Джуліан Дент. Все про дистрибуцію. Управління каналами продажів. Кеннет Ролницький: Управління каналами дистрибуції. Настільна книга директора з продажу та маркетингу Джуліан дент все про дистрибуцію

Складність зв'язків у сучасної економіки, присутність на будь-якому ринку величезної кількості компаній вимагає від керівника ефективного управлінняканали дистрибуції. Дилери, дистриб'ютори, реселери, торгові представникита агенти, оптовики, брокери та багато інших операторів, ця книга допоможе вам дізнатися та максимально ефективно використовувати всі можливі шляхи та засоби для проникнення на потрібний ринок, залучати кращих із кращих та встановлювати з ними партнерські відносини, оптимізувати мережу збуту, виходячи зі стратегічних цілей та завдань компанії та ефективно управляти виникаючими...

Ця книга - одна з кращих практичних посібників з планування, створення та розвитку збутової мережі компанії. Вона стане цінним інструментом для будь-якого менеджера, який працює у продажах, і допоможе керівнику знайти ефективне рішенняу самих різних ситуаціяхвід побудови нового каналу збуту "з нуля" до розвитку дистриб'юторської мережі для запуску нового продукту або виходу на нові ринки.
Складність зв'язків у сучасній економіці, присутність будь-якому ринку величезної кількості компаній вимагає від керівника ефективного управління каналами дистрибуції. Дилери, дистриб'ютори, реселери, торгові представники та агенти, оптовики, брокери та багато інших операторів, ця книга допоможе вам дізнатися та максимально ефективно використовувати всі можливі шляхи та засоби для проникнення на потрібний ринок, залучати кращих із кращих та встановлювати з ними партнерські відносини, оптимізувати мережу збуту, виходячи зі стратегічних цілей і завдань компанії та ефективно керувати конфліктами, що виникають між різними каналами збуту.

Все про дистрибуцію - це результат 30-річного особистого досвідуавтора у сфері організації систем продажів. Вона є узагальненням його великого практичного досвіду. Часто розмах операцій, складність чи наявність протиріч у використанні каналів дистрибуції заважають компаніям побачити проблеми. Багато таких ситуацій описані в книзі. Для створення ефективної системи дистрибуції потрібно провести детальний аналіз її бізнес-моделі та дослідити динаміку розвитку реальних бізнес-ситуацій, що виникають у каналах постачання, аж до кінцевих споживачівтоварів та послуг. Саме цей досвід, що становить особливу цінність, покладено основою ідей, викладених у цій книзі. Всі матеріали книги в різний часвикористовувалися для навчання та підвищення кваліфікації. Для багатьох слухачів англійська була другою, а іноді і третьою мовою, так що навчання стало для них також гарною практикою в освоєнні ділових і фінансових термінів, зрозумілих людям, які працюють у продажах та маркетингу.

Джуліан Дент. Все про дистрибуцію. Як іноді буває в гонитві за «художнім» перекладом, з назвою цієї книги теж не все гаразд. Ось яким воно було в оригіналі – Distribution Channels. І, дійсно, книга присвячена не «всьому» про дистрибуцію, а більш вузьку область - вивчення бізнес-моделей гравців у каналі дистрибуції. Майже нічого немає про маркетинг товарів. Зате досить багато про фінансові показники, управління зростанням та вибудовування відносин між різними типамигравців у каналі. На рис. 1 наведено типові канали дистрибуції. Ще один тип гравців - OEM (на малюнку не показано). OEM (Original Equipment Manufacturer) - це термін, що описує ситуацію, коли один постачальник (OEM) виробляє товар, що є складовою іншого товару. Мал. 1. Типові структури дистрибуції Бізнес-моделі – ключ до успішного просування товарів. Якщо вам необхідно побудувати систему продажів через посередників-партнерів, необхідно розуміти, як працює їхня бізнес-модель. Тоді ви зможете пояснити їм пропозицію вашої компанії у термінах, зрозумілих та значущих для них. На жаль, у будь-якій галузі можна знайти приклади маркетингових програмвзагалі партнерів, що не враховують бізнес-моделі. Через страх зіпсувати відносини з постачальником канал може прийняти програму, навіть якщо вона шкодить його бізнесу. Очевидний приклад - премії, що видаються в кінці кварталу за «завантаження складів каналу», що стимулюють дилерів закуповувати велику кількість товару. Будьте обережні у порівнянні фінансових показників різних компаній. Незважаючи на досягнення бухгалтерії, є багато способів складати звітність. Наприклад, візьмемо дві абсолютно однакові компанії. Обидві на кінець року мали на складах надлишки товарів. Компанія А розсудливо знижує на 50% товари, що пролежали на складі більше 3 місяців, а компанія Б списує лише 25% вартості товарів, що пролежали 6 місяців. Прибутки підприємства А цього року будуть нижчі, ніж в компанії Б. Але наступного року ситуація може змінитися. Золоте правило – використовуйте фінансові показникидля того, щоб ставити запитання [про те, як вони були розраховані], а не робити висновків. Дистриб'ютори та оптові компанії Надання кредиту - ключова послуга, що дозволяє дилерам постачати та інсталювати свої продукти клієнтам до отримання оплати, не вкладаючи в це власні фінансові ресурси. Дилери прагнуть підвищувати ліквідність своїх фінансів, купуючи товари у трьох чи більше дистриб'юторів, щоб максимально використати всі доступні можливості кредитування. Дистриб'ютор прагне встановити виправдані кредитні ліміти і розподілити ризик по тисячам торгових операций1. Дистриб'ютори рідко можуть визначити, яка саме величина витрат логістики лягає на конкретну партію товару, що відвантажується, і їх ціни на послуги доставки зазвичай довільні і встановлюються так, щоб не відлякати покупців. Коли галузь входить у фазу зрілості, прибутковість від основної діяльності знижується, і дистриб'ютор починає стягувати плату надання супутніх послуг. Наприклад, за доставку кінцевика від імені реселера. Іноді така послуга може містити випуск товаросупровідних документів, випущених від імені реселера. На ринках, що розвиваються, де фінансові та дистрибуторські капітали ще невеликі, для фінансування швидкого просування на новий ринокможе використовуватися продаж за умов консигнації. Різні типи дистриб'юторів визначаються їхньою бізнес-моделлю (рис. 2). Дистрибутори-логісти - дистрибутори, які працюють на ринках, де товари «купуються», а не «продаються», наприклад, запасні частини або витратні матеріали. Фактично, ці дистриб'ютори надають постачальнику послуги логістики. Мал. 2. Типи дистриб'юторів залежно від бізнес-моделі Багато дистриб'юторів маркетинговий відділ є джерелом додаткового доходу, залучає фонди постачальника шляхом пропозиції інноваційних маркетингових інструментів і видів діяльності. Поставляючи товари тисячам місцевих торгових посередниківдистриб'ютор бере на себе кредитний ризик за ці продажі. У його завдання входить управління кредитним портфелем, щоб мінімізувати кількість неповернених боргів та втрати, пов'язані з ними. Дистриб'ютори є важливим джерелом інформації ринку. Найчастіше володіння цією інформацією розглядається ними як важлива конкурентна перевага. Навіть власники відомих брендів можуть втратити доступ до ринку, зіпсувавши відносини з дистриб'ютором. 1 Схоже, що розширення кредитних ліній дозволить збільшити бізнес, а й підвищить ризики. Тут і далі прим. Багузіна Ролі, що виконуються дистриб'ютором для клієнтів та постачальників, визначають бізнес-модель дистриб'ютора та її ключові характеристики. Бізнес-модель дистриб'ютора є капіталомісткою, що пов'язано з потребою мати складські запаси та забезпечувати комерційним кредитом реселерів. Розглянемо типовий фінансовий звіт дистриб'ютора (рис. 3). Мал. 3. Приклад фінансового звітудистрибутора Оборотний (робочий) капітал дистриб'ютора включає: товарні запаси + дебіторська заборгованість - кредиторська заборгованість Прибуток - це дуже мала величина між двома великими. В основі успіху бізнес-моделі дистриб'ютора лежить здатність правильно збалансувати рівень прибутковості операцій із профілем оборотного капіталу для конкретної продуктової пропозиції. Роль менеджерів з продуктів критично важлива у роботі дистриб'ютора. Оплата їхньої праці має бути пов'язана і з рівнем прибутку, і з ефективністю управління оборотним капіталом (або принаймні складськими запасами). Дистриб'ютори, які мають на меті зростання бізнесу, повинні інвестувати в розширення обсягів з обережністю, щоб темпи зростання їх витрат не перевищили темпи зростання продажів. На відміну від складського господарства, продуктивність якого можна різко збільшити лише за рік, впровадження нових інформаційних технологійчасто окупається лише за кілька років. Дистриб'ютори все частіше прагнуть перевести більшу частину витрат із постійної категорії в змінну, вдаючись до аутсорсингу основних елементів своєї інфраструктури, зокрема транспорту, складів і навіть кол-центрів. Ще одна дилема, що стоїть перед дистриб'юторами, лежить у сфері продажів через Інтернет. Збільшуючи частку продажів через Інтернет (на відміну від прийому замовлень по телефону) вони втрачають можливість запропонувати клієнту дорожчу версію товару, провести перехресний продаж або оперативно реагувати на нижчі ціни у конкурентів, проте можуть істотно знизити витрати на оформлення замовлень. Дистриб'ютори, які намагаються зростати, не приділяючи належної уваги плануванню, дуже швидко виявляють, що ситуація з готівкою швидко погіршується, незважаючи на те, що продаж і прибуток збільшуються. Завдання - прискорення оборотності капіталу. Це означає посилення умов кредитування клієнтів, зниження товарних запасів, розширення кредитних ліній постачальників та збільшення терміну їхнього повернення. Будь-який із цих способів може вплинути на ключові торговельні відносини дистриб'ютора та увійти в суперечність із його планами зростання. Прибуток і прибутковість Норма валового прибутку = (Виручка - Собівартість реалізованої продукції) / Виручка * 100% Або в нашому прикладі (19316 - 18308) / 19316 * 100% = 5,2% У нормованих показників є істотний недолік - вони не враховують розмір угод. Грамотні дистриб'ютори не повинні будувати систему преміювання менеджерів продукції тільки на основі норми валового прибутку, вираженої у відсотках, що ілюструє рис. 4 Рис 4. Порівняння показників прибутку, заробленого на різних брендах, у відсотках та грошовому вираженні. Структура прибутку за товарним асортиментом. Навіть усередині окремих категорій товарів завжди є позиції менш чутливі до зміни ціни, тому ціна на них може бути підвищена без шкоди для загального обсягу продажів. Наприклад, дистриб'ютор продає сумки для ноутбуків з такою високою прибутковістю, що на цих продажах він заробляє більше грошей, ніж у продажу ноутбуків. Диференційована політика ціноутворення всередині категорії чи різних категорій називається портфельним ціноутворенням. Експериментуйте з цінами і з'ясовуйте, які товари винесуть підвищення цін, а які – ні. Оскільки прибуток - маленька величина між двома великими, менеджери з продажу повинні бути дуже обережними при роздачі знижок. Корисно аналізувати розподіл обсягу продажу за діапазонами прибутковості угод (рис. 5). Рис 5. Динаміка співвідношення виручки та норми валового прибутку у разі застосування мінімально можливих відпускних цін. Дослідження крайньої правої частини (рис. 5) – які товари та яким клієнтам було продано з високою нормою прибутку – може відкрити цікаві нішеві можливості, на основі яких слід спробувати побудувати частину системи продажів. Якщо проаналізувати структуру продажів (взаємозв'язок величини угод і знижок), нерідко можна побачити способи використання знижок підвищення прибутку. На рис. 6 побудований графік, на якому клієнти впорядковані за обсягом продажів (зліва направо крива виручки плавно зменшується). Якщо слідувати нормальній бізнес-логіці - надавати більші знижки за більші угоди, то друга крива на графіку (норма валового прибутку) повинна плавно підніматися вгору, будучи дзеркальним відображенням кривої обсягу продажу. Натомість можна побачити, що багатьом невеликим клієнтам надаються значні знижки. Мал. 6. Розподіл норми валового прибутку залежно від обсягу закупівель тих чи інших клієнтів У формування прибутку вклад вносить низку чинників. Для їх обліку використовується параметр Норма питомого прибутку = (Виручка - Собівартість реалізованої продукції - Змінні витрати) / Виручка *100% Щоб віднести відповідну частку витрат до певного товару чи клієнту, дистриб'ютори користуються певними алгоритмами розподілу, але це означає, що показник норми питомої прибутку негаразд точний, як показник норми валового прибутку. Бренди, що займають лідируючу позицію на ринку, приносять менший валовий прибуток, але й витрати на їх просування та продаж менше. Врахувати це можна, аналізуючи питомий прибуток. Для дистриб'ютора важливо аналізувати питому прибуток, як і розрізі продуктів, і у розрізі клієнтів. Позбавтеся свого найбільшого клієнта, якщо він завдає збитків! Для вимірювання ефективності роботи дистриб'ютор використовує два показники: середній розмір замовлення та середні витрати на його обробку. Навіть невелике збільшення середнього розміру замовлення чи невелике зменшення витрат з його обробку сильно впливає підсумкові показники прибутковості (рис. 7). Мал. 7. Профіль витрат за обслуговування клієнта чи групи клієнтів Норма операційного прибутку = (Виручка - Собівартість реалізованої продукції - Накладні витрати) / Виручка *100% У прикладі (19 316 - 18 308 - 952) / 19 316 *100% = 0, 29% Норма чистого прибутку = (Виручка - Собівартість реалізованої продукції - Накладні витрати - Виплата відсотків) / Виручка * 100% У нашому прикладі (19316 - 18308 - 952 - 12) / 19316 * 100% = 0,23% Якщо дистриб'ютор входить до холдингу, головним показником буде саме норма чистого прибутку до оподаткування. Управління податками здійснюватиметься на рівні холдингу. Враховуючи, що накладні витрати дистриб'ютора порівняно малі, підвищення прибутковості їх навряд можна скоротити. Тому зростання продажів та підвищення прибутковості – єдина стратегія, яка може дати результат. Оборотний капіталОборотний капітал - описовий термін капіталу, пов'язаного торговим циклом дистриб'ютора. Капітал для фінансування циклу «гроші – товар – гроші», тобто часу, який потрібно, щоб гроші, виплачені постачальникам, повернулися дистриб'ютору внаслідок продажу товару клієнтам. Чим коротший цикл «гроші – товар – гроші», тим менше оборотного капіталу потрібно дистриб'ютору для фінансування своєї діяльності. Управління трьома компонентами циклу оборотного капіталу – першочергове завдання дистриб'ютора. Період погашення кредиторської заборгованості DPO = Рахунки до оплати / Собівартість реалізованої продукції * 365 днів У нашому прикладі 1550 / 18308 * 365 = 31 день Товарні запасиу днях зберігання DIO = Обсяг товарних запасів / Собівартість реалізованої продукції * 365 днів У нашому прикладі 1408 / 18 308 * 365 = 28 днів Оцінюючи розмір складських запасів, необхідно мати на увазі фактор сезонності. Зазвичай закінчення фінансового року дистриб'ютора посідає закінчення пікового сезону, а це дозволяє показати фінансовий балансз невеликими товарними запасами, що є ознакою гарного менеджменту.2 Період погашення дебіторської заборгованості DSO = Сума дебіторської заборгованості / Виручка * 365 днів циклу оборотного капіталу У прикладі 365 / 33 = 11 разів у рік Бізнес-моделі дистриб'юторів можуть відрізнятися. Деякі працюють з вузьким асортиментом, щоб підтримувати товарні запаси на низькому рівні. Інші - скорочують кількість постачальників, намагаючись збільшити терміни кредитування, що у деяких випадках може призводити до негативного оборотного капіталу, тобто DPO> (DSO + DIO). Це може призводити до накопичення готівки, яка може приносити прибуток (депозит у банку), що використовується для зниження цін або отримання надприбутку. Продуктивність Вище було розглянуто показники управляючі роздільністю прибутковістю та оборотним капіталом. Чи не тому деякі компанії починають фінансовий рік 1 березня (або 1 квітня), що дозволяє скоротити затоварку, характерну для 1 січня, яке безпосередньо слідує за закінченням високого сезону? одночасно і прибутковість та оборотний капітал, але при цьому залежать від окремих товарів, товарних груп, постачальників та клієнтів. Норма валового прибутку на інвестиції в товарні запаси. . Але є товари з низькими показниками, які менеджери з продукції вважають за необхідне зберегти в асортименті (для повноти, або виходячи з потреб клієнтів). І тут чесно попросити клієнтів оплатити цю послугу, забезпечивши вищу прибутковість. GMROII використовують як показник роботи менеджерів з продукції. Норма питомого прибутку на інвестиції в товарні запаси CMROII = Питома прибуток / Запаси = Питома прибуток / Виручка * Виручка / Товарні запаси = Прибутковість * Оборотність Використовуючи показники прибутковості та обороту окремих товарів (категорій), менеджери з продукції можуть побудувати профіль свого продуктового портфеля стосовно до середніх показателей3 (рис. 8). Мал. 8. Профіль портфеля товарів за характеристиками прибутковості та оборотності. Найкращі цікаві товари- це сплячі. Деякі з них можуть містити компонент послуг, і, швидше за все, на них існує стабільний попит, і вони не потребують зусиль з просування. Тут же можуть опинитися товари, що знаходяться на початку життєвого циклу. Цікаві можливості для розвитку продажів може дати поєднання ходових та сплячих товарів. Враховуючи, що в багатьох галузях середня кількість товарних позицій у рахунку дистриб'ютора менша за дві, легко зрозуміти, що коефіцієнт кореляції буде низьким. Інвестиції в навчання менеджерів з продажу, щоб ефективно поєднувати сплячі товари з ходовими можуть принести істотне підвищення прибутковості. Норма прибутку на оборотний капітал GMROWC = Валовий прибуток/Про. капітал = Валовий прибуток / Виторг * Виторг / Про. Капітал Оборотн. капітал = Товарні запаси + Дебіторська заборгованість - Кредиторська заборгованість У нашому прикладі 1008/(1408 + 1897 - 1550) * 100% = 57% Моніторинг GMROWC по окремим категоріямможе бути використаний визначення завдань і розрахунку компенсації менеджерів по продуктам. Як і будь-який питомий показник GMROWC, необхідно використовувати спільно зі вартісними показниками обсягу продажів. 3 За такої методики завжди будуть «найкращі» та «гірші». Якщо застосувати бенчмаркінг, можна отримати абсолютну матрицю (безвідносно до середніх). Стійкий розвиток У довгостроковій перспективі, окрім згадуваних раніше операційних показників, важливо відстежувати основні засоби, структуру капіталу та довгострокові зобов'язання. Рентабельність чистих активів RONA = Операційний прибуток / (Оборотний капітал + Готівка + Основні активи) У нашому прикладі 56 / (1755 + 401 + 423) * 100% = 2,2% Рентабельність використовуваного капіталу ROCE = Чистий прибуток до оподаткування / (Сумар активи - безвідсоткові зобов'язання) У нашому прикладі 44 / 1756 * 100% = 2,5% (безвідсоткових зобов'язань немає) Віддача на вкладений капітал ROIC = Операційний прибуток після виплати податків / Інвестований капітал = (Чистий прибуток після виплати податків + Відсотки) / ( Сумарні активи - Надлишок касової готівки - Безвідсоткові поточні зобов'язання У нашому прикладі (28 + 12) / (423 + 3706 - 401 - 2314) * 100% = 2,8% Як інтерпретувати величину ROIC? Треба порівняти її із середньозваженою вартістю капіталу (WASS):  ROIC > WASS  керуюча команда створила додаткову вартість  ROIC< WASS  управляющая команда уничтожила стоимость Создание стоимости VC = Операционная прибыль после выплаты налогов - (Инвестированный капитал * WASS) Если, например, WASS = 6,2%, то VC = 40 - (1414 * 6,2%) = -48 млн. Произошло уничтожение ценности. Есть много свидетельств тому, что VC - это показатель качества работы, наиболее тесно связанный с преумножением средств акционеров. Создание ценности требует от менеджмента тщательной работы и с прибыльностью, и с управлением капиталом. Улучшение лишь одного аспекта работы предприятия недостаточно. Управление созданием ценности на операционном уровне. Искушенные дистрибуторы анализируют показатели создания ценности на уровне отдельных клиентов и поставщиков. На рис. 9 изображен реальний прикладаналіз клієнтів дистриб'ютора. Мал. 9. Приклад аналізу цінності, створеної кількома клієнтами. Розмір кола – величина створеної цінності. Клієнт А створює найбільшу цінність, приносячи високий питомий прибуток, попри високі витрати. Персональному менеджеру на наступний рік буде поставлено завдання постаратися зменшити издержки.4 Клієнт створює прибуток завдяки низьким витратами обслуговування; Необхідно спробувати збільшити прибутковість операцій із ним. Клієнти E, F та G знаходяться у чудовому становищі: висока прибутковість, низькі витрати на обслуговування; Необхідно збільшувати обсяг бізнесу з ними. Управління зростанням Потенційна здатність до зростання = Чистий прибуток після оподаткування, % * Цикл оборотного капіталу У нашому прикладі 0,14% * 11 = 1,6% Тобто за рахунок власних коштівкомпанія може зростати лише на 1,6% на рік!  Зі зростанням обсягів операцій періодично виникає потреба у збільшенні основних засобів. Якщо прибутковість перебуває в низькому рівні, то стрибкоподібне збільшення незмінних витрат може призводити до періодів збитковості бізнесу (рис. 10). Щоб покращити показники бізнес-моделі необхідно максимально відкладати нові інвестиції. Це означає, що підприємство місяці (або роки) працюватиме на межі своїх можливостей (рис. 11). Тут важливо не перегнути ціпок, щоб бізнес не став скорочуватися через недоінвестування. Мал. 10. Профіль взаємодії питомого прибутку та фіксованих витрат у міру збільшення обсягу продажу. Мал. 11. Профіль взаємодії питомої прибутку та фіксованих витрат під час використання стратегії відкладених інвестицій. Найскладніше досягти вірного балансу між зростанням бізнесу та новими інвестиціями при великих модернізаціях інформаційних систем. Наш досвід показує, що перестановки в першій трійці дистриб'юторів зумовлені вдалим або провальним використанням ІТ, а не різницею в цінах, асортименті або якістю обслуговування! 4 Неоднозначна пропозиція. Можливо, саме високі витрати дозволяють надавати клієнту послуги такої якості, завдяки яким бізнес з ним стає таким прибутковим. І ще. Залучення людей процес управління змінами - критично важливий реалізації завдань зростання. Зазвичай це ефективніше, ніж «менеджмент з допомогою цифр». В даний час витрати на зберігання та доставку постійно коливаються в залежності від вибору централізованого стратегії або декількох локальних складів. Дистриб'ютор, який прагне зростання, повинен обережно ставитися до додатковим місцямзберігання. Зростання несе із собою та ускладнення системи управління. Кожен підлеглий повинен розуміти, як його дії можуть вплинути на результат та якість роботи компанії! Як продавати дистриб'юторам. Пам'ятайте, що ви [як постачальник] продаєте комерційні відносини; ви продаєте цінність для дистриб'ютора, а не ваші товари. Гравці останньої ланки збутового ланцюжка Ролі гравців визначаються тим, яку частку в їхньому бізнесі займають послуги кінцевого споживача (на рис. 12 ця частка зростає зліва направо). Мал. 12. Ролі гравців останнього ступеня каналу збуту. Щоб змусити торгову знижку «затриматися» у торговому каналі, треба зробити частину знижки або навіть всю її негарантовану, щоб продавець не зміг дати занадто велику знижкупокупцю у разі, якщо не запрацює її сам. Для компанії, що надає послуги, не варто наймати додаткових співробітників лише для того, щоб упоратися з тимчасовим браком робочої сили. Що ви робитимете з «зайвим» персоналом, коли обсяг замовлень повернеться до нормального рівня? Бізнес-модель, що базується на послугах, наведена на рис. 13. Мал. 13. Дерево створення цінності для постачальника послуг. Мал. 14. Показники валового прибутку залежно від ролі постачальника послуг. Норма повернення витрачених ресурсів = Сума за контрактом, сплачена споживачем / ( Загальна величинавикористаних ресурсів * Стандартні розцінки) Як продавати реселерам? Успішні постачальникиорганізовують консультативні поради, що складаються з представників їхніх партнерів, які збираються на регулярній основі (наприклад, раз на півроку). Це дозволяє постачальникам перевірити актуальність їх пропозиції порівняно з конкурентами чи реакцію каналу та ринку на заплановані зміни. Партнери охоче коментують, що їм не подобається в планованих змінах, але вважають за краще не брати участь у розробці пропозицій для всього каналу в цілому. Партнери охоче розповідають про діяльність та плани конкурентів, проте часто прагнуть спотворити ситуацію, сподіваючись отримати переваги для себе. Досвідчені постачальники знають, як поводитися в подібному «переговорному процесі» і як залишати діалог на стратегічному рівні, відкладаючи вирішення приватних тактичних питань для обговорення на індивідуальних зустрічах з представниками партнерів. Що чекає на реселлер від постачальника? Найголовнішою якістю постачальника для будь-якого гравця у каналі дистрибуції є передбачуваність. Іноді менеджери, які працюють з партнерами, не мають достатньої глибини комерційних та фінансових навичок. Рекомендується навчати їх на курсах «фінанси для нефінансистів», що дозволить їм придбати корисні для практичного застосуваннянавички роботи з партнерами. Здається корисним попросити ваших партнерів каналом оцінити у межах опитувань як ваші результати, а й результати вашого самого сильного конкурента. Це дозволить вам наочно уявити величину розриву між вами. Традиційні показники оцінки конкурентоспроможності вашої пропозиції завжди описують ситуацію з деякою затримкою – ваші продажі та частка операцій із партнером починають знижуватися вже після того, як ваші стосунки з ним зіпсувалися. Що чекає на реселлер від дистриб'ютора? Асортименти, оптимальні ціни, наявність товарів на складі, зручність роботи, кредитування. Багато дистриб'юторів можуть стикатися зі зменшенням клієнтської бази через те, що реселери прагнуть зменшити свою залежність від єдиного постачальника або збільшити розмір кредитних ресурсів, що отримуються. Управління відносинами із реселлером. Запорукою успіху є два фактори: наявність процесу стратегічного управління відносинами та присутність компетентного менеджера по роботі з партнером. Справжня мета управління зв'язками полягає в «збільшенні пирога» можливостей, як для постачальника, так і для його партнера, а не в боротьбі за шматок наявного «невеликого пирога», що часто набуває форми гри з нульовим результатом.  Високі операційні витрати.  Мінімальний розмір дебіторської заборгованості. У міру того, як ваші продукти зсуваються вниз за шкалою сприйняття покупців, вам залишається вкладати гроші переважно у маркетинг, що стимулює дії рітейлерів (рис. 15). Мал. 15. Відповідність між складом маркетингових програм і сприймається споживачами конкурентоспроможністю товару. 5 І тут без системного підходу не обійшлося. наприклад, Системне мислення. Як керувати хаосом та складними процесами або Мистецтво системного мислення.

Так називається 360-сторінкова книга, презентована учасникам круглого столу"Майбутнє каналу збуту: яким стане ринок через 5 років?", що відбувся вчора ввечері і організованого компанією Treolan за підтримки АРС, НР, IBM та Microsoft. Закінчується ця праця, випущена видавництвом "Аквамаринова книга" тиражем 2500 екземплярів, словами "Ця книга видана в Росії за участю компаній АРС by Shneider Electric, НР і treolan distribution solutions".

Книга, що містить 21 розділ і словник термінів, є перекладом з англійської книги Julian Dent (Джуліан Дент) “DISTRIBUTION CHANNELS. Understanding and Managing Channels to Market”. Вона є результатом 30-річного особистого досвіду автора у сфері організації систем продажу та узагальненням його великого практичного досвіду. В анотації книги йдеться: “Часто розмах операцій, складність чи наявність протиріч у використанні каналів дистрибуції заважають компаніям побачити існуючі проблеми. Багато таких ситуацій описані в книзі”.

І трохи далі: “Всі матеріали книги у різний час використовувалися для навчання та підвищення кваліфікації. Для багатьох слухачів англійська була другою, а іноді і третьою мовою, так що навчання стало для них також гарною практикою в освоєнні ділових та фінансових термінів, зрозумілих людям, які працюють у продажах та маркетингу”.

Передмову до російського видання цієї книги написав управляючий директор дистриб'юторської компанії Treolan Дмитро Злотов. Серед іншого, у цій передмові є такі слова: “...перше покоління російських підприємціві бізнесменів створювало свій бізнес практично "на дотик", методом спроб і помилок. На той час для багатьох єдиним джерелом знань був бізнес іноземних компанійу Росії. Спостерігаючи за активністю закордонних постачальників, які почали освоювати перспективний російський ринок, ми як губки вбирали знання про бізнес. Зараз, коли минуло стільки років, і наш бізнес давно зміцнів і витримав випробування не однією кризою, ми розуміємо, що багато перемог і успіхів часто було досягнуто завдяки інтуїції, голому ентузіазму і щирому бажанню бути кращим за конкурентів. Якби у нас на початку шляху був той обсяг інформації та знань про бізнес, який доступний зараз, можливо, нам вдалося б уникнути багатьох помилок та невдач, і наш бізнес був би ще масштабнішим”.

Одним словом, архікорисна праця для всіх учасників ІТ-ринку. “Аналогів цієї книги російською мовою немає, та й в англомовній діловій літературіважко знайти інше таке ж глибоке дослідження на цю тему, - каже Дмитро Злотов. – Участь Treolan у виданні цієї книги в Росії – наш внесок у розвиток цивілізованого ринку ІТ-дистрибуції, допомога та підтримка нашим партнерам у розвитку їхнього бізнесу та взаємовигідного співробітництва”.