Як покращити роботу транспорту у вашому місті. Прості рішення для покращення роботи громадського транспорту. Адміністрація регламентної матриці

Ситуація 1. Автобуса не було 45 хвилин. Можливо, зламалася техніка, можливо водій захворів… Причин може бути багато, результат один. Автобус певного маршруту не під'їхав вчасно до зупинки, на якій на нього чекали люди. Нічого страшного.

Ситуація 2.Автобус проскочив повз зупинку. Можливо, щось зламалося в машині, і водій прямував до місця ремонту. Можливо, просто дуже поспішав закінчити зміну... Причин може бути багато, результат один. Автобус певного маршруту не під'їхав вчасно до зупинки, на яку на нього чекали люди. Буває. Нічого страшного.

Ситуація 3, ситуація 4, ситуація 5. Причин багато, результат один. Люди не змогли виїхати тоді, коли мали виїхати. Згідно з розкладом. Згідно з договорами, укладеними міською адміністрацією з перевізниками. Згідно з усними та письмовими запевненнями керівників, які перевіряли вищевикладені факти, та не підтвердили.. Буває. Нічого страшного.

Звісно, ​​нічого страшного, якщо говорити про конкретні ситуації. Питання в тому, що робити, якщо подібні ситуації повторюються на різних маршрутах, у різних частинах міста, у різних перевізників день у день із завидною регулярністю?

Алгоритм вирішення проблеми, запропонований міською адміністрацією, є наступним:

1. Зателефонувати за запропонованими телефонами та викласти суть претензії.

2. Отримати вмотивовану відповідь про вжиті заходи.

Я кілька разів скористався такою схемою, щоб довести до транспортників наявність конкретної проблеми. Не працює схема. Точніше процес йде, результату немає. Дзвінок, звичайно, приймається, скарга записується, інформація доводиться до перевізника. А ось на цьому все й закінчується. Перевізник на власний розсуд вирішує - визнавати скаргу обґрунтованою чи ні (мовляв, ми ж хороші - обмовляють на нас). У вищезгаданих ситуаціях претензії були відхилені - «брехні ви все, не було такого». Адже якщо перевізник визнає претензію обґрунтованою, це означає, що до нього можуть бути застосовані певні санкції. Йому це треба?

Усі міські автобуси оснащені навігаційними приладами. Кажуть, весь шлях автобуса можна відстежити за хвилинами. Але якщо можна простежити весь шлях конкретного автобуса, то чому водії йдуть на порушення? Чи не лякають штрафи? Чи може змінювати показання приладів?Крім того, згідно з укладеними договорами пред'являти претензії перевізнику можуть лише інспектори ДДМ за результатами перевірок. Так, у цих випадках перевізник може визнати свою провину (та й то не завжди).Тоді, питається, який толк дзвонити і скаржитися нам, звичайним користувачам транспортної послуги, якщо в результаті отримаєш відповідь - «брешеш ти все?».

Є кілька пропозицій щодо вирішення цієї проблеми. Але для того, щоб їх озвучити, необхідно знати, як самі вологи реагують на порушення в роботі громадського транспорту. У зв'язку з цим питання – скажіть, будь ласка, що робите Ви, коли особисто стикаєтеся з будь-якими порушеннями у роботі громадського транспорту (нпорушення інтервалів руху, скасування рейсів, порушення водієм ПДР, грубість і неуважність з боку кондуктора або водія і т.д.)? Дякую!

Цікаве дослідження провели у лютому 2009 року викладачі та студенти Камишинського технологічного інституту: виконуючи доручення мерії, вони проаналізували роботу державного громадського транспорту таблично-опитуваним методом. Десятки добровольців протягом кількох днів очно спілкувалися з пасажирами в салонах автобусів, ставлячи запитання та заповнюючи таблиці. У результаті обробки великого зібраного матеріалу було отримано низку важливих показників, характеризуючих пасажиропотік, завантаженість транспорту та інших.

Так, у зимовий часавтобуси автоколони № 1733 щодня перевозять від шести (у вихідні) до восьми (у розпал) робочого тижня) тисяч пасажирів, з яких близько 37% пільговики – пенсіонери, студенти, школярі. Середня дальність поїздки – 5 зупинок, або 3,5 км. Найбільш затребуваними у очерету є зупинки «Горринок», «Універмаг», «Жовтнева», кількість пасажирів, що входять і виходять, на них максимально. Найпопулярнішими залишаються маршрути №1, 5у, 7.

Аналізуючи орієнтовні показники щомісячних доходів і витрат автоколони, дослідники дійшли висновку, що з існуючої організації автотранспортне підприємство, найімовірніше, буде збитковим. Необхідно шукати та використовувати різні шляхи підвищення рентабельності. Такими шляхами можуть стати, наприклад, перехід до гнучкого розкладу руху автобусів з урахуванням нерівномірності пасажиропотоку різний часдоби, тобто оптимізація розкладу руху, оновлення автобусного парку за принципом відмови від великогабаритних автобусів, впровадження сучасної системидистанційного диспетчерського контролю тощо.

Беручи участь в опитуванні, пасажири ділилися і власними пропозиціями щодо покращення якості роботи громадського транспорту: зокрема, респонденти висловлювалися за збільшення числа автобусів практично на всіх напрямках, за необхідність зобов'язати автоколонну чіткіше дотримуватись графіку руху, за введення нового маршруту «5 мікрорайон – М'ясокомбінат» , за організацію руху державного транспорту на маршруті № 20 та ін.

Минулого тижня керівництво КТІ представило докладний звіт про проведену науково-дослідну роботу фахівцям адміністрації міста. Глава Камишина Олександр Чунаков запропонував для отримання більш об'єктивної картини провести аналогічні виміри у травні та ретельно прорахувати економіку та ефективність перевезень. «Адміністрація має бути впевнена, що кожен бюджетний рубль, що спрямовується транспортникам у вигляді дотацій, використовується з повною віддачею, -пояснив він . – Якщо для цього необхідно використовувати якісь інші, сучасніші, схеми організації обслуговування пасажирів, їх перейматимемо в інших регіонах і використовуватимемо».

Ми взяли участь у зустрічі робочої групи "Швидкі перемоги" у Департаменті транспорту. Ціль - оптимізація та підвищення ефективності роботи ДУП "Мосміськтранс" щодо простими рішеннями(які можуть бути реалізовані найближчим часом).

Порядок денний пропозицій для обговорення виглядав таким чином:

Єдиний пункт, який викликав у нас повну збентеження - це оснащення НГПТ полицями для багажу. Незрозуміло дві речі: де має розташовуватись ця полиця і навіщо це взагалі потрібно? Люди користуються громадським транспортом, коли їздять головним чином на роботу і назад, а також для поїздок містом, кілька валіз у багажі при цьому з собою ніхто не тягає, а на вокзали та в аеропорти на громадському транспорті завжди їде невеликий потік пасажирів.

Оцінити та прокоментувати решту пропозицій можете ви самі, я розповім що запропонували ми зі свого боку:

1. Збільшення числа рухомого складу особливо великої місткості(гармошок) та трамвайних поїздів. Якщо ви знаєте автобусні та тролейбусні маршрути, де ходять переповнені автобуси, то пишіть, ми складаємо список.

2. Зменшення кількості зупинокдля магістральних автобусних маршрутів Не повинні довгі маршрути стопиться на кожній зупинці. Як приклад, ми обговорили маршрут №716 «Сокільники – сел. Східний», який більшу частину траси Строминкою та Щолківським шосе дублюється тролейбусними маршрутами. Якщо є тролейбус "зупиняється біля кожного стовпа", то автобус, що йде паралельною трасою, має бути напівекспресом. Тут теж все просто – ми формуємо список маршрутів та бажані до скасування зупинки – після цього формуємо список пропозицій для розгляду у МГТ та ДП.

3. Маршрути-примариз інтервалами по півгодини та більше необхідно частково переводити на автобуси малої місткості (маршрутки) зі скороченням інтервалів руху. Тобто замість одного великого автобуса раз на 30 хвилин, ми пропонуємо пустити три маленькі, але з інтервалом 10 хвилин. Після моніторингу пасажиропотоку, можливо, такі маршрути розкотяться і попит на них зросте. Вважаємо також, що на таких маршрутах необхідно залишати завжди хоча б один "великий" автобус, який курсуватиме за чітким розкладом.

4. "Тягнуті графіки".Обіцяли провести прискорення руху маршрутами. Наразі виходить парадокс, що запізнення за графіком не вважається порушенням, а прибуття раніше – вважається порушенням! У цьому напрямку належить велика роботаМГТ. Не повинен тролейбус їхати зі швидкістю 15 км на годину порожньою вулицею просто тому, що у нього такий графік.

5. Скасування зайвих та здвоєних зупинок.Після введення АСКП, Мосміськтранс на зупинках з великим пасажиропотоком зробив розділені зупинки для посадки та висадки пасажирів. Тобто автобус на одній зупинці зупинявся фактично двічі, проїжджаючи між висадкою та посадкою 5-10 метрів. Це призвело до ще більшого збільшення часу руху маршрутом. Колись це було виправдано – треба було привчити людей сідати саме у передні двері, але зараз люди до цього вже адаптувалися, сенсу в таких зупинках поменшало. Ми запропонували провести їхню ревізію і значну частину з них ліквідувати.

Інша проблема – надто часті зупинки на маршруті: нерідкі випадки, коли зупинки розташовуються через 40-50 метрів один від одного. Занадто часті зупинки так само уповільнюють рух маршрутом, частину зупинок треба перевести в категорію "На вимогу".

6. Трамвайні світлофори.Від нас чекають конкретні пропозиції щодо проблемних місць, що збирають трамвайні пробки і де потрібне збільшення трамвайного циклу. У цей же пункт дописали обіцянку розібратися з мареннями, за якими не можна проїжджати перехрестя двом вагонам поспіль або можна, але там необхідно витримувати значну дистанцію, інакше позбавляють премії.

7. Запустити сайт, де по ГЛОНАСС показуватиметься розташування автобусів і тролейбусів.Реалізувати мобільний додаток сайту для Айфонів та Андроїдів.

8. У всіх автобусах з кондиціонерами, треба розвісити телефон гарячої лініїі короткий смсномер, куди можна буде оперативно направити скаргу на непрацюючий конд у конкретному автобусі.

Всі наші пропозиції були схвалені та прийняті на розгляд.Після аналізу трудозатрат і тимчасових витрат будуть дані розстановки за конкретними термінами.

Які ще питання було порушено на обговоренні:

1. Була висловлена ​​ідея більшу частину зупинок, крім вузлових, зробити "на вимогу". Тобто те, що намагалися реалізувати кілька років тому і здалися – двері повинні відчинятися лише на вимогу пасажирів. Ну в цілому, ідея може і непогана, але на нашу думку, що для її успіху потрібна масована інформаційна реклама, як свого часу була із запровадженням АСКП.

2. Збільшення мережі реалізації квитків – будь-які заходи, які дозволять знизити кількість покупок квитків у водія.

3. Встановлення табло із часом прибуття маршрутного маршрутного автобуса. Це дуже хороша, правильна ідея, але нам бачиться абсолютно нереальною установка табло на ВСІХ зупинках МГТ. На основних пасажироутворюючих – можна, але в інших місцях може стати рішенням саме мобільний додаток.

4. Можливий ребрендинг Мосміськтрансу. Але для того, щоб міняти табличку, бажано міняти вміст, у випадку з Мосміськтрансом під це треба було б підвести якусь знакову подію, наприклад, скасування турнікетів. До речі, як би ви запропонували перейменувати Мосміськтранс?

P.S. Склад учасників робочої групи:

Ставрополь, 20 лютого – АіФ-СК.Проїзд в автобусах та маршрутках столиці краю вкотре подорожчав на два рублі. Тим часом, якість його роботи залишає бажати кращого. Про те, що можна було б змінити і чому це не відбувається, ми розмовляємо з керівником громадської організації«Комітет громадської безпеки» за Ставропіллям Дмитром Федосєєвим, який поширив « відкритий лист» з вимогою звернути увагу на гостру проблему.

Дмитре, ви вже неодноразово зверталися і до крайової, і до міської влади з цього приводу. Чому ж вас не чують?

Так, ми писали із цього приводу вже неодноразово. Ознайомившись із відповіддю на лист на адресу губернатора Ставропольського краю опубліковане в електронній інформаційній системі «Демократор» із пропозиціями щодо покращення транспортного обслуговування населення Ставрополя, стає зрозумілим, що комітет міського господарства адміністрації крайової столиці не бачить для цього можливості. Ми ж пропонували перейти від маршруток до автобусів.

Вказано основну причину — орієнтування на отримання прибутку під час здійснення комерційної діяльностіперевізниками. Погоджуючись у цьому, що з приватних перевізників питання рентабельності стоїть першому місці, не можна погодитися з тим, що й муніципального перевізника вона теж вирішальному місці.

Кожен житель сплачує податки, в тому числі і на утримання міського муніципального транспорту. А це означає, що він і вправі отримувати сучасний, справний, чистий транспорт необхідного класу місткості за встановленим графіком, що враховує інтереси більшості городян, найбільш значущим, що пов'язує всі райони міста і соціально значущі об'єкти, маршрутам.

Хочу нагадати, що «міські маршрути мають забезпечувати транспортний зв'язок житлових та промислових районів міста, зв'язок із підприємствами культурно-побутового та спортивно-оздоровчого призначення, вокзалами, аеропортами, станціями, платформами, пристанями тощо». (п. 12 Тимчасових Правил перевезень пасажирів та багажу автомобільним транспортомв Російської Федераціївід 29.09.97). Безпідставною є й заява про низьку дохідність «перевізного бізнесу», який оподатковується за спрощеною схемою. По суті це вже нечесна конкуренція з муніципальними перевізниками.

- Які ж ваші головні претензії до міських «колес»?

Політика збільшення «дрібного» громадського транспорту на і так завантажених міських магістралях призводить лише до зниження невисокої якості обслуговування пасажирів і зростання невдоволення серед автомобілістів.

Закуплені за ці 4 роки автобуси та тролейбуси використовуються неефективно через відсутність належного догляду, частих поломок, відсутність належної ремонтної бази та запасних частин.

- Що б ви змінили на міських маршрутах?

Довгий час маршрут № 29М не справлявся з пасажиропотоком із нового мікрорайону «Перспективний», проте рішення запустити автобуси було ухвалено відносно нещодавно.

Продовження маршруту № 8 до мікрорайону «Перспективний», який обслуговується виключно автобусами особливо малої місткості, не дозволяє комфортно виїжджати мешканцям мікрорайону на вулиці Леніна та Миру.

Безперечно, як бізнес, приватні перевезення не повинні бути викорінені. Йдеться про те, що має збільшуватись кількість автобусів та тролейбусів на завантажених маршрутах з максимальним навантаженням у години-пік, відновлюватись та оптимізуватись їх маршрутна мережа. Нічого не заважає приватним особам обслуговувати маршрути з низьким пасажиропотоком (що адекватно для категорії місткості ГАЗелей) або працювати в раніше та пізніше. А на завантажених маршрутах працюватиме як допоміжний транспорт, наприклад, у денний час, коли інтервали автобусів та тролейбусів збільшуються. Комерційним перевезенням має бути повернено їхню основну роль - допоміжний транспорт підвищеної комфортності, а автобусам великої місткості та тролейбусам віддано основну роль у перевезенні пасажирів.

Питання про відновлення тролейбусного маршруту № 6 або № 10 вже порушувалося неодноразово, проте з мертвої точки справа не рухається досі. До СМУТП вже надходила пропозиція про закриття маршруту № 5, у зв'язку з його мінімальною соціальною значимістюта заміні його на автобусний маршрут №19, а рухомий склад «перекинути» на маршрут №6.

До речі, під час збирання підписів за поновлення обслуговування маршруту тролейбуса № 6 поставило підписи понад 1000 потенційних пасажирів із мешканців Промислового району.

Крім того, у піковий годинник основне навантаження на автобусних маршрутах № 12 та № 13 приймають на себе ПАЗи та дублюючі маршрути маршрутних таксі№12, №13, №43, а не автобуси великої місткості. На маршруті № 12 їх всього 3 «від сили» і жодного муніципального, а на маршруті № 13 вони підходять до зупинок з невиправдано великими інтервалами, «пропускаючи» годинник пік, особливо вечірні, прямуючи в гараж без пасажирів.

Термін доставки товару клієнту є найбільш важливим показникомякості транспортних послуг. У матеріалі розглядаються фактори, що впливають на цей показник і підходи до його оптимізації. Фактично автор визначає функціонування інформаційної системи, що підтримує процеси керування транспортними послугами.

Кожен, хто здатний виростити два колоскипшениці на тому місці,
де раніше ріс тількиодин ... заслуговує на вищу похвалу людинічества,
для своєї країни він робить набагатобільше, ніж усі політики разом узяті.
Джонатан Свіфт,англійський письменник

Наслідком зростання конкуренції над ринком товарів та послуг є підвищення рівня вимог клієнтів. У таких умовах розвиток будь-якої компанії, орієнтованої на обслуговування великої кількостіспоживачів має бути дуже динамічним. Його метою є надання послуг, якість та обсяг яких будуть відповідати очікуванням клієнтів. Цілком ймовірно, що навіть фірмі, яка досягла на ринку вищого рівня сервісу і застигла на мить у добродушному спогляданні перспектив і можливостей, що відкриваються, в результаті доведеться побачити спини конкурентів, що обганяють і стрімко віддаляються. Регулярні дослідження переваг економічно активних груп російських споживачів показують поступову зміну критеріїв вибору послуги. Безсумнівно, низька ціна та висока якістьтовару, як і раніше, є найважливішими в цьому списку, проте вони вже не просто бажані, але скоріше обов'язкові для конкурентоспроможної послуги. Сьогодні споживачі все частіше звертають увагу на додаткові критерії, такі як терміни доставки, можливість отримання замовленого товару у чітко обумовлений час, а також якісний інформаційний супровідпроцесу виконання замовлення.

Поки що не всі фірми можуть запропонувати своїм клієнтам доставку товару у день отримання замовлення (звичайною практикою є доставка наступного дня). Однак очевидно, що в даний час стандарти обслуговування стають жорсткішими, і від здатності відповідати їм залежатиме становище компанії на ринку.

Спробуємо проаналізувати та визначити ті фактори, від яких залежать терміни виконання клієнтського замовлення, та запропонувати шляхи вдосконалення відповідних процесів.

Скорочення циклу «замовлення-постачання»

При визначенні тривалості циклу "замовлення-постачання" нерідко стикаються інтереси різних підрозділів компанії. У контексті особливо гостро стоїть питання взаємодії транспортного підрозділу та відділу маркетингу. Менеджери збутових підрозділів зацікавлені в тому, щоб якнайшвидше доставити товари від постачальника на склад та зі складу покупцям. У той же час, транспортники намагаються організувати максимально економічний маршрут і прагнуть дочекатися моменту, коли транспортний засіб, що виконує доставку, буде заповнений повністю. Очевидно, необхідно зважати на думку обох сторін. Від успіху збуту залежить добробут усієї фірми, а грамотне керування транспортними витратами може суттєво вплинути на кінцеву вартість товару. Зрозуміло, успіх збуту залежить від ціни товару. Відомо, що витрати на виробництво деяких товарів становлять лише близько 10% їхньої вартості, тоді як частка витрат на доставку може досягати 50%. %, а часом і більше.

Склад у цій системі також є ресурсомісткою одиницею, але, на відміну транспорту, його обсяг і продуктивність не можна нарощувати до безкінечності. Його можливості обмежені фізичними розмірамиі пропускною здатністюзон та ділянок складу. При певних параметрах вантажопотоку склад може функціонувати, або ні, причому забезпечити функціонування простим збільшенням чисельності персоналу або кількості одиниць техніки на складі зазвичай неможливо. Збільшення кількості використовуваного транспорту є закономірним наслідком скорочення циклу «замовлення-постачання» через подовження відстані до кожного з клієнтів, великої ймовірності послідовної відправки декількох машин в одну і ту ж точку і неповного використання ресурсів. Якщо не оптимізувати застосування транспортних засобів, Витрати можуть різко зрости, що зведе нанівець позитивний ефект підвищення рівня сервісу, і лише сучасні логістичні підходи дозволяють знайти правильне рішенняцієї складної двокритеріальної задачі.

Основні параметри, що впливають на довжину циклу "замовлення" постачання?

Для кожної компанії на конкретному етапі її розвитку існують оптимальні терміни реагування на замовлення, що поступило, що залежать від масштабу допустимих витрат на виконання, організаційних особливостейроботи підприємства та низки інших факторів. Зокрема, терміни визначаються балансом зовнішніх та внутрішніх специфічних параметрів бізнесу компанії та її технологічних можливостей. Нижче коротко характеризуються деякі параметри, що впливають інтенсивність роботи транспортно-складської системи.

Кількість заявок та обсяг

Кількість заявок на день та середній розмір замовлення – ключові параметри визначення тривалості циклу «замовлення-постачання». Очевидно, що чим об'ємніше замовлення і чим більше заявок приходить в одиницю часу, тим коротший оптимальний цикл, оскільки зменшується кількість точок у маршруті. При цьому зменшуються питомі витрати на доставку завдяки ефективному використанню ресурсів автотранспорту.

Склад клієнтів

Корпоративні замовники набагато передбачуваніші, ніж приватні, а ризик зриву доставки в офіс набагато нижчий, ніж у квартиру. Однак перевагою обслуговування приватних осіб є зазвичай більш гнучкий графік (розширені межі ранньої і пізнішої доставки). Крім того, з приватним замовником легше домовитись про перенесення замовлення на інший час у разі виникнення будь-яких проблем.

Різноманітність асортименту

Чим вже номенклатура товару, тим стабільніший список клієнтів, повніша інформація про товар і параметри замовлення, стандартніше і звичніше упаковка. Відповідно, використовувані складські технології набагато простіше, а шанси виникнення збоїв та порушення ритмічності циклів нижчі.

При складській обробці широкого асортиментутоварів, що надходять від різних партнерів, виникає низка складнощів, зокрема:

• з'являється необхідність у ретельному прийманні кожної партії з метою актуалізації в інформаційній системі даних за ваговими та об'ємними характеристиками одиниць та упаковок товару;
• доводиться враховувати сумісність товару у кузові однієї машини та планувати його розміщення;
• ускладнюються вантажно-розвантажувальні процеси.

Стандартна одиниця відвантаження та рівень сервісу

Вибір стандартної одиниці відвантаження (вагон, контейнер, палета, фабрична упаковка тощо) істотно впливає на співвідношення - рівень сервісу / вартість транспортно-складської технології? Вагони або контейнери зазвичай не вимагають складської обробки та в більшості випадків можуть доставлятися клієнту безпосередньо від постачальника. У цьому випадку тривалість циклу залежить від якості інформаційного зв'язку в ланцюзі постачання та вибору надійних постачальників. При переході на продаж палетами або фабричними упаковками в виконання замовлення вноситься додатковий етап складської обробки, але при цьому значно розширюється коло потенційних клієнтів. Продаж зі складу штучного товару вимагає організації внутрішньоскладського виробництва (для перетворення промислового асортименту на торговий), ділянок комплектації, упаковки та маркування Це. максимально подовжує цикл «замовлення-постачання», але дозволяє досягти найвищої привабливості послуги в очах клієнтів.

Мотивація транспортно-складського персоналу

Якщо підприємстві застосовується окладна система оплати праці співробітників, то витрати на персонал в умовах стабільності легко контрольовані. Проте за умов нестабільного попиту при окладной системі виникає необхідність кількісного регулювання штату. В цьому випадку при спадах витрати стабільні, але при збільшенні попиту немає достатньо гнучких та ефективних важелів для стимулювання більш активної діяльностіспівробітників. Оскільки навантаження рівномірно розподіляється у всьому штаті, розмір преміального фонду який завжди здатний внести відчутний. вклад у зарплату кожного. У той же час підвищення окладу в поточний моментз високою ймовірністю призведе до невдоволення персоналу, коли за умов чергового спаду він знову скоротиться. Якщо застосовується відрядний принцип оплати, то різкий спад обсягу робіт може призвести до масових звільнень (у першучерга найцінніших професіоналів). У ряді випадків оптимальним рішеннямможе стати використання комбінованих систем оплати, наприклад оклад виконання встановленої норми доповнюється відрядної оплатою роботу понад нормативу.

Загальна схема процесу

Сукупність описаних вище параметрів визначає кількість етапів обробки замовлення та принципову схему організації роботи складу. Тривалість циклу «замовлення-постачання» залежить від швидкості роботи всіх функціональних підрозділів компанії та ступеня узгодженості їх дій. Список можливих учасниківпроцесу та стандартна послідовність їх дій виглядають наступним чином:

1. маркетинговий та фінансовий відділипрогнозують обсяги попиту, спільно з відділом логістики визначають оптимальний графік та ритмічність надходження замовлень, проводять акції, що стимулюють споживачів дотримуватися обраного графіка;
2. підрозділи збуту обробляють отриману заявку, перевіряючи правильність її заповнення, кредитоспроможність клієнта та наявність на складах необхідної кількості товару; якщо замовлення прийнято, про це повідомляється клієнту, а сам він реєструється в інформаційній системі (початок циклу виконання);
3. бухгалтерський відділ реєструє укладену угоду;
4. склад виконує підбір товару та комплектацію замовлення, фіксує відповідне зменшення залишків, займається маркуванням та упаковкою;
5. служба експедиції формує партії, оформляє супровідні документи та здійснює навантаження у транспортний засіб;
6. експедитор організує процес доставки та здійснює остаточне оформлення супровідних документів, які разом із заповненим маршрутним листом наступного дня здаються до диспетчерської.

Розрахунок оптимального циклу

Розрахунок оптимальної для компанії тривалості циклу «замовлення-постачання» проводиться у такій послідовності:

• список операцій з урахуванням базових умов і параметрів послуг, що виконуються, виражається у вартісному вигляді для кожного з реально можливих варіантів циклу «замовлення-постачання»;
• складається прогноз зростання обсягів продажу зі збільшенням швидкості обслуговування клієнтів;
• Оптимальний рівень перебуває графічно, шляхом побудови сумарної кривою, що відбиває зміна витрат і доходів залежно від зростання рівня сервісу.

У випадку скорочення тривалості циклу «замовлення-постачання» супроводжується, з одного боку, збільшенням витрат, пов'язаних із підвищенням оперативності виконання, з другого – зростанням доходів з допомогою збільшення обсягів продажів.

Оптимальне значення тривалості циклу, у якому ефективність діяльності фірми буде найвищою, визначаться координатами точки максимуму кривої підсумкової ефективності бізнесу t опт.

У наведеному на рис. 6 прикладі отриманий результат говорить про те, що оптимальна тривалість циклу - 11 годин, тобто замовлення, що надійшло від клієнта, наприклад, о 8:00, слід доставити йому до 19 години цього ж дня. При необхідності скорочення оптимальної тривалості циклу цього можна досягти шляхом зсуву кривої витрат вліво, тобто скорочення витрат виконання клієнтського замовлення.

Як зазначалося, найбільш значну роль зменшенні таких витрат грає вдосконалення технології управління транспортом.

Мал. 6. Розрахунок оптимальної тривалості

Як покращити роботу транспорту?

Комплекс заходів щодо підвищення продуктивності відділу доставки залежить насамперед від складності поставленого завдання і може включати як прийняття організаційних заходів, що зменшують вплив людського фактора на всіх етапах обробки замовлення, так і практично повну автоматизацію операцій планування маршрутів, контролю та керування транспортними засобами диспетчерською службою.

Нижче описуються деякі технології та прийоми вдосконалення роботи відділу доставки.

Межі та розташування зон обслуговування визначаються за таким критерієм, як простота переміщення по мережі доріг зони, а розміри залежать від максимальної кількості замовлень, які можуть бути обслуговуються одним транспортним засобом.

Завданням менеджерів відділу доставки під час використання цього є не планування маршрутів (водій сам визначає оптимальний порядок доставки), а актуалізація параметрів зон. Причому, як показує практика, можливе неповне використання вантажопідйомності та обсягу кузова автомобіля компенсується збільшенням кількості клієнтів, яким було доставлено товар, за рахунок скорочення відстані між точками маршруту. Однак проблема неповного завантаження автомобіля може бути вирішена шляхом доповнення маршруту замовленнями з суміжних зон.

В одній компанії можуть одночасно використовуватись різні схеми поділу на зони для різних типів доставки, зокрема кур'єрської та автомобільної. У ряді випадків кур'єр може виконати замовлення набагато швидше та з меншими витратами. Це стосується, наприклад, доставки замовлення в центральну частину великого містаде досить часто виникають «пробки» і існують серйозні проблеми з паркуванням.

Суть даного методу полягає в тому, що певна кількість транспортних засобів у строгому порядку у певний час приїжджає на склад, стає під навантаження та виходить на маршрут. Кількість визначається пропускною спроможністю ділянки відвантаження та прогнозованими обсягами підготовлюваного складом до відправки товару за період між «хвилями». Періодичність "хвиль" обумовлена ​​складськими циклами. В результаті забезпечується мінімальний простий автотранспорт та ефективне використання зони відвантаження, але машини виходять 1и маршрут, навіть якщо вони не повністю завантажені. Цей принцип застосовується за необхідності забезпечити доставку в максимально стислий термін.

Машина з товаром, який користується великим попитом, відправляється зі складу вранці і весь день перебуває у певній зоні, щоб за дзвінком диспетчера будь-якої миті виїхати до клієнта. Ця ж машина може бути використана у разі поломки або аварії будь-якої іншої на найближчих до цієї зони маршрутах. Цей методдозволяє досягти мінімальних тимчасових витрат на виконання замовлення, проте має один важливий недолік: номенклатура доставляемого товарудуже обмежена.

Стандартизація транспорту

Використання під кожен із видів доставки (опт, роздріб, VIP, центр міста тощо) транспорту зі стандартними параметрами полегшує процес формування маршрутів та забезпечує повну взаємозамінність у разі невиходу водія на роботу. Маршрут формується не під конкретну машину, що характеризується неповторними особливостями кузова, швидкістю пересування та технічним станом та керована конкретним водієм, а під марку автотранспорту. При цьому зміна у маршрутному листі прізвища водія та державного реєстраційного номераавтомобіля не призведе до необхідності переформування готового транспортного модуля з товаром чи коригування послідовності відвідування пунктів маршруту. Для забезпечення такої можливості, природно, потрібні або резерв власного автотранспорту, або гнучкі домовленості з транспортною компанією, Але викликані цим витрати непорівнянні з втратами при збої ритму вантажно-розвантажувальних операцій.

Оптимізація обробки позарегламентних замовлень

Робота логістичної системибудь-якого торговельного підприємствазаснована на нормативах та регламентах. Чим точніше розраховані оптимальні періоди виконання тих чи інших етапів обробки клієнтського замовлення і що чіткіше вони дотримуються персоналом, тим ефективніше діяльність всієї фірми. Проте існують зовнішні чинники, які можуть негативно вплинути на ритмічність бізнес-процесів навіть технологічно досконалого транспортно-складського комплексу. Один із них – вимога клієнта виконати його замовлення раніше, ніж це передбачено встановленими нормативами.

Потенційна небезпека внесення змін (нехай і тимчасових) до технологічних схем очевидна. Подовжується робочий день персоналу на складі, знижується якість планування маршрутів доставки, зсуваються всі технологічні цикли на складі, наслідком є ​​загальне зниження рівня сервісу, що виражається в помилках при комплектації замовлень, запізненнях і зривах доставок. Здавалося б, рішення очевидне: клієнту доведеться відмовити. Але в ситуації високої конкуренціїкожен клієнт цінний, і фірми дедалі частіше готові на ризик. Така лояльність у пікові місяці продажів може обернутися для компанії більшими проблемами. Менеджери з продажу звикнуть до формулювання «хто платить, той і замовляє музику», і у складу залишиться лише два шляхи: працювати цілодобово або йти на свідоме порушення термінів вже прийнятих замовлень.

Для того, щоб досягти балансу інтересів, достатньо дотриматися одного правила: клієнт повинен отримати замовлений товар у чіткій відповідності до початкових обіцянок менеджера з продажу, а ці обіцянки мають бути надані з урахуванням доступних транспортно-складських ресурсів. Ресурсів немає – немає й обіцянок. Клієнт, засмучений відмовою, набагато краще за клієнта ошуканого. І як же цього досягти, коли менеджер із продажу зацікавлений у збуті товару на якомога більшу суму? Для того, щоб клієнт зробив замовлення, він використовує всі способи переконання, а одним із головних козирів у його грі стане доставка замовлення в будь-яку зручну дату. І з тим же прагненням, з яким продавець уламував клієнта, він переконуватиме начальника складу та відділ доставки, наполягаючи на необхідності виконати ще пару VIР-замовлень поза встановленими квотами та регламентами.

Крім того, у цій ситуації відзначається вплив суб'єктивних факторівпри прийнятті рішення щодо позарегламентних замовлень. Як правило, людина, яка займає відповідальну посаду на складі, не особливо аналізує параметри замовлення, яке йому пропонують «проштовхнути поза чергою». Він має багато інших, важливіших проблем. І рішення ухвалюється швидко, на емоціях. Якщо настрій гарний і робота йде без збоїв – замовлення буде прийняте! Але якщо таке прохання вже десяте за вечір, і щойно зателефонувала дружина і сказала, що подряпала машину про сусідський Мегсеdes, – відмова неминуча. При цьому ніхто не знає, чи справді даний клієнт був важливим для фірми, чи це був останній шанс менеджера з продажу виконати свій план. Вирішення проблеми – у формалізації процесу передачі замовлень до транспортно-складських комплексів (ТСК) за допомогою спеціалізованого програмного забезпечення.

Функціонування регламентного модуля

Програмний модуль, що відповідає за дотримання регламентів, складається з двох частин: перша є своєрідним фільтром, через який проходять всі клієнтські замовлення в момент їх створення, а друга працює на ТСК, забезпечуючи процес узгодження прийому складом позарегламентних замовлень. Технічно завдання реалізується у межах доповнення наявної інформаційної системи відповідними функціями.

Опишемо логіку функціонування цього програмного комплексу.

У момент створення замовлення в ІС дати доставки та комплектації, визначені відповідно до оптимальних технологічних циклів підприємства, заносяться до нього автоматично із спеціального регламентного довідника, проте за необхідності можуть бути скориговані вручну.

При передачі замовлення на склад проводиться перевірка поля «Необхідна дата доставки», і якщо воно було змінено і не укладається в рамки, встановлені регламентом, потрібно заповнити додаткові поля для вибору дій у разі відмови (про них більш детально йдеться нижче. Регулювання процесу здійснюється вже на даному етапі, оскільки для замовлень, що не відповідають певним параметрам, передача на склад із позарегламентною датою може бути заборонена.

Після проходження всіх перевірок та попадання замовлень у єдину ІС вони діляться на два потоки: стандартні,які відразу віддаються на склад та позарегламентні,які попередньо проходять етап узгодження (рис. 7).

При переведенні документа в розряд позарегламентникменеджер точно не знає, буде виконано його замовлення чи ні, проте може бути впевнений, що сам запит буде розглянуто. Під дануоперацію виділяються особливі ресурси, використання яких прописується в посадових інструкціяхкерівництва складу. Зрозуміло, рішення може бути як позитивним, так і негативним, тому для оптимізації наступних операцій із замовленням ще на етапі його створення передбачається вибір варіантів розвитку подій у спеціальному полі «Дії у разі відмови». Залежно від прийнятого рішення транспортно-складського комплексу замовлення або приймається до виконання в поточному стані, або приймається з автоматично зміненими датами, або видаляється із системи. Про будь-яке рішення система автоматично формує повідомлення по електронною поштоюменеджеру, який створив замовлення, щоб він повідомив клієнта. Дата комплектації потрапляє у документ автоматично. Вона пов'язана з часом прийому замовлення та обчислюється з урахуванням тривалості технологічних циклів та пріоритету виконання. Прийняті складом стандартні замовлення передаються виконання відповідно до послідовністю прийому, а позарегламентні – з одним із найвищих пріоритетів (вище він лише експрес-замовлень).

Принципи створення регламентної функції

При розробці системи необхідно врахувати безліч параметрів, умов та обмежень.

Перелічимо основні їх, загальні всім фірм, і опишемо можливі варіанти реалізації.

Класифікація об'єктів

Для автоматизації будь-якого логістичного процесу насамперед необхідно класифікувати об'єкти, із якими доведеться працювати. Як відомо, жодне підприємство у світі не може надати своїм клієнтам 100% рівень сервісу (якщо розглядати, наприклад, такий класичний параметр для визначення рівня сервісу, як наявність на складі будь-якого необхідного клієнту товару) – це означатиме надто серйозні фінансові вкладення з неадекватною віддачею. У ситуації із прийомом позарегламентних замовлень ми не можемо вирішити всімклієнтам вимагати у нас доставки у будь-який час, коли їм необхідно. Такі умови надаються лише обраним, які приносять більшу частину прибутку. Основною метою класифікації об'єктів є обмеження можливості формування позарегламентних заявок для тих клієнтів, які не відіграють стратегічної ролі фінансовому благополуччіпідприємства.

Опишемо об'єкти класифікації та перерахуємо можливі варіанти (Об'єкт/Варіанти).

1. Клієнт (VIP; АХ; АY; АZ; ВХ; УY; УZ; СГ; ЗY; ЗZ).

Для точної оцінки важливості клієнта для фірми класифікація може бути зроблена за двома критеріями: за привабливістю (АВС-класифікація) та за стадіями взаємин з клієнтами (ХУZ-класифікація). АВС-класифікація заснована на правилі Парето та дозволяє розбити клієнтів на три групи за важливістю: висока (клас А); середня (клас В); низька (клас С). Розрізняються такі стадії взаємин із клієнтами: постійний клієнт (клас X); разовий клієнт (клас Y); потенційний клієнт (клас Z ). Комбінації цих ознак визначають політику компанії щодо клієнта. Клас VIP присвоюється стратегічно важливим клієнтам та партнерам по бізнесу та передбачає беззаперечне виконання поставлених умов.

2. Менеджер з продажу (стандарт; спец.).

Ряд співробітників збутового департаменту можуть спеціалізуватися на роботі з потенційними ключовими клієнтами. Клієнт може взагалі не мати будь-якого статусу в корпоративній системі, оскільки він ще ніколи не робив замовлень, проте менеджер із продажу стимулює його до співпраці додатковими умовами.

3. Збутовий підрозділ (СП) (стандарт; спец.).

Для стимулювання збутової активності, наприклад, у щойно відкритих збутових підрозділах чи спеціалізуються особливо важливих групахклієнтури, регламентна програма може бути налаштована на режим максимального сприяння (про принципи настоянки буде сказано нижче).

Серед параметрів, що впливають на доступ до функції подачі позарегламентних замовлень, також часто є і сума замовлення, проте не завжди вона повинна мати вирішальне значення. Постійний клієнт, Що робить середні за вартістю замовлення, набагато важливіше для фірми, ніж разовий, який замовив товар на велику суму і вимагає до себе індивідуального підходу. Тому включення даного параметра залежить від прийнятої у конкретній фірмі політики побудови відносин із клієнтами.

Для відкриття доступу до створення позарегламентних замовлень достатньо відповідності умовам хоча б за одним із перелічених параметрів (табл. 11).

Таблиця 11. Доступ до подання позарегламентної заявки

Класифікація замовлень

Замовлення, що виконуються за різними технологічним схемам, повинні мати різні регламенти виконання; відповідно їх класифікацію також необхідно детально опрацювати та врахувати під час розробки системи. Існують такі основні варіанти.

1. Стандартне клієнтське замовлення.До цього класу відноситься основна маса замовлень, що надходять на склад, що мають найбільш типові властивості (зокрема за ознакою «Населений пункт» або -Регіон).
2. Замовлення внутрішнього переміщення товару.Зазвичай полягає у поповненні запасів у збутових підрозділах фірми чи переміщенні товару на інший склад.
3. Замовлення самовивезення.У разі регламенти прописуються лише з комплектацію. Забір товару клієнт здійснює власними силами.
4. Експрес-замовлення.Обробляється складом насамперед. Доставляється зазвичай у день надходження заявки від клієнта.
5. Регіональне замовлення.Один із найскладніших видів замовлень з погляду формалізації регламентів. Він може бути як стандартним клієнтським, так і внутрішнім з різною довжиною технологічних циклів залежно від регіону. Крім того, при розрахунку регламентів найважливішим моментом є облік часових поясів, оскільки реєстрація може здійснюватись централізовано в головному офісі, а потім розподілятися за регіональними складами.

Побудова процесу погодження позарегламентних заявок

Робота будь-якої фірми та будь-якого відділу – це живий та творчий процес, який не завжди можна укласти у суворі рамки правил. І позарегламентні заявки, незважаючи на свою назву, не є чимось екстраординарним – це невід'ємна частина щоденної роботи. Як правило, найважливіші клієнти звалюються як сніг на голову в останні хвилини роботи, роблять величезне замовлення та вимагають доставити «все це»тоді-то і тоді-то і не хвилиною пізніше. Якщо масштаби бізнесу не надто великі і такі ситуації поодинокі, питання вирішується простим дзвінком до начальника складу. Він зважує все-за-і «проти», оцінює свої ресурси та приймає рішення. Важливо в цьому процесі те, що на прийняте рішеннявпливають такі неформальні чинники, як настрій, самопочуття, зайнятість у конкретний момент часу і т. д. Але якщо відділ збуту складається з кількох підрозділів та маси торгових представників, дзвінки у найспекотніший вечірній час надходитимуть на склад у величезній кількості, і на об'єктивну реакцію начальника розраховувати не доводиться. І все залежить не тільки від того, чи склад зможе скомплектувати замовлення, а й від наявності ресурсів транспорту для здійснення доставки, тому рішення має прийматися всіма відповідальними за виконання замовлення функціональними структурами.

Відсутність ресурсів для виконання позарегламентного замовлення в одного підрозділу є остаточним рішенням щодо даному документутому немає сенсу узгоджувати його з усіма підрозділами. За пропонованою технологією замовлення проходять процес узгодження у керівників усіх складів, які беруть участь у виконанні замовлення, послідовно, а потім надходять у транспортний відділ.

Інтерфейс функції повинен надавати всю інформацію на замовлення, що має значення для прийняття рішення:

• потрібна дата/час доставки;
• потрібна дата/час комплектації;
• назва та тип клієнта;
• вартість замовлення;
• тип оплати (готівкова, безготівкова);
• обсяг та вага замовлення;
• адресу доставки;
• додаткові параметри адреси (напрямок, сегмент, необхідність пропуску, висота проїзду, обмеження марки автомашини тощо);
• потрібний час доставки.

Можливість сортування та угруповання додасть процесу прийняття рішення гнучкість, і це особливо важливо для відділу доставки. Цілі замовлення надходять у момент, коли неможливо знайти додатковий транспорт чи ні вільних експедиторів для інкасації, будуть прийняті лише ті з них, які можуть бути відносно безболісно додані до вже сформованих маршрутних листів.

Якщо від одного з підрозділів отримано відмову, проводиться перевірка поля «Дії у разі відмови складу» і в залежності від його значення заявка або автоматично скасовується, або приймається в роботу зі зміненим значенням полів «Дата комплектації, що потрібна» і «Дата доставки, що потрібна» на значення , що відповідають встановленим регламентам. Для того щоб застрахуватися від людського фактора на етапі узгодження, у певний момент, закладений в алгоритм програми, функція може спрацьовувати автоматично, обробляючи всі «завислі» в ній замовлення, ніби за ними було отримано відмову (неприйняття рішення до певного часу, буде рівносильним відмову). Тим не менш, кожне відповідальна особамає розуміти, що інформація відкрита для аналізу заінтересованим підрозділам (наприклад, збуту або вищому керівництву) і може знадобитися обґрунтування.

Структура регламентного довідника

Регламентний довідник – основний механізм, який керує потоками замовлень та регулює процес присвоєння документам необхідних дат виконання. Регулювання реалізується в режимі онлайн у рамках зв'язку інтерфейсу користувача системи (менеджера з продажу або оператора кол-центру) із довідником регламентів. При передачі створеного замовлення на транспортно-складський етап обробки проводиться автоматична звірка поточного часу з відповідним граничним значенням необхідних дат доставки і комплектації.

Склад полів довідника залежить від переслідуваних розробниками цілей. Якщо, наприклад, ставиться завдання диференціювати регламенти різних типівзамовників чи збутових підрозділів, до довідника додається параметр («Клієнт» чи -СП- відповідно), інакше встановлені регламенти діятимуть всім об'єктів системи.

До обов'язкових елементів структури регламентного довідника належать:

• тип замовлення (регламентний; позарегламентний);
• клас замовлення (окремий довідник);
• тимчасові обмеження (наприклад, до 14:00 ми приймаємо замовлення на сьогодні, а потім – на завтра);
• потрібна дата комплектації;
• потрібна дата доставки.

До необов'язкових:

• код збутового підрозділу (стандарт; спец.);
• клієнт (VIР; АХ; АY; АZ; ВХ; ВY; ВZ; СХ; СY; СZ);
• менеджер з продажу (стандарт; спец.).

Терміни виконання замовлень як стандартних, так і позарегламентних зумовлені технологічними циклами підприємства. Тому описуваний механізм контролю за дотриманням регламентів повинен задавати певні діапазони доступних дат і часу виконання комплектації та доставки для кожної з можливих комбінацій параметрів замовлення. У випадку з позарегламентними замовленнями терміни виконання завдання клієнта повинні бути обумовлені якщо не оптимальністю процесів, то, як мінімум, здоровим глуздом.

Особливості роботи інтерфейсу функції створення клієнтських замовлень

При визначенні дати прибуття замовленого товару до клієнта для оператора ІС основним є поле «Потрібна дата доставки». Також може бути зазначено конкретний час (або період часу) прибуття машини в поле «Потрібен час доставки», але ця можливість необов'язкова і повинна використовуватися лише на вимогу клієнта. З метою оптимізації планування маршрутів кількість замовлень із зазначенням конкретного часу прибуття машини до клієнта необхідно обмежувати введенням спеціальних квот, наприклад, не більше 10 % від загальної кількостізамовлень.

За алгоритмом програми допускається введення необхідної дати за умови:

[Потрібна дата доставки] більше або дорівнює [Значення відповідно до регламенту].

Дата комплектації автоматично вводиться в документ. Вона жорстко пов'язана з датою доставки, тому прийнятим складом позарегламентним замовленням надається один із найвищих пріоритетів (вище лише у експрес-замовлень).

При надсиланні замовлення на склад у оператора системи можуть виникнути проблемні ситуації двох типів. У першому випадку значення поля "Необхідна дата доставки" порожньо або заповнено некоректно, в другому дата не потрапляє в умови регламенту. В обох випадках на екран видається повідомлення про помилку, а також інформація про ранню дату, яку можна ввести для даної комбінації поточного часу, клієнта та інших параметрів замовлення, з пропозицією її використовувати. Оператор або вибирає пропоновану дату або повертається до редагування замовлення.

Адміністрація регламентної матриці

Сподіватися на те, що фірма ніколи не зіткнеться з технічними збоями, дружніми візитами податкової інспекції та іншими форс-мажорними обставинами, як мінімум, недалекоглядно. Тому необхідно заздалегідь розробити зручний механізм механізм коригування регламентної матриці або включення тимчасових правил для різних груп внутрішніх клієнтів, а також призначити співробітника, відповідь