Assessment center як метод оцінки персоналу організації. Асесмент: покрокова процедура та приклади завдань Щоб асессмент приніс реальну користь

Ця стаття створена після кількох звернень до нас співробітників та кандидатів компаній із проханням допомогти у проходженні оціночних процедур. І в ній ми вирішили висвітлити кілька базових питань:

Що таке ?
Чи можна підготуватися до асесменту центру?
У чому полягає процес підготовки до проходження асесменту центру, і за який час можна щось робити?

Експертам (HR-директорам, менеджерам з персоналу тощо), можливо, теж буде цікаво…

Навчитися проходити асесмент: чи можна?

Останнім часом до нас надходять запити, які укладаються у два прості формулювання: «Чи займаєтеся підготовкою до асесменту центру? Чи можна підготуватися до асесменту центру?»

Питання, звичайно ж, від фізичних осіб, у компаніях яких планується запроваджувати оцінку. Або тих, хто має в черговий раз проходити цю процедуру. Люди, зазвичай, у разі мають віддалене уявлення у тому, що таке. Або ж відчувають страх. Звертається тим, що достатньо знати правильні відповіді, для того, щоб пройти оцінку і отримати високі результати. Образно до нас звертаються за «правильними відповідями».

У деяких компаніях (і треба сказати, досить великих) результат асесмент центру є однією зі складових для прийняття кадрових управлінських рішень, поряд з оцінкою керівника та результативністю підрозділу співробітника.

Ми вважаємо, що до асессменту можна і іноді потрібно готуватися. Але що означає «підготуватися до асессменту»? Це означає:

знати як проходитиме сама процедура;
вміти демонструвати необхідні навички на належному рівні.

Що таке асесмент центр (центр оцінки)?

Спершу треба зрозуміти, навіщо і як проводиться асесмент центр. Подібні процедури спрямовано оцінку рівня розвитку навичок, тобто. здатність діяти певним чином режимі реального часу. Керівники та hr-фахівці компанії отримують інформацію, яку можна застосовувати для кадрових рішень.

Проведення оцінки дозволяє організації витрачати менше ресурсів: просування і навчання співробітників. У більшості випадків компанія зацікавлена в роботі професіоналів, тому після проведення оцінки формується колективний або індивідуальний планрозвитку працівників.

Які категорії працівників?

Найчастіше така ємна і багатогранна процедура проводиться з метою оцінки якостей управлінського складу, кадрового резерву. Рідше - співробітників та фахівців. У нашій практиці було кілька проектів, коли ми допомагали з оцінкою кандидатів на вакантні посади та проводили асесмент центр.

Як проходить асесмент центр?

Ассессмент центр є послідовність кейсів, вправ і , спрямованих виявлення навичок, здібностей і установок. Учасники протягом дня програють різні ситуації, Розв'язують завдання, проходять інтерв'ю, виконують тестові завдання.

Асесмент для керівників, як правило, спрямований на дослідження рівня лідерських та управлінських (планування, мотивація, контроль, прийняття рішень тощо) компетенцій.

Асесмент, який проводиться для фахівців, спрямований на визначення професійних якостейта ефективних установок. Наприклад, для менеджерів з продажу це обов'язково розвинені комунікативні навички, емпатія, вміння бачити в клієнті партнера.

Звіт з асесмент центру

Після проведення асесмент центру (АЦ) спостерігачами формується звіт, в якому відображаються ступінь розвитку компетенцій учасників, що оцінюються. А також у звіті даються рекомендації щодо їх розвитку.

Зворотний зв'язок за результатами оцінки компетенції

Зазвичай за результатами асессменту учаснику надається зворотний зв'язок: консультант коментує оцінки та говорить про напрями та способи розвитку «навичок, що западають», і умінь. Триває ця процедура близько 1:00.

Розробка Індивідуального Плану Розвитку (ІПР)

В ідеальному випадку, продовженням зворотного зв'язку стає ІПР (Індивідуальний План Розвитку), що описує мету, завдання, методи та способи розвитку компетенцій. А також орієнтовний календарний планреалізації намічених заходів: тренінгів, індивідуальних сесій з коучем, читання літератури.

Реалізація плану розвитку може супроводжуватися регулярними зустрічами з коучем чи консультантом із розвитку.

Як видно з опису, асессмент центр не є чимось, що має викликати побоювання. Таким чином, підготуватися до асессменту, значить – зняти можливу тривожність щодо процедури та її результатів. А також опанувати певні навички, закріплені в моделі компетенцій компанії.

Як розвивати компетенції

Тривалість розвитку залежить від причини «западання» компетенції. Але спочатку трохи про те, як ми розглядаємо структуру компетенції.

Компетенція, на наш погляд, містить три складові:

поведінкова навичка (алгоритм або технологія поведінки);
встановлення;
природна здатність.

Розглянемо з прикладу компетенції «Управління виконанням»

Ця управлінська компетенція, що складається з поведінкового навички чи алгоритму – вміння ставити завдання, здійснювати контроль чи перевірку розуміння. І це відтворення певної технології, яка, до речі, може змінюватись.

Далі йдуть установки щодо даної діяльності – його ставлення (несвідома готовність діяти певним чином у певній ситуації). Наприклад, керівник вважає неважливим цю технологію, вважаючи, що підлеглий може сам здогадатися, що необхідно робити у більшості ситуацій.

І остання складова компетенції – природна здатність. У нашому випадку, наскільки людина схильна до тієї чи іншої діяльності. Або що йому дано від природи))) Наприклад, недавні дослідження підтвердили наявність у геномі поєднання, що відповідає за прояв лідерських якостей.

Таким чином, повертаючись до питання про тривалість розвитку тієї чи іншої компетенції, ми сміємо стверджувати, що швидко та легко розвиваються компетенції, де просто необхідно освоїти технологію, розвинути навичку (спосіб діяти певним чином). При цьому людина має схильність, і вона цього бажає (вважає важливим розвиток цієї навички). У такому разі найчастіше людині потрібні кілька сесій близьких за форматом до тренінгу. Далі, всього лише необхідне активне та систематичне закріплення здобутого навички у своїй діяльності.

Підготовлятися до асессменту – значить розвивати свої навички!

Все вище сказане слід мати на увазі у випадку, якщо ви знаєте про свої компетенції, що заходять, і плануєте їх розвиток до майбутнього центру оцінки у вашій компанії.

Підготовка до асесменту центру

Якщо ви хочете підготуватися до майбутнього асесменту центру ми рекомендуємо:

Вивчити корпоративні компетенції (зазвичай це відкрита інформаціяу компаніях);
Провести самооцінку – «приміряйте» компетенції він – оцінити себе щодо цільового рівня прояви кожної компетенції рівня вашого фахівця. Намагайтеся навести для себе два-три приклади з вашої професійної діяльності, що підтверджують прояв індикаторів цієї компетенції. Якщо вам не зрозумілі індикатори або формулювання компетенції, зверніться до своїх HR-фахівців за роз'ясненнями. Вони повинні допомогти вам.

Не спокушайтеся високим результатам самооцінки. Зазвичай, вони завищені на 10-20%.

Подальший розвиток може відбуватися або самостійно, або за допомогою керівника чи HR-фахівця. Або ж із залученням сторонніх консультантів.

Алгоритм підготовки до центру оцінки

Як уже говорилося вище, алгоритм такого проекту вкладатиметься у кілька етапів:

індивідуальний асесмент центр;
отримання звіту та зворотного зв'язку від консультантів;
складання ІПР;
сесії з розвитку: тренінги, коучингові зустрічі та ін.

Як поводитися на асессменті

Асесмент – не іспит. Спроби «сподобатися» спостерігачам і провідним, зазвичай, легко зчитуються. Але не завжди зараховуються на позитивний бік. Тому ми рекомендуємо не спотворювати про себе факти, не намагатися здаватися кращими і набагато активнішими, ніж у житті. Радимо розслабитися та всю енергію направити на вирішення завдань, поставлених ведучим, на взаємодію з іншими учасниками.

Вигода для компанії

Коли ми вперше проводили такий проект, замислилися над етичною стороною питання. Наскільки це вплине на чистоту подальшої оцінки, що проводиться у компанії, та достовірність отриманого результату? Чи можемо ми надавати таку послугу?

Для себе ми відповіли на це позитивно. Якщо співробітник у результаті такого проекту наростив навичку, то він має право демонструвати цей приріст на корпоративному асессменті. Для компанії проект підготовки до асессменту має додаткову вигоду – співробітник мотивований на саморозвиток і готовий вкладати у розвиток власні кошти.

Подальший досвід показав також, деякі компанії навіть рекомендують своїм співробітникам пройти індивідуальний асесмент і розвинути необхідні роботи компетенції. Але це буває, коли компанії якраз не планують проведення оцінки своїх співробітників у найближчому майбутньому.

Отже, ми – за розвиток! Розвивайтесь, панове! Розвивайтесь!

Ассесмент-центр – своя власна екзаменаційна комісія. Жоден некомпетентний співробітник не просочиться у стіни компанії.

Під акомпанемент розмов про нову кризу така перспектива здається дедалі привабливішою. Як організувати власний ассесмент-центр? Наскільки це затратно? Експерти поділилися покроковою інструкцієюта прикладами завдань.

«Асессмент-центр - це метод оцінки персоналу, заснований на моделюванні ключових моментів діяльності оцінюваного виявлення наявних у нього професійно значущих якостей», - наводить визначення ассессмент-центру Санкт-Петербурзького Центру психологічної підтримки Ільгіз Валінуров, президент корпорації Business Connection.

Вперше в найближчому минулому такий метод оцінки застосувала британська армія: у 40-х роках XX століття молодим офіцерам пропонували проявити свої навички управління в ситуації, що імітує бойові дії. Через кілька років новий метод запозичив Центральне розвідувальне управління США.

Тому, можливо, саме розвідникам ми завдячуємо тим, що зараз ассесмент-центр використовується для оцінки персоналу у тисячах компаній. Хто знає: чи співробітники компанії American Telephone and Telegraph не були агентами ЦРУ у відставці? Так чи інакше, саме AT&T запровадила «армійський» метод у бізнес-практику. Для цих цілей компанія навіть побудувала окрему будівлю, яка називалася The Assessment Centre. З того часу це словосполучення увійшло до лексикону фахівців з персоналу.

Цінний метод оцінки

"В даний час все більше компаній звертається до питання оцінки персоналу, так як дуже гостро постає питання ефективності роботи співробітників", - стверджує Ірина Кандаурова, керуючий партнер HR-студії «Час людей». Саме ассесмент-центр дозволяє комплексно оцінити кандидата чи співробітника, тобто зважити всі його вміння та навички, необхідні для роботи на даній посаді.

Як зазначають експерти, ассесмент-центр має низку переваг перед іншими методами. «Протягом десятків років цей метод зарекомендував себе як найбільш ефективний», - каже Ірина Кандаурова.

Крім того, як стверджує Ільгіз Валінуров, ассесмент-центр – універсальний метод, який допомагає у всіх аспектах управління персоналом. Експерт наводить такий список: «Асесмент-центр можна використовувати для:

1. підбору персоналу;
2. навчання та розвитку;
3. просування співробітників;
4. управління кар'єрою та наставництва;
5. мотивування співробітників, отримання від нього зворотної реакції».

Доводячи цінність ассесмент-центру, президент корпорації Business Connectionпосилається на наукові дослідження: «Наскільки валідними є результати асессменту? Дослідники Британського психологічного суспільства наводять дані про валідність методів оцінки персоналу. Вони стверджують, що центр оцінки персоналу (достовірність результатів 65-70%) дозволяє оцінити кандидата з більшою точністю, ніж поведінкове інтерв'ю (48-61%), моделювання робочої ситуації (54%) і традиційне співбесіда (5-19%). ».

Ефективність асессмент-центру в практиці управління талантами та мотивування підтверджує і Ірина Кандаурова. За її словами, застосування цієї технології дозволяє формувати для кожного співробітника індивідуальний план розвитку з урахуванням його сильних та слабких сторін.

«Асесмент-центр, що розвиває, сприяє формуванню у співробітників мотивації до саморозвитку та навчання, що істотно підвищує ефективність подальших заходів щодо навчання та розвитку працівників компанії», - продовжує експерт.

Шановна комісія

Хто ж має увійти до складу екзаменаційної комісії? За словами Ільгіза Валінурова, зазвичай, проводять асессмент зовнішні експерти: консультанти з управління персоналом. Їх кваліфікація та досвід збільшують швидкість підготовки, проведення та обробки результатів оцінки. Також в оцінці обов'язково беруть участь і менеджери компанії-замовника.

Таким чином, до складу корпоративної «екзаменаційної комісії» входять: консультанти з управління персоналом, представник керівного складу компанії та безпосередній начальник випробуваних або провідний фахівець у цій галузі.

Ірина Кандауровапропонує наступний алгоритм дій для тих, хто планує створення ассесмент-центру на базі своєї компанії:

1. Підготовка матеріалів до робочої зустрічі щодо розробки компетенцій. Формування портфеля компетенцій визначення ідеального профілю співробітника.
2. Розробка профілю ключових компетенційспівробітника (на певній позиції) у групі з експертами замовника та консультантами (робоча сесія). За часом цей етап може тривати від 2-х тижнів до 3-х місяців.
3. Формування ідеального профілю, опис поведінкових проявів успішного співробітника.
4. Розробка оціночних процедур (бажано оціночні процедури розробляти з урахуванням реальної діяльності співробітників). Варіанти.
5. Вибір та навчання спостерігачів (спостерігачі повинні мати досвід аналогічної роботи. На групу з 7 осіб необхідно 3-4 спостерігачі).
6. Розробка оцінних листів.
7. Розробка графіка та узгодження часу проведення ассесмент-центру. У групі до 10 учасників за кожним закріплюються 2 спостерігачі.
8. Проведення ассессмент-центра (проведення оцінки займає від 1-го до 2-х днів залежно від категорії працівників).
9. Обробка та аналіз результатів оцінки (обробка результатів - найбільш трудомісткий етап роботи. Може займати від 2-х тижнів до 1-го місяця).
10. Підготовка підсумкового звіту та індивідуальних експертних оцінокучасників асессмент-центру та презентація звіту керівнику.
11. Індивідуальний зворотний для учасників за результатами ассессмент–центра. Даний етап необхідний розробки плану розвитку співробітника, і навіть формування мотивації до розвитку та навчання.
12. Розробка програми навчання працівників.
13. Розробка індивідуальних планів розвитку працівників.

Які ж методи оцінки слід вибрати? «Кожна компанія формує свій набір компонентів проведення assessment-центрів залежно від своїх потреб, а також тимчасових та фінансових ресурсів», - стверджує Ільгіз Валінуров. Експерт пропонує такі варіанти:

1. Інтерв'ю з експертом, під час якого йде збір даних про знання та досвід співробітника.
2. Тести (психологічні, професійні, загальні).
3. Коротка презентаціяучасника перед експертами та іншими учасниками (іноді використовується аудіо- та відеозапис).
4. Ділова гра: під керівництвом спостерігача група співробітників чи кандидатів розігрує бізнес-ситуацію за заздалегідь підготовленим сценарієм.
5. Біографічне анкетування.
6. Опис професійних досягнень.
7. Індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (Case-Study). Учаснику пропонується вибрати певну стратегію та тактику дій у запропонованій ситуації.
8. Експертне спостереження: за його результатами складаються рекомендації кожного співробітника.

Спочатку саме ділова гра була суттю асессменту. Як ми бачимо, зараз у розпорядженні HR-менеджерів набагато більше можливостей. Існують інші методи оцінки - багатьом з них присвячені матеріали на нашому порталі.

Наочний посібник

Експерти розповіли, як виглядає типова перевірка в ассесмент-центрі. Ірина Кандауроваподілилася з нами кейсами, які використовуються у цій процедурі.

1. Завдання для керівника

Ви – керівник. У вас у підпорядкуванні працює спеціаліст Олександр. Це молода амбітна людина. У компанії він уже 3 роки почав з нуля, але швидко виріс і зараз є кваліфікованим фахівцем, який добре знає продукт компанії і показує стабільно високі результати в роботі. Сьогодні Олександр приніс вам заяву про звільнення. Вам зовсім не хочеться втрачати кваліфікованого спеціаліста. Ви вирішуєте поговорити з Олександром. У вас є 5 хвилин, щоб обміркувати, що ви скажете Олександру, щоб не допустити його звільнення з компанії.

2. Завдання для співробітника

Ви влаштувалися працювати в компанію ХХХ 3 роки тому, коли були студентом факультету маркетингу престижного вузу м. Москви. 2 роки тому ви закінчили навчання і сподівалися, що здобута вами вища освіта послужить вам зеленим сигналом для кар'єрного росту. Вже 3 роки ви працюєте фахівцем та показуєте високі результати. Але вам хотілося б кар'єрного зростання. Ви вирішили зайнятися пошуками роботи. У вас є пропозиції щодо роботи на посаді старшого спеціаліста з перспективою переходу на посаду керівника після випробувального терміну. Але зарплата на новому місці буде дещо нижчою за ту, яка у вас є зараз. Крім того, корпоративна культура нової компанії жорсткіша, ніж у ХХХ, і ви сумніваєтеся, чи впишетесь ви до неї, проте все ж таки зважилися написати заяву про звільнення. Ваш керівник хоче поговорити з вами про ваше майбутнє.

Ільгіз Валінуроврозповів, що входить до таймінгу процедури асессменту:

«Правильно підготовлений асесмент можна провести за 3 години:

Збір учасників, чай/кава - 15 хвилин;
- вітальне слово організаторів або ведучого про процедуру – 5 хвилин;
- Заповнення професійних або особистісних опитувальників - 30-60 хвилин;
- презентації учасників – 30-60 хвилин залежно від кількості учасників;
- Проведення ділової гри: 3 хвилини на пояснення завдання, 15 хвилин - індивідуальна робота, 20 хвилин - групова робота, 10 хвилин на презентацію підсумків, тобто приблизно 50-60 хвилин;
- підбиття підсумків асесменту та інформування про подальших діях- 10 хвилин.

Тобто лише 2,5-4 години залежно від кількості учасників та процедур асесменту».

Довго та дорого

Очевидно, що організація ассесмент-центру – це витрати часу та ресурсів.

Тому навряд чи вдасться оцінювати таким методом кожного кандидата. «Доцільно застосовувати цей метод для оцінки найбільш значущої категорії співробітників для компанії. Найчастіше він використовується для оцінки менеджерів із продажу, закупівель, сервісного персоналу, керівного складу», - каже Ірина Кандаурова. Іноді задля економії часу застосовують масовий асесмент для кандидатів, які претендують на найпопулярніші позиції в компанії.

Інша складність у створенні власного ассессмент-центра - високі вимоги до тих, хто його проводить. «Асессмент-центр - один із найбільш трудомістких методів оцінки, які вимагають високого рівня компетенцій експертів, які її проводять», - стверджує Ірина Кандаурова

1 -1

В організаціях, що йдуть в ногу з часом, відділ управління персоналом ставить своїм завданням не тільки забезпечення кадрового облікув організації, але також вирішує питання, пов'язані з підбором, навчанням, розвитком, мотивацією та оцінкою персоналу. У сучасної організації, Націленою на прогрес і розвиток, найбільш цінним ресурсом стає людина. При цьому навички та знання, безумовно, важливі, проте особисті характеристики також відіграють значну роль. Однією з методів є ассессмент-центр (від англ. assessment centre) чи центр оцінки. На сьогоднішній день даний підхід є одним з найбільш точних , оскільки відбувається з використанням різних взаємодоповнюючих методик: таких як , бізнес кейси, інтерв'ю, психометричні та кваліфікаційні тести тощо. З їх допомогою оцінюються професійні, психологічні та особистісні якостіспівробітника, а також потенційні можливості у моделюваних ситуаціях, найбільш наближених до реальності.

Асесмент центр як метод комплексної діагностики персоналу був розроблений німецькими військовими після Першої Світової війни, оскільки методики того часу не давали необхідної якостіу відборі. Ідея, яка лягла в основу нового методу, була інноваційною: створити ситуації, які максимально імітують бойові завдання, та в процесі оцінити навички та поведінку кандидата. Згодом метод був запозичений армією Великобританії для відбору молодших офіцерів, а США – для відбору розвідників. Через два десятки років у 1956 році метод перейшов у цивільний сектор – Компанія AT&T побудувала окремий центр і стала проводити оцінку менеджерів підприємств. На сьогоднішній день тисячі підприємств по всьому світу оцінюють персонал за допомогою асесменту центру. У Росії її центр оцінки отримав розвиток початку 90-х років.

Суть та завдання методу асесмент центру

Асессмент центр (центр оцінки) – це комплексний метод діагностики, що включає набір різних приватних методів, завданням якого стоїть оцінка потенційноюуспішності співробітника в його професійній діяльності на основі аналізу його поведінки у конкретних вправах, що моделюють.

Оцінка проводиться спеціально навченою групою спостерігачів-експертів (асессорів від англ. assessor) на основі конкретних критеріїв – компетенцій. Кожна компетенція має свою шкалу поведінкових індикаторів, при цьому оцінка кожної компетенції повинна бути представлена спостереженнями як мінімум двох експертів.

Важливо також відзначити, що в процесі оцінюються не минулі заслуги або поточна ефективність співробітника на своїй посаді, а саме потенційна успішність на основі поведінки, що безпосередньо спостерігається (взаємодія з іншими учасниками, механізм виконання завдань, психологічний стан тощо). Учасники також не порівнюються один з одним, оцінка проводиться відповідно до шкали критеріїв.

Після закінчення вправи спостерігачі-експерти обговорюють та узгоджують рівень виразності кожної компетенції та виносять фінальну оцінку. Такий підхід забезпечує достовірність оцінки асессменту центру, і зводять до мінімуму суб'єктивність.

Нині асессмент центр використовується у вирішенні багатьох завдань, як-от: найм, відбір у кадровий резерв на ключові позиції, визначення напрями індивідуального розвитку, формування управлінської команди, визначення систем мотивації. Безумовно, список неповний, оскільки кожна організація самостійно виокремлює завдання відповідно до стратегії розвитку. У 2014 році Федерація оцінки персоналу НК РКЧ провела дослідження, за результатами яких було зроблено висновок, що 76% керівників користуються асесментом центром для розвитку персоналу організації, і найчастіше в 74.1% асесментів центр проводять для оцінки керівників середньої ланки.

Технологія проведення асесмент центру

Успіх асесмент центру, позитивний економічний ефектта мотивація, безпосередньо пов'язана з чіткою організацією та виконанням усіх етапів процедури, дотриманням принципів та правил.

на підготовчому етапі:

- Визначаються цілі та завдання асесмент центру (з урахуванням стратегічних завдань організації, корпоративної культурита норм професійної діяльності),

- Вибираються компетенції, визначаються, складається матриці «компетенції/критерії-методики»,

- Вибираються або розробляються моделюючі вправи,

- описуються вимоги до кваліфікації та досвіду асесорів; всі спостерігачі-експерти проходять спеціальну підготовку,

- Розробляється організаційний план-графік проведення асессмент центру (до нього включені розклад, у якому вказується точний час початку та закінчення кожної вправи, і план спостереження, де розписується, хто з асесорів оцінює конкретних учасників у кожному вправі, і навіть у якому приміщенні проводиться кожна з вправ),

- закріплюються правила використання отриманих результатів, а також їх зберігання,

- вирішуються організаційні питання (приміщення, підготовка матеріалів тощо)

На етапі проведення асесмент центру:

— забезпечується проведення всіх заходів відповідно до узгодженого плану-графіка,

- забезпечується чітке виконання процедур усіма учасниками (особливо важливо: - виключити будь-які обговорення кандидатів серед асессорів під час виконання учасниками завдань - незалежність оцінок - це ключ до мінімізації суб'єктивізму; - виключити будь-які обговорення вправ кандидатами у перервах),

- Асесори повинні суворо дотримуватися формату оцінки: спостереження - опис - Класифікація - оцінка.

На заключному етапі:

— проводяться дискусії серед асессорів, у процесі яких кожен спостерігач-експерт має аргументувати свої оцінки та висновки з наведенням прикладів поведінки, якщо виникають розбіжності,

— узагальнюються всі отримані дані від асесорів і виводяться підсумкові оцінки,

- Складається заключний звіт з результатами по кожному учаснику,

— проводяться сесії зворотного зв'язку з кожним учасником (особова бесіда із спостерігачем-експертом, де відзначаються слабкі та сильні сторони, з наведенням прикладів поведінки, визначаються зони зростання, а також необхідні дії для підвищення компетенцій),

Хто проводить асесмент центр – ключові ролі:

Асесор(спостерігач-експерт) – спостерігає, описує поведінку учасників, класифікує та виставляє оцінки.

Ведучий– відповідає за дотримання плану-графіка, організує роботу асессорів, проводить інструктаж перед кожною частиною асесмент центру, забезпечує дотримання правил та процедур, керує активністю всіх сторін, що беруть участь,

Адміністратор– відповідає за організаційну частину асессмент центру: готує приміщення, організовує харчування, роздає матеріали учасникам (інструкції, тексти до вправ, бланки для відповідей) та асесорам (інструкції до вправ, протоколи спостереження, оціночні бланки, інструкції для рольових гравців) , Збирає матеріали після виконання вправи, забезпечує дотримання регламенту і т.п.

Рольовий гравець– відіграє додаткові ролі у завданнях, де потрібне втручання чи взаємодія, часто таким гравцем виступає один із асессорів.

Дуже часто в великих компаніяхнавчають свій штат асесорів – для цього обирають фахівців з різних відділів. Однак багато організацій віддають перевагу аутсорсингу, що має свої переваги: гарантія незалежності результатів, об'єктивність оцінки, якість проведення оцінки.

Які інструменти використовуються в асесмент центрі

Як зазначалося вище ассессмент центр – це комплексний метод оцінки. Вибір методів залежить безпосередньо від поставлених завдань, а також фінансових та тимчасових ресурсів. Найчастіше використовуються:

Структуроване інтерв'ю з експертом – збір даних про досвід та професійні навички, завдання та кар'єрні очікування співробітника
Тести та опитувальники (професійні, психометричні тощо)
Моделюючі вправи – створення ситуацій, які можуть виникнути на роботі у реальному житті. У межах учасників необхідно знайти групове чи індивідуальне рішення, побудувати стратегію, прийти у необхідному результату.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

РОСІЙСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ

ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТІМ. А.І.ГЕРЦЕНА

Психолого-педагогічний факультет

Кафедра організаційної психології

Курсова робота

На тему "Ассессмент-центр. Комплексний метод оцінки персоналу"

З дисципліни "Оцінка персоналу"

Студентки VI курсу

групи 47 C

Корнілової С.

Науковий керівник – Лісовська Н.Б.

К. пс. н., доцент

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2014

Вступ

1. Передумови та історія виникнення комплексного методу оцінки персоналу

2. Асесмент-центр

3. Приклад роботи асессмент-центру

4. Проблеми, пов'язані з оціночними центрами

5. Валідність

6. Мета методу

7. Області застосування

8. Модифікації ассесмент-центру

9. Компетенції

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Тема об'єктивної оцінки персоналу дуже важлива в кожній компанії. Як підібрати найкращу команду та підібрати кожному співробітнику відповідну посаду? Як дотриматися балансу між інтересами компанії та кожного співробітника? Як часто слід проводити переоцінку кадрів?

Ці питання повинні хвилювати будь-якого HR-менеджера, який претендує на звання професіонала. Також на ці питання я спробувала відповісти у своїй роботі.

Метою моєю курсової роботиє ближчий розгляд комплексного методу оцінки персоналу як одного з найбільш ефективних, справедливих і точних.

Також здається необхідним відзначити, що не тільки компанія потребує періодичної переоцінки персоналу, а й самі співробітники, які претендують на підвищення на посаді або зміну заробітної плати у бік, також будуть зацікавлені у проведенні цієї процедури. На мій погляд, ця тема є дуже актуальною на сьогоднішній день, і тому я обрала саме її.

Поняття, використані у роботі: асесмент, валідність, компетенції.

1. Передумови та історія виникнення методів оцінкиперсоналу

Наприкінці XIX століття почалася історія експериментальної психології: вчені почали ставити досліди та розробляти тести для вивчення різних психічних людських функцій. 1878 року німецький фізіолог і психолог Вільгельм Вундт відкрив у Німеччині першу лабораторію експериментальної психології. У 1897 році інший вчений, Френсіс Гальтон, опублікував статтю про новий розроблений ним метод: вільних словесних асоціацій. У 1904 році Міністерство освіти Франції доручило Альфреду Біне розробити методику, що дозволяє відокремити лінивих, але піддаються навчанню дітей від страждають уродженими дефектами і не здатних вчитися в нормальній школі. Так було створено перший у світі стандартизований тест з метою оцінки розумових здібностей дітей. У 1912 році німецький вчений Вільям Льюїс Штерн вводить поняття коефіцієнта інтелекту (IQ – intelligence quotient). IQ визначається за допомогою спеціальних тестів, які оцінюють розумові здібності людини, а не рівень її знань ("ерудованість").

Передумовою швидкому розвитку стандартизованих тестів служила агресивна політика світових держав. Армії різних країн напередодні Першої світової війни шукали спосіб швидко відібрати рекрутів, здатних до навчання та "відсіяти" тих, хто не був готовий до армійської служби.

Наприклад, у США у передвоєнний період було створено комітет, якому було доручено оцінити півтора мільйона новобранців. Психолог Артур Сінтон Отіс розробив спеціальні тести – Альфа та Бета, призначені як для носіїв англійської мови, так і для неписьменних та іноземців, яких було також багато в Америці тих років.

Ці події визначили розвиток психологічної науки у сфері оцінки компетентності ще персоналу, але рівня оцінки потенціалу людини. Крім того, офіцерське звання стали присвоювати не лише за становою ознакою, а й за особливі заслуги на молодших армійських посадах, тому виникла потреба оцінювати здібності та можливості майбутніх офіцерів. Хоча найвищі військові чини й раніше проходили певну підготовку, ніхто не приділяв уваги якостям, необхідним для керівництва людьми в армії. Серйозні державні інвестиції, з одного боку, та стрімкі бойові дії, з іншого, створили умови для розробки та перевірки на практиці ефективності різних методів та інструментів оцінки. У 30-ті роки ХХ століття, перед початком Другої Світової війни, з'явився інтерес до загального рівня культури людини - вважалося, що це важливо для керівництва людьми. До цього часу належать перші спроби оцінити поведінку кандидата за допомогою інтерв'ю (Німеччина, Великобританія, США).

Незабаром стало ясно, що процедура відбору, що складається з тестів IQ та інтерв'ювання неефективна. Стало зрозуміло: інтелект та рівень культури – не головні фактори, що впливають на успішність офіцерів.

У 1942 році комісія військового міністерства Великобританії вирішила змінити процедуру атестації. Нова системавключала різноманітні інструменти: групові вправи, тести інтелекту і структуровані інтерв'ю. Тести проводилися спеціально навченими людьми: психіатром та двома офіцерами різного рангу.

Існувало кілька варіантів процедури оцінки – від 2 до 4 днів. Кандидати працювали у командах. Випробовувалися як особисті якості піддослідних, і взаємодія групи - групова згуртованість і конкуренція. Подібну процедуру використали у Німеччині для відбору офіцерів Третього Рейху.

Цей метод відрізняється від попередніх тим, що використовувалися одночасно різні інструменти оцінки, і комісія складалася з кількох осіб, що забезпечувало більшу справедливість при ухваленні рішення.

Наступний крок у розвитку оцінки персоналу відноситься до 1943, процедурі відбору контррозвідників (управління стратегічних служб США, згодом ЦРУ). За 15 днів команда на чолі з психологом Каліфорнійського університету Робертом Тіроном розробила технологію оцінки, яка стала першим досвідом використання асессмент-центру в США. Розробники запропонували процедуру оцінки, наближену до завдань, які могли постати перед розвідниками. Наприклад, вправа з допитом стрільця, що втік із полону, або огляд спальні з особистими речами для того, щоб згодом розповісти про їх власника (тест на спостережливість і здатність до логічних висновків). Завдання оцінювалися за 6-бальною шкалою, а спостерігачі мали дійти спільної думки щодо кожного з параметрів і дати загальну оцінку потенціалу співробітника.

У Європі вперше застосували центр оцінки у 1945 році за масового відбору чиновників та співробітників дипломатичних служб. Велика увага приділялася моделюванню майбутньої роботи. Кандидати мали взяти участь у засіданні Комітету, написати коротку промову або висновок у розглянутій справі.

Наступним етапом використання центрів оцінки стало велике дослідження, проведене компанією АТ&Т. Для початку потрібно уявити Америку кінця 1940-х років: бурхливий розвиток бізнесу, великі капітали, зароблені під час Другої світової війни, та стрімке збільшення попиту на телефонні та телеграфні послуги. Зазначена компанія розвивалася дуже швидко, відкриваючи по сотні нових відділень на рік. Таким чином, вона дуже потребувала грамотних керівників, здатних до управління та відтворення бізнес-процесів, налагоджених в інших офісах.

За допомогою запрошеного доктора психології Єльського університету Дугласа Брея було проведено багаторічне дослідження (повторна оцінка через 8, а потім і через 20 років). Експерименти, спрямовані вивчення прогнозу успішності менеджерів, виявилися успішними, і Брей адаптував програму для масового застосування те щоб її могли проводити спеціально навчені менеджери. Компанія, ставши на той час величезною, збудувала окрему будівлю, назвавши її The Assessment Centre (Центр Оцінки). За кілька років було оцінено близько 100 тисяч людей.

У 1964 році Брей вперше опублікував результати дослідження (це було перше дослідження такого роду), і результати справили в бізнес-спільноті ефект бомби, що розірвалася. Результати досліджень AT&T буквально перевернули світ і дали потужний поштовх розвитку асесменту. У цьому методі все було просто, надійно, наочно, і що найголовніше - застосовується на практиці. Це те, чого бізнес очікував від психології.

2. Асесмент-центр

Отже, що ж сьогодні є ассесмент-центром. Досі метод комплексної оцінкиперсоналу розвивається як бізнес-практика у компаніях, які її використовують, або у консалтингових фірмах, які обслуговують ці компанії. Таким чином дуже важко передача досвіду та поширення кращих методик. Компанії не зацікавлені у поширенні своїх досягнень у цій галузі, і тим більше не публікують статті. Крім того, будь-яка компанія вносить свої корективи до методів оцінки. Невідомо наскільки корисна будь-яка зміна.

Перше, що потрібно знати: ассесмент-центр – це технологія, а не місце. Не важливо, хто і де проводить оцінку. Головне - грамотні фахівці та дотримання таких правил (правила встановлені Американською Психологічною Асоціацією та Британським Психологічним Товариством).

1. Оцінюється кілька заздалегідь обраних критеріїв (їх прийнято називати компетенціями, чи факторами успішності)

2. Одночасно використовується кілька інструментів, що дозволяє підвищити надійність результатів.

3. Одночасно оцінюються кілька осіб.

Рекомендована кількість осіб у групі - від 4 до 7. Якщо менше 4 - неможливо досягти рівня конкуренції, характерного для реального життя. Якщо більше 7 – у групі може виникнути кілька лідерів, і деяким учасникам просто не вистачить простору для обговорення та вирішення проблем.

Крім цього, одночасна оцінка кількох осіб дозволяє знизити витрати на кожного кандидата – неважливо, чи проводиться оцінка зовнішніми консультантами чи силами HR-менеджерів.

4. Кожну людину оцінюють кілька спостерігачів.

(Людей, які проводять оцінку за допомогою технології асессмент-центру, називають спостерігачами, або асесорами). У кожній вправі з кандидатом працює новий спостерігач, щоб частково усунути суб'єктивність людської оцінки.

5. Оцінку проводять спеціально навчені спостерігачі. Щоб підвищити об'єктивність, усіх кандидатів ставлять у рівні умови.

6. Мета вправ - оцінити необхідні компетенції кандидатів. На чільне місце ставляться потрібні якостідля певної посади чи компетенції. Виходячи з цього складають список вправ, що дозволяють їх оцінити.

7. Зміст вправ має бути схожим на професійну діяльність співробітника. В основі лежить проста ідея: співробітника необхідно помістити в умови максимально наближені до робітників. Асесори спостерігають за випробуваними, оцінюють їхню поведінку та дії, а потім порівнюють їх з еталонними. Негативним фактором є суттєва розбіжність як нижче, так і вище за очікуваний рівень балів.

Таким чином, спробуємо дати визначення асесменту центру, виходячи з усіх перерахованих вище вимог.

Ассессмент-центр - це процес комплексної оцінки персоналу, до якого одночасно залучено кілька кандидатів, які виконують різні вправи. За кандидатами спостерігають спеціально навчені асесори, що визначають їхню ефективність за заздалегідь заданими критеріями, зумовленими вимогами роботи.

3 . Приклад роботи ассесмент-центру

Розглянемо стандартну процедуру оцінки управлінських здібностей менеджерів у англійській телефонній компанії ЕСТІСІ.

На випробування відводиться від декількох годин до 3-х діб: 3-6 годин для оцінки майстрів, один день - для менеджерів нижчої ланки, два дні - менеджерів середньої ланки і три - для менеджерів та керівників вищої ланки.

Застосовуються три методичні процедури.

Процедура перша (ділові ігри)

1. Виконання управлінських процесів. На виконання завдань приділяється дві години. За цей час випробуваний повинен ознайомитися з серій інструкцій, ділових паперів, наказів і т.д., необхідні віддачі розпоряджень з цілком конкретним технологічним і кадровим питанням фірми. Фактично, це - імітація реальної діяльності менеджера. Після завершення роботи з піддослідними проводиться розгорнуте інтерв'ю з метою виявлення у них організаторських здібностейщодо конкретної сфери діяльності. Інтерв'ю проводять підготовлені для цього фахівці.

2. Обговорення проблеми у малій групі. Часто цей різновид оцінки називають методом комітетів. Суть її полягає в оцінці умінь випробуваного брати участь у роботі управлінських груп. Тематика найрізноманітніша, але найчастіше вона стосується кадрових питань. Так, наприклад, шести піддослідним ставиться завдання підібрати з кандидатів одного для заповнення вакансії. При цьому випробуваним ставляться два завдання: а) підібрати кандидата, який зумів би добре впоратися з роботою; б) докласти максимум зусиль для просування своєї кандидатури.

Спочатку випробувані знайомляться з характером вакансії. Потім вибирають відповідну кандидатуру (для цього готуються особисті справи кандидатів). Далі кожен випробуваний протягом 3-4 хвилин повідомляє свої міркування. Після доповідей під керівництвом інструктора триває групова дискусія. Вона триває 40-50 хвилин. Діяльність піддослідних оцінюється у балах кожному етапі процедури.

3. Ухвалення рішень. Групи піддослідних виступають у ролі управлінських комітетів трьох конкуруючих між собою фірм. Комітети управляють фірмами протягом кількох років (представлених завданням вісьмома періодами по 30 хвилин кожен). За відведений час випробувані приймають рішення щодо ціноутворення, виробництва товарів, капітальних вкладень, кредитів. Їхні дії ретельно оцінюється. Особливу увагузвертається на розвиненість навичок роботи у групі. Для оцінки дій піддослідних залучаються експерти.

4. Доповідь розробленого проекту. Випробуваним поставлено завдання розробити план розвитку якогось конкретного аспекту виробничої діяльності. Час на підготовку плану – 1 год. Потім кожен випробуваний протягом 10-15 хвилин повідомляє свій проект двом експертам. Зазвичай це досвідчені практики, які пройшли підготовку за процедурою оцінки.

5. Підготовка ділового листа. Кожному випробуваному дається завдання підготувати лист з якогось питання, пов'язаного з відмовою, скасуванням рішень, висловлюванням неприємної інформації. В одному із завдань вимагалося підготувати лист щодо відмови у зарахуванні на новий термін роботи директора технічного коледжу фірми.

Процедура друга

Заповнення бланків психометричних тестів, виконання вправ щодо виявлення комунікативних здібностей та заповнення бланків особистісних опитувальників (зокрема шістнадцяти факторного опитувальника Кеттела).

Процедура третя

"Оцінка колег" - заповнення спеціальних бланків за взаємною оцінкою групи піддослідних.

По завершенню випробувань на кожного складається висновок щодо його управлінських здібностей, рівня підготовленості до зайняття відповідної посади та конкретних напрямів розвитку управлінських навичок. У цьому використовується спеціальна матриця. На матриці зазначені, з одного боку, якості та властивості особистості, які необхідні менеджеру, а з іншого - оціночні заходи, які ці якості та властивості виявляють.

Етапи проведення комплексної оцінки персоналу з прикладу компанії http://www.staff-recruit.ru/

Захід	Коментар	Строки проведення
Підготовка програми оцінки персоналу	Включає роботу щодо визначення цілей, термінів, обсягів, можливих результатів оцінки. Закінчується укладанням договору на проведення роботи.
Аналіз діяльності та формулювання критеріїв оцінки персоналу	Дозволяє досягти глибшого розуміння особливості діяльності працівників, що оцінюються, специфіки організаційної культури, та схем взаємодії, що використовуються в організації. Етап закінчується формуванням списку критеріїв оцінки персоналу.	1-2 тижні
Конструювання процедур оцінки персоналу	Дозволяє створити організаційний план проведення процедур оцінки, сформулювати вимоги та обмеження.
Проведення оцінки персоналу	З метою збирання персональної кадрової інформації.
Аналіз результатів, оформлення матеріалів передачі замовнику		1-2 тижні

4. Проблеми,пов'язані з оціночними центрами

Це досить дорогий метод, оскільки для того, щоб він ефективно працював, все має бути дуже ретельно та професійно підготовлено; крім того, слід зважати на специфічні вимоги компанії. На додаток до цього велика кількість менеджерів, які є оцінювачами, переривають основну роботу і цим витрачають дорогоцінний управлінський час.

Стверджується, що особистісні характеристики, досліджувані з прикладу виконання завдань оцінного центру (багато з яких складено психологічно професійно) неможливо знайти точно виміряні навіть за три-чотири дня.

Оцінювачі можуть бути повністю знайомі з деталями роботи, які мають виконати успішні кандидати. Звідси - ймовірність неправильної оцінки чи оцінки тих якостей, які найбільше необхідні у тих даної роботи.

Оцінка особи кандидата та інших його характеристик повинна неминуче нести на собі відбиток певної суб'єктивності оцінювача, зокрема системи цінностей, якою він керується, приймаючи рішення та оцінюючи.

5 . Валідність

Валідність з англійської "відповідність". Насправді це означає відповідність того, що ми виміряли, тому, що хотіли виміряти. В ході асесменту ми вимірюємо успішність даного кандидата на цій позиції. У цьому випадку об'єктивним буде показник, наприклад, кількості просувань по кар'єрних сходахза кілька років. У відділі продажів хорошим показником може бути виконання плану, прибуток, виторг .

Дослідники Британського психологічного суспільства наводять такі дані про валідність методів оцінки персоналу:

6. Мета методу

Плануючи центр оцінки, важливо правильно сформулювати мету. Важливо розуміти, які завдання цей інструмент може вирішити, а які ні. Наприклад, двоє співробітників набрали однакову кількість балів у фінальному етапі відбору. Але в одного дві компетенції істотно вище за потрібний рівень, а дві істотно нижче (2,2 і 3,5). У другого кандидата показники середні – 2,85. Необхідний коефіцієнт – 2,9. І тут посаді більше відповідає другий кандидат.

Отже, мета методу комплексної оцінки персоналу - знайти не найкращого з усіх оцінених кандидатів, а найбільше придатного. Того, хто максимально відповідає вимогам роботи. Саме для цього потрібні компетенції та коефіцієнти визначаються до початку відбору кандидатів.

7. Областьта застосування ассесмент-центрів

Головна функція ассесмент-центру – оцінка потенціалу кандидата при прийомі на роботу. Однак це не єдина його функція. Метод використовують при переоцінці персоналу, при плануванні внутрішніх просувань та при формуванні програм навчання та розвитку менеджерів.

Правильно проведена оцінка персоналу мотивує співробітників незалежно від того, наскільки успішно її пройдено. За наявності якісного зворотного зв'язку кандидати сприймають цей відбір як справедливішу і чеснішу процедуру, ніж інтерв'ю. При цьому співробітники вважають за краще, щоб оцінка проводилася зовнішніми консультантами.

Ассессмент-центр - це потужний інструмент не лише відбору та розвитку персоналу, а й формування корпоративної культури. Навіть якщо співробітник, який пройшов комплексну оцінку, не отримав бажаної посади, але отримав якісний та справедливий зворотний зв'язок - він бачить, що компанія справедливо та чесно просуває співробітників. Він не має образ. Як відомо, розвал починається зсередини. За такої справедливої та чесної оцінки роботи всередині компанії не блукають суперечливі негативні настрої. Зберігаються згуртованість колективу та здорова конкуренція.

Ассессмент-центр може бути інструментом планування кар'єри співробітників із високим потенціалом, його також можна використовуватиме оцінки ефективності тренінгових та інших програм розвитку. Крім того, використання цієї технології дозволяє досягти наступності та підтримки єдиних бізнес-стандартів у підборі персоналу з великою кількістю регіональних офісів.

8. Модифікації ассесмент-центру

Сьогодні існує велика кількість модифікацій асессмент-центрів. Найбільш відомі - центр оцінки та центр розвитку.

Їх відмінності:

1) Термінологія. У центрі оцінки оцінюються кандидатами, а в центрі розвитку - учасниками. Слабкі сторони – областями для розвитку.

2) компетенції. Кандидатів завжди оцінюють щодо необхідної позиції – тієї, на яку вони претендують. У центрі розвитку учасники оцінюються щодо майбутніх позицій на виріст.

3) Набір вправ. У центрі оцінки кандидат виконуватиме вправи, типові щодо його позиції. У центрі розвитку учасники виконують вправи наступної позиції.

4) Оцінювані. У центрі оцінки можуть брати участь як внутрішні, і зовнішні кандидати, а центрі розвитку - лише внутрішні. Таким чином, оцінюючи внутрішній кадровий резерв, особливо важливим є створити невимушену доброзичливу атмосферу, щоб мотивувати кадровий склад.

5) Система оцінок. У центрі оцінки вона часто буває менш дробовою, наприклад, 0 і 1. У центрі розвитку більш дробовою, щоб точніше зрозуміти ступінь відхилень.

6) Індивідуальний зворотний зв'язок (ІОС). ІОС рідше використовується у центрі оцінки кандидатів і майже завжди – у центрі розвитку.

Використання ІОС у процесі оцінки внутрішніх учасників є необхідною умовою грамотного проведення комплексної оцінки та формування позитивного ставлення до неї у співробітників. Багато співробітників не розвивають особисті компетенції лише тому, що не знають, як і за що взятися насамперед. Наприклад, розвиток компетенції "надання впливу" - це базова компетенція таких компетенцій як: " лідерство " , " управління людьми " , " розвиток підлеглих " . Саме професійний та чесний зворотний зв'язок допомагає співробітнику побачити свої слабкі сторониі скласти план розвитку, тоді як відсутність зворотного зв'язку завжди демотивує: людина, яка зазнала оцінки, так і не розуміє сенсу події, що є для нього подвійним стресом. Практика показує, що людина, з якою не обговорюють її результати, їх не прийме.

Також немає сенсу подавати звіт про проведену оцінку письмово, нічого не пояснюючи. Оцінки необхідно пояснювати кандидатам з кількох причин: по-перше, система оцінки компетенцій не впроваджена в систему середнього і вищої освітиі тому незрозуміла. По-друге, одноденна оцінка видається поверховою і не викликає довіри. По-третє, наше суспільство звикло оцінити за п'ятибальною шкалою, і трійка за компетенціями може легко демотивувати співробітника. Відсутність індивідуального зворотного зв'язку - грубе порушення під час центру розвитку, що призводить до дискредитації всієї технології.

Сьогодні також існує ще один різновид асессменту - learning center, або навчальний центр. З назви ясно, що головним її напрямом не відбір, а розвиток співробітників. Захід, як правило, триває кілька днів і включає різні вправи і відпрацювання нових форм поведінки в малих групах. Наприкінці заходу кожен співробітник отримує розгорнутий зворотний зв'язок від одного з тренерів та індивідуальний план розвитку. Сьогодні learning center вважається однією з найефективніших процедур розвитку компетенцій.

9. Компетенції

Слово "компетенція" походить від латинського дієслова "Competo" - домагаюся, відповідаю, підходжу. Вперше термін "компетентність" у 1973 році використав американський психолог Девід Макклелланд. Він написав статтю "Тестування компетентності, а не інтелекту", де розкритикував стандартні підходи до оцінки професіоналізму, засновані на академічних тестах на здібності та знання предмета. Цей метод відсівав людей, які б чудово справлятися з роботою - наприклад, жінок чи представників нижчих соціально-економічних верств. (Наприклад, випускник престижного ВНЗ, якого забезпечують батьки, може виявляти менше запопадливості у роботі, ніж кандидат, який гостро потребує засобів для існування). Таким чином, як альтернатива тестуванню інтелекту, Макклелланд запропонував тестувати компетентність. Він шукав методи, які б дозволили знайти компоненти компетентності і точніше спрогнозувати майбутню успішність кандидатів. Ним було розроблено метод, який надалі отримав назву - "Інтерв'ю щодо отримання поведінкових прикладів". Людина розповідає про три найбільш видатні досягнення і три найбільші невдачі на роботі за останні півтора роки. Під час розповіді інтерв'юер ставить додаткові питання про його почуття, наміри, дії та роль кожного учасника, а також про кінцевий результат. Відповіді кодуються та досліджуються. Потім виділяються чинники успішності, які відрізняють поведінку видатних виконавців середніх і слабких.

Описуючи компетентність, Девід Макклелланд говорив про її змінних, до яких він відносив різні якості і навички: наприклад, вміння писати, читати, рахувати, спілкуватися з людьми, а також особистісні риси - такі як ініціативність, прагнення домінувати, терпіння, внутрішня мотивація. У 1976 році ці змінні він назвав компетенціями і визначив їх як характеристики, що спричинили визначні результати та ефективність. 1982 Річард Бояціс в "Компетентному менеджері" зазначив, що не можна визначати компетенції, не враховуючи якості виконаної роботи, яка оцінюється по досягненню кінцевих цілей.

Таким чином, ефективний прояв компетенції - поведінка, яка веде до якісного виконання роботи та ефективних результатів. Бояцис розрізняв порогові та критичні компетенції. Порогові - ті, які необхідні для виконання роботи, але не є причиною високих результатів (присутні середні та високі виконавці). Критичні виражені лише у групі блискучих чи найкращих виконавців.

Таким чином, під компетенціями можна розуміти набір поведінкових стереотипів, які є факторами успішності на певній позиції і допомагають людині досягати високих результатів у роботі.

Виникає питання – чи є професійні навички та знання компетенціями? У багатьох компаніях прийнято розрізняти компетенції та кваліфікацію. Різні компанії по-різному називають те, що описується як компетенція. Наприклад, "поведінка", "поведінкові індикатори", "чинники успішності" або "лідерські індикатори".

Висновок

персонал управлінський менеджер ассесмент

На закінчення цієї роботи слід сказати, що метод оціночних центрів видається одним із найбільш точних та об'єктивних. Отримавши визнання в бізнес-сферах як практично застосовний, він все більше поширюється в різних сферах життя людей.

Наприклад, навчальні центри – чудова можливість підвищити свою кваліфікацію, побачити найближчу зону розвитку та відпрацювати ключові робочі навички.

Список використаної літератури

1) https://ua.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D1%81%D1%81%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BC%D0%B5%D0%BD %D1%82-%D1%86%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80

2) Олена Баришнікова. Оцінка персоналу методом асессмент-центру http://www.kniga.com/books/preview_txt.asp?sku=ebooks336505

3) http://www.hr-land.com/pages/ocenka_personala_metodom__assessment_center_.html

4) http://www.humanfactors.ru

5) http://www.shl.ru/

Розміщено на Allbest.ru

...

Подібні документи

Цілі асесменту персоналу за участю зовнішніх консультантів, його вплив на мотивацію співробітників, їх професійний розвиток та зростання. Історія розвитку методу центру оцінки. Обговорення проблеми у малій групі. Валідність оцінки. Переваги ЦО.

реферат, доданий 03.05.2012

Персонал: поняття, ознаки, функції. Метод оцінки персоналу, званий "Assessment-Center". Валідність оцінки працівників за допомогою різних методів. Практика Асессмент-центрів у Новосибірську. Переваги та недоліки, відгуки учасників програми.

контрольна робота , доданий 27.11.2014

Управління організацією на етапі. Оцінка потенціалу працівника. Методи керування персоналом. Центр оцінки персоналу як метод кадрової роботи. Підготовка програми Центру оцінки. Чинники надійності та ефективності центру оцінки персоналу.

реферат, доданий 23.09.2008

Основні засади відбору кандидатів. Застосування технології ассесмент-центру під час відбору, розвитку та оцінки управлінської еліти холдингу "Атлант-М". Асесмент-центр як нова форма оцінки кандидатів. Проблеми відбору кандидатів та шляхи їх вирішення.

курсова робота , доданий 02.05.2011

Поняття та сутність кадрового резерву, використання компетентнісного підходу при його формуванні. Ассессмент-центр як засіб формування кадрового резерву. Діагностика управлінських якостейкерівників, які включені до складу управлінського резерву.

дипломна робота, доданий 22.02.2016

Поняття та цілі оцінки персоналу. Системи, методи та методики оцінки персоналу. Формалізовані системи оцінки персоналу. План розробки та реалізації процедури оцінки. Типові помилки під час проведення оцінки персоналу. Поняття та цілі атестації персоналу.

курсова робота , доданий 18.02.2010

дипломна робота , доданий 28.10.2010

Особливості побудови системи набору та відбору кадрів. Чинники надійності та ефективності центру оцінки персоналу. Аналіз системи ділової оцінки співробітників ТОВ "Банк Ренесанс кредит". Розробка нормативних документів, які регламентують процедуру оцінки

контрольна робота , доданий 16.10.2015

Цілі системи оцінки персоналу в організації: позитивний вплив на мотивацію співробітників, планування професійного навчання, розвитку та кар'єри. Суть, традиційні та нетрадиційні методи проведення оцінки працівників. Атестація персоналу.

контрольна робота , доданий 04.06.2008

Аудит персоналу як засіб оцінки ефективності управління людськими ресурсами. Значення комплексного аудиту, критерії та методи оцінки діяльності персоналу. Порядок проведення атестації, найбільш типові помилки, рішення щодо підведених підсумків.

Ассесмент-центр (центр оцінки) – організована технологія оцінки знань, навичок, ділових якостейспівробітників. Це універсальна, найточніша діагностика групової оцінки для підбору кандидата на вакантну посаду. Ассесмент-центр допомагає кадровим службам провести аналіз компетенцій співробітників, адекватно оцінити, чи відповідають вони посаді. Оцінка проводиться своєю кадрової службою чи зовнішніми консультантами, консалтинговими компаніями.

Завдання та цілі ассессмент-центра

Оцінка ефективності роботи співробітника – необхідність успішного ведення бізнесу.

Проведення допомагає оцінити потенційну успішність співробітника у професійній діяльності у реальному часі. Це можливо, як відповідність займаної посади, і здатність вирішувати поставлені завдання. Експерти не оцінюють минулі заслуги та поточну роботу. Вони звертають увагу на можливість ефективної роботи в інших умовах, відмінних від нинішніх.

Оціночна діагностика допомагає реалізувати низку завдань.

Достовірна оцінка рівня компетентності персоналу.
Виявлення потенціалу фахівців та співробітників для подальшого розвитку та кар'єрного просування.
Ефективний відбір персоналу, точне розміщення кадрів усередині компанії з метою формування кадрового резерву.
Профорієнтація, упорядкування плану індивідуального розвитку персоналу.
Формування команди керування, корпоративне навчання.
Оптимізація управління персоналом (відбір учасників на вакантні та керівні посади).

Кожна компанія виділяє власні завдання, і їх вирішення необхідні результати ассессмент-центра. Керівники використовують їх задля її подальшого розвитку персоналу.

Додаткові переваги ассесмент-центру – це висока надійність методу та достовірність результату оцінки, оскільки вона виробляється спеціально підготовленими експертами за чітким алгоритмом відповідно до заданих критеріїв.

Умови ефективності методів асессмент-центру

Існують чіткі вимоги щодо методики проведення ассесмент-центру. Це стандартизовані методи, правильна підготовка спостерігачів, організація зворотний зв'язок. Професійний підхіддо процедури оцінки дозволить уникнути помилок, оскільки він має конкретну мету, враховуючи особливості компанії та її корпоративні цінності.

Необхідна умова ефективності – зацікавленість співробітників в особистісному та професійний розвиток, бажання розширювати компетенцію, розуміння значимості результатів центру оцінки

У свою чергу керівники не повинні перетворювати випробування на іспит. Заробітня платане має залежати від результату оцінки. Вона використовується виключно як основа для кар'єрного зростання фахівців.

Ассессмент-центр проводиться окремо керівників і підлеглих, співробітників із подібними обов'язками можна об'єднувати. Результати не визначаються як низькі чи високі, не виносяться на публічне обговорення. Неприпустимі помилки, неточності, перехід особистості, оскільки це провокує конфлікти та стреси, демотивує співробітників. Реальний ефект спостерігається за чіткого дотримання умов та організаційних правил проведення ассесмент-центру.

Проведення оцінки

Здійснюють процедуру ассесмент-центру підготовлені спеціалісти або один спеціаліст, який може поєднувати всі завдання.

Спостерігач-експерт

Фахівець, який пройшов навчання та низку тренінгів, брав участь у центрі оцінки під керівництвом інструктора. Спостерігач-експерт володіє інформацією про оцінну методику, про зміст вправ, ознайомлений з особливостями компанії, завданнями випробування. Він повинен мати навички опису поведінки, вміння зводити оцінки та організовувати зворотний зв'язок.

Ведучий

Відповідає за зміст діагностичної технології. Ведучий повинен мати певну підготовку та досвід роботи спостерігачем. Він керує активністю учасників, інструктує та організує їх, спостерігає за роботою експертів.

Адміністратор

Посада, яка не потребує спеціальної підготовки. Адміністратор відповідає за технічну базу, готує приміщення, видає матеріали та атрибутику, необхідну для виконання завдань.

Рольовий гравець

Їм може бути експерт-спостерігач, будь-яка людина, яка володіє інформацією про техніку оцінки. Гравець виступає у ролі партнера для учасників.

Дизайнер програми

Розробляє концепцію програми, залежно від цілей вибирає вправи, складає розклад проведення оцінки.

Розробник вправ

Перебуває у підпорядкуванні дизайнера і розробляє конкретні вправи. Розробник має освіту у сфері соціальної психології чи менеджменту.

Ассессмент-центр проводиться своїми кадрами чи зовнішніми консультантами. Використання зовнішніх компаній із досвідом дає незаперечну перевагу: гарантує незалежність результату, відсутність суб'єктивізму, помилок, а також високу швидкістьта бездоганна якість проведення оцінки.

Ключові методики оцінки компетентності та їх основні засади

Методики проведення асессмент-центру різні. Вони залежать від параметрів, що оцінюються, і того, що досліджують. Вибір найчастіше визначається фінансовими ресурсамикомпанії.

Основними методами оцінки персоналує такі.

Атестація.Порядок її проведення викладається у офіційних документах, затверджених керівництвом компанії. Критерієм оцінки є професійний стандартспеціальності та посади. У ході атестації оцінюється кваліфікація співробітника, рівень його теоретичних знань та практичних навичок, ділові та особисті якості. Атестація, як ефективний методасессмент-центру, проводиться періодично, від одного до трьох разів на рік.
Інтерв'ю.Метод оцінки персоналу, заснований на питаннях та відповідях. Може проводитися у вільній формі або відповідно до заздалегідь розробленої схеми. Найбільш ефективне інтерв'ю – ситуаційно-поведінкове, коли співробітнику пропонується згадати робочу ситуацію, оцінити свою участь у ній та відтворити модель поведінки. Питання мають бути конкретними, без двозначного трактування.
Ділові ігри.Оцінка персоналу проводиться з допомогою ситуацій, що імітують ділову активність. Цей методассесмент-центр допомагає змоделювати дії персоналу в тій чи іншій ситуації, оцінити його стресостійкість, поведінку, здатність оперативно реагувати і приймати рішення, взаємодіяти з колегами.
Моделювання ситуацій.Це метод ассессмент-центру, у якому відтворюються ситуації, що у реальної роботі. Учасники приймають індивідуальне або колективне рішення, шукають вихід із ситуації, проявляють оригінальність, щоб максимально оперативно досягти мети. Експерти спостерігають за обговоренням, роблять висновки про компетентність співробітників, їх організаційні здібності.

Етапи проведення асесмент-центру

Правильна організація є запорукою успішного проведення центру оцінки. Відсутність уваги хоча б одного етапу може вплинути на результативність методики та ставлення учасників до процесу. Крім того, необхідно дотримуватися принципу рівності умов для всіх.

1. Підготовчий

На ньому визначається мета оцінки та професійна компетенція, на які потрібно зробити основний наголос. Складається організаційний план-графік, формуються завдання. З боку замовника вибираються спостерігачі. Вони проходять спеціальну підготовку. На підготовчому етапі вирішуються питання, пов'язані з вибором приміщення, умовами роботи, підготовкою матеріалів. Учасники інформуються про цілі, методи асессмент-центру та можливі рішення, що приймаються за підсумками випробувань. На завершення учасники надають письмову згоду на обробку персональних даних.

2. Аналіз діяльності та формулювання критеріїв оцінки

Це етап досліджень особливостей оцінюваних співробітників, специфіки організації, схем взаємодії у компанії. Формується перелік критеріїв оцінки.

3. Конструювання процедур оцінки

Створюється організаційний план реалізації програми, визначаються релевантні процедури та методи оцінки.

4. Навчання експертів (спостерігачів)

Для роботи як експерти, інтерв'юери, спостерігачі відбираються співробітники, які проходять спеціальну підготовку в рамках конкретної програми центру оцінки.

5. Реалізація програми, оцінка

Етап включає здійснення програми оціночних процедур збору персональної кадрової інформації. Це проведення ділових ігор, вправ (як командних, і індивідуальних), тестування, інтерв'ю – відповідно до наміченим графіком. Беруть участь ведучий та спостерігачі-експерти. Вони оцінюють дії учасників за певною схемою: спостереження, опис, класифікація та оцінка поведінки. У ході етапу досягається розуміння специфіки діяльності учасників та структури організації.

6. Аналіз результатів та оформлення матеріалів для передачі замовнику

на даному етапівсі відомості та результати, отримані за спеціальною схемою (якісний та кількісний аналіз), збираються воєдино. Кожен спостерігач аргументує свою оцінку. Результат співробітника обговорюється, підбиваються підсумки. Складається звіт про виконану роботу, у якому відзначаються поставлені бали, прописуються індивідуальні характеристики учасників, аналізуються їх сильні та слабкі сторони. Результат надається керівнику компанії. За підсумками випробування робиться висновок про відповідність бізнес-вимогам та посаді.

7. Заключний етап – зворотний зв'язок

На даному етапі приймаються кадрові рішення, будується програма навчання та розвитку, готуються. кадрові резервиі вводяться інші організаційні зміни, прийняті та затверджені на першому етапі оцінки.

Кількість етапів та його принципове зміст може змінюватися (скорочуватися, доповнюватися) залежно від поставлених управлінсько-психологічних завдань.

Результат проведення центру оцінки

Результати центру оцінки не є єдиною підставою для прийняття кадрового рішення щодо окремим співробітникам. Вони лише підказують, як покращити роботу персоналу та компанії загалом. Зі співробітником також проводиться персональна бесіда, в якій відзначаються його сильні та слабкі сторони, можливі ресурси для підвищення професійної компетенції.

Перевага ассесмент-центру полягає в тому, що він дозволяє не просто оцінити навички та вміння, а й скласти індивідуальну програму розвитку для окремого співробітника. Технології при цьому універсальні: вони підійдуть для великих підприємствта невеликих фірм. Результати кадрового аудиту використовуються також для мотивації працівників та підвищення продуктивності праці.