (лідер бізнесу) — лідер не має вміти робити все сам. Головним для лідера є здатність зібрати навколо себе свідомих та самостійних людей та створити умови для їх ефективної роботи.
"Життя - це університет, і ми весь час вчимося".

(І. Адізес)

E-xecutive: Чи викликав (чи викличе у майбутньому) перехід до економіки знань зміни у типології ролей менеджера? Які зміни? Чи відрізняється «ідеальний менеджер» економіки знань від «ідеального менеджера» індустріальної доби?

І.А.: В індустріальній економіці ролі PA критичні для успіху, тому що ви повинні бути ефективними. Якщо ж ми говоримо про економіку знань, то різко зростає важливість EI, оскільки знання є безплідним у вакуумі. Вам необхідно будувати відносини з оточуючими, а оскільки знання втрачає свою актуальність через якийсь час, то ви повинні постійно переучуватися та йти в ногу з часом. Тому «ідеальний менеджер» сьогодні – це EI.

E-xecutive: Якщо спробувати поєднати ваші концепції. життєвого циклута типів менеджерів, чи можна вивести генетичний код ідеального управлінця? Як він виглядатиме?

І.А.: Багато людей уявляють собі лідерство як конкретну вказівку "Робіть це, робіть те!". На мою думку, справжнє лідерство - це не людина, яка вказує пальцем, а команда людей, що взаємодоповнює. Така команда подібна до руки, складеної з пальців різної довжини і здібностей, а її лідер - це великий палець. Чому? Тому що великий палець - єдиний розташований навпроти інших, і в той же час може працювати з будь-яким іншим окремо. Він також може діяти з усіма одночасно – таким чином дозволяючи виконувати роль руки. Бути лідером – значить бути великим пальцем: робити так, щоби різні пальці працювали як одна рука.

Хорошому менеджеру не обов'язково бути відмінним інтегратором або бути великим пальцем. Лідерові обов'язково. Різниця між хорошим менеджментом і наступним рівнем, лідерством у тому, що лідер має бути сильнішим як мінімум у двох із управлінських ролей, однією з яких має бути інтеграція. Без уміння інтегрувати, що дозволяє всім пальцям діяти як одна рука, командної роботи не буде.
Яким буде лідер для певної організації зараз, залежить від кількох змінних. Це місце організації у життєвому циклі, стилі інших членів команди та характер поставлених завдань. Без сильного лідера компанія на стадії дитинства може померти. На стадії занепаду, коли компанія зазнала бюрократичного паралічу, вона також потребує рішучого лідера. Також як батьки змінюють способи виховання у міру дорослішання дітей, стиль лідерства має змінюватися у міру того, як організація розвивається та дорослішає.

Що робити?

У той же час людина, в описі стилю якої в кодуванні РАПІ немає прочерків - тобто, вона може грати всі чотири ролі РАПІ, нехай і не ідеально, - може стати хорошим менеджером. Таблиця 1 ілюструє, яким чином «помилкові» стилі управління стають повноцінними за рахунок заповнення прогалин властивих нам управлінських якостей.

Таблиця 1

Помилкові стилі управління	Стилі управління
Р-- Самотній рейнджер -А-- Бюрократ --П- Палій ---І Суперпослідовник ---- Пустушка РА-- Рабовласник РА-І Благодушний правитель -А-І Бюрократ-патріарх Р-І Бездарний тренер Р-П- Засновник РАП-розробник-одинак --ПІ Демагог -АПІ Хибний лідер -АП- Діставала Р-ПІ Харизматичний гуру	Рапі Виробник РАПІ Адміністратор раПі Підприємець рапІ Інтегратор РАПІ «Книжковий» менеджер Рапі Губернатор РАПІ Пастир РАПІ Серцевий адміністратор РапІ Гід-провідник РаПі Засновник РАПі Розробник РАПІ Вчитель РАПІ Старанний новачок рАПі Адвокат диявола РАПІ Державник

Неможливість стати РАПІ не означає, що потрібно з покірністю фаталіста прийняти те, що існує як даність. Необхідно намагатися грати ці чотири ролі краще, заповнюючи прогалини і продовжувати зростати - але в той же час примиритися з тим, що ніхто не може бути ідеальним. Хороший управлінець не намагається бути кимось іншим. Він приймає себе, але це не означає, що він не намагається стати кращим. Прагнення стати краще може бути цілком реалістичним, якщо не є спробою повністю себе змінити.

Більшість людей зовсім не знає себе. Причиною цього може бути надто позитивне чи, навпаки, негативне ставлення до себе. Ми - це те, як ми чинимо щодо інших, наша поведінка. Ми дізнаємося про те, що за людина перед нами, не тому, що вона заявляє про себе, а зі спостережень за тим, що і як вона робить.

На думку Адізеса, оскільки жодна людина не може відповідати типу РАПІ, найкращим рішенням для організації стає підбір управлінської команди, учасники якої доповнюють одна одну. Необхідно підбирати людей, здатних краще чи гірше грати всі ролі та працювати з іншими в управлінській команді. Менеджер повинен уміти побачити в інших ті якості, які компенсували б його власні недоліки.

Ця ідея, звичайно, не є одкровенням. Багато управлінців погоджуються, що суть їхньої роботи - підібрати хорошу команду. Але, на жаль, таке просте визначення управлінської роботичасто ігнорується практично. Багато менеджерів, які не поважають себе і нездатні прийняти тих, хто відрізняється від них самих, просто бояться більш талановитих співробітників. Вони подібні до власника скакових коней, який, наповнивши свою стайню поні, сподівається виграти головний приз на стрибках.

Цикли та Типи

Хороший приклад здорових компаній-новачків – високотехнологічні компанії. Щоб розпочати розробку нового продукту, їм потрібний капітал. Але будь-який приватний фонд запросить докладний бізнес-план, тому перш ніж постати перед інвестором, новоявленим підприємцям потрібно продумати кожну дрібницю.
Ось ознаки здорового виношування: море ентузіазму та азарту, готовність ризикувати (але з огляду на дійсність), уважність до деталей. Це не порожні мрії. Заможність організації визначається здоровим розвитком функцій Р, А, I. Але буває, що підприємець метушиться: зіткнувшись із дійсністю чи передбачаючи майбутні труднощі, цурається ідеї і вистачає наступну. Розгін на холостому ході – ознака хворобливого розвитку (його код 00Е0).

Немовля. У будь-який момент часу компанія має деякий запас енергії. Як тільки стабілізується підприємницька функція Е, організація повністю оформиться і в неї розвинуться функції Р, А, I, настає наступна функція, і організація звертає на неї свою енергію. Про яку саме функцію йдеться?
Функція Е відповідає за довгострокову продуктивність, Р – за короткострокову. Тому за Е активізується Р, тобто Е слабшає, Р набирає силу.

Який момент і як це відбувається? Стадію «виношування» благополучно пройдено, і організація робить перші ризиковані кроки: підписує контракти, наймає персонал, бере кредити — інвестує та витрачає гроші. Мрії закінчуються – починається робота.

Лідери постреволюційного періоду (а народження нової ідеї можна уподібнити революційному стрибку у розвитку) мають бути діячами, а не мрійниками, які тепер лише заважають. Якщо після «перемоги революції» її вожді вмирають, то опиняються в пантеоні, якщо залишаються живими і продовжують у колишньому дусі — то у в'язниці чи на ешафоті. Хоча мрійники можуть змінитися, відмовитися від старих методів керівництва та перетворитися на діячів. Ті, у кого це виходить, є щасливі підприємці.

Код новонародженої компанії - Paei: робота, робота і ще раз робота. На мрії немає часу. Якщо нехтують підприємницькою функцією, якийсь час це можна пережити, але в принципі такий розвиток є хибним — компанія втрачає мету. Мрія перетворюється на кошмар, на безпросвітну роботу незрозуміло заради чого. Послаблення функції А теж ніби не обіцяє проблем, але відсутність налагодженої адміністративної машини змушує компанію постійно винаходити колесо. Це недозволена марнотратство. Така компанія продуктивна, але неефективна: разом із прибутками зростатимуть і втрати. Один мій клієнт завжди був катастрофічно зайнятий, скасовував зустріч за зустріччю, посилаючись на нестачу часу. Як потім з'ясувалося, він активно працював на ринок, що вже не існує.

Бізнесмен просто не встигав за змінами. Такі люди не розвиваються, а щоразу рухаються по тому самому замкнутому колу. Зрозуміло, вони швидко здуваються.

Для новонародженої організації природно відсутність коштів: вона зростає і вимагає дедалі більше вкладень, як немовля - регулярного харчування. На цьому етапі дуже слабка функція А: скажімо, керівництво не турбує себе визначенням обов'язків співробітників. Хоча, якщо з першого дня складати точні посадові інструкціїта технічні завдання, бюрократизм задушить організацію. Зараз компанія нагадує ошатно одягненого малюка, що грає в пісочниці: поки їй дозволяється трохи забруднитись. Всі ми в дитинстві набиваємо шишки та навчаємось на помилках. Компанія набуває корпоративного досвіду так само, як людина.

Неприродним для дитинства буде повне ігнорування функції А. Важливо грамотно прогнозувати рух коштів та враховувати платіжні операції. Не мати відповідних налагоджених процесів небезпечно. Неправильно також не звертати уваги на інтереси клієнтів (не виконувати функцію Р), орієнтуватися лише на технологію та виробництво продукції, не розвивати підприємницький дух організації - її рушійну силу (функція Е). Природний стан дитинства, як я вже сказав, описується кодом Paei, неприродний - Р000.

Активний розвиток. Поступово в організації з'являються постійні клієнтиі починають зростати прибутки. Нарешті вона стає по-справжньому життєздатною. Тепер треба синхронізувати дві функції: Е, яка розвинулася на етапі виношування, та Р, яка набрала сили в дитинстві. Але біда в тому, що вони практично несумісні. Надмірний розвиток Е пригнічує Р: багато розмов – мало справи. При «передозуванні» Р хитне Б: роботи так багато, що немає часу помріяти. Тому зараз енергія витрачається на те, щоб «приладнати» ці функції одна до одної.

Код здорового зростання - PaEi. Керівництво вдається до мрій і тут же всі свої ідеї втілює в життя. Миттєво компанія обростає листям і пускає пагони в усіх напрямках. «У нас вийшло із взуттям, вийде і з нерухомістю. Давайте відкриємо нову фірму! - Потирає руки засновник. Успіх окрилює його, він почувається всемогутнім, стає сміливішим і дедалі більше ризикує. Так поводиться дитина, що навчилася повзати: їй цікаво все навколо, все треба розглянути і помацати. Однак організація, що активно зростає, частіше використовує зручний випадок і рідше сама свідомо формує умови для свого розвитку. Вона розривається між такими справами, що просто не встигає займатися всім. Часто «сьогодні» компанія наймає тих, хто був потрібний «вчора». Небезпека непомітно витратити всі свої гроші зараз дуже велика.

Причина неприродних проблем цього етапу — у дисбалансі функцій Е та А: підприємницького запалу багато, немає порядку. Керівник організації починає вірити у власну непотоплюваність. Ну звичайно, тепер йому під силу будь-яка справа! І він ризикує все відчайдушніше, не слухаючи оточуючих. Він ставить амбітні цілі і бравірує своїм зростаючим впливом, а тим часом компанія балансує на краю прірви. Ніхто не наважується суперечити — швидкий успіх зробив боса зарозумілим і самовпевненим.

Якщо компанія росте відразу в кількох напрямках, без порядку, системи та дисципліни, то рано чи пізно вона зробить помилку: вийде не на той ринок або зв'яже себе по руках та ногах непосильними зобов'язаннями.
Інший прояв дисбалансу функцій Е та А – відсутність чітких посадових обов'язків. Організація зростає швидше, ніж формується адміністративна структура. Кожен співробітник має кілька посад — і начальників. Люди починають плутатися, хто відповідає. Поки компанія успішно працює, це нікого особливо не пригнічує, але щойно виникає серйозна проблема, всі кидаються шукати винного. У результаті гендиректор потрапляє у «пастку для фундатора» — так я її називаю. Всі рішення, аж до незначних, приймає він сам. З його відходом компанія вмирає - виявляється без керма і вітрил і йде на дно.

Наразі я працюю з фармацевтичною компанією, у засновника якої лікарі виявили рак. Він усе ще очолює свою імперію, і відповідного наступника він не має. Діти його не зможуть керувати компанією. Що буде далі? Якщо після смерті засновника його місце не займе людина пасіонарного складу, компанію швидше за все продадуть. Якщо не продадуть, вона поступово втрачатиме становище на ринку і врешті-решт повільно згасне.

Код природного етапу активного розвитку – PaEi, неприродного – РОЕО.

Юність. Навіть для компанії, що благополучно розвивалася в дитинстві та підлітковому віці, настане година розплати, якщо вона зростає відразу в декількох напрямках, без порядку, системи та дисципліни. Рано чи пізно вона зробить помилку: вийде не на той ринок чи не з тим продуктом, зв'яже себе по руках та ногах непосильними зобов'язаннями.
Ейфорія активного зростання породжує адміністративні проблеми. Компанія укладе невигідну угоду через якусь прикру помилку або випустить новий продуктпогано вивчивши попит. Звичайна проблема — «несподівана» нестача коштів — насправді просто пояснюється. Компанія дуже швидко зростає, і бухгалтерія не встигає обробляти всі дані. Ця криза компанії свідчить про те, що вона входить у етап юності.

Потрібно наводити лад — розвивати функцію А. Але тут приходить нова напасть: лад душить підприємницький дух. Йому потрібна свобода, а його намагаються підкорити чітким правилам та процедурам. Будь-яка адміністративна система прагне передбачуваності та стандартизації, адже тільки так можна підвищити ефективність.

У здоровій організації функція А, що набирає сили, стабілізує функцію Е, але не зменшує її. Зараз стримати юнацький запал і забезпечити дисципліну може рада директорів. Вага набуває думки фінансового директора, якого ніхто не слухав на етапі активного розвитку. Організація стає більш контрольованою та передбачуваною. Це здорова молодість. Але якщо рада звільнить засновника з посади гендиректора та передасть кермо правління фінансовому директоруЦе буде важким випробуванням для юнацького організму, тут недовго і захворіти. Не всім співробітникам посилення адміністративних порядків припаде до душі, багато хто піде з компанії. Вона втратить дух підприємництва, стабілізується, покращивши якість продукції, ненадовго стане прибутковою, деякий час процвітатиме, але без інновацій та реформ незабаром втратить становище на ринку.

Ще один сценарій нездорового розвитку – стагнація адміністративної функції. Засновник не виносить обмежень та дисципліни і звільняє будь-кого, хто намагається хоч якось ущемити його свободу. Компанія потрапляє в «пастку засновника» або «сімейну пастку»: зі смертю лідера гине і компанія, яка тільки на ньому одному і трималася. Якщо це сімейний бізнес, то друге покоління ще процвітатиме за рахунок минулих вкладень, але діти вже не зможуть керувати так само ефективно, як батьки. Не варто звинувачувати дітей просто вони не лідери і не новатори. За такого розкладу сімейний бізнес помирає у третьому поколінні.

Втім, це далеко не єдина небезпека, яка чатує на компанію в юності. Нерідко її засновують два партнери. Один, як правило, охочіше займається збутом, маркетингом, технологіями та розробкою продукції (його код PaEi). Коник іншого - закупівлі та фінансові операції (код pAel). Якщо батьки-засновники відрізняються один від одного ще різкіше (наприклад, РОЕО проти 0А00), то в юності їм не уникнути розлучення. Найчастіше партнер-адміністратор викуповує частку партнера-підприємця. Компанія може ненадовго стабілізуватись і навіть приносити дохід, але без підприємницького духу вона все одно втратить ринкову частку та захиріє. Якщо ж функція Е ослабне лише на якийсь час, це нормальна, здорова юність — її код pAEi (можливий короткий період PAei, але в міру розвитку адміністративної функції компанія знову прийде в норму).

Для наочності наведу приклад хворої молодості. Одна компанія — виробник напівпровідників досягла успіху за рахунок сміливих технічних інновацій. Коли гендиректор пішов на пенсію, рада директорів не знайшла наступника серед своїх менеджерів та запросила на це місце людину збоку. Новий гендиректор, більш досвідчений у виробництві, ніж у НДДКР, урізав бюджет, зажадав чітко виконувати кожне його слово та замкнув усі рішення на себе. У компанії ніколи не було жорсткої дисципліни: творча частина колективу працювала по вільному графіку. Розробники виходили за межі бюджету і самі ухвалювали рішення про розвиток продуктів. Інженери не могли змиритися із загвинчуванням гайок, і через півроку почався їхній масовий результат. Невдовзі звільнилася більшість творчих працівників. А ще за кілька років компанію потіснили з лідерських позицій і її продажі почали неухильно падати.

Розквіт. У міру розвитку адміністративної функції активізуються три з чотирьох функцій коду - Р, А та Е. Тепер настає час інтеграції. На перший план виходять кадрові питання: оплата праці, атестація працівників, тренінги тощо. Не те, щоб цим зовсім не займалися раніше, просто були справи важливіші. У міру інтеграції змінюється співвідношення функцій. Р і Е - зміст, А та I - форма. На цьому етапі форма починає переважати над змістом, компанії, що розвиваєтьсявсе навпаки. Компанія мине пік свого розвитку і прагне до заходу сонця.

Коли слабшає підприємницька функція, завмирає інноваційна діяльність. Висловлюючись образно, замість перебудовувати структуру, організація робить ремонт у туалетах, витрачаючи на це чималі гроші. А тим часом хтось у себе в гаражі створює революційну технологію, яка відвоює у ветеранів частку на ринку. Деякі старіючі організації, щоб зовсім не відстати від часу, купують вундеркіндів — компанії, що активно зростають: ті охоче йдуть на угоду, дивлячись на тугі гаманці покупців. Але як поєднати культуру юних вундеркіндів та старіючої організації? Часто покупка не призводить до бажаного результату – адміністративна машина «аксакалів» гасить ентузіазм новачків. На мій досвід, механічне приєднання взагалі не буває ефективним. Щоб досягти успіху, обидві компанії повинні перебудуватися. Це як у шлюбі: змінюватися мають обоє, інакше союз приречений.

Зародження аристократії. Якщо функція Е довго тримається на низькому рівні, поступово згасає функція Р. Чому? Керівництво все рідше мріє, торкнеться і вже не прагне задовольняти потреби майбутніх клієнтів. Менеджмент намагається продати той самий продукт. На цьому етапі бал правлять функції адміністрування та інтеграції. Змінюється внутрішній клімат. Співробітники дотримуються нового принципу: не гнати хвилю і бути політкоректними. Новатори – білі ворони. Має успіх не той, хто знає справу, а той, хто веде дружбу з потрібними людьми. «Не висуватимешся, станеш президентом» — ось нове гасло. Особливо це притаманно захищених від конкуренції організацій, наприклад для держкомпаній. Якщо ще країною керує одна партія, то голову держкомпанії обирають за принципом лояльності влади: важливо, кого ви знаєте, а не що ви знаєте. Само собою, така організація більше спиратиметься на зв'язки та підтримку держави, ніж на ринок та клієнтів.
Старіння підприємств викликають неприродні чинники. Організації можуть перебувати у стані розквіту нескінченно довго, якщо знають, що для цього потрібно підтримувати підприємницьку функцію.

Поступово компанія перетворюється на подобу закритого клубу. Керівництво спочиває на лаврах та підвищує ціни, щоб утримати зростання доходів на колишньому рівні. Але абсолютний обсяг проданої продукції чи наданих послуг зменшується. Зрештою настає момент істини: форма неспроможна існувати як така, без змісту.

"Полювання на відьом". Час розплати настав. Компанія швидко втрачає частку ринку. Клієнти спішно біжать з корабля, що тоне, а на ньому вже на повну силу йде «полювання на відьом». Ясніше ясного, хто стане стрілочником - групи розробки продукції, досліджень, стратегічного планування, маркетингу, тобто саме ті, хто забезпечував виконання функції Є. У масштабах країни це ще й національні меншини, культура яких тісно пов'язана з підприємництвом, наприклад євреї.

З початком «полювання на відьом» слабшає, а потім взагалі загасає функція інтеграції. Команда вчорашніх однодумців перетворюється на натовп параноїків, що плетуть інтриги і завдають один одному ударів з-за рогу. Останні «стовпи» підприємництва пішли самі чи звільнені, і компанія каменем йде на дно. Зараз її код – pAOi.

Наприклад наведу легендарну корпорацію Disney. Здавалося б, велике минуле гарантувало їй спокійне благополучне життя. Як би не так. Якоїсь миті через посилення адміністративного гніту в компанії почався результат найбільш творчих людей. Уявіть собі, чим це загрожує Disney! Компанія почала старіти. На знак незгоди з діями менеджменту її демонстративно залишив останній представник Діснеєв – Рой. Але раді директорів вистачило мудрості вчасно зупинитися, усвідомити проблему та вжити низку жорстких заходів. Нещодавно у складі керівництва Disney відбулися серйозні зміни: Майкл Ейснер покинув з посаду голови ради директорів, а найбільшим акціонером став Стів Джобс, яскравий лідер підприємницького типу, який свого часу вивів із схожої кризи Apple Не здивуюся, якщо його зрештою призначать гендиректором.

Бюрократизація. Організація є формою практично без змісту. Процедури та правила налагоджені добре, інструкції виконуються, але задоволення потреб ринку тут і не думають. Така компанія схожа на машину, яка начебто працює, але насправді нічого не робить. Це рух без прогресу.

Бюрократія живе не за рахунок споживачів, а завдяки політичній підтримці. Втративши її, вона розсипається, і грандіозний механізм виявляється купою нікому не потрібних деталей. Код такої організації – 00А0. Прикладів бюрократичних компаній безліч. Її ознаки легко можна знайти у багатьох держкомпаніях.

Еліксир вічної молодості

Зверніть увагу: на останніх стадіях життєвого циклу немає природних проблем. Це означає, що старіння спричиняють неприродні причини. Організації можуть перебувати у стані розквіту нескінченно довго, якщо знають, як цього досягти. Рецепт один: підтримувати та посилювати підприємницьку функцію. Потрібно реструктурувати компанію та децентралізувати владу.

Звідси випливає ще один важливий висновок: старіння не залежить від розміру та віку підприємства. Воно визначається двома факторами: маневреністю (активність функції Е) та самоконтролем (функція А).

Організація починає старіти, коли знижується функція Е. Прикладів старіючих компаній і навіть цілих ринків багато. Сьогодні збитки всіх банків у США коштують платникам податків мільярди доларів. Банки здавна видають позички під відсотки, причому вищі, ніж ті, що платять за вкладами. У якийсь момент у споживачів з'явилася можливість вкладати заощадження у облігації та акції. Хто після цього відкриватиме рахунок з низькими відсотками?! Згодом виникли й інші альтернативи банківським позикам: акції з регульованою відсотковою ставкою, приватні акціонерні фонди, хеджові фонди (оборот галузі оцінюється в мільярди доларів). Але банки з завзятістю, гідною кращого застосування, продовжували пропонувати безнадійно застарілі продукти І, зрозуміло, незабаром почалися банкрутства. Керівникам банків не вистачало заповзятливості. Долі підприємств могли скластися зовсім інакше, якби вони посилили цю функцію.

За моїми спостереженнями, згасання підприємницької функції(Отже, старіння) на вищому щаблі розвитку компанії залежить від декількох факторів.
Конструктивність керівництва. Гендиректор-адміністратор зазвичай проявляється на повну силу на етапі юності. Тоді він конструктивний: наводить порядок у компанії, що активно зростає. Однак часто він «забуває» вчасно піти і душить компанію, коли їй потрібно не адміністрування, а творчість (функція Е).

Внутрішній вік керівництва. Коли бажаного досягнуто, керівник хоче зберегти те, що має. Він більше не має наміру ризикувати. Це також послаблює функцію Е.

Адекватність організаційної структури. Маркетинг націлений на майбутнє, отже, його завдання — розбурхувати організацію, стимулювати реформи, щоб вона швидко змінювалася і завжди відповідала на ринку. Таким чином, маркетинг безпосередньо пов'язаний з функцією Е. А ось збут, навпаки, працює на сьогоднішніх споживачів, його завдання – отримувати замовлення на постачання. Це функція Р. Оскільки, як ми вже встановили, ці функції несумісні, перемагає зазвичай та, що орієнтована на найближчу перспективу, тобто Р. Іноді керівництво передає маркетинг і збут у відання одного з віце-президентів, і тоді відділ маркетингу стає схожим на трансвестита: одягнений, як жінка, а насправді чоловік. Відділ займається збутом, хоч і називається маркетинговим. Те саме відбувається, коли об'єднують виробничий відділ і відділ технологій та розробки нової продукції. Тут від конфлікту функцій Р та Є постраждає відділ технологій. Відтепер він виконуватиме короткострокову функцію на шкоду довгостроковій. Серед моїх клієнтів була компанія зі списку Fortune International 100. Тисячі її співробітників вважалися маркетологами та підпорядковувалися продавцям. Але вивчивши роботу маркетологів, ми дійшли висновку: вони просто обслуговують менеджерів із продажу — розробляють допоміжні матеріали, ведуть облік продажу тощо. Так звані маркетологи взагалі не займалися маркетинговими дослідженнямита не розробляли стратегію!

Відносний питома вагаорганізації над ринком. Якщо компанія має досить велику ринкову частку, а у найближчого конкурента вона набагато менша, то згодом її керівництво стає надто самовпевненим і благодушним. Це як у спорті: хочеш поставити рекорд – змагайся з тими, кому можеш програти. Якщо суперник слабкий, то нема чого й намагатися.
Підприємця чатує не тільки на старіння, в інших обставинах збій дати може будь-яка інша функція. І дуже важливо, що код дозволяє досить швидко знайти цю «хвору» функцію та розпочати її «лікування». За прикладами далеко не треба ходити. Ось лише кілька типових проблем, з якими, гадаю, стикається практично кожна організація.

Компанія швидко втрачає ринкову частку. Цілком імовірно, що вона погано задовольняє потреби ринку. Іншими словами, керівництво забуло про функцію Р. Висновок простий: потрібно працювати ринку і задовольняти потреби клієнтів.

Інша поширена проблема — надто висока вартість товару чи низька, порівняно з конкурентами, норма прибутку. Я порадив би звернути увагу на адміністративну функцію.

Нерідко компанії надто повільно реагують на зміни ринкової ситуації та упускають відмінні можливості. Наприклад, вони із запізненням виводять ринку новий продукт. Отже, втрачено таку важливу якість, як заповзятливість.

Ще один приклад - зміна керівництва (пішов чи помер засновник компанії). Часто це провокує кризу управління. На місці акціонерів та менеджменту я б переймався інтеграцією.

Неважко здогадатися, що, знаючи, яка функція недостатньо розвинена, можна виробити детальний план виходу з кризи та почати її впроваджувати. Яскравим прикладом є корпорація Apple у період спаду, викликаного стагнацією функції підприємливості. Першим серед найяскравіших творчих особистостей залишив компанію Стів Возняк, один із засновників. Потім звільнили Стіва Джобса. Потім настала черга керівника відділу НДДКР. Творчі співробітники натовпом йшли з корпорації, яка втрачала свої позиції. Apple потребувала рятівної ін'єкції підприємливості. Компанії був необхідний яскравий і потужний лідер із сильним підприємницьким початком. Ним став... Стів Джобе. Результат не забарився: один за одним стали виходити вдалі продукти (згадайте хоча б тріумф плеєра iPod). Удача знову повернулася до Apple обличчям.
Втім, керування змінами за допомогою «коду Адізеса» — тема для іншої, серйозної та довгої розмови.

В основі методики лежить PAEI-концепція, згідно з якою кожна людина має унікальний набір якостей (відрізняється темпераментом, має свої особливості поведінки, стиль роботи, лідерські здібності, сильні та слабкі сторони), знаючи які можна визначити його індивідуальний стиль.

Іцхак Адізес виділяє 4 функції управління – виробництво результатів (Р), адміністрування (А), підприємництво (Е), інтеграція (I). Різні люди по-різному справляються з кожною з цих функцій, тому кожна літера їхнього коду має різне цифрове значення. Комбінація ваших здібностей виконувати ту чи іншу об'єднані в 14 стилів: Одинокий рейнджер (Р000), Бюрократ (0А00), Палій (00E0), Гарячий прихильник (000I), Мертвий пень (0000), Виробник (Paеi), Адміністратор ( Генератор ідей (paEi), Інтегратор (раeІ), Наставник невеликого колективу (PaeI), Дбайливий адміністратор (pAeI), Державний діяч (paEI), Права рука (PAeI), Лідер змін (PaEI).

Цей PAEI-тест складається з 12 питань. У кожному питанні представлені 4 характеристики, які необхідно розставити за шкалою від найменш до найбільш відповідного опису для Вас. Закінчивши тестування, Ви дізнаєтеся, які літери РАЕI-коду у Вас найбільш/найменш розвинені, Ви побачите, які функції Ви виконуєте блискуче, а якими володієте на елементарному рівні.

Визначивши свій стиль, Ви легко розберетеся, в якому напрямку рухатися, щоб розвинути свої здібності та таланти. Крім того, Ви зрозумієте, як ефективно спілкуватися з тими людьми, стиль яких відрізняється від Вашого. Таким чином, зможете уникати руйнівних конфліктів, нерозуміння, образ та ворожого відношення. Одним словом, Ви навчитеся налагоджувати ефективні комунікації, поєднуючи свій стиль із потребами того, з ким розмовляєте.

Визначивши свої таланти, можна зрозуміти, які особисті якості мають інші члени управлінської команди. Адже добрий не той управлінець, який ідеальний, а той, здібності якого доповнені якостями його партнерів. Результати тесту можна використовувати для перевірки відповідності стилю людини та посади, яку він займає, при інтерв'ю для прийому на роботу, делегуванні та в багатьох інших областях.

Крім того, розуміючи загальну концепціюі знаючи свій особистий стильВам буде легше визначати характерні рисиінших людей (подружжя або чоловіка, родичів, друзів і просто знайомих), чиї манери та стиль життя відрізняються від Ваших. Розуміючи ці відмінності, Вам буде легше встановлювати довірчі та поважні стосунки та уникати небажаних конфліктів.

ПРОЙТИ ТЕСТ

Цей тест дозволяє визначити ментальний вік компанії та її поточний етап на кривій Життєвого циклу Адізеса. Згідно з теорією Іцхака Адізеса всі компанії проходять 10 стадій життєвого циклу: Догляд, Дитина, Давай-давай, Юність, Розквіт, Стабільність, Аристократія, Полювання на відьом, Бюрократія, Смерть.

Щоразу, коли компанія переходить на новий етапВона стикається з унікальним набором проблем і труднощів. Від того, наскільки добре чи погано управлінець їх долає, залежить здатність компанії досягти Розквіту – найбільш сприятливого етапу розвитку компанії на Життєвому циклі.

Після проходження тесту ви дізнаєтесь на якому етапі знаходиться ваша компанія.

Розуміння того, на якому етапі розвитку знаходиться компанія, дозволяє визначити, які проблеми є нормальними для вашої компанії в даний період розвитку, а які аномальними чи патологічними – такими, що сигналізують про серйозні організаційні захворювання (хвороби «зростання» чи старіння).

Знаючи поточну фазу Життєвого циклу, легко передбачити, з якими проблемами компанія зіткнеться на наступному етапі, і що необхідно зробити, щоб прискорити зростання або запобігти занепаду. Крім того, можна встановити, який управлінський стиль повинен домінувати чи відступати в тінь у певний період часу. Це дозволить керівнику досягти високих результатів та уникнути багатьох серйозних управлінських помилок.

Таким чином, знання етапу розвитку компанії є критично важливим для її успіху. Це дозволить легко та швидко адаптуватися до змін, приймати ефективні рішення як у короткостроковому, так і довгостроковому періоді, вирішувати проблеми за допомогою запобіжних заходів та обійти конкурентів.

Експерт у галузі підвищення ефективності компаній доктор Іцхак Адізес вже 35 років вивчає найбільші корпорації світу. Незважаючи на різницю в політиці, культурі, освіті, всі керівники стикаються з тими самими проблемами.

Підлеглі незадоволені начальником: він дуже багато вимагає, а сам нічого не робить і заводить компанію в кризу. Начальник незадоволений підлеглими: ці лоботряси лише п'ють каву, розпускають плітки. Через них компанія у кризі.

Адізес взявся за вирішення проблеми начальників та підлеглих і вивів формулу ідеального керівника. охоче ділиться його висновками.

Формула успіху

Незалежно від діяльності компанії, керівник виконує чотири основні функції:

1. Виробництво результату. ЩОробити, щоб досягти короткострокового результату.
2. Підприємництво.КОЛИі НАВІЩОце робити. Визначає напрямок розвитку компанії.
3. Адміністрація.ЯКце робити.
4. Інтеграція.ХТОЦе робить. Система цінностей компанії, що мотивує співробітників працювати спільно.

Тільки якщо керівник виконує всі чотири функції, одночасно компанія успішна. Тепер ви знаєте секретну формулу, якби не одне "але": людина не може виконувати всі функції відразу, навіть якщо має .

Виконувати навіть дві функції складно. Якщо дитина захворіла, мама приділяє всю увагу їй і не встигає, наприклад, купити продукти. Для неї здоров'я дитини є пріоритетним. Те саме відбувається з керівниками. Вони скочуються у виконання однієї функції і перетворюються на неефективних менеджерів.

Адізес розібрав помилки кожного типу керівника та запропонував варіанти їх вирішення.

Виробник результату

Цей керівник знає, що і як робити, щоб довести роботу до кінця. Він орієнтований на результат, і це добре для реалізації прийнятих рішень. Але прийняття цих рішень доставляє виробнику незручності. Він не сприймає довгих роздумів над проблемою і не любить займатися стратегічним плануванням.

На нарадах, доки підлеглі обговорюють варіанти вирішення проблеми, виробник спить. Прокидається він тільки коли йому ставлять конкретне питання, яке з двох рішень вибрати. Тоді виробник вибирає потрібний варіант і починає роботу. Самотужки.

Виробник не приймає делегування, тому що тільки він робить все швидко та правильно. Виробник багато працює, тому йому важливе визнання заслуг.

• Курт Герберт Альберт 30 років працював художнім керівником Опери Сан-Франциско. Для постановки однієї з опер він запросив режисера збоку. На репетиції режисер віддавав розпорядження виконавцям і сказав фразу: «Ось що ви повинні робити в моїй опері». Адлер підійшов до режисера ззаду, торкнув плече і сказав: «Ні. У моїй опері».

Стіл виробника завалений паперами, а сам він постійно зайнятий. Виробник працює, як бджілка, і скаржиться, що день надто короткий. Підлеглі такого керівника часто спізнюються на роботу і тиняються коридорами без діла. Виробник не має часу вирішувати адміністративні питання.

Що робити, якщо ви виробник:

• Перш ніж виконувати завдання, подумайте, чи це дійсно необхідно.
• Складіть список завдань, які можете зробити лише ви. Решту віддайте підлеглим.
• Думайте про довгострокові результати. Залиште час планування майбутнього компанії.
• Приділяйте увагу як результату, а й процесу.

Що робити, якщо ваш начальник виробник:

• Говоріть точно, скільки часу займе зустріч чи нарада.
• Спочатку повідомте головне - підсумок. Тільки потім стисло поясніть, як ви до цього прийшли.
• Підготуйтеся до авралу. Виробник обов'язково передасть вам завдання, коли зрозуміє, що не справляється. Зазвичай це відбувається в останній моментколи терміни підтискають.
• Коли вам поставили завдання, розв'яжіть її, навіть якщо не знаєте навіщо.

Адміністратор

Система та документація – складові роботи цього типу керівника. Адміністратор відмінно організує роботу людей: чітко розподіляє завдання між підлеглими та стежить за виконанням. Вказівки співробітникам роздає письмово.

Якщо все йде за планом, адміністратор спокійний. Але під час змін адміністратор впадає у ступор. Він не має інструкції, як діяти в умовах форс-мажору, і він дотримується початкового плану.

• Типова ситуація: співробітники одного підрозділу дорожньої служби замінили асфальт. За тиждень співробітники іншого підрозділу розкрили цей асфальт, бо за планом вони ремонтують труби.
• Напевно, керівник першого підрозділу знав, що незабаром на цій ділянці будуть змінювати труби. Але не змінив плану робіт, бо так не прийнято. Після заміни труб перший підрозділ приїжджає ставити латки на дорожнє полотно. Подвійні витрати – поганий результат.

Адміністратор акуратний і педантичний, стежить за зовнішнім виглядомі вимагає того ж таки від колег. Його стіл - рай перфекціоніста: ручки лежать по квітах, папір за розміром, клавіатура строго паралельна монітору.

На відміну від виробника, адміністратора турбує процес. Він приділяє процесу стільки уваги, що не встигає думати про результати, без яких бізнес не розвивається.

Що робити, якщо ви адміністратор:

• Відступайте від плану, ризикуйте. В епоху змін це необхідно.
• Складіть список правил кожного співробітника. Виділіть ті, виконання яких дасть компанії результат. За недотримання інших правил не судіть суворо.
• Розглядайте кожну конкретну ситуацію окремо. Іноді, щоб зберегти хорошого співробітника чи компанію, доводиться відступати від плану.

Що робити, якщо ваш начальник адміністратор:

• Перш ніж розпочати виконання завдання, у письмовій формі погодьте план роботи з адміністратором. Дійте строго за планом.
• У розмові зменште темп мови. Адміністратор не сприймає плутану, метушливу інформацію.
• Не змішуйте ідеї та факти, адміністратор все сприймає буквально. Спершу назвіть сухі факти, лише потім — ідею, що ґрунтується на цих фактах.

Підприємець

Підприємець – харизматичний лідер. Він упевнений у собі, у нього завжди все найкраще: машина, телефон останньої моделі, квартира у престижному районі. Він зірка. Це визнають усі – від прибиральниці до клієнта компанії.

Перетворення - рушійний фактор підприємця. Він не терпить застою: навіть якщо компанія рентабельна та успішна, підприємець шукає новий напрямок. Стабільний успіх — надто нудно для такої людини. У підприємця повно ідей, які він легко перетворює на успішний бізнес.

• Типовий підприємець – Олег Тіньков. Бізнес-ідеї Тинькова народилися з особистої потреби. Випадково.
• Хотів купити відеомагнітофон. Вибрав марку Шарп, переплативши втричі. Олег зрозумів, що на ринку мало відеомагнітофонів та створив мережу побутової електроніки.
• Донька Дарина любила пельмені. Все, що було на прилавках у 90-х, Тинькову не подобалося. Він налагодив виробництво пельменів "Дар'я". Ніде не міг купити смачного пива, відкрив пивоварний ресторан.
• Любив кредитні картки, але в Росії не міг знайти потрібний банк і заснував власний.

Ідеї ​​Тінькова приносили 200-400% прибутку – типово для підприємця. Він вміє перетворювати ідею на бізнес. Для компанії добре, для співробітників не дуже.

Працювати з такою людиною важко. Пріоритети та інтереси підприємця постійно змінюються. Тому він завжди незадоволений роботою працівників. Йому здається, що все можна зробити краще, по-новому. Якщо ідея не спрацьовує, то підприємець шукає винного.

Що робити, якщо ви бізнесмен.

• Не поспішайте озвучувати кожну ідею працівникам. Вони візьмуть її за керівництво до дії.
• Відкладіть рішення на день: ви ліквідуєте емоції та встигнете все обміркувати.
• Давайте співробітникам висловитись. Ви наймали на роботу професіоналів, а не глядачів до театру одного актора.

Що робити, якщо ваш начальник підприємець:

• Дайте підприємцю взяти участь у вашому проекті. Він не любить, коли співробітник робить роботу від початку до кінця.
• Проблеми подайте обережно, уникаючи слів: «криза», «катастрофа», «ми всі помремо».
• Коли вам дають завдання, перекажіть, як зрозуміли завдання. Підприємець сповнений ідей і не може чітко сформулювати, що потрібно робити.

Інтегратор

Творчий, товариський, хороший друг, Активний і чуйний - п'ять визначальних інтегратора.

Він завжди серед людей, бере участь у особистих процесахкожного працівника. Інтегратор знає, як звати вашу бабусю і скільки років вашій кішці.

• Анжела Арендтс - віце-президент з роздрібної та інтернет-торгівлі Еппл, під час роботи генеральним директоромкомпанії «Берберрі» спілкувалася по електронній поштііз кожним співробітником компанії. Вона дякувала людям за відкриття магазинів, цікавилася особистими справами підлеглого.
• Щоб не обділити увагою жодного з 11 тисяч співробітників, Арендтс доводилося надсилати щонайменше 30 листів на день.

У ухваленні бізнес-рішень інтегратору важливий компроміс. Інтегратор має думку, але він боїться його висловлювати. Тільки коли всі погоджуються з ідеєю, розпочинається робота. Пошуки компромісу можуть зайняти тижні, а бізнес потребує швидких дій.

Що робити, якщо ви інтегратор:

• Якщо потрібно вирішити питання, уявіть, що ви на безлюдному острові. У вас нема порадників. Рішення за вами.
• Не бійтеся критики. Якщо хтось не поділяє вашу думку, вислухайте. Дослухатися необов'язково.
• Виділіть годину на спілкування з колегами, решту часу присвячуйте стратегічним питанням компанії.

Що робити, якщо ваш начальник інтегратор:

• Перш ніж запропонувати новий проектобговоріть його з колективом. Подайте ідею інтегратору, як.
• Якщо інтегратор висловлює думку, спочатку підтримайте її. Тільки потім запропонуйте, як доопрацювати ідею.
• Налагоджуйте стосунки у колективі. Якщо ви проти колективу, ви проти інтегратора.

Застосовуємо на практиці

Доктор Іцхак Адізес упевнений: одна людина не здатна поєднувати всі типи управління. Тому стати ідеальним керівником не вийде, а от добрим цілком.

Перший метод.Визначте тип керівництва та найміть співробітників інших типів.

• Стів Джобс і Стів Возняк - ідеальний тандем. Джобс – підприємець. Він знав, як має виглядати продукт, навіщо і коли його випускати на ринок. Але не знав, як зробити продукт. Інженер Стів Возняк – типовий виробник. Для нього було важливо робити нове, але він не розумів, навіщо. Джобсу важлива користь, яку приносить продукт, а Возняку процес виробництва.
• Якби ці двоє не зустрілися, геніальні ідеї Джобса та унікальні винаходи Возняка лежали б у столі. А ми не впізнали б легендарну компанію Еппл.

Другий спосібскладніше та потребує дисципліни.

Ви знаєте чотири функції ідеального керівника, але сильні лише в одній. Придумайте правила, які відповідатимуть кожній із слабких функцій, та систематично дотримуйтесь їх. Навіть якщо ви знову з головою підете в одну з функцій, решта працюватиме.

Вигадати правила непросто, але можливо. Покладіться на особистий досвід. Кажуть, у людини, яка пройшла сходами кар'єрних сходіввід початку і до кінця, більше шансів стати добрим керівником.

Ілюстрації:Костянтин Амелін, дизайнер Великих планів

За матеріалами: bigplans.megaplan.ru

Іцхак Адізес – експерт у сфері підвищення ефективності ведення бізнесу у своїй книзі «Ідеальний керівник. Чому їм не можна стати і що з цього слід» написав, що для ефективного управління компанією необхідно, щоб у ній було 4 типи керівників:

• P. Виробник- націлений на короткострокові результати
• A. Адміністратор- націлений на процеси та ефективність
• E. Ентерпренер (підприємець)- націлений на довгострокові результати та бачення перспектив
• I. Інтегратор- націлений на ефективну взаємодію людей у ​​компанії та сприятливу психологічну атмосферу

Зазвичай у кожному управлінці є всі ці якості, але найяскравіше виражається якесь одне чи два, тоді як ті, що залишилися, бувають на задовільному рівні. Тому для гармонізації та ефективності управління слід посилювати команду людьми з іншими сильними сторонами.
​

Більш детально:
Типи керівників
Стилі управління PAEI
Тест на тип особистості з Адізесу
Funky та Sexy менеджери

Демократура політичний режими

Демократура

Схема процесу управління

Адізес. Код менеджера (PAEI)

I — Хто це має робити?

Виробник

стратегічні лінії.

Адміністратор

Підприємець.

виникненні нової ідеї.

Модель командних ролей Іцхака Адізеса

Головне - увага до нових ідей. Для підприємців характерна

Інтегратор.

P

Стиль самотнього рейнджера

p A Бюрократичний стиль

pa E

Стиль палія

pae I

Стиль суперпослідовника.

Схожа інформація:

1. ІІІ. Компенсаційний контракт менеджера з продажу

Пошук на сайті:

Адізес. Код менеджера (PAEI)

Процес управління замкнутого контуру

У світі відбуваються фізичні, соціальні та економічні зміни. Зміни відбуваються постійно. А зміни породжують проблеми. А проблеми потребують вирішення. А рішення викликають ще більше змін. Можна відобразити цю послідовність за допомогою наступної схеми:

Чим більший масштаб і швидкість змін, тим більшими і складнішими будуть проблеми, які ми отримаємо. Коли комплекс одних проблем буде вирішено, йому зміниться новий.

2. Управління змінами спирається на принципи демократії та диктатури («демократура»)

Демократура політичний режими, в якому поєднуються риси демократії (в основі якої лежить метод колективного прийняття рішення з рівним впливом учасників на результат процесу або на його суттєві стадії.) та диктатури (форма здійснення державної влади, при якій вся повнота державної влади належить одній політичній позиції, що належить або одній людині (диктатору), чи правлячій групі осіб (партії, союзу, класу тощо. буд.) і забезпечується можливість некарного ігнорування чи порушення інтересів більшості чи значної частини громадян.

Демократурапередбачає демократизацію без лібералізації. Це означає, що вибори (за умови, що вони взагалі проводяться), багатопартійність та політична конкуренція допускаються лише тією мірою, якою вони не загрожують владі правлячої еліти. Фактично, політична участь більшості сприймається як пряма демонстрація підтримки правлячої еліті. Прикладами цих режимів можуть бути Сальвадор і Гватемала, де з середини 1980-х років. вибори проводилися з порушенням політичних та цивільних прав.

Схема процесу управління

Адізес.

Ваш пароль

Код менеджера (PAEI)

Згідно з теорією Адізеса, добре керованою можна назвати організацію, яка є результативною та ефективною як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. Суть методу, відомого як "код Адізеса", або код PAEI, полягає в тому, що конкурентоспроможність організації забезпечується за допомогою правильного та своєчасного виконання чотирьох ролей:

P - producing results - виробництво результатів, заради яких існує дана організація і які визначають її ефективність;

A - administering - адміністрування, що забезпечує продуктивність;

E - entrepreneuring - Підприємство, за допомогою якого відбувається управління змінами;

I – integrating – інтеграція, тобто. об'єднання елементів організації задля забезпечення її життєздатності у довгостроковій перспективі.

При цьому ролі Р та А відносяться до короткострокових, а E та I - до довгострокових. Ці чотири ролі

становлять "генетичний код" компанії, і перехід на кожен новий етап життєвого циклу визначається їх станом: зароджуються вони, набирають сили або згасають. Життєвий цикл

організації відбиває послідовність розквіту та ослаблення всіх чотирьох ролей.

Знаючи це, керівник може керувати компанією, вчасно стимулюючи чи гальмуючи необхідні функції. Реалізація кожної функції дозволяє отримати відповідь відповідне питання.

Р - Що потрібно зробити? — Як це потрібно зробити? — Коли й навіщо це потрібно зробити?

I — Хто це має робити?

Виробник. Діяльність керівника спрямована на створення результатів, на проведення

життя своєї лінії. Для виробника важливі чітке завдання, ціль, факти, цифри. Виробник у " чистому вигляді " , коли ця роль яскраво виражена, інші ролі не представлені — це " робоча конячка " . Приходить першим і йде останнім, завжди зайнятий. Співробітники не

розвиваються. Керівнику характерно короткострокове планування. Для виконання даної

ролі необхідними якостямиє: знання про те, що відбувається, технологій, політичної та

стратегічні лінії.

Адміністратор. створіння інформаційних систем, Систем бюджетування, контролю.

Оцінка результатів, дослідження та перевірка варіантів вирішення завдань, встановлення правил. Для Адміністратора важливою є мета, стратегія, порядок, норми, правила. Адміністратор у "чистому вигляді" - бюрократ. Приходить і йде за розкладом. Усі папери прибрано по місцях. Співробітники

завантажені роботою відповідно до правил. Навчання співробітників бачить за планом. Збори

проводяться за розкладом незалежно від потреб. Головне - завдання виконати "правильно".

Для виконання цієї ролі необхідними якостями є: знання в галузі економіки,

фінансів, системи бухобліку, знання законів та комп'ютерних систем.

Підприємець.Створення нового, напрацювання ідей, оновлення, загальне розуміння технологій,

оцінка можливостей та загроз з боку навколишнього співтовариства. Підприємець у "чистому вигляді" - авантюрист. Немає чіткого розкладу, але багато ідей. Збори проводяться за

виникненні нової ідеї. Головне - увага до нових ідей. Для підприємців характерна

постійна зміна пріоритетів та нетерплячість. Для виконання цієї ролі необхідними якостями є: розуміння головної концепції підприємства, знання маркетингу та технологій.

Інтегратор.Координування, вироблення спільної думки з питань мети та стратегії,

планування, забезпечення мотивацією, розвиток та навчання співробітників, підвищення зацікавленості в роботі, задоволеності. Для інтегратора важливим є створення атмосфери спілкування. Зазвичай він багатослівний. Інтегратор у "чистому вигляді"-угодник. Приходить

і йде з усіма, свою владу не показує. Підлеглі диктують йому свою волю.

виконання цієї ролі необхідними якостями є: знання психології, стратегії,

теорії організації, вміння розумітися на взаємовідносинах.

На думку І. Адізеса, більшість менеджерів можуть успішно виконувати 1-2 із розглянутих

функцій, спираючись куди вони формують свій стиль управління.

5 Питання. Адізес – Стилі управління

1. Paei - Producer, Виробник (P000 - самотній рейнжер)

2. pAei - Administrator, Адміністратор (0A00 - бюрократ)

3. paEi – Entrepreneur, Підприємець (00E0 палій)

4. paeI - Integrator, Інтегратор (000I - суперпослідовник)

5. 0000 – 0-менеджер, мертвий пень (книжковий менеджер)

P aei - діловитий і практичний, повинен бути знаючим і цілеспрямованим, виробляє визначні результати роботи.

Стиль самотнього рейнджера. Він надто зосереджений на досягненні результату. Він не створює команду, не дуже добре вміє працювати з людьми, не пропонує нових напрямків.

p A ei - скрупульозний і педантичний, організація оптимального порядку в процесах. Бюрократичний стиль. Він діє виключно у межах правил. Він керує за допомогою директив, як правило, у письмовій формі. Він зосереджений на тому, як щось робиться, а не навіщо.

pa E i — творча особистість, здатна намічати нові напрями та винаходити стратегії, генерація інноваційних ідей, нових тенденцій

Стиль палія. Джерело нових ідей. Він роздає нові завдання (забуваючи про ті, що вже в роботі) і чекає на негайне виконання. Причому завдання формулюються не до кінця.

pae I- Ухилий і ввічливий, гармонізація відносин у колективі та розвиток зв'язків

Стиль суперпослідовника.Він спочатку прагне визначити, який план дій буде ухвалено більшістю, а потім об'єднати людей для реалізації цього плану. Чистий Інтегратор не має власних ідей, він не прагне досягти відчутних результатів.

Схожа інформація:

ІІІ.

Компенсаційний контракт менеджера з продажу

1. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 1 сторінка
2. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 2 сторінка
3. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 3 сторінка
4. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 4 сторінка
5. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 5 сторінка
6. Vision", образ бажаного майбутнього, "хочу" менеджера 6 сторінка
7. Взаємини менеджера відділу реалізації
8. Діяльність менеджера - це вирішення проблем, і лише у вирішенні він
9. ПОСАДА ІНСТРУКЦІЯ МЕНЕДЖЕРА
10. Освітня технологія спрямовану розвиток творчих здібностей менеджера.

Пошук на сайті:

Ефективний менеджер – хто він?

Згідно з концепцією Іцхака Адізеса PAEI, для успішної роботи в команді хороший керівник повинен блискуче виконувати як мінімум одну управлінську роль, при цьому на прийнятному рівні володіти рештою. Іншими словами, різниця між успішним управлінцем та посереднім менеджером у тому, наскільки добре він може виконувати окремі функції. Ефективний менеджер має бути гнучким, вміти адаптуватися до нових ситуацій та виконувати функції, які відповідають вимогам моменту.

Що це за функції? Р (виробництво результатів), А (адміністрування), Е (підприємництво) та I (інтеграція).

Менеджера з кодом Pаеї Іцхак Адізес називає Виробником. Носій цього управлінського стилю на неперевершеному рівні виконує Р-функцію та непогано справляється з адмініструванням, підприємництвом та інтеграцією. Саме він робить компанію результативною у короткостроковій перспективі.

Якими особистісними та діловими якостямимає Виробник?

Він – творець, який чудово знає технологію у своїй сфері, яка необхідна для досягнення результату. Виробник продає, проектує, керує виробничою системою чи займається дослідженнями.

Неймовірно компетентний, знаючий, діяльний, старанний, цілеспрямований та розбитий. Він працює цілими днями, не покладаючи рук. Його головна місія – здійснити поставлене завдання. На таку людину завжди можна покластися, будучи впевненим у тому, що та не зупиниться на півдорозі і неодмінно доведе справу до кінця.

Ті менеджери, котрі просто добре знають специфіку своєї справи, ніколи не стануть успішними. Виробник же сповнений драйву.

Tags: PAEI, менеджерські стилі Адізеса, методологія Адізеса, стилі управління, тест PAEI

2007 р.

Джерело: www.agilerussia.ru
Незалежна некомерційна спільнота, що об'єднує ІТ-професіоналів, які займаються або цікавляться гнучкими методологіямирозробки ПЗ

Вступ

Scrum - одна з найпопулярніших методологій гнучкої розробки. Одна з причин її популярності – простота. Scrum по-справжньому простий, його можна описати в одній короткій статті, що я спробую зробити в цьому огляді.

Основа Scrum

Рис. 1. Основа Scrum

Ролі

У методології Scrum лише три ролі.

• Scrum Master
• Product Owner

Скрам Майстер (Scrum Master)

Скрам Майстер (Scrum Master) - найважливіша роль методології. Скрам Майстер відповідає за успіх Scrum у проекті. По суті, Скрам Майстер є інтерфейсом між менеджментом та командою. Як правило, цю роль у проекті грає менеджер проекту або тимлід. Важливо наголосити, що Скрам Майстер не роздає завдання членам команди. В Agile команда є самоорганізованою та самоврядною.

Основні обов'язки Скрам Майстра такі:

• Створює атмосферу довіри,
• Бере участь у мітингах як фасилітатор
• Усуває перешкоди
• Робить проблеми та відкриті питання видимими
• Відповідає за дотримання практик та процесу у команді

Скрам Майстер веде Daily Scrum Meeting та відстежує прогрес команди за допомогою Sprint Backlog, відзначаючи статус усіх завдань у спринті.

ScrumMaster може також допомагати Product Owner створювати Backlog для команди

Product Owner

Product Owner – це людина, яка відповідає за розробку продукту. Як правило, це product manager для продуктової розробки, менеджер проекту для внутрішньої розробки та представник замовника для замовлення розробки. Product Owner — це єдина точка прийняття остаточних рішень для команди у проекті, саме тому це завжди одна людина, а не група чи комітет.

Обов'язки Product Owner такі:

• Відповідає за формування product vision
• Керує ROI
• Керує очікуваннями замовників та всіх зацікавлених осіб
• Координує та пріоритизує Product backlog
• Надає зрозумілі та тестовані вимоги команді
• Взаємодіє з командою та замовником
• Відповідає за приймання коду наприкінці кожної ітерації

Product Owner ставить завдання команді, але немає права ставити завдання конкретному члену проектної команди протягом спринту.

Команда (Team)

У методології Scrum команда є самоорганізованою та самоврядною.

Команда бере на себе зобов'язання щодо виконання обсягу робіт на спринт перед Product Owner. Робота команди оцінюється як робота єдиної групи. У Scrum внесок окремих членів проектної команди не оцінюється, оскільки це розвалює самоорганізацію команди.

Обов'язки команди такі:

• Відповідає за оцінку елементів баклогу
• Приймає рішення щодо дизайну та імплементації
• Розробляє софт та надає його замовнику
• Відстежує свій прогрес (разом зі Скрам Майстром).
• Відповідає за результат перед Product Owner

Розмір команди обмежується розміром групи людей, здатних ефективно взаємодіяти віч-на-віч. Типові розмір команди - 7 плюс мінус 2.

Команда в Scrum кросфункціональна. До неї входять люди з різними навичками – розробники, аналітики, тестувальники. Немає заздалегідь визначених і поділених ролей у команді, що обмежують сферу дій членів команди. Команда складається з інженерів, які роблять свій внесок у загальний успіх проекту відповідно до своїх здібностей та проектної необхідності. Команда самоорганізується до виконання конкретних завдань у проекті, що дозволяє їй гнучко реагувати будь-які можливі завдання.

Для полегшення комунікацій команда має бути в одному місці (colocated). Переважно розміщувати команду не в кубиках, а в одній спільній кімнаті для того, щоб зменшити перешкоди для вільного спілкування. Команді необхідно надати все необхідне для комфортної роботи, забезпечити дошками та фліпчартами, надати все необхідні інструментита середовище для роботи.

Артефакти

Product Backlog

Product Backlog – це пріоритезований список наявних на даний момент бізнес-вимог та технічних вимогдо системи.

Product Backlog включає в себе use cases, defects, enhancements, technologies, stories, features, issues, тощо. Product backlog також включає завдання, важливі для команди, наприклад "провести тренінг", "добити всім пам'яті"

Рис. 2. Приклад Product Backlog

Product Backlog постійно переглядається та доповнюється – до нього включаються нові вимоги, видаляються непотрібні, переглядаються пріоритети. За Product Backlog відповідає Product Owner. Він також працює спільно з командою для того, щоб отримати наближену оцінку виконання елементів Product Backlog для того, щоб більш точно розставляти пріоритети відповідно до необхідного часу на виконання.

Sprint Backlog

Sprint Backlog містить функціональність, вибрану Product Owner із Product Backlog. Усі функції розбиті по завданням, кожна з яких оцінюється командою. Кожен день команда оцінює обсяг роботи, який потрібно зробити для завершення завдань.

Рис. 3. Приклад Spint Backlog

Сума оцінок роботи може бути побудована як графік залежності від часу. Такий графік називається Sprint Burndown chart. Він демонструє прогрес команди в ході спринту.

Рис. 4. Приклад Sprint Burndown chart

Спринт (Sprint)

У Scrum ітерація називається Sprint. Її тривалість становить 1 місяць (30 днів).

Результатом Sprint є готовий продукт (build), який можна передавати (deliver) замовнику (принаймні система має бути готова до показу замовнику).

Короткі спринти забезпечують швидкий feedback проектної команди від замовника. Замовник отримує можливість гнучко керувати scope системи, оцінюючи результат спринту та пропонуючи покращення до створеної функціональності. Такі покращення потрапляють у Product Backlog, пріоритезуються нарівні з іншими вимогами і можуть бути заплановані на наступний (або на один із наступних) спринтів.

Кожен спринт є маленьким "водоспадом". Протягом спринту робляться всі роботи зі збирання вимог, дизайну, кодування та тестування продукту.

Scope спринту має бути фіксованим. Це дозволяє команді давати зобов'язання на той обсяг робіт, який має бути зроблено у спринті. Це означає, що Sprint Backlog не може бути змінений ніким, окрім команди.

Життєвий цикл спринту

Планування спринту

На початку кожного спринту проводиться планування спринту.

Типологія керівників з І. Адізесу (модель PAEI)

У плануванні спринту беруть участь замовники, користувачі, менеджмент, Product Owner, Скрам Майстер та команда.

Планування спринту і двох послідовних мітингів.

Планування спринту, мітинг перший

Учасники : команда, Product Owner, Scrum Master, користувачі, менеджер

Ціль : Визначити мету спринту (Sprint Goal) та Sprint Backlog -функціональність, яка буде розроблена протягом наступного спринту для досягнення мети спринту.

Артефакт : Sprint Backlog

Планування спринту, мітинг другий

Учасники : Скрам Майстер, команда

Ціль : визначити, як саме розроблятиметься певна функціональність для того, щоб досягти мети спринту Для кожного елемента Sprint Backlog визначається список завдань та оцінюється їхня тривалість.

Артефакт : у Sprint Backlog з'являються завдання

Якщо в ході спринту з'ясовується, що команда не може встигнути зробити заплановане на спринт, Скрам Майстер, Product Owner і команда зустрічаються і з'ясовують, як можна скоротити scope робіт і при цьому досягти мети спринту.

Зупинка спринту (Sprint Abnormal Termination)

Зупинка спринту провадиться у виняткових ситуаціях. Спринт може бути зупинений до закінчення відведених 30 днів. Спринт може зупинити команду, якщо розуміє, що не може досягти мети спринту у відведений час. Спринт може зупинити Product Owner, якщо потреба у досягненні мети спринту зникла.

Після зупинки спринту проводиться мітинг із командою, де обговорюються причини зупинки спринту. Після цього починається новий спринт: проводиться його планування та стартують роботи.

Daily Scrum Meeting

Скрам мітинг проводить Скрам Майстер. Він по колу ставить запитання кожному члену команди

• Що вчора зроблено?
• Що буде зроблено сьогодні?
• З якими проблемами зіткнувся?

Скрам Майстер збирає всі відкриті для обговорення питання у вигляді Action Items, наприклад, у форматі що/хто/коли, наприклад

• Обговорити проблему з відображенням контролю
• Петя та Вася
• Відразу після скраму

Демо та ревью спринту

Команда демонструє інкремент продукту, створений за останній спринт. Product Owner, менеджмент, замовники, користувачі, своєю чергою, його оцінюють. Команда розповідає про поставлені завдання, про те, як вони були вирішені, які перешкоди були у них на шляху, які були прийняті рішення, які проблеми залишилися невирішеними. На підставі рев'ю сторона, що приймає, може зробити висновки про те, як повинна далі розвиватися система. Учасники міітингу роблять висновки про те, як йшов процес у команді та пропонує рішення щодо його покращення.

Скрам Майстер відповідає за організацію та проведення цього мітингу.

Команда допомагає йому скласти адженду і розпланувати, хто і в якій послідовності, що представляє.

Підготовка до мітингу не повинна займати у команди багато часу (правило не більше двох годин). Зокрема саме тому забороняється використовувати презентації в Power Point. Підготовка до мітингу не повинна займати у команди понад 2 години.

Відповідно до концепції PAEI кожен менеджер має власний управлінський стиль, що визначається домінуванням тих чи інших «вітамінів». Так, код Інтегратора- (РаєІ). Це означає, що носій цього стилю непогано виконує (Р), (А) та (Е)-функції. У нього добре виходить розробляти концептуальні плани та ідеї (Е). Він здатний відстежувати деталі (А) як на етапі планування, і на етапі реалізації. Він завжди доводить розпочате до логічного завершення.

I-тип легко налагоджує зв'язки та міжособистісні стосунки, формує команду та розвиває потенціал колег та підлеглих. Все це дозволяє згуртувати організацію, успішно втілювати ідеї та досягати результатів.

Чим Інтегратор відрізняється від інших PAEІ-типів? I-люди – особи чутливі. Вони схильні до співпереживання та мають дедуктивне мислення. Іншими словами, вони добре розуміють, у чому полягає різниця між тим, що людина сказала і хотіла сказати. Але найголовніша відмінність – вони пам'ятають не лише про свої інтереси та завжди здатні поставити себе на місце іншого. Зокрема, з цієї причини добрими менеджерами стають саме цей тип керівників.

Гарячий прихильник- хто він?

Гарячий прихильник нагадує рибу, яка спостерігає за підводною течією, намагаючись вибрати потрібний струмінь і прямувати слідом за нею. Він – політик середньої руки, який діє залежно від того, звідки повіє вітер.

Іцхак Адізес

Що відбувається, якщо менеджер орієнтований виключно на І, а решта функцій (Р, А, Е) він не виконує (не прагне завершити розпочате, не відрізняється креативністю і вельми неорганізований)? Перед вами – Гарячий прихильник (І). Його турбує лише одне питання: щоб усі дійшли згоди. І неважливо, що рішення буде докорінно неправильним. Неважливо, що зрозуміло, що його не можна реалізувати. Для Гарячого прихильника головне досягти консенсусу та уникнути розбіжностей.

Результати такої інтеграції, як правило, передбачувані. Видимість згоди завжди призводить до одного: рано чи пізно утворюється хаос, ситуація дестабілізується, а будь-яке намічене перетворення зазнає фіаско.

1. Перестаньте хвилюватись про те, що скажуть люди

Не завжди прагнення консенсусу виправдане. Іноді обставини складаються отже необхідно діяти, не чекаючи згоди кожного. Звичайно, цікавитися думкою людей необхідно, але перш за все слід думати самостійно і керуватися здоровим глуздом.

1. Щоб стати лідером, необхідно перестати пливти за течією

Як вважає за краще вирішувати проблеми І-менеджер? Він схиляється до того, щоб «перечекати негоду» – пригальмувати, а там час покаже. Він сподівається на те, що люди самі ухвалять вірне рішення. Такий підхід може виявитися згубним. Добре, коли все добре, але якщо компанія відчуває труднощі, і конкуренти дихають у спину, необхідно перестати бути веденим, а вести людей за собою.

Уявіть, що ваша організація – це моторне судно. Щоб змінити напрямок, потрібно змінити режим роботи двигунів. Іншими словами, ви повинні керувати енергетичною системою, а не підкорятися їй.

Іцхак Адізес

Звичайно, І-тип почувається не зовсім комфортно, коли йому доводиться брати ініціативу до своїх рук, проте важливо у певний момент зайняти конкретну позицію, виробити свою точку зору та припинити ухилятися від вироблення рішення.

1. Розбіжності – це не завжди погано

Повна однодумність говорить про те, що ніхто не дав собі труднощів подумати. Дотримуючись різних точок зору та заперечуючи опоненту, ми відточуємо власні аргументи.

Іцхак Адізес

Коли виникає суперечка, Інтегратор здається, що руйнується гармонія, і ситуація виходить з-під контролю. Але чи це так насправді? Причиною тертя та розбіжностей є відмінності в стилях. Усі люди різні, та їхні інтереси не завжди збігаються. Але це не означає, що не можна навчитися успішно працювати спільно і мати різні погляди.

Якою б спекотною не була суперечка, її не можна «гасити». Слід визнати, що конфлікт – це природне та нормальне явище, боятися якого не варто. Його потрібно сприймати як можливість навчитися чогось нового, розвиватися та оцінити проблему з усіх боків. А припиняти дискусію – це те саме, що ховати сміття під килим.

1. Припиніть добиватися уявної згоди

Робити видимість консенсусу можна, але чи гарантує це якісне рішення? Адже на першому місці стоїть не сама проблема, а почуття людей. «Якщо головне – дійти компромісу, а не досягти оптимального результату, справа закінчиться тим, що, взявшись за створення коня, ми отримаємо верблюда», – каже гуру. Щоб цього не сталося, важливо наголошувати не на тому, хто говорить, а на змісті сказаного. Тому що головне – не вирішення конфліктів, а ухвалення ефективних рішень, Впровадивши які компанія може досягти виняткових результатів.

1. Висловлюйте свою точку зору

Прихованість – не саме найкраща якістькерівника. Якщо приховувати свою точку зору і не висловлювати свої наміри, люди не знатимуть, що у вас на думці. Вони можуть сприйняти це як відсутність вартих ідей. Як результат, складеться стійка думка, що ви не здатні вплинути на те, що відбувається. У результаті можна втратити як вплив, і влада. Якщо лідер стає пасивним, втрачає право називатися таким.

1. Збори – це не панацея

Менеджери, яким притаманний стиль Інтегратора, від інших тим, що вони жити що неспроможні без зборів. І цьому є своє пояснення: вони будуть внутрішньо спокійні лише тоді, коли засвідчуватимуться, що кожен співробітник добре розуміє і підтримує прийняте рішення.

У чому полягає помилка? По-перше, у будь-яких зборах повинні брати участь лише ті, хто має потрібні знання, досвід та компетенції для вирішення того чи іншого питання. По-друге, потрібні ті люди, які це рішення втілюватимуть у життя. А годинами обговорювати вже прийняті рішенняз усіма та кожним – неефективно та непродуктивно.

1. Перестаньте сумніватися

І часто сумнівається. Він витрачає багато часу на те, щоб вислуховувати інших і ділитися своїми сумнівами.

Методологія Адізеса у підборі персоналу: PAEI-код

Це «розхитує» обстановку і сіє чвари в колективі.

Висловлювати сумніви можна, але до того, як рішення буде ухвалено. Крім того, необхідно пам'ятати, що ідеальних рішень, як і людей, не буває. Тому будь-які коливання потрібно залишити при собі. Завдання керівника – «надихати людей, а не вмовляти їх погодитися з кожним рішенням».

1. Необхідно відповідати не лише за ухвалення, а й за впровадження рішення

Нерідко трапляється, що блискучі рішення, котрі всі підтримали, так і залишаються на папері. Чому? Одна з причин – люди могли лише вдати, що згодні, тому вони й не збиралися ці рішення реалізовувати. Таким чином, завдання менеджера – спостерігати за процесом впровадження доти, доки не буде бажаного результату.

1. Наймаючи людей, варто враховувати не лише особистісні, а й ділові якості

І-менеджер схильний оточувати себе тими, хто не створює конфліктів. Таких людей Іцхак Адізес називає "клакерами". Вони аплодують і кричать «браво» навіть тоді, коли категорично не згодні з босом.

Як і всі керівники, Інтегратор також наймає і тих, чий стиль максимально схожий на їхній власний. У той же час важливо не забувати, що для того, щоб компанія процвітала та була результативною та ефективною у найближчій та довгостроковій перспективі, необхідно виконувати всі (PAEI)-функції. Для цього потрібно укомплектувати компанію командою, що взаємодоповнює – командою з носіїв взаємодоповнюючих управлінських стилів. Так, Інтегратору потрібні підлеглі, які врівноважують його, а чи не є його точною копією.

1. Зміни необхідні, але не завжди визначаються бажаннями людей

Майте на увазі, що компанія – це суб'єкт із власними інтересами, і ці інтереси не тільки мають першорядну важливість, а й збігаються з інтересами співробітників компанії у довгостроковій перспективі.

Іцхак Адізес

Кожна людина в організації має особисті інтереси, які однозначно від інтересів компанії. У той же час рідко хтось із співробітників цікавиться тим, що потрібно робити, щоб компанія росла і процвітала. Тому одне з першорядних завдань керівника - підтримувати баланс між інтересами майбутнього та людей.