Дев'ять кроків створення кадрового резерву. Індивідуальний план розвитку резервіста Планування та організація роботи з кадровим резервом

Коротко етапи можна подати так.

1. Виявлення потреби та складання моделі компетенцій фахівців, для яких формуватиметься КР.
2. Збір заявок та рекомендацій у КР.
3. Оцінка кандидатів на відповідність існуючим критеріям.
4. Формування КР.
5. Підготовка, навчання КР.
6. Оцінка прогресу у підготовці до призначення посаду, корекція складу КР.
7. Призначення посаду.

Принципи організації КР

За організацію КР зазвичай відповідають такі структурні підрозділи організації, як внутрішній навчальний центр, асесмент-центр, відділ розвитку персоналу чи HR-відділ. Фахівці цих відділів і обирають методи роботи, а потім надають їм нормативної «ваги», затверджуючи наказом керівника.

Найчастіше кадровики стурбовані створенням КР керівників, оскільки процедури найму на керівні позиції зазвичай складні, а результат важко прогнозувати. Створюючи КР керівників, вони мають можливість уникнути стресових ситуацій, і навіть зберегти встановлені компанії підходи до управління. Таким чином, відбувається вертикальне переміщення співробітників.

Рідше, проте зустрічається й інший тип формування КР — горизонтальний. У цьому випадку відповідальні за КР акумулюють дані про співробітників, які не прагнуть до підвищення, але зацікавлені в зміні виду діяльності.

Форми роботи з кадровим резервом

Завданнями внутрішнього рекрутингу та формування КР є:

• Виявлення внутрішнього потенціалуспівробітників (шляхом проведення атестації, оцінки, інтерв'ювання, консультацій з керівниками середньої ланки)
• Розвиток, навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації фахівців, які увійшли до КР — для того, щоб вони набули недостатніх компетенцій
• Оцінка набуття компетенцій, обов'язкових для бажаної позиції чи посади, готовності до переведення.

З іншого боку, КР може поповнюватися рахунок зовнішніх джерел. Для цього фахівець з підбору вивчає резюме, представлені на сайтах з пошуку роботи, надіслані кандидатами самостійно, беруть участь у профільних конференціях та семінарах, професійних групах соціальних мережах— і знаходячи гідних кандидатів, звертається до них із пропозицією увійти до КР. На жаль, на практиці ефективність зовнішнього джерела виявляється низькою, тому що потрібний фахівецьнавряд чи чекатиме, коли відкриється вакансія. Однак при планомірній роботі така тактика може принести хороші плоди (до неї часто вдаються високотехнологічні компанії, формуючи пул рідкісних фахівців, які можуть знадобитися в майбутньому).

Якими актами регулюється робота з кадровим резервом на підприємстві

Щодо створення КР це може бути.

Індивідуальний план розвитку - документ, що добровільно складає резервіст під керівництвом кадрової служби за участю відповідних керівників з метою розвитку компетенцій, необхідних для виконання обов'язків з вищої посади.Підготовка індивідуального плану розвитку на основі компетенцій представляється дуже перспективним напрямомухиляння від формалізму у роботі з резервом.

Індивідуальний план будується з урахуванням компетентнісного підходу. Компетенції - це знання, вміння, навички, особистісні особливості та моделі трудової поведінки працівника, необхідні для виконання обов'язків з конкретної посади у цій організації. Аналіз компетенцій та оцінка їх наявності у резервіста є основою для складання індивідуального плану розвитку (самоосвіти).

Як відомо, компетенції бувають функціональні та загальноорганізаційні.

• 1. Функціональні (професійні) компетенції -це конкретні знання, вміння та навички, необхідні для виконання конкретної роботи. Наприклад, компетенцією «ділова оцінка працівника» повинен мати спеціаліст з персоналу, а компетенцією «володіння трудовим законодавством» - юрист кадрової служби.
• 2. Загальноорганізаційні чи загальнокорпоративні (поведінкові) компетенції -це компетенції, єдині всім працівників конкретної організації. В основі вимог щодо поведінки працівників лежить дана організаційна корпоративна культура.

Наприклад, володіння компетенцією "навички ведення переговорів". Це знання стадій процесу переговорів, уміння визначити інтереси учасників, вибрати найкращу стратегію проведення; здатність ефективно вести дискусію; уміння обговорювати, пропонувати, вести позиційний торг; володіння техніками маніпулювання та вміння протистояти їм. Визначимо умовні рівні компетенції, щодо кожного з яких визначимо стандарт володіння та показники компетенції (табл. 8.2).

рівні компетенції

Таблиця 8.2

На основі рівня підходу за допомогою різних методів оцінки компетенцій аналізуються результати і визначаються слабкі зони необхідних резервісту компетенцій. Далі визначаються напрями розвитку. Слід наголосити, що вирощувати найважливіші компетенції слід поступово, поетапно. На кожному етапі в індивідуальному плані розвитку планується розвиток 1-2 компетенцій. На розвиток кожної компетенції планується 3-5 заходів або дій, що розвивають. p align="justify"> Для формування компетенції "навички ведення переговорів", наприклад, можна запланувати: відвідування тематичного тренінгу, вивчення досвіду інших керівників у цьому напрямку, участь у переговорах у ролі асистента, самонавчання із залученням спеціальної літератури.

Додаток

ПЛАН ДІЙ РЕЗЕРВІСТА

Мета: до « »_20хх року підвищити рівень компетенцій

до рівня посади заступника начальника відділу

Компетенції: планування та організація, аналіз інформації, розвиток інших.

При прийнятті рішень про реалізацію резерву необхідно дотримуватися залежності висування від подолання недоліків та успішності навчання.

Служба персоналу разом із першими особами підприємства періодично має проводити оцінку результатів, досягнутих кандидатами, зарахованими у кадровий резерв. З тією ж періодичністю повинні оцінюватися реалістичність заходів щодо роботи з резервом у контексті розвитку бізнесу компанії та вносити зміни до відповідних планів.

Для аналізу ефективності роботи з кадровим резервом необхідно використовувати низку кількісних показників(ефективність підготовки керівних кадрів усередині підприємства, плинність резерву, середній термін перебування у резерві, готовності резерву), облік яких дозволяє своєчасно коригувати підготовку резервістів та його перестановку. Важливо розуміти, що, перебуваючи у резерві, працівники проходять ґрунтовну підготовку до керівної роботи, значно підвищують свій професійний та особистісний потенціал. А неможливість реалізувати потенціал усередині підприємства може спонукати спеціаліста до зміни місця роботи, внаслідок чого виявляться марними зусилля (організаційні, фінансові, тимчасові тощо), витрачені на підготовку працівника.

Планування кадрового резерву є комплексним завданням, що вимагає від фахівців з кадрів та від керівництва компанії постійної уваги та значних ресурсів. Досвід передових організацій показує, що вони не шкодують часу та коштів на оцінку можливостей своїх співробітників. Завдяки цьому вони отримують можливість навчати персонал своєї компанії для ефективного досягнення бізнес-цілей, що стоять перед ними. Такі підприємства, як правило, підготовлені до несподіваної втрати ключових працівників. Компанії, використовують передовий досвід, розглядають підготовку кадрового резерву як постійний процес, а чи не як подія.

Система кадрового резерву – комплексний інструмент. Реалізація його потребує комплексу заходів. Вкрай важливо, щоб СКР не була номінальною, а для цього в компанії мають бути:

• - Чіткі профілі всіх посад;
• - система оцінки/атестації персоналу (положення про атестацію персоналу);
• - Система індивідуальних планів розвитку працівників;
• - керівники мають бути навчені роботі з індивідуальними планами, системою атестації та іншими HR-інструментами, що діють у компанії;
• - система внутрішнього та/або зовнішнього навчання;
• - налагоджена система вступного навчання в компанії (тут необхідний коментар, що введення СКР помітно зрушує акценти в кадрової політикикомпанії; оскільки цей інструмент спрямований на розвиток та просування власних співробітників, то зовнішні кандидати приймаються в основному на лінійні позиції – за винятком випадків, коли для позиції високого професійного рівня потрібні знання/навички, які відсутні у компанії);
• - опціонально: система професійних рівнів, кафетерій соціального пакету(«профітерій»);
• - у компанії має бути положення про кадровий резерв - воно забезпечить прозорість системи, а це є однією з базових умов її ефективності.

Найчастіше у програмах розвитку кадрового резерву застосовуються такі модулі.

Розвиток базових навичок управління:

• - Функції керівника: планування, організація, контроль, делегування;
• - Навички прийняття управлінських рішень;
• - Мотивація підлеглих.

Розвиток управлінського мислення:

• - Навички системного мислення;
• - креативне мислення у бізнесі.

Особиста ефективність менеджера:

• - Навички ефективної комунікації;
• - Навички роботи в команді;
• - Командне лідерство.

Приклад реалізації етапів побудови кадрового резерву.

Етап 1. Отримання підтримки керівництва.

Обґрунтування необхідності змін перших осіб компанії.

Етап 2. Аудит системи керування персоналом.

Проведення оцінки HR-процесів компанії:

• 1. опитування співробітників (аналіз зсередини);
• 2. порівняння із загальногалузевою практикою (аналіз зовні).

Перевірка ефективності системи навчання у компанії.

Оцінка всіх наявних HR-процесів, які мають бути

включені до системи кадрового резерву.

Етап 3. Створення та використання відсутніх частин системи кадрового резерву.

• - Профіль посади, який має відповідати на кілька запитань: «Яких результатів ми чекаємо від фахівця?», «Хто наш ідеальний кандидат і де його шукати?», «Яке місце він займе у структурі нашої компанії і як далі?».
• - Розробка та впровадження системи оцінки та атестації персоналу. Це той вид змін, який може сприйнятий співробітниками з обережністю.
• - система індивідуальних планів розвитку співробітників, її регулярність.
• - Навчання керівників.
• - розвиток системи залучення зовнішніх кандидатів на лінійні позиції.
• - Логічний взаємозв'язок HR-процесів, що у системі кадрового резерву.
• - Необхідність проведення моніторингу протиріч та усунення їх.

Етап 4. Вимірювання показників.

Вимірювання деяких показників «на вході».

Аналіз процесів у компанії:

• - плинність персоналу (окремо кожному рівні, у кожному великому департаменті й загалом по компанії). Окремо аналізуємо причини догляду співробітників (класичні інструменти - анкета співробітника, що звільняється, і exit interview);
• - вартість закриття однієї вакансії (окремо для лінійного персоналу, середнього та вищого менеджменту, і середню чи середньозважену по компанії);
• - Відсоток заповнення відкритих вакансій внутрішніми кандидатами;
• - задоволеність персоналу можливостями професійного та кар'єрного зростання;
• - терміни закриття вакансій у днях (окремо для лінійного персоналу, середнього та вищого менеджменту, та середню або середньозважену по компанії);
• - Відсоток заповнення штатного розкладу(Поквартально або помісячно, висновки робимо з коригуванням на сезонність);
• - Відсоток працівників, які готові рекомендувати компанію своїм знайомим як хорошого роботодавця;
• - Темп зростання фонду оплати праці за останні два-три роки (з коригуванням на інфляцію).

Етап 5. Використання системи кадрового резерву.

Проведення зборів, мета яких – донести суть СКР до кожного співробітника, пояснити, як працюватиме система і що вона дасть кожному фахівцю.

Забезпечення інформаційної підтримки.

Збір зворотний зв'язок від співробітників та його керівників.

Кадровий резерв можна використовувати як як чинник забезпечення стабільного функціонування організації, а й як ресурс її інноваційного розвитку. Визначення подібної мети як ключова повністю змінює уявлення про підхід до організації всієї роботи з кадровим резервом. Така мета передбачає розвиток та використання управлінського та інтелектуального потенціалу резервістів не тільки і не стільки для затикання кадрових проломів, скільки для вирішення завдань розвитку, що стоять перед організацією. Резервісти, при грамотній організації їх підготовки та використання цілком здатні як розробити проекти вирішення подібних завдань, так і за підтримки вищого керівництва організувати їхнє рішення.

Крім того, проблема цілепокладання у створенні та управлінні роботи з резервом стосується не тільки суб'єкта організації роботи з кадровим резервом, а й самих кандидатів на включення до кадрового резерву. Те, що формування кадрового резерву необхідне організації, (чи іншому суб'єкту) все, зазвичай, більш-менш усвідомлюють. Однак, коли йдеться про інтереси перспективних професіоналів, про їх цілі (суб'єктивні вигоди) забувається. Разом з тим важлива участь у кадровому резерві потенційно найбільш сильних менеджерів, які, можливо, вже досягли певних вершин, нам потрібна система ясних і виразних вигод, які вони можуть отримати, беручи участь у проекті «кадровий резерв». Особливо це стосується внутрішньоорганізаційних резервів, а резервів, формованих у межах регіональних управлінських чи федеральних програм.

З іншого боку, проблема мотивації внутрішньофірмових резервістів також досить гостро. Не рідкістю є ситуації, коли співробітник, що стоїть у резерві кадрів, негативно ставиться до факту свого зарахування до резерву. Зарахування в кадровий резерв викликає інтерес, оскільки є формою заохочення працівника. Однак, якщо цей працівник (або зовнішній претендент) довго перебуває в кадровому резерві, а єдиним способом використання резерву є невиразна можливість у перспективі бути призначеним на вищу посаду, ентузіазм від включення до резерву поступово проходить, змінюючись роздратуванням і зневірою в перспективи свого службового просування. Замість подяки за включення до кадрового резерву людина може відчувати негативні почуття.

Формою супроводу та активації учасників кадрового резерву, що має у тому числі освітній ефект, є участь у проектній роботі.Участь у вирішенні завдань розвитку може бути потужним інструментом розвитку самих резервістів, оскільки вони у разі мають стимули. В результаті виконання проектних завдань з'являється реальна можливість оцінити наявність важливих управлінських компетенційрезервиста, причому як навичок розробки проектів, а й реалізації.

Таким чином, досягаються такі ефекти:

• 1) вирішення актуальних завдань розвитку підприємства;
• 2) підвищення трудової мотивації резервістів, зайнятих у програмі підготовки, покращення їх морального стану;
• 3) значне зростання компетентності резервістів, яка потрібна на вирішення реальних практичних завдань управління;
• 4) можливість об'єктивної оцінки управлінських компетенцій резервіста під час виконання реальної управлінської діяльності;
• 5) збереження найбільш перспективних кадрів, які починають відчувати, що організація про них пам'ятає та використовує їхні ресурси;
• 6) розвиток в організації культури орієнтації на результати, а також розуміння цінності експертних якостей, таких як висока компетентність, аналітичні та творчі здібності тощо;
• 7) підвищення ефективності роботи з кадровим резервом в цілому (ефект не закінчується відбором, навчанням та призначенням на вищу посаду).

Наведемо приклад формування резерву для вертикального (управлінського) просування (табл. 8.3).

Таблиця 8.3

Психограма, що відображає професійно значущі соціально-психологічні, інтелектуальні та ділові якостівисуванця

Аналіз ступеня виразності та взаємної динаміки прояву як окремих якостей, так і блоків якостей дозволяє прогнозувати:

• - Успішність претендента при заміщенні управлінських (менеджерських) посад в залежності від їх рівня, числа підлеглих та ступеня відповідальності прийнятих рішень;
• - потенціал кар'єрного зростання та межі компетентності менеджера;
• - ефективне виконання управлінських функцій, пов'язаних із вирішенням поточних адміністративно-господарських завдань та організаційним забезпеченням роботи підприємства;
• - ефективне вирішення завдань, пов'язаних зі стратегічним плануваннямрозвитку підприємства (організації), а також керівництвом проектами (напрямками), що ґрунтуються на розвитку нових технологій, що вимагають завоювання нових ринків збуту, нетрадиційних підходів у сфері маркетингу та менеджменту.

В організації обов'язковими є такі документи щодо роботи з резервом:«Положення про роботу з резервом керівних кадрів», «Положення про конкурсну комісію щодо формування резерву керівних кадрів» та її протоколи. Інші регламентуючі документи: «Програма та план заходів щодо роботи з резервом на черговий рік»; список резерву керівних кадрів; індивідуальні відносини резервістів.

Для легітимності та керованості процесами супроводу роботи з кадровим резервом створюються та затверджуються методики з оцінки професійних, ділових, особистісних якостей (компетенцій) резервістів. Якщо це необхідно, у компанії створюється Положення про стажування.

У процесі супроводу технології роботи з кадровим резервом виявляються типові недоліки в роботі з резервом, знаючи про які можна оптимізувати та покращити роботу.

Крім зазначеного можливого формалізму при організації індивідуального розвитку резервістів, може бути відсутня система підготовки різних категорій резервістів. Небезпечна відсутність аналізу змін, що відбуваються в трудової діяльностірезервістів з урахуванням виконання індивідуальних планів розвитку. Ускладнює розвиток кадрового резерву застиглість складу резерву, відсутність сценаріїв підтримки високого рівня мотивації резервістів до розвитку лідерських здібностей. У ряді випадків резервісти не готуються на конкретні посади.

Може зустрітися порушення методології навчання - відсутність спеціальних тренінгів для керівників кадрових служб у цьому напрямі роботи з керівниками. Наступна небезпека - втрата керівниками кадрових служб лідируючу роль у всій сукупності роботи з резервом і кулуарність, закритість під час обговорення кандидатів у складі резерву. Нерозуміння суті розвитку персоналу призводить до відсутності роботи з кандидатами у складі резерву, з молодими, але мають потенціал розвитку працівниками.

Порушення в організаційних питаннях виявляються у відсутності кадрового реєстру організації, заміщення якого створюється резерв, схем заміщення керівних посад і планів службового просування організації. Некомпетентність організаторів кадрового резерву порушує мотивацію її учасників, коли керівництво організації вважає, що включення до складу резерву – це можливість додаткового тиску на працівників з метою змусити їх працювати ще інтенсивніше.

В наш час зустрічається і корупційна складова при включенні до кадрового резерву, що створює умови для проникнення в особливі місця організаційної ієрархії, коли відбувається зарахування до резерву «потрібних» кандидатів або так званих парашутистів.

У знаходженні шляхів подолання недоліків у роботі з резервом важливу роль відведено фахівцям у сфері управління персоналом. Від них наукового підходута мистецтва залежить, чи зможуть вони з користю для організації реалізувати потенціал талановитих та перспективних управлінців.

Супровід роботи з кадровим резервом передбачає юридичну складову, оскільки найм, звільнення, будь-який рух усередині організації будується на основі Трудового кодексуРФ та створення нормативного документаз регулювання створення та функціонування кадрового резерву (табл. 8.4). Для досягнення успіху в цій діяльності важливими є також такі ключові умови:

• - Підтримка роботи з кадровим резервом з боку вищого керівництва компанії;
• - Мотивація резервістів на навчання та досягнення високих результатів;
• - Облік особливостей корпоративної культурита практики управління при виборі форм і методів навчання кандидатів на менеджерські позиції.

Таблиця 8.4

Нормативний документ щодо регулювання створення та функціонування кадрового резерву

Приклад ПОЛОЖЕННЯ ПРО КАДРОВИЙ РЕЗЕРВ ДЛЯ ЗАМІЩЕННЯ ВАКАНТНИХ ПОСАД

• 1. Загальні положення
• 1.1. Це Положення визначає структуру кадрового резерву для заміщення вакантних посад (далі - кадровий резерв), порядок його формування та ведення, загальні принципивідбору кандидатів включення до складу кадрового резерву, форми роботи з кадровим резервом.
• 1.2. Кадровий резерв формується заміщення вакантних посад компанії.
• 1.3. Формування кадрового резерву проводиться з метою:
  • - своєчасного заміщення вакантних посад особами, які відповідають кваліфікаційним вимогампо посаді, що заміщається;
  • - Стимулювання підвищення професіоналізму, активності;
  • - скорочення періоду професійної адаптаціїщодо призначення на вакантну посаду;
  • - вдосконалення діяльності з підбору та розстановки кадрів;
  • - Підвищення якості роботи фахівців.
• 1.4. Формування кадрового резерву ґрунтується на принципах:
  • - компетентності та професіоналізму осіб, які включаються до резерву;
  • - добровільності включення до резерву;
  • - єдності основних вимог, які пред'являються кандидатам на висунення.
• 2. Порядок формування та ведення кадрового резерву
• 2.1. Кадровий резерв формується та ведеться у кадровій службі (службі управління персоналом), її структурних підрозділах.
• 2.2. Ведення кадрового резерву здійснюють спеціалісти, відповідальні за кадрову роботу.
• 2.3. Кадровий резерв формується і затверджується до 20хх року.

Кадровий резерв заміщення вакантних вищих і основних посад затверджується розпорядженням генерального директора.

Кадровий резерв на заміщення вакантних провідних, старших та молодших посад затверджується керівником підрозділу

(віддав або служби) до « »_20хх року, представляється у відділ

кадрів на формування зведеного списку осіб, які перебувають у кадровому резерві заміщення вакантних посад.

• 2.4. Список кадрового резерву формується як таблиці.
• 2.5. У кадровий резерв можуть бути включені фахівці, які відповідають кваліфікаційним вимогам, мають необхідні професійні, ділові та особисті якості.

Включення до кадрового резерву здійснюється за письмовою згодою.

• 2.6. Підставою для включення до кадрового резерву є:
  • - Рекомендація атестаційної комісії;
  • - Рекомендація керівника, заступника.
• 2.7. Щорічно керівники підрозділів проводять аналіз кадрового резерву, дають оцінку діяльності кожного зарахованого до кадрового резерву.
• 3. Форми роботи з особами, які перебувають у кадровому резерві
• 3.1. Формами роботи з особами, які перебувають у кадровому резерві, є:
  • - професійна перепідготовка, підвищення кваліфікації освітніх установахпрофесійної освіти;
  • - стажування;
  • - тимчасове заміщення посади (на період відсутності працівника, який заміщає цю посаду на постійній основі);
  • - підготовка проектів, доповідей;
  • - Інші форми.
• 3.2. Відповідальними за організацію роботи з особами, які перебувають у кадровому резерві, є фахівці кадрової служби та керівники відповідних структурних підрозділів.

Робота з підготовки резерву кадрів має цілеспрямований, системний і плановий характер. Організація цієї роботи спрямована на забезпечення якісної та інтенсивної підготовки кожного фахівця до самостійної діяльності на новому, вищому рівні.

Відмінності структури та складу резерву, а також вихідної підготовленості працівників зумовлюють принцип індивідуального підходу при виборі форм та методів роботи, їхньої черговості та тривалості.

Робота з фахівцями, включеними до складу резерву, проводиться за планом, в якому передбачаються конкретні заходи щодо набуття необхідних теоретичних, економічних та управлінських знань, глибокого освоєння характеру робіт, з вироблення у спеціаліста вміння та навичок керівництва на рівні сучасних вимог.

У систему цієї роботи входять: навчання у системі підвищення кваліфікації керівних працівників з відривом та без відриву від виробництва; стажування на посаді, на яку зараховано до резерву; тимчасове заміщення відсутніх керівників на період їх відряджень, відпусток; виїзди до інших організацій з метою вивчення позитивного досвіду; участь у викладацькій роботі у системі підвищення кваліфікації; участь у перевірках виробничої діяльностіорганізації та їх підрозділів; участь у підготовці та проведенні конференцій, семінарів та нарад.

Планування кадрового резерву має на меті спрогнозувати персональні просування, їх послідовність та супутні їм заходи. Воно вимагає опрацювання всього ланцюжка просування, переміщення, звільнення конкретних співробітників.

У вітчизняних організаціях розроблено спеціальний експертний лист, за допомогою якого відбираються кандидати для формування плану кадрового резерву управлінського персоналу.

План роботи з резервом керівних кадрів організації включає такі розділи: визначення потреби у керівних кадрах; підбір та вивчення керівних кадрів; комплектування резерву, розгляд, погодження та затвердження резерву; робота із резервом керівних кадрів; контроль за підготовкою резерву керівних кадрів; визначення готовності резерву керівних кадрів призначення посади.

Плани кадрового резерву можуть складатися у вигляді схем заміщення, які мають різноманітні форми залежно від особливостей та традицій різних організацій. Можна сказати, що схеми заміщення є варіантом схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої на конкретні особистості з різними пріоритетами. В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами управління персоналом під організаційну структуру і є варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.

Робота з кадровим резервом у вітчизняних організаціях має багатий досвід.

Основними критеріями підбору кандидатів у резерв є: відповідний рівень освіти та професійної підготовки; досвід практичної роботи з людьми; організаторські можливості; особисті якості; стан здоров'я, вік.

Джерелами формування резерву кадрів є: кваліфіковані спеціалісти; заступники керівників підрозділів; керівники низового рівня; дипломовані! фахівці, зайняті з виробництва як робочих. В організаціях склався певний порядок відбору та зарахування до групи резерву кадрів:

Відбір кандидатів повинен проводитись на конкурсній основі серед фахівців віком до 35 років, які позитивно зарекомендували себе на практичній роботі та мають вищу освіту;

Рішення про включення працівників до груп резерву приймає спеціальна комісія та затверджує наказом щодо організації;

Для кожного працівника (стажера) затверджується керівник стажування (основний) та керівник кожного етапу стажування, які складають індивідуальний план стажування на кожному етапі;

Керівники стажистів, включених у групу резерву кадрів, отримують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів системи службово-професійного просування;

Стажеру встановлюється посадовий оклад, відповідний займаної ним нової посади, але вище попереднього Доповіді, причому нею поширюються всі види матеріального заохочення, передбачені даної посади.