Використання видів організаційного інструментарію для аналізу та проектування систем управління проектом. Організаційний інструментарій управління проектом Робота - це трудовий процес, що вимагає витрат часу та ресурсів; до поняття «робота» включає

Щоб справитися з притаманними кожному проекту труднощами і невизначеністю, керівник має розбити проект окремі стадії і визначити ризик. Потім у кожній стадії формується перелік завдань.

Завдання– це обов'язкова частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь встановленим чином та у заздалегідь обумовлені терміни. Для простоти перевірки воно має бути невеликим (можливо, не більше 10 людино-годин). Багато завдань мають швидше тенденцію саморозвиватися, ніж саморегулюватися, тому для кожного завдання необхідно визначити таке:

унікальність завдання;

термін виконання(Дні, години і т.д.), змінювана та жорстко встановлена ​​тривалість виконання робіт;

дати початку та завершення:

плановані (відповідно до початкового плану);

очікувані (відповідно до наступних змін у плані);

реальні;

стримуючі фактори та обмеження;

необхідні ресурси виконання робіт(просторові, технічні, технологічні, людські, фінансові тощо) та їх унікальність, доступність та альтернативність використання для інших робіт та проектів;

зв'язок з іншими завданнями(Попередні та наступні завдання).

Існують два основні методи планування та координації виконання великомасштабних проектів:

PERT (Program evaluation and review technique) – метод оцінки та перегляду програми) та

CPM (critical path метод) – метод критичного шляху.

Ці методи виникли незалежно один від одного. СРМбув розроблений Dupont Corporationу 1950-х роках. ХХ століття, щоб допомогти скласти план капітального ремонтузаводу корпорації. PERTбув розроблений приблизно водночас Міністерством ВМФ США для складання плану проекту розробки ракети Polaris. Методи практично однотипні, у літературі найчастіше використовується термін PERT.

PERT/час -це метод планування та управління, який має чотири особливості: мережевий графік, часові оцінки, визначення резервів часу та критичного шляху, можливості вжиття заходів щодо коригування графіка.

Багато проектів, чи це будівельні, маркетингові, з розробки та освоєння виробництва нового продукту, можна розглядати як набір самостійних операцій, логічну послідовність реалізації яких можна відобразити як мережного графіка. Він є ланцюгом робіт (операцій) і подій, які відбивають їх послідовність і зв'язок у процесі досягнення мети (рис.16). Мережа виходить із одного вузла (нульова подія) і закінчується однією подією, коли роботи над проектом завершено.

Критичний шлях– найдовший ланцюг взаємопов'язаних, послідовних завдань, резерв часу для яких дорівнює нулю та визначають мінімальну кількість часу, необхідну для виконання проекту.

Рис.16. Мережевий графік виконання проекту

Робота-подія цифри над стрілками показують тривалість робіт;-робота критичного шляху;

При аналізі методом критичного шляху визначають:

ранній термін початку операції– це максимально ранній можливий термін її початку, за умови, що всі попередні операції на критичному шляху виконуються максимально швидко.

Цей термін по всіх операція розраховується зліва направо шляхом додавання тривалості попередньої операції до її власного раннього терміну початку операції;пізніший термін початку операції

– останній термін початку операції, щоб вона не стала причиною затримки під час виконання всього проекту;найпізніший термін закінчення операції

– дата, до якої має бути завершено мережеву операцію, щоб наступна могла розпочатися вчасно, а проект загалом був завершений у найкоротші терміни.

Щоб розрахувати найпізніший термін закінчення, спочатку необхідно за мережевим графіком зліва направо розрахувати ранні терміни початку операцій.Потім у зворотному напрямку, виходячи з раннього можливого терміну закінчення проекту, визначити найпізніше допустимий час для закінчення кожної операції.

Операції, що лежать на критичному шляху, не мають жодного резерву часу.Резерв часу – кількість вільного часу, на який може бути затримано виконання операції у рамках реалізації проекту. Існує два способи розрахунку резервів:повний резерв

У більшості детермінованих проектів використовується одна оцінка тривалості виконання роботи, що базується на нормативах залучення ресурсів (наприклад, 40-годинна робочий тиждень). У менш певних випадках рекомендується оцінювати тривалість виконання кожної роботи на основі трьох оцінок: оптимістичної, песимістичної та найбільш ймовірної.

У більш складних проектах, яким властивий високий ступінь невизначеності, PERT робиться припущення, що тривалість робіт, які мають піонерний характер, є випадковою величиною, яка підпорядковується бета-розподілу.

Метод PERT/витратиє подальший розвиток методу у напрямку оптимізації мережевих графіків за вартістю і для нього характерно:

структурний аналіз робіт із проекту;

визначення видів робіт (НДДКР, виробництво, маркетинг);

побудова мережевих графіків;

встановлення функціональної залежності робіт від їхньої тривалості;

знаходження тривалостей робіт, що мінімізують вартість виконання проекту, за заданих термінів виконання всього проекту;

контроль за перебігом робіт;

вироблення у разі потреби коригувальних впливів.

Після того, як терміни та вартість виконання кожної роботи визначено, розраховуються необхідні матеріальні та трудові ресурсиі складається бюджет з кожного виду робіт, і навіть бюджет всього проекту.

У ході виконання проекту періодично проводиться оцінка «витрат до завершення робіт» і фактичні витрати порівнюються з плановими. У разі відставання за строками або перевитратою коштів керівник проекту має можливість вжити заходів, що коригують. Мережеві графіки та вартісні оцінкиІноді переглядаються, аби вони відповідали фактичним і плановим змін проекту.

Таким чином, цей підхід дозволяє скласти докладні планита графіки, визначити тривалість робіт та їх ресурсне забезпечення, описати послідовні зв'язки, які існують між діями та показати, які з них мають вирішальне значення для завершення проекту у строк, обчислити критичний шлях. Виділивши критичні операції, менеджери можуть забезпечити належний контроль за ними, а також подбати про те, щоб своєчасно постачалися всі необхідні для цих операцій ресурси.

Критичний шлях можна коригувати такими методами:

збільшити ресурси;

переглянути завдання на критичному шляху, скоротити їхню тривалість, можливо, виключити деякі;

послабити обмеження, підвищуючи ризик;

деталізувати завдання, збільшуючи кількість взаємозв'язків.

Переваги та недоліки методу PERT наведено у таблиці 56.

Таблиця 56 - Переваги та обмеження методуPERT

Переваги	Обмеження
PERT змушує ретельно планувати проекти. У складних проектах практично неможливо планувати події та роботи, не ув'язавши їх воєдино в мережевому графіку. Метод вимагає структурувати комплекс операцій та дозволяє спланувати проект; PERT Метод заснований на моделюванні та, отже, дає можливість проведення експериментів та варіантних розрахунків;	підвищує ефективність контролю, т.к. дозволяє не лише аналізувати даний за минулий період, а й бачити потенційні проблеми у майбутньому. Неточні оцінки знижують ефективність методу. Тривалий часавтоматизовані системи

Управління проектами у зв'язку з високою вартістю обчислювального ресурсу застосовувалися переважно для аналізу масштабних проектів. Зараз це обмеження стає менш суттєвим у зв'язку з розробкою дешевих пакетів прикладних програм, орієнтованих управління малими і середнім проектами

Крім методу критичного шляху виділяється і метод поетапного контролю, який слідує тій же схемі, що і метод критичного шляху, однак визнає, що час виконання кожної операції важко передбачити заздалегідь, а тому робить поправку. (Для проекту, що містить кілька десятків робіт, перебування критичного шляху можна здійснювати вручну. Для управління великими проектами, де кількість робіт перевищує сотні та тисячі, - широке використання отримали автоматичні засоби забезпечення управління проектами Project for Windows ). Наприклад, методика PRINCE

(Проекти в контрольованих середовищах) використовується урядом Великобританії у сфері інформаційних технологій.

9.2 Графік Ганта та мережеві матриці Іншим інструментом аналізу є графік Ганта

- Діаграма, що зображує завдання у вигляді відрізків на тимчасовій шкалі. Довжина відрізка відповідає терміну завдання. Весь проект подається у формі календаря, що дозволяє використовувати його для контролю та показу відсотка виконання завдання. Різновидом графіка Ганта є, мережеві матриці

для складання яких визначаються такі показники (табл.57):

ресурсне забезпечення;

послідовність виконання робіт з урахуванням максимально можливого запаралелювання робіт;

виконавці кожної роботи.57 - Таблиця

Мережева матриця є графічне зображення процесів здійснення проекту, де всі роботи (управлінські, виробничі і т.д.) показані у певній технологічній послідовності та взаємозв'язку. Мережева матриця поєднується з календарно-масштабною сіткою часу, яка має горизонтальні та вертикальні “коридори”. Горизонтальні "коридори" характеризують ступінь управління, структурний підрозділабо посадова особа, Що виконує ту чи іншу роботу; вертикальні - етап та окремі операції процесу управління проектом, що протікають у часі. При побудові мережевої матриці використовуються три основні поняття: «робота» (включаючи очікування та залежність), «подія» та «шлях».

На графіку робота зображується у вигляді суцільної стрілки. У поняття “робота” входить процес очікування, тобто. процес, що вимагає витрат не праці та ресурсів, а часу, що зображується пунктирною стрілкою з позначенням над нею тривалості очікування. Залежність між подіями вказує на наявність зв'язку між роботами та відсутність необхідності у витратах часу та ресурсів.

Найважливішим перевагою мережевий матриці і те, що відпадає необхідність проводити розрахунки параметрів матриць, оскільки вони наочно показано самому малюнку (див. рис. 29).

Підрозділи

Код робіт

Тривалість (дн.)

Чисельність персоналу

у підрозділі, чол.

Зайнятого на роботі, чол.

Відділ головного технолога

Відділ головного конструкту.

Цех з виготовл. оснащення

Цех механообр.

Цех ливарний.

Цех збирач.

Малюнок29 -Приклад мережевої матриці (фрагмент)

Мережеві матриці повинні використовуватись на всіх стадіях життєвого циклупроекту. Це дозволить представити весь процес здійснення проекту у наочній формі, а також виявити склад і структуру робіт та прийнятні засоби та методи їх виконання, проаналізувати взаємозв'язки між виконавцями та роботою, підготувати науково обґрунтований скоординований план виконання всього комплексу робіт щодо проекту для більш ефективного використання наявних ресурсів. та скорочення термінів. Надається також можливість швидко обробляти великі масиви інформації, прогнозувати хід виконання робіт на критичному шляху та концентрувати на них увагу менеджерів проекту. Використовуючи математичний апарат, можна визначати ступінь ймовірності реалізації проекту та правильно розподілити відповідальність.

У першій частині коротко було розглянуто природу проекту та пов'язана з його реалізацією діяльність. При цьому було порушено питання структуризації робіт з досягнення цілей проекту. Очевидно, що подібна діяльність, як уже було зазначено вище, є підвищення ефективності проектної діяльностіза різними параметрами (вартість, терміни та ін.). Серед елементів проектної діяльності можна назвати організаційний інструментарій. Виділяються такі види організаційного інструментарію http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/Frame.htm

1. мережеві матриці (вищий рівень наукової розробки"Мережевих графіків"):

· Подають весь процес здійснення проекту в наочній формі,

· Виявляють склад і структуру робіт, і прийнятні засоби та методи їх виконання;

· Аналізують взаємозв'язки між виконавцями та роботою;

· Готують науково обґрунтований скоординований план виконання всього комплексу робіт з проекту для більш ефективного використання наявних ресурсів та скорочення термінів.

2. матриця поділу адміністративних завдань управління (РАЗУ):

· Використовуючи цю матрицю в системі управління проектом, можна розділити в команді проекту обов'язки, права та відповідальність всіх учасників проекту і на цій основі побудувати організаційно-динамічну структуру та інформаційну систему.

3. інформаційно-технологічна модель (ІТМ):

· Допомагає здійснювати проектування технології управління проектом, тобто фіксацію послідовності та взаємозв'язку вирішення управлінських завдань.

Планування проекту

У основі реалізації проекту лежить процес планування. Планування у тому чи іншому вигляді провадиться протягом усього терміну реалізації проекту. «Планування – це безперервний процес визначення найкращого способудій для досягнення поставлених цілей з урахуванням обстановки, що складається» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. На початку життєвого циклу проекту зазвичай розробляється неофіційний попередній план - грубе уявлення у тому, що потрібно виконати під час реалізації проекту. Рішення про вибір проекту значною мірою ґрунтується на оцінках попереднього плану. Формальне та детальне планування проекту починається після ухвалення рішення про його відкриття. Визначаються ключові події – віхи проекту, формулюються завдання, роботи та їх взаємна залежність.

План проекту - це єдиний, послідовний та узгоджений документ, що включає результати планування всіх функцій управління проектом і є основою виконання та контролю проекту.

Мережеві графіки та мережеві матриці

Проект складається з багатьох стадій та етапів, що виконуються різними виконавцями. Цей складний процес має бути чітко скоординований та ув'язаний у часі. До систем планування та управління пред'являються такі вимоги:

· Здатність оцінити поточний стан;

· Передбачити подальший хід робіт;

· допомогти вибрати правильний напрямок для впливу на поточні проблеми для того, щоб весь комплекс робіт був виконаний у встановлені терміни згідно з бюджетом.

на даному етапівідбувається визначення послідовності виконання робіт, що входять до складу ІСР, результатом є мережевий графік. Цей графік представляє інформаційно-динамічну модель, що відбиває взаємозв'язки між роботами, необхідні досягнення кінцевої мети проекту. Мережевий графік є також корисним розробки великих систем, у яких зайняті багато виконавців робіт, для оперативного керівництва розробками.

На мережевому графіці зображуються все взаємозв'язку та результати всіх робіт, необхідні досягнення кінцевої мети розробки, як орієнтованого графа, тобто. графічної схеми, що складається з точок – вершин графа, з'єднаних спрямованими лініями – стрілками, які називаються ребрами графа. Тривалість робіт то, можливо визначено за наявності норм трудомісткості робіт - відповідним розрахунком; за відсутності норм трудомісткості – експертно. З мережевого графіка та оцінки тривалості робіт розраховуються основні параметри графіка.

Можливо два підходи до побудови мережевих моделей. При першому – стрілками на графіку зображуються роботи, а вершинами – події. Такі моделі відносять до типу "Робота-стрілка" та називають мережевими графіками. При другому підході, навпаки, стрільцям відповідають події, а вершинам – роботи. Такі моделі відносять до типу "Робота-вершина" і називають мережами попередження (кожна наступна робота пов'язана з її попередньою). Рис. 2.1 та 2.2 показані приклади даних типів моделей.

Роботами є будь-які дії, що призводять до досягнення певних результатів – подій. Події, окрім вихідної, є результатами виконання робіт. Між двома суміжними подіями може виконуватися лише одне робота чи послідовність робіт.

Для побудови мережевих моделей потрібно визначити логічні взаємозв'язки між роботами. Причиною взаємозв'язків є, зазвичай, технологічні обмеження (початок одних робіт залежить від завершення інших). Комплекс взаємозв'язків між роботами визначає послідовність виконання робіт у часі.

Рис.2.1 Мережева модель типу "Робота-стрілка" - Мережевий графік.

Рис.2.2 Мережа модель типу "Робота-вершина"

При управлінні проектною діяльністю нерідко використовуються засоби створення ієрархічних мережевих моделей. «Процес побудови мережі здійснюється за кроками» http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Насамперед створюється кореневий рівень ієрархічної мережі, що складається із структурних переходів системи робіт, які представляють її модулі. Також цьому етапі створюються місця, моделюючі точки взаємодії. Ці місця та структурні переходи з'єднуються дугами відповідно до етапу реалізації проекту. Наступні три кроки генерації виконуються послідовно кожного модуля. На другому етапі генерується мережа, що реалізує модуль. Ця мережа, у свою чергу, міститиме структурні переходи. У цьому етапі побудови дуги не створюються, а добудовуються наступному кроці, де створюються підмережі, відповідні структурним переходам. Після цього транслюються окремі оператори. У процесі побудови такої мережі створюються дуги мережі другого рівня. На четвертому етапі створюються структурні переходи, що реалізують процедури та функції, якщо такі є. На завершальному кроці - оптимізації мережі - видаляються всі порожні переходи, тобто переходи, що мають порожні тіла і виразів на вихідних дугах.

Мережеві матриці, як було сказано вище, це вищий рівень наукової розробки мережевих графіків. Вони являють собою «графічне зображення процесів здійснення проекту, де всі роботи (управлінські, виробничі) показані у визначеній технологічної послідовностіта необхідного взаємозв'язку та залежності» http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm.

Вона поєднується з календарно-масштабною сіткою часу, що має горизонтальні та вертикальні «коридори»: горизонтальні «коридори» характеризують ступінь управління, структурний підрозділ чи посадову особу, що виконують ту чи іншу роботу; вертикальні - етап та окремі операції процесу управління проектом, що протікають у часі (Додаток 1).

Процес побудови мережевої матриці на основі мережі передування ("Робота-вершина") включає наступні дії. Насамперед це визначення учасників реалізації проекту, розподіл їх ієрархічно та оформлення у вигляді таблиці (наприклад, як це показано у Додатку 1): рядковим зверху вниз відповідно до займаного у проекті положення. Визначається, що кожен може робити і що від нього реально потрібно потреб проекту. Потім складається список робіт, виконання яких необхідне досягнення поставлених цілей. Використовуючи, наприклад, метод критичного шляху визначається порядок виконання робіт. Потім, помітивши роботи умовним позначенням (коло, квадрат тощо), їх розподіляють у комірки календарно-масштабної сітки, в яку міститься модель, елементи якої з'єднуються згодом стрілками, що ілюструють - у свою чергу - послідовність робіт.

При побудові мережевої матриці використовуються три основні поняття: «робота» (включаючи очікування та залежність), «подія» та «шлях».

Робота - це трудовий процес, що вимагає витрат часу та ресурсів; до поняття «робота» включається процес очікування, тобто процес, що вимагає витрат не праці та ресурсів, а часу, який зображується пунктирною стрілкою з позначенням над нею тривалості очікування.

Подія - результат виконання всіх робіт, що входять в дану подію, що дозволяє починати всі роботи, що виходять з неї; на мережевий матриці подія позначається, зазвичай, як гуртка.

Шлях - безперервна послідовність робіт, починаючи від вихідної події та закінчуючи завершальним; шлях, що має найбільшу тривалістьназивається критичним і в матриці позначається потовщеною або здвоєною стрілкою.

Виділяють такі параметри мережевих графіків:

· Час раннього початку (РН) даної роботи;

· Час раннього закінчення (РВ) даної роботи;

· Час пізнього початку (ПОНЕДІЛОК) даної роботи;

· Час пізнього закінчення (ПЗ) даної роботи;

· Повний резерв часу даної роботи;

· Приватний резерв часу даної роботи;

· Коефіцієнт напруженості роботи.

Тобто тут видно, що практично всі вони пов'язані з тимчасовим обмеженням робіт, на основі чого ми можемо з упевненістю стверджувати, що застосування мережевих графіків загалом та мережевих матриць зокрема покликане забезпечити насамперед планування термінів виконання різних робіт. Методи мережного планування – це «методи, основна мета яких полягає в тому, щоб скоротити до мінімуму тривалість проекту» http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Це, у свою чергу, дозволить раціональніше спланувати роботи та ресурси на стадіях проектної діяльності, деякі або всі з яких будуть виявлені саме в результаті побудови мережевої матриці.

Мережеві моделі – основний організаційний інструмент УП. Дозволяють здійснити календарне планування, скоротити тривалість виконання робіт, оптимізувати вартість робіт, організувати оперативне управління та контроль за ходом реалізації проекту.

Мережева модель – орієнтований граф, що зображує всі необхідні досягнення мети проекту процеси (управлінські завдання), показані у технічної послідовності.

Основні поняття: робота – трудовий процес, що вимагає витрат часу та ресурсів (у цей термін також включається очікування, яке потребує витрат часу, але не потребує ресурсів); подія – факт звершення к-л роботиабо результат виконання кількох робіт, що дозволяють розпочати наступні; шлях - безперервна послідовність стрілок, починаючи від вихідної події до завершальної.

Мережева матриця - графічне зображення процесу УП, де всі операції, управлінські завдання, виконання яких необхідно за проектом, визначені в технологічній послідовності за конкретними виконавцями та календарними днями.

Використання мережевої матриці дозволяє швидко розрахувати весь комплекс робіт та забезпечити керівництво проекту вичерпною інформацією, що дозволяє ухвалити управлінські рішення.

Мережева матриця повинна використовуватись на всіх стадіях ЖЦ проекту. При побудові мережевої матриці існуюча мережева модель поєднується з календарно-масштабною сіткою часу, що має горизонтальні та вертикальні коридори.

Горизонтальні коридори характеризують щаблі управління, структурні підрозділи, посадові особи, які беруть участь у вирішенні управлінських завдань.

Вертикальні коридори відбивають окремі етапи, процеси, які у часі (можливо звичайний розрахунок щодня).

Матриця РАЗУ – графо-аналітичний інструментарій, з допомогою якого встановлюються відповідальні виконавці окремі роботи. Рядки – управлінські завдання, стовпці – структурні підрозділи, посадові особи.

На її основі можна розділити обов'язки всіх учасників проекту та математично розрахувати завантаженість кожного структурного підрозділу чи посадової особи при реалізації проекту.

Матрицю розглядають як узгодження входів і виходів системи управління проектами.

У полях матриці умовними символами позначаються відносини структурних підрозділів та посадових осіб до вирішення конкретної управлінської задачі.

ІТМ (інформаційно-технологічна модель) – організаційна модель управління проектами, яка є основним організаційним інструментарієм, що визначає послідовність та взаємозв'язок усіх процесів з управління проектами.

Містить стандартний опис порядку та умови вирішення завдань для управління проектами, яке чітко визначає хто, коли, в яких умовах вирішує ті чи інші завдання, хто відповідає за їх розробку та реалізацію.

Розробка та впровадження ІТМ забезпечує створення умов у системі УП, коли проміжні результати забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту, а також дозволяє забезпечити послідовність вирішення управлінських завдань та визначити умови їх реалізації.

Побудова ІТМ починається зі збору інформації про основні процеси та управлінські завдання, необхідні для реалізації проекту. Правильно заповнена та проаналізована інформація є основою для заповнення інформаційної таблиці, яка дає можливість зв'язку між окремими роботами. На її основі складається ІТМ.

Інформаційна таблиця включає такі стовпці:

1. Управлінські завдання

2. Вихідна інформація на вирішення даної управлінської завдання (звіти, аналізи, акти, законодавчі документи тощо.)

3. Джерело інформації (хто і звідки передав її)

4. Результуючий документ, отриманий під час вирішення управлінського завдання;

5. Виконавець завдання (їх може бути декілька)

6. Терміни виконання (зазвичай зазначається останній термін подання результуючого документа)

7. Споживачі результуючого документа

Потім на базі інформаційної таблиці формується ІТМ, яка представляє всю інформацію з інформаційної таблиці у більш наочній формі

Модель ЖЦП

Планування ресурсів проекту.

Ресурси- це все, що може бути використане компанією для досягнення своїх цілей, для задоволення власних потреб та потреб суб'єктів довкілля.

Фінансові - грошові кошти, дебіторська заборгованість, цінні папери, фінансові вкладення, участь у статутному капіталі інших організацій та ін. Їхня особливість у тому, що вони не можуть бути використані (спожиті) безпосередньо всередині компанії. Так само як і не можуть бути створені всередині компанії. Використовуються та створюються дані ресурси тоді, коли компанія взаємодіє з зовнішнім середовищем. (Щоб витратити гроші або купити цінні папери, треба провести господарську операцію за участю будь-якої іншої компанії чи організації.) Таким чином, фінансові ресурсивідображають взаємовідносини компанії із зовнішнім середовищем.

Виробничі - матеріали, трудові ресурси, внутрішньовиробничі роботи та послуги, готова продукціяі т.д. Особливість даних ресурсів у тому, що вони можуть бути використані (спожиті) безпосередньо всередині компанії та/або створені всередині компанії. у процесах виробництва чи є результатом цих процесів.

Матеріальні та людські ресурси. Людські найбільш значущі, тк нескладні і ненакопичувані. Також не можемо складувати технічні засоби та великогабаритну техніку. Розробляються графіки використання чол ресурсів та технічних засобів. Графіки исп-я ресурсів у масштабі часу мегабайт з урахуванням і не враховуючи вихідних і святкових днів, мегабайт погодинний – від спеціалізації П. чи вигляді кількості часу, який буде необхідний П в % від загального обсягу часу проекту. Або в людиногодинах. Межі використання ресурсів при розробці графіків (не можна без перерви 24 години для людей та ТО для машин).

Конфлікт ресурсів – невідповідність потреби та можливості використання ресурсів (1,5 або 2 змінний графіквикористання ресурсів)

Мінімальної межі немає (консультанти 10-30 хв), нормальні межі – 8 годин, максимальні – 16 год без перерви на сон.

Планування ресурсів- Визначення того, які людські, фізичні, матеріальні та ін ресурси в яких кол-вах і в який час д.б. використано виконання робіт проекту.

Планування ресурсів тісно пов'язане з оцінкою вартості проекту та безпосередньо залежить від того, які обмеження щодо проекту встановлені Замовником (тимчасові чи вартісні).

Межі споживання ресурсів: мінімальний (0-8 год), нормальний (8 год), максимальний (16 год).

ПРосущ-ся з урахуванням декомпозиції робіт.

Для ПР необхідно:

* Затверджений задум проекту

* опис пулу ресурсів (тобто потенційна доступність ресурсів). Ступінь деталізації та спеціалізації пулу ресурсів може змінюватися.

* декомпозиція робіт проекту

* Оцінка тривалості операцій або робіт

* політика виконуючої організації

* Історична інформація у тому які і яких типів споживалися до виконання минулих аналогічних проектів.

Методи та засоби планування ресурсів.

Для ПР можуть застосовуватись експертні оцінки, програмне забезпечення, аналоги ін.проектів.

Виходом ПР є ресурсний план, тобто опис того ресурси яких типів й у яких колах споживаються кожного елемента нижчого рівня декомпозиції робіт.

За ПР можуть виникати конфлікти ресурсів.

Методи вирівнювання ресурсів:

1) Розтягнення – за наявності запасів часу з допомогою збільшення продовжить робіт скорочення їх ефективності.

2) Стиснення – з допомогою збільшення інтенсивності використання рес-в

3) Нормалізація (паралельного виконання робіт) – ділити роботу на ділянки та по черзі їх виконувати.

Для підвищення ефективності закупівель та поставок у пр-ті можна використовувати крос-докінг – організація поставок відповідно до заявки (у потрібній кількості, в потрібний час, у соотв. кач-ве)

Організаційний інструментарійуправління проектами: мережеве моделювання, метод PERT, матриця РАЗУ, інформаційно-технологічні моделі управління

Мережева матриця являє собою графічне зображення процесів здійснення проекту, де всі роботи (управлінські, виробничі) показані у певній технологічній послідовності та необхідному взаємозв'язку та залежності

Одним з найбільш ефективних інструментівв управлінні проектом є так звані мережеві матриці (більш високий рівень розробки "мережевих графіків"). Вони дозволять представити весь процес здійснення проекту у вельми наочній формі, а також виявити склад і структуру робіт та прийнятні засоби та методи їх виконання, проаналізувати взаємозв'язки між виконавцями та роботою, підготувати науково обґрунтований скоординований план виконання всього комплексу робіт щодо проекту для більш ефективного використання наявних ресурсів та скорочення термінів.

Надається також можливість швидко обробляти за допомогою засобів обчислювальної техніки масиви інформації та забезпечувати керівництво проекту своєчасною та вичерпною інформацією про фактичне стан робіт, що полегшує коригування прийнятих рішень; прогнозувати хід виконання робіт на критичному шляху та концентрувати на них увагу менеджерів проекту. Використовуючи математичний апарат, можна визначати ступінь ймовірності реалізації проекту і правильно розподіляти відповідальність за ієрархічними ступенями управління.

Основою системи управління проектом є матриця поділу адміністративних завдань управління. РАЗУВикористовуючи цю матрицю у системі управління проектом, можна розділити у команді проекту обов'язки, правничий та відповідальність всіх учасників проекту і основі побудувати організаційно-динамічну структуру та інформаційну систему.

Матриця поділу адміністративних завдань управління є таблицю у якій розташовуються найменування посад, підрозділів і служб, і навіть перераховуються завдання виконувані цими виконавцями. Умовним знаком позначається відношення кожного підрозділу служби чи конкретного працівника до вирішення певного завдання.

Діяльність з реалізації функцій управління при проектуванні матриці РАЗУ полягає в наступному:

відповідальність за вирішення того чи іншого завдання управління проектом;

Я - одноосібне рішення та персональна відповідальність за вирішення того чи іншого завдання (з підписом);
! - персональна відповідальність за вирішення того чи іншого завдання при колегіальній форміприйняття рішень (з підписом);
Р - участь у колегіальному вирішенні цього завдання без права підпису.

П – планування;
Про - організація;
К – контроль;
Х – координація спільних зусиль учасників процесу;
А – активізація.

С – узгодження, візування;
Т – виконавство;
М – підготовка пропозицій;
+ - розрахункові операції, необхідні реалізації функції (завдання);
- у роботі не бере участі.

Проектування технології управління проектом, тобто. фіксація послідовності та взаємозв'язку вирішення управлінських завдань, можливо за допомогою так званої інформаційно-технологічної моделі (ІТМ).

Основні етапи розробки ІТМ:

1) розробка інформаційних таблиць.

2) Формування інформаційно-технологічних моделей з урахуванням інформаційних таблиць

Під час розробки ІТМ управління проектом необхідно: відобразити взаємозв'язок завдань у процесі прийняття рішень; забезпечити чіткий розподіл посадових обов'язківта відповідальності (матриця РАЗУ); визначити види та форми документів, які є результатом вирішення завдань.

3) Формування зведеної моделі управління проектом. Для побудови цієї моделі необхідно: виділити цільові функції управління; визначити підсистеми, що забезпечують; встановити місце кожного завдання (з інформаційних таблиць) у моделі. Маркетинг проекту. План маркетингу у проекті. Техніко-економічне обґрунтування проекту: зміст, призначення. Бізнес план інвестиційного проекту: зміст, призначення.

Інформаційно-технологічна модель (ІТМ)

Інформаційно-технологічна модель (ІТМ) є таблицею, що складається з шести блоків:

1) 1 блок: Календарні дні– терміни вирішення управлінського завдання (зазвичай, це кінцевий термін подання результуючої документації (всі терміни беруться з мережного графіка чи графіка виконання робіт));

2) 2 блок: Вхідна інформація – приймається на основі другої колонки інформаційної таблиці;

3) 3 блок: Виконавці – заповнюється на основі п'ятої колонки інформаційної таблиці;

4) 4 блок: Управлінська задача – заповнюється на основі першої колонки інформаційної таблиці;

5) 5 блок: Результуюча документація – заповнюється на основі четвертої колонки інформаційної таблиці;

6) 6 блок: Споживачі результуючої документації – заповнюється на основі сьомої колонки інформаційної таблиці;

Кожному завданню (з усіма його елементами: вихідна інформація, виконавці тощо. буд.) відповідає своя вертикальна полоса. Вся інформація в інформаційно-технологічній моделі (ІТМ) зображується такими символами:

1) – вхідна інформація, виконавці, споживачі;

2) – управлінські завдання;

3) - результуюча документація;

74. Управління вартістю проекту на стадії його реалізації: основні та додаткові показники методу освоєного обсягу.

Контроль проекту повинен включати метод освоєного обсягу з метою аналізу та оцінки поточного статусу та прогресу проекту і здійснюватися шляхом порівняння фактичних показників обсягів вартості з базовими плановими показниками. Основні показники методу освоєного обсягу, такі як освоєні обсяги, фактичні витрати та планові обсяги, дозволяють не лише фіксувати фактичні результати, а й прогнозувати майбутній стан проекту та на основі цих прогнозів приймати правильні управлінські рішення.

Базовими показниками методу освоєного обсягу є:

Планові обсяги (Planned Value - PVj\

Освоєні обсяги (Earned Value - EV) Освоєні обсяги показують фактично виконані обсяги робіт, виражені в показниках планової вартості цих робіт, на контрольну дату.

Фактичні витрати (Actual Cost – AC). Фактичні витрати показують фактичну (реально сформовану) вартість виконаних обсягів робіт, тобто. сукупність всіх витрат, що виникли під час виконання робіт на дату. Іноді про фактичні витратиговорять як про кількість ресурсів, які необхідно було використовувати на поточну дату або протягом певного періоду часу.

Додаткові показники:

До таких похідних (розрахункових) показників зазвичай відносять такі аналітичні та прогнозні показники:

Відхилення (Variances):

Відхилення за розкладом (за термінами) (Schedule Variance - SV),

Відхилення від витрат (за вартістю) (Cost Variance - CV),

Відхилення при завершенні (Variance at Completion – VAC);

Індекси (Indices):

Індекс виконання розкладу (Schedule Performance Index - SPI),

Індекс виконання бюджету (Cost Performance Index – CPI),

Індекс необхідної ефективності (To-Complete Performance Index – TCPI);

Прогнози (Forecasts):

Прогнозна тривалість проекту (Time Estimate at Completion - EAC t),

Прогнозна вартість проекту (Estimate at Completion - EAC),

Відхилення після завершення (Variance at Completion - VAC).

При розрахунку аналітичних показників використовують також показник повного бюджету проекту (Budget at Completion - ВАС), який характеризує повну суму всіх планових обсягів робіт проекту, підсумкове значення базового плану виконання проекту.

Питання оперативного управління проектом	Показники методу освоєного обсягу
Чи відстає проект від графіка чи випереджає його?	Відхилення за розкладом (за термінами) (SV)
Наскільки ефективно використовується час?	Індекс виконання розкладу (SPI)
Яка можлива тривалість проекту?	Прогнозна тривалість проекту (ЄАС()
Чи знаходиться проект у рамках або за рамками бюджету?	Відхилення витрат (за вартістю) (CV)
Наскільки ефективно використовуються ресурси?	Індекс виконання бюджету (CPI)
Наскільки ефективно мають використовуватися ресурси для успішного завершення проекту?	Індекс необхідної ефективності (TCPI)
Якою є очікувана вартість проекту?	Прогнозна вартість проекту (ЄАС)
Чи буде проект завершено в рамках або за рамками бюджету?	Відхилення при завершенні (VAC)

Взаємозв'язок бізнес-плану та ТЕО.

Бізнес-план – це загальноприйнята у світовій господарській практиці форма подання ділових пропозиційта проектів, що містить розгорнуту інформацію про виробничу, збутову та фінансової діяльностіфірми та оцінку перспектив, умов та форм співробітництва на основі балансу власного економічного інтересу фірми та інтересів партнерів, інвесторів, споживачів та конкурентів.

Очевидно, що розробка бізнес-плану, сукупність розрахованих показників є вихідною інформацією для ТЕО. Таким чином, досягається органічний взаємозв'язок параметрів бізнес-плану з параметрами ТЕО (з технічними та економічними параметрами проекту), при цьому досягається найповніша відповідність проведених досліджень технічним завданнямна проект.

Обов'язковими елементами бізнес-плану є:
1. Вироблення ідеї проекту
2. Опис ідеї (сутності) проекту
3. Аналіз виробничих можливостей фірми у реалізації проекту
4. Оцінка ринку збуту
5. Розробка плану маркетингу
6. Розробка плану виробництва
7. Розробка організаційного плану
8. Розрахунок показників ТЕО
9. Розробка фінансового плану
10. Оцінка ризику
11. Загальні висновки та пропозиції (резюме)

Таким чином, у процесі опрацювання розділів бізнес-плану формуються вихідні дані для техніко-економічного обґрунтування.

Отримавши всі необхідні дані для техніко-економічного обґрунтування, проводиться розрахунок показників ТЕО (чистого прибутку, рентабельності, внутрішнього коефіцієнта ефективності, максимального відтоку, періоду повернення капітальних вкладень, точки беззбитковості). Якщо розрахунки показують техніко-економічну ефективність, то приступають до формування остаточної редакції бізнес-плану.

Якщо показники ТЕО не задовольняють вимоги техніко-економічної ефективності, то уточнюються вихідні дані або приймається рішення про недоцільність проекту.

ТЕО є основним проектним документом для будівництва об'єктів. На підставі затвердженого в установленому порядку ТЕО готується тендерна документація і проводяться торги підряду , полягає договір (контракт) підряду, відкривається фінансування будівництва та розробляється робоча документація .

· Бізнес планє програмою дій щодо реалізації цілих бізнес-проектів, що у постійному взаємодії із зовнішнім середовищем.

· ТЕОє дещо більш локалізованою версією бізнес-плану. Основне завдання ТЕО – оцінка та опис економічної доцільностіпроекту , який буде реалізований у межах одного підприємства (що може в результаті вимагати розробки окремого бізнес-плану).

Параметр	Техніко-економічне обґрунтування	Бізнес план
Завдання, що виконуються	· Зіставлення інвестиційних та технічних характеристикпроекту	· Пошук джерел додаткового фінансування · Всебічна оцінка бізнес-проекту · Встановлення комунікацій із зацікавленими сторонами
Потенційний читач	· Керівництво · Власники підприємства · Ключовий технічний персонал	· Банки · Венчурні фонди · Бізнес-ангели · Власники · Партнери
Типова структура	· загальні відомостіпро проект · комерційна доцільність проекту · структура та статті витрат, пов'язаних з проектом · виробничі можливості/план проекту · потреба у фінансуванні	· Концепція, огляд, резюме. · Опис базового підприємства.· Опис продукту. · Аналіз ринку, маркетинг та продажу.
· План виробництва.	· Організаційний план. · Оточення та нормативна інформація.· Фінансовий план. · Ризики проекту та їх мінімізації.	· Календарний планреалізації проекту В яких ситуаціях може знадобитися?· Закупівля нових автоматизованих кавових машин · Оновлення

програмного забезпечення

складальної лінії · Розробка нового механізму подачі листових матеріалів для розкрою · Використання нового типу водостійкого чорнила для широкоформатних принтерів

· Відкриття нової перукарні бізнес-формату · Організація заводу з виробництва взуття у Китаї · Відкриття нового

меблевого магазину

, що спеціалізується на меблях із взаємозамінних кольорових модулів · Організація мережі кафе-ресторанів зі змінним інтер'єром та меню · Відкриття нового надбюджетного

продуктового магазину

крокової доступності · Будівництво заводу з переробки поліетилену

Загальне уявлення про коридорні мережеві графіки

У так званих коридорних мережевих графіках як коридор може прийматися частина всього комплексу робіт або окремих виконавських робіт (рис. 4.12). Приналежність роботи до того чи іншого коридору визначається її горизонтальним положенням (або відрізком) у цьому коридорі, як показано на рис.несе значно більше інформації, ніж звичайний мережевий. Ця якість дозволяє використовувати його в тих випадках, коли простого мережного графіка недостатньо для виконання функцій менеджменту.

Мережева матриця

Мережева матриця є коридорно-масштабний мережевий графік, організований у межах виконавців робіт.

Мережева матриця дозволяє ув'язувати в єдиний комплексний інструмент логіко-тимчасову структуру та організаційну структурууправління організації.

Застосування мережевих матриць у процесі менеджменту проекту дає можливість подати цей процес у наочній формі, а також виявити особливості ситуації, структуру необхідних робітта прийнятні засоби та методи їх виконання, проаналізувати взаємозв'язки між виконавцями та роботою, підготувати науково обґрунтований скоординований план виконання всього комплексу робіт щодо вирішення поставленого завдання. Такий план дозволяє більш ефективно використовувати наявні ресурси, оскільки аналіз мережевої матриці та визначення критичних робіт та резервів часу на некритичних роботах дають можливість перерозподіляти ресурси з метою кращого використання та скорочення терміну реалізації поставлених завдань. З'являється також можливість швидко обробляти за допомогою засобів обчислювальної техніки великі масиви звітних даних та забезпечувати керівництво фірми своєчасною та вичерпною інформацією про фактичний стан робіт, що полегшує коригування прийнятих рішень; прогнозувати хід виконання робіт на критичному шляху та концентрувати на них увагу менеджерів різних рівнів. Використовуючи математичний апарат, можна визначити ступінь ймовірності реалізації плану та правильно розподіляти відповідальність за ієрархічними ступенями менеджменту.

Мережева матриця являє собою графічне зображення процесів проектного менеджменту, де всі операції, виконання яких необхідне досягнення кінцевої мети, показані у певній технологічній послідовності та взаємозалежності. Мережева матриця поєднується з календарно-масштабною сіткою часу, що має горизонтальні та вертикальні коридори. Горизонтальні коридори характеризують ступінь менеджменту, структурний підрозділ або посадову особу, що виконують ту чи іншу операцію процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення; вертикальні - етап та окремі операції процесу прийняття рішення, що протікають у часі.

Мережева матриця є різновидом мережного графіка. Тому при побудові мережевої матриці використовуються самі три основні поняття, що і при побудові мережевих графіків:

• робота (включаючи очікування та залежність);
• подія;
• шлях.

Усі правила побудови мережевих графіків поширюються також і мережні матриці.

Побудова мережевої матриці

Для правильної побудовимережевої матриці крім загальних правилпобудови мережевих графіків слід дотримуватися кількох особливих правил, що безпосередньо стосуються мережевих матриць як коридорно-масштабного різновиду мережевих моделей.

Приналежність роботи (стрілки) до тієї чи іншої горизонтальному коридору визначається її горизонтальним становищем чи її безмасштабним горизонтальним ділянкою у цьому коридорі. Приналежність роботи (стрілки) до вертикального коридору визначається вертикальними межами коридору, етапу чи операції, тобто. вертикальними лініями, що визначають масштаб часу матриці.

Мал. 4.17.

Після побудови мережевої матриці до неї можна застосовувати усі відомі методи розрахунку аналітичних параметрів та оптимізації моделі.