Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Розробка цілей та стратегії розвитку підприємства авіаційної промисловості. Оцінка ризиків та стратегічні альтернативи. Аналіз макрооточення, сильних, слабких сторін, можливостей організації Процедури реалізації стратегії задля забезпечення " виживання " .

курсова робота , доданий 30.07.2015


Сутність стратегічного управлінняі його ключові поняття. Аналіз факторного впливу зовнішнього оточення на організацію. Аналіз зовнішньої та внутрішнього середовища, організаційна структура автотранспортного підприємства "Ніка", обґрунтування стратегії розвитку

курсова робота , доданий 14.09.2011


Характеристика досліджуваного підприємства над ринком транспортних послуг. Визначення капітальних витрат за виробничого плану. Розробка фінансового планупідприємства. Розрахунок витрат та прибутку підприємства, а також точки беззбитковості.

курсова робота , доданий 28.09.2017


Стратегічні підходи розвитку організації. Аналіз діяльності ТОВ "Лоджистик". Оцінка перспектив розвитку підприємства. Визначення привабливості стратегічних напрямів діяльності та їх обгрунтування. План реалізації стратегії розвитку.

дипломна робота , доданий 05.01.2015


Стратегічне управління як інструмент досягнення сталого розвитку підприємства за умов мінливості середовища. Ситуаційний аналіз діяльності базового підприємства. Розробка та обґрунтування шляхів розвитку підприємства в рамках стратегії розвитку.

дипломна робота , доданий 25.07.2009


Оцінка потенціалу ТОВ "СГК-Буріння" та довгострокових тенденцій технологічного розвитку в нафтовидобутку. Застосування досвіду з реінжинірингу та реструктуризації в управлінні підприємством. Стратегічні потреби в галузі оновлення техніки та технології.

курсова робота , доданий 16.07.2011


Стратегічний аналізвнутрішніх ресурсів та зовнішнього середовища підприємства "Преміум ліс". Опис продукції (послуг). Аналіз ринку та конкурентів. Формування стратегії підприємства (побудова дерева цілей). Основні показники стратегічного плану

курсова робота , доданий 31.10.2014

Особливості формування маркетингової стратегіїтранспортного підприємства

*8 3. 509

За кількістю одночасно опитуваних:

індивідуальні опитування;

групові опитування - проводять у формі фокус-груп, як у аудиторії йде обговорення групи будь-якої проблеми;

За ступенем свободи, що надається інтерв'юеру та респонденту:

структуровані – використовується заздалегідь підготовлений перелік питань анкети;

неструктуровані - інтерв'юер дозволяє респонденту вільно висловлюватися з певної проблеми, утримуючи розмову у потрібному руслі. За рамками цього розділу залишаються спеціальні питання, з вкрай важливістю вирішення яких стикається маркетолог, який проводить маркетингове дослідження: визначення обсягу вибірки, формування вибірки, статистична обробка результатів вибіркового дослідження, складання анкет, види питань в анкеті, техніки шкалювання та ін. що для самостійного вивчення цих питань рекомендується звертатися до спеціальної літератури.

4. Підсистема аналізу інформації МІС передбачає необхідність систематизації, угруповання, табулювання, статистичної обробки інформаційних даних, застосування кореляційного та регресійного аналізу та ін. з метою формулювання аналітичних висновків.

Реалізація в рамках транспортного підприємства дослідницько-аналітичної функції маркетингу дозволяє підготувати інформаційну основу для прийняття управлінських рішень. Раніше згадувалося, що інформація, «постачальником» якої є МІС, адресується не лише менеджерам з маркетингу, а й керівникам, відповідальним за вироблення стратегії розвитку транспортного підприємства.

Зв'язки між стратегією підприємства та маркетинговою стратегією.Розглянемо зв'язки між стратегією підприємства та маркетинговою стратегією з подальшим структуруванням маркетингової стратегії (рис. 3.4). Участь у виробленні стратегії розвитку підприємства з подальшою розробкою стратегії маркетингу та визначає найбільш повно сутність креативної функції маркетингу.

Вибір стратегії розвитку транспортного підприємства здійснюється на підставі аналізу поточної ситуації,який вклю-

Мал. 3.4. Алгоритм розробки загальної та маркетингової стратегії транспортного підприємства

чает у собі аналіз зовнішньої стосовно підприємству та її внутрішньої середовищ. Аналіз як засіб дослідження передбачає розгляд окремих сторін, якостей, складових частин будь-якого об'єкта з наступним синтезом нового бачення об'єкта. Щодо аналізу поточної ситуації, в якій знаходиться транспортне підприємство, як такий об'єкт виступає власне поточна ситуація, яка може бути структурована на зовнішню та внутрішню складові (зовнішнє та внутрішнє середовища підприємства). Розгляд поточного стану елементів зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства дозволяє синтезувати узагальнене та комплексне уявлення про поточну ситуацію в цілому.

Поняття зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства відрізняються від раніше введених понять макро- та мікросередовища маркетингу. Під зовнішнім середовищем транспортного підприємстваприйнято розуміти сукупність факторів, що впливають на управлінчеські рішенняі неконтрольованих підприємством, н. ринкових факторів: макроекономічні та демографічні фактори, конкурентна ситуація, мотивація клієнтів та ін. внутрішнім середовищемрозуміється сукупність факторів, що також впливають на управлінські рішення на рівні підприємства, але контрольованих самим підприємством: парк та стан транспортних засобів, кваліфікація та мотивація співробітників, організаційна структура та ін.

: 3* 67

Для аналізу поточної ситуації використовується зокрема інформація, що постачається маркетингової інформаційної системою. У разі якщо для аналізу внутрішнього середовища досить традиційних для підприємства немаркетингових джерел інформації - даних бухгалтерського, управлінського обліку, відомостей відділу кадрів, служби експлуатації та ін., то основним джерелом найбільш повної та актуальної інформації про довкілля є маркетинговий підрозділ на підприємстві , відповідальне забезпечення функціонування МІС.

Узагальнення та висновки аналітиказавершують процес аналізу поточної ситуації. Широко практикується такий спосіб наочного та компактного представлення цих узагальнень та висновків, як SWOT-матриця(Рис. 3.5).

StrengthsСильні сторони підприємства	WeaknessesСлабкі сторони підприємства
Тривалий період роботи на ринку Наявність постійної клієнтури Велика ринкова частка Наявність відомого ринку та авторитетного товарного знака Існування сталої мережі посередників	Відсутність досвіду роботи на конкретному ринкуВідсутність зв'язків із суб'єктами ринку Порівняно невеликий обсяг виробництва Слабка інформованість ринку на підприємстві Застаріла технічна база Фінансова нестійкість
OpportunitiesРинкові можливості	ThreatsРинкові небезпеки
Політична стабільність Високий темп зростання ринку Зростання попиту послуги підприємства Слабкість базових конкурентів Поява перспективних ринкових сегментів Прийняття правових актів, спрощують діяльність підприємства М'який режим оподаткування Існування ефективних засобів поширення рекламы	Політична нестабільність Низькі темпи економічного розвитку Прихильність клієнтури до місцевих конкурентів Наявність сильних конкурентівУскладнення та погіршення правил роботи на ринку, що регламентуються в правових актах Посилення податкового навантаження Неможливість вивезення прибутку з країни Відсутність на ринку ефективних інформаційних та рекламних технологій

Мал. 3.5. SWOT-матриця транспортного підприємства 68

SWOT-матриця.являє собою таблицю, в квадрантах якої розміщуються сильні та слабкі сторони підприємства, ринкові можливості та загрози. Абревіатура SWOTрозшифровується так: S- strengths(сильні сторони підприємства), W - weaknesses(слабкі сторони підприємства), Про- opportunities(ринкові можливості), Т- threats(Ринкові загрози). На рис. 3.5 наведено загальний вигляд та приклад заповнення SWOT-матриці.

GAP-аналіз(Від англ. gap -щілина, розрив), тобто. аналіз стратегічного розриву, зазвичай ілюструється графіками, які відображають можливі зміни одного з базових економічних показників діяльності транспортного підприємства - обсягу послуг, що надаються - при реалізації альтернативних стратегій розвитку підприємства. Загальний вид сукупності графіків, що ілюструють сутність GAP-аналізу, представлено на рис. 3.6.

Формулювання мети та стратегії розвитку підприємствана певний період проводиться за результатами всієї аналітичної роботи. Цілі підприємства зазвичай встановлюють щодо прибутку, але можливі й інші формулювання, наприклад, виживання підприємства у складній ситуації або забезпечення безперервності діяльності. Стратегії розвитку підприємства бувають сформульовані з використанням класифікацій стратегій, розроблених І.Ансоффом, Ф.Котлером, М. Портером та іншими фахівцями зі стратегічного планування. Питання стратегічного планування розвитку транспортного підприємства розглядаються у гол. 8 посібники.

На підставі мети та стратегії підприємства, інформації на виході МІС формується маркетингова стратегія підприємства

Основні елементи маркетингової стратегії.До основних елементів маркетингової стратегії належать такі:

1) вибір цільових сегментів ринку;

2) позиціонування послуги;

Вибір цільових сегментів ринкупередбачає вкрай важливість вирішення наступних завдань: вибір ознак сегментування ринку, власне сегментування ринку, вибір цільового (цільових) сегмента (сегментів) ринку. Під сегментуванням ринкуприйнято розуміти розбивка всієї сукупності реальних і потенційних споживачів на групи з ідентичними характеристиками. Відповідно, одержувані групи споживачів у разі схожості мотивів їхньої поведінки на ринку, схожості висловлюваних переваг називаються ринковими сегментами.

Найбільш поширеним підходом до здійснення сегментування ринку є апріорний підхід.Сутність апріорного підходу полягає у виділенні груп споживачів за зовнішніми, формальними ознаками. Надалі висувається гіпотеза у тому, кожна виділена група є ринковим сегментом, інакше кажучи, виявляє подібність потреб, переваг, мотивів поведінки над ринком під час рішення про купівлю товару чи послуги. Такий підхід до сегментування ринку є більш простим і, як наслідок, найпоширенішим.

Теоретично ж більш обґрунтованим виглядає апостеріорне сегментуванняринку, засноване на первісному виділенні ринкових сегментів за очікуваними вигодами споживачів, за мотивами їх поведінки на ринку, переваг і очікувань, якими вони керуються. Надалі визначається, якими зовнішніми формальними ознаками характеризуються отримані ринкові сегменти.

Методика апріорного сегментування ринку транспортних умов.Насамперед, маркетолог визначає склад ознак сегментування ринку. Нижче наведені ознаки сегментування ринку автотранспортних послуг з перевезення вантажів, що найчастіше використовуються:

Географічні:

за адміністративними кордонами між ринками та сегментами (держави, регіони, міста з різною щільністю населення, конкурентною ситуацією);

Без урахування адміністративних кордонів (центральні та окраїнні райони міста, прилеглі та віддалені регіони);

Економічні:

За ступенем крупності підприємств (обсяги виробництва та продажів, середньооблікова чисельністьпрацюючих, вартість активів);

За фінансовим становищем (фінансово стабільні та нестабільні підприємства, фінансово автономні та залежні, ліквідні та неліквідні);

За своєчасністю розрахунків з партнерами (розраховуються своєчасно, мають незначні простро-

чені заборгованості, що мають значні прострочені заборгованості);

Технологічні:

По виду вантажів, що перевозяться (вимагають спеціального автотранспорту для здійснення перевезень);

За терміновістю перевезень та спеціальними вимогами до швидкості перевезень;

за напрямами перевезень;

За запитом додаткових технологічних послуг (що вимагають додаткових послуг, пов'язаних з навантаженням-вивантаженням, тимчасовим зберіганням вантажів, що перевозяться);

Поведінкові:

За прихильністю до роботи з одним перевізником;

За розмірами та періодичністю замовлень на перевезення вантажів;

За чутливістю до маркетингових стимулів (ціною, якістю транспортних послуг, популярністю та авторитетністю перевізника).

Ці ознаки є формальними і відбивають глибинну мотивацію поведінки тієї чи іншої споживача над ринком. Але передбачається, що основна маса споживачів, які увійдуть до певної групи, має схожі уподобання, мотиви поведінки і є ринковим сегментом. Звичайно, ринковий сегмент, що отримується таким чином, є неоднорідним. Наприклад, за географічним ознакою можна назвати групу клієнтів автотранспортного підприємства, що у Санкт-Петербурзі, і групу клієнтів, що у Ленінградської області. Чи означає це, що ми отримали два ринкові сегменти? Напевно, ні, тому що міська клієнтура дуже неоднорідна, і її вкрай важливо структурувати далі з використанням інших ознак сегментування. Використання у процесі сегментування ринку кількох ринкових сегментів прийнято називати множинним сегментуванням.

Результатом множинного сегментування є знання сегментів, що існують на ринку. Зазначимо, що найбільший ефект забезпечує все ж апріорне сегментування. І тут підприємство формується адекватне бачення різних переваг і мотивів поведінки, якими керуються споживачі. Наприклад, пасажири міського транспорту можуть по-різному ставитися до ціни транспортної послуги та якості обслуговування: одні більш чутливі до фактору дотримання графіка руху транспорту, інші – до комфортності поїздки тощо.

Для авіапасажирів найбільш значущі фактори безпеки польоту, сервісного обслуговуванняУ польоті. Корпоративні клієнти автотранспортного підприємства, що займається перевезенням вантажів, можуть виявитися чутливими до ціни послуги.

Якість транспортної послуги (швидкість перевезення вантажу, своєчасність постачання транспортного засобу під навантаження, своєчасність доставки вантажу, забезпечення збереження вантажу, забезпечення інформаційної підтримки транспортної послуги), до якості обслуговування в офісі (ввічливість, оперативність, готовність до компромісів). Виявлення якомога повнішого переліку мотивів поведінки клієнтів, їх очікувань і переваг дозволить транспортному підприємству пропонувати на ринку свої послуги сфокусовано - адресуючи їх виявленому сегменту, що володіє певним уявленням про бажану послугу.

З сукупності виявлених сегментів підприємство може вибрати один або кілька, які і будуть цільовими. При виборі цільового сегмента керуються такими міркуваннями: ступінь крупності сегмента, динаміка розвитку сегмента, складність адаптації послуги до переваг сегмента, орієнтація конкурентів на той чи інший сегмент. Найчастіше вибір цільового сегмента здійснюється на компромісній основі, оскільки знайти сегмент, який виявився б найбільш привабливим і на якому не працювали б конкуренти, дуже важко або навіть неможливо.

Позиціюванняпослуги транспортного підприємства передбачає ухвалення рішення про те, яке уявлення споживачів про підприємство та його послуги, який імідж культивуватиме підприємство, у чому полягатиме відмінність послуг підприємства від конкурентних.

Невизначеність позиції підприємства в очах споживача, розмитість іміджу створює сприятливі умови для ігнорування ринкової пропозиції підприємства.

І навпаки, наявність чіткої позиції, стійкі асоціації споживачів з особливостями ринкової пропозиції транспортного підприємства створюють умови для переваги, яку віддаватимуть цільові клієнти даному підприємству. Позиція підприємства має забезпечуватися координацією реально наданих послуг з інформаційним впливом ринку. У процесі позиціонування повинні враховуватися і цільовий сегмент, і позиціонування конкурентів. Позиціонування може здійснюватися з урахуванням якості послуги, з урахуванням ціни, з урахуванням співвідношення ціна/якість, з урахуванням статусу користувача, з урахуванням порівняння з конкурентом тощо. Інакше кажучи, дуже важливо, з одного боку, заявити ринку й у першу чергу споживачам про значущі їм особливості надання послуги конкретним підприємством, з іншого боку, фактично реалізовувати заявлене. Рішення про позиціонування знаходиться в тісному зв'язку з виявленими раніше мотивами поведінки, уподобаннями та очікуваннями цільового ринкового сегмента.

«ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВАНТАЖНОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО ПІДПРИЄМСТВА В СУЧАСНИХ УМОВАХ Федеральне агентство з...»

-- [ Сторінка 1 ] --

Л.В.Ейхлер, Н.М.Чепелєва

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ

ВАНТАЖНОГО

АВТОТРАНСПОРТНОГО

ПІДПРИЄМСТВА

В СУЧАСНИХ УМОВАХ

Федеральне агентство з освіти

Сибірська державна автомобільно-дорожня академія

Л.В.ЕЙХЛЕР, Н.М.ЧЕПЕЛЬОВА

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ

ВАНТАЖНОГО

АВТОТРАНСПОРТНОГО

ПІДПРИЄМСТВА

В СУЧАСНИХ УМОВАХ

Монографія Омськ Видавництво Сибаді УДК 656.1 ББК 39.38 Е 34 Науковий редактор д-рекон. наук, проф. кав. "Економіка та менеджмент на транспорті" Г.А. Кононова (СПбДІЕУ)

Рецензенти:

д-р. екон. наук, проф., зав. кав. "Економіка, податки та оподаткування" А.Е.Міллер (ОмГУ), канд. екон.наук, доц., зав.каф. "Загальна економіка право" З.В. Глухова (СібАДІ) Робота схвалена редакційно-видавничою радою академії як монографія.

Ейхлер Л.В., Чепелєва Н.М.

Формування стратегії вантажного автотранспортного підприємства у сучасних умовах: Монографія. Омськ: Вид-во Сібаді, 2006. 101 с.

Монографія може бути корисною студентам старших курсів спеціальностей, пов'язаних з економікою та управлінням на транспорті, в курсовому та дипломному проектуванні, аспірантам, економістам, менеджерам, науковцям, що займається дослідженнями в галузі економіки

Табл. 18. Іл. 11. Бібліогр.: 130 назв.

ISBN 5 - 93204 - © Л.В. Ейхлер, Н.М. Чепелєва, 2006

ВСТУП……………………………………………………

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

ВАНТАЖНИМ АВТОТРАНСПОРТНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ….….………….………..6

1.1. Особливості стратегічного керування вантажним автотранспортним підприємством у сучасних умовах

1.2. Поняття потенціалу вантажного автотранспортного підприємства як одного із складових вибору стратегії

1.3. Методи формування стратегії вантажного автотранспортного підприємства у сучасних умовах

2. АНАЛІЗ ПОЛОЖЕННЯ І ПРОБЛЕМИ ВАНТАЖНИХ АВТОТРАНСПОРТНИХ

ПІДПРИЄМСТВ У СУЧАСНИХ УМОВАХ

2.1. Комплексний аналізвантажних автотранспортних підприємств.

2.2. Вплив факторів довкілля на діяльність вантажних автотранспортних підприємств

2.3. Стратегії, що застосовуються вантажними автотранспортними підприємствами в сучасних умовах.……………..................……………………….……..... ..52

3. ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСУ

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВАНТАЖНОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО

ПІДПРИЄМСТВА В СУЧАСНИХ УМОВАХ..…

3.1. Оцінка потенціалу вантажного автотранспортного підприємства у сучасних умовах

3.2. Застосування методу сценаріїв при прогнозуванні розвитку ринку автотранспортних послуг.

3.3. Модель формування стратегії вантажного автотранспортного підприємства у сучасних умовах.

ВИСНОВОК.………………..……

Бібліографічний список………………………..……………....…

ДОДАТКИ…..……………………………………………………………..................91

ВСТУП

Вантажні автотранспортні підприємства (ГАТП) мають велике значення для економіки країни, і тому їх розвиток має відбуватися темпами, що забезпечують задоволення потреб у перевезеннях. За останні п'ять років у Росії спостерігається зростання ВВП, покращуються показники роботи підприємств.

Найважливіше питання управління значно розукрупненими ГАТП

- Вибір подальшого напряму діяльності. Разом з тим, розробка ефективної стратегії для багатьох з них є складною проблемою.

Показники діяльності автотранспортних підприємств знаходяться у великій залежності від наявності та платоспроможності споживачів.

Скорочення обсягів робіт промислових та будівельних підприємств, Викликане загальним економічним спадом у 1990-х рр., призвело до незатребуваності послуг ГАТП. Списання рухомого складу (ПС), здавання в оренду виробничих площ, скорочення штату співробітників відбилися на розмірі підприємств.

Разом із розвитком економіки виникають нові ринки збуту послуг ГАТП. На сьогоднішній день найважливішим завданням для підприємства є здатність до прогнозування розвитку перевезень у регіоні та вибір стратегії поведінки: вихід на нові ринки, диверсифікація чи ліквідація. Має бути реструктуризація діяльності ГАТП на основі стратегічного планування як основного елемента управління. У Сібаді протягом кількох років ведуться розробки методичної бази управління стратегічним розвиткомі вибору критеріїв оцінки підприємств, тому що в сучасних російських умовах не можна побудувати роботу підприємства згідно з перекладними американськими книгами, тому що в них відсутні алгоритми, моделі або інші наукові обґрунтування, що дозволяють підприємству здійснити вибір стратегії.

В даний час керівники та фахівці ГАТП можуть у своїх діях спиратися на методичні розробкиз низки напрямів управлінської діяльності. Однак багато питань щодо процедури формування стратегії підприємств, що перебувають в умовах спаду, залишаються або дискусійними, або недостатньо опрацьованими для практичного застосування. При цьому вирішення подібної проблеми вже давно не викликає сумнівів і дозволяє говорити про вдосконалення методологічної бази стратегічного управління, адекватної сучасним ринковим умовам.

У цій роботі узагальнено основні підходи при виборі стратегії ГАТП, проаналізовано проблеми управління у сучасних умовах.

Наведено результати дослідження факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на стан ГАТП, систему стратегічного планування та прийняття управлінських рішень.

Наводиться оцінка потенціалу ГАТП на вибір стратегії поведінки над ринком автотранспортних послуг (АТУ), розробки методичних рекомендаційщодо формування стратегії ГАТП для підвищення його стійкості та конкурентоспроможності, проаналізовано методи стратегічного планування та прогнозування розвитку АТУ залежно від стану зовнішнього середовища.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО

УПРАВЛІННЯ ВАНТАЖНИМ

АВТОТРАНСПОРТНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ

–  –  –

Перехід до ринкових відносин у Росії призвів до необхідності застосування нових методів управління. Відмінність сучасної ситуації від часу, коли плани диктувалися вищою організацією, у тому, що тепер вантажні автотранспортні підприємства мають самі визначати цілі своєї діяльності, складати короткострокові та довгострокові плани. На початку 1990-х років. ГАТП не застосовували практично стратегічне планування, проте мали досвід контролю над виконанням отриманих планів.

Термін "стратегічне управління" останнім часом став часто використовуватися в науковій літературі. У статтях, підручниках розглядаються стратегічний маркетинг, стратегічне планування, стратегічний менеджмент, відмінність цих понять відчутно для вітчизняних підприємств.

Ще недавно управлінці не мали досвіду розробки стратегії як невід'ємної частини управління. Її застосування стало необхідним після переходу від планової економіки до ринкової.

Відсутність наукових розробок, що допомагають визначати цілі діяльності, ще більше посилило становище підприємств. Зміна обстановки країни негативно позначилася на вантажних автотранспортних підприємствах: почалося падіння обсягів перевезень, старіння рухомого складу, відсутність нових надходжень, скорочення персоналу, зменшення майнової бази, розукрупнення підприємств. За таких обставин важливо об'єктивно оцінити можливості підприємства, визначити доцільність подальшої роботиу цій галузі.

Негативним фактором стала для підприємств поява приватних перевізників, які склали серйозну конкуренцію для великих вантажних автотранспортних підприємств, що спричинило зниження тарифів та інші проблеми.

Для успішного функціонування підприємству необхідно враховувати аналіз довкілля, поведінку конкурентів; підприємство потребує інвестицій для досягнення цілей та контролю за їх реалізацією.

Управління підприємством, що у стані спаду своєї діяльності, вимагає великої передбачливості і дуже відрізняється від управління прибутковим, вантажним автотранспортним підприємством, що розвивається. У період початку ринкових змін поняття «стратегія»

не застосовувалося. Перед дослідниками постало завдання використовувати праці зарубіжних авторів для підприємств, що у стадії згортання діяльності нових російських умовах.

Плани у поданні керівництва підприємств, як правило, асоціюються зі стійким зовнішнім середовищем, вони будувалися шляхом перенесення досягнутих результатівна майбутнє (екстраполяція). Але сучасне середовище характеризується невизначеністю, швидкою мінливістю, швидкість реакції підприємств на ці події набагато нижча за швидкість зміни самих подій. Важко визначити, які послуги завтра користуватимуться попитом.

Виникла потреба у прогнозуванні попиту не задовольнялася, адже вантажні автотранспортні підприємства не мали досвіду такої роботи, і керівництво підприємств вважало, що не може вплинути на споживачів. Поняття «стратегія» мало відомо у практиці управління російськими підприємствами, тоді як зарубіжними фірмами застосовувалося давно, багато іноземних авторів займалися цим питанням.

Вперше термін «стратегія» був запропонований для використання в бізнесі в середині ХХ століття західними вченими і спочатку викликав подив серед управлінців. Буквальний переклад цього слова звучить як «мистецтво генерала». Воно веде свою історію з часів Олександра Македонського і спочатку вживалося лише у воєнній термінології.

За минулі 50 років його встигли добре вивчити та з успіхом застосувати на практиці.

Поступово зміст цього слова ставав дедалі ширшим. Дж. Б. Куїнн став позначати їм будь-які навички управління, «вміння організувати сили для перемоги над супротивником». Стратегія використовується, щоб здобути перемогу, досягти успіху. Не маючи здатності передбачати ситуацію, важко прийняти правильне рішення. Шлях до кардинальних змін – розвитку підприємства, нових видів діяльності – неможливий без вибору мети діяльності. Пасивна політика за умов ринку призводить до розукрупнення підприємств чи банкрутства.

У сучасній теорії управління визначається як «інтегрований процес планування, організації, координації, мотивації та контролю, необхідний для досягнення цілей організації». Це особлива функція трудової діяльності, Покликана вирішувати комплекс економічних, правових, психологічних та інших завдань, що становлять суспільні відносини. Організація – формування керуючої та керованої систем, координація – встановлення гармонії з-поміж них . При системі управління, яка повсюдно застосовувалася на ГАТП і зараз також поширена, керуюча система на основі отриманих від об'єкта управління даних віддає команди з подальшої роботи.

Головним недоліком такого підходу до управління є орієнтація на внутрішнє середовище підприємства (організація виробництва, зниження витрат, ефективність використання всіх ресурсів, зростання продуктивності праці), що не дає виходу зі складного стану в умовах ринку. Система управління – механізми, що дають можливість приймати скоординовані та ефективні рішення, винаходила і розвивалася в міру еволюції завдань, що стоять перед підприємством, починаючи від масового виробництваі закінчуючи сучасною ситуацією. Від характеру довкілля та здатності підприємства протистояти її змінам залежать організаційна структура управління підприємством, його стратегія та стиль поведінки на ринку автотранспортних послуг.

У менеджменті розрізняють два стилі поведінки підприємства, що відрізняються реакцією на зміни зовнішнього середовища: підприємницький та інкременталістський (приростний).

Інкременталістський стиль орієнтований на постійне отримання прибутку, поширений у всьому світі і спрямований на мінімізацію відхилень від традиційної поведінки, зміни не вітаються, і реакція підприємства на них відбувається постфактум: дії робляться, коли потреба в них стала очевидною, і зводяться до мінімізації змін, що склалися. положенні. Підприємства, поведінка яких є підприємницьким, відрізняються здатністю швидко перебудуватися. Зміни, які можуть статися в майбутньому, передбачаються. У табл. 1 представлена ​​коротка порівняльна характеристика двох стилів поведінки підприємств, складена на основі робіт.

З другої половини ХХ століття починає стрімко скорочуватися життєвий цикл товарів, підприємств і навіть цілих галузей. Розвиток довкілля ставить перед фірмами дедалі більше нових завдань, і керівникам часто не вистачає досвіду, щоб вирішити їх. Одна з нових систему країнах – стратегічне ринкове управління. Воно не розглядає лише показники фірми, а зосереджено ще й на ринковому середовищі, де фірма функціонує, змушує вивчати ринок.

На сьогоднішній день немає єдиного та загальноприйнятого визначення слова "стратегія". Автори книг з менеджменту по-різному трактують це поняття. Стратегія як план визначає вибір поведінки у будь-якій ситуації.

Таблиця 1 Коротка порівняльна характеристика стилів поведінки ГАТП

Інкременталістський Підприємницький Широко поширений, адаптація до уста- Рідко зустрічається, орієнтація на встановлених правил ринку новлення правил гри на ринку Мінімум відхилень у поведінці, реак- стремління до змін зовнішнього середовища на зміни зовнішнього середовища проис-ди як джерела розвитку ходить постфактум внутрішніх резервів Пошук зростання за рахунок змін довкілля Орієнтація на отримання прибутку Орієнтація на інновації та зростання Г. Мінцберг визначає стратегію як «заяву, покликану задати напрямок діяльності». К. Ендрюс також розуміє стратегію як "патерн прийняття рішень, який визначає та розкриває завдання та цілі фірми, задає основну політику та плани реалізації поставлених цілей…". Стратегія сприймається як усвідомлена і навмисна діяльність у разі і спонтанно що виникає у іншому. На думку Г. Мінцберга, підприємство може мати стратегію, навіть не підозрюючи про це. Вважається, що стратегія дозволяє впорядкувати та розподілити ресурси організації ефективним способом, побудувати позицію, досить гнучку і сильну задля досягнення поставленої мети, всупереч втручанню зовнішніх сил. Управління в організації має бути узгоджене зі стратегією, в основі формулювання якої лежить бажання впоратися з конкуренцією.

Згідно з К. Ендрюсом, стратегія зберігає свою дієвість протягом тривалого часу, від неї залежать розмір і характер інвестицій, використання наявних ресурсів. Автор розглядає процес формування стратегії як досить трудомісткий, що вимагає великої кількості інформації, аналізу та методичного забезпечення;

його основними етапами є аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, визначення місії, вироблення стратегії.

Необхідність дослідження довкілля зумовлена ​​тим, що вона визначає можливість подальшого існування підприємства. Нездатність керівництва вантажних автотранспортних підприємств вчасно звернути увагу на зміну її найбільш важливих факторів може стати причиною того, що останні негативно вплинуть на вантажне автотранспортне підприємство в цілому, спричинять його ліквідацію або погіршення стану виробництва. Внутрішні фактори визначають здатність підприємства до стійкості та оновлення.

Процес вибору та впровадження стратегії обговорюється багато років. Р. Румельт пропонує такі оцінки стратегій: послідовність, гармонійність, переваги, здійсненність. Довгострокове планування, на думку І. Ансоффа, полягає у підготовці людських ресурсівта виробничих потужностей до очікуваного зростання чи скорочення діяльності.

Відмінність стратегічного планування у цьому, що його зосереджено ринковому середовищі, у якому функціонує підприємство, і приділяє увагу як прогнозування, а й вивченню ринку. Так поняття стратегії змінюється у міру розвитку підприємств та ситуації на ринку взагалі. Не зменшуючи значущості внеску інших авторів, слід зазначити роботу І. Ансоффа «Стратегічне управління». Ця праця послужила відправною точкою для багатьох дослідників процесу стратегічного управління.

Пізніше еволюцію систем управління розглянув Д. Аакер у роботі «Стратегічне ринкове управління», він виділив три етапи розвитку розглянутого процесу, починаючи з 1950-х гг. і закінчуючи 2000 р. Усі перелічені поняття бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і стратегічне ринкове управління дуже схожі, але все ж таки мають деякі відмінності.

У табл. 2 зроблено спробу порівняння систем управління зарубіжних фірм та вітчизняних вантажних автотранспортних підприємств та їх розвитку.

Порівняння систем управління вітчизняних ГАТП у радянський період із зарубіжними фірмами дає уявлення про те, наскільки не готові були автотранспортні підприємства до ринкових змін, тоді як у зарубіжних фірмах застосовували вже стратегічне ринкове управління. Використовувати зарубіжну систему управління у Росії досить складно, оскільки вона була пристосована до російським умовам, була потрібна її адаптація.

Стратегія все частіше використовувалася в наукових працяхразом із поняттями «маркетинг», «конкуренція». Такі вчені, як Р. Фатхутдінов, Ст.

Гончаров, М. Алексєєва проводили дослідження у сфері вдосконалення управління та планування російських підприємствах, з підвищення їх конкурентоспроможності, і розробили застосовні російських умов методи управління.

Діяльність В.В.Гончарова зустрічається твердження, що " необхідність стратегії відпадає, коли реальний перебіг розвитку подій виведе організацію на бажані результати " . У цьому можна засумніватися, оскільки необхідність у стратегії існує завжди, більше того, прийняття стратегічних рішень іноді негативно позначиться на діяльності та результатах підприємства, як зазначає М. Алексєєва.

Для Росії досвід зарубіжних країнкорисний для вивчення і, безсумнівно, заслуговує на увагу, хоча представлений у вигляді набору фактів, що відбулися, з життя західних фірм, які працюють в інших умовах.

Тому внесок російських учених у науку управління підприємствами досить вагомий. Надалі, мабуть, через інтеграцію економік різних країн світу та переходу до єдиних міжнародних фінансових стандартів, відмінностей між країнами стане менше. Стратегічне ринкове управління в умовах зовнішнього середовища, що швидко змінюється (несподівані загрози та можливості) дозволяє приймати рішення швидко і незалежно від циклу планування.

–  –  –

Мінлива довкілля стимулює використання більш чутливих методів управління: інформаційну системуу реальному часі як доповнення до періодичного аналізу середовища; виявлення інформаційно ненасичених областей; збільшення стратегічної гнучкості;

розвиток духу підприємництва (підприємницького стилю управління). У цілому нині стратегічне ринкове управління носить випереджальний характер, оскільки має проводити зміни, що відбуваються всередині і зовні підприємства. Прагнути потрібно не стільки до пасивної адаптації, скільки до зміни довкілля у своїх інтересах.

На відміну від інших механізмів управління, воно дає можливість самим диктувати розвиток середовища, потреби клієнтів та покликане допомогти керівникам вантажних автотранспортних підприємств швидко приймати рішення та формувати уявлення про майбутню стратегію.

Якщо підприємство не готове до реалізації планів або чекає на сприятливий момент, то реалізація стратегії може затягтися на невизначений термін.

Важливим виявляється розпізнавання потреби у стратегічній реакції. Для визначення цього моменту потрібен постійний контроль ключових показників: обсягу продажу, частки ринку, прибутку, рентабельності активів. Багатьом підприємствам вдалося своєчасно визначити цей період через відсутність інформації чи процесу пошуку рішення. Щоб уявити момент, коли необхідно прийняти стратегічно важливе рішення, запропоновано схему, що демонструє етапи життєвого циклу вантажного автотранспортного підприємства (рис. 1).

1-й етап - момент зародження автотранспортного підприємства. Далі слідує стадія зростання, переходить у стадію зрілості (3-й етап) – пік прибутку виробництва. Керівники пропустили цей момент та не звернули уваги на зниження зростання прибутку. Постійні успіхи розслаблюють, а стадія зрілості виробництва дала можливість використовувати максимальну кількість інвестицій нових видів діяльності, модернізації існуючих, нового підйому.

Далі настає період спаду, коли вантажне автотранспортне підприємство скорочує свою роботу в усіх напрямках, втрачає конкурентоспроможність. Вступ підприємства до етапу згортання господарської діяльностіговорить про те, що необхідно кардинально змінювати виробництво, зайнятися його реструктуризацією, тому що вже не задовольняє ринок через насичення останнього або старіння технології. Реорганізація ж може спричинити стабілізацію становища і дати шанс нового підйому підприємства.

Якщо не вжити жодних заходів у цей момент, неминуче банкрутство (5-й етап), яке вимагатиме санації чи ліквідації. Санація, звичайно, також може покращити становище підприємства, але необхідність її проведення говорить про те, що керівництво, не володіючи далекоглядністю та грамотністю управління, допустило виникнення критичної ситуації.

Після змін, що відбулися в країні за останнє десятиліття (докладніше це буде розглянуто в наступному підрозділі роботи), вантажні автотранспортні підприємства опинилися на стадії згортання діяльності. Основні ознаки даного етапужиттєвого циклу: зниження обсягів перевезень, старіння основних виробничих фондів та рухомого складу, скорочення чисельності персоналу, встановлення тарифів нижче точки беззбитковості, скорочення підрозділів підприємства, негативні фінансові результати, скорочення майнової бази, розукрупнення, відсутність інвестицій На загальному фоні зниження якості послуги підприємства з будь-яких причин не мають попиту, підприємство стає неконкурентоспроможним і не може впливати на ситуацію на ринку.

Подальші дії керівництва не призвели до покращення, а лише сповільнили настання банкрутства. Зрештою, підприємства довелося ліквідувати, а на їх базі створено нові підприємства (7-й етап), діяльність яких не відрізнялася від попередніх. Кардинальної зміни в їхніх справах не відбулося, незважаючи на те, що, зіткнувшись із переліченими вище проблемами і оголосивши себе банкрутами, ГАТП списали борги, а ОПФ продали за безцінь новим підприємствам, по суті самим собі. Нерідко керівництво «нових» підприємств залишалося «старим». Змінивши назву та почавши заново виробничу діяльністьза вже відомим сценарієм, підприємства стикаються з тими самими проблемами, якщо не використовують стратегічне ринкове управління у своїй діяльності та не враховують вимог ринку. Знову нависає загроза банкрутства та ліквідації підприємств, оскільки вони продовжують витрачати свої активи (етап 9.1).

Навпаки, ГАТП, які змінили напрямок діяльності, змогли знайти фінансування для відновлення парку рухомого складу, вийти на нові ринки збуту, перебувають у стадії нового підйому (етап 9.2).

Вони постійно шукають нових клієнтів, видів діяльності, орієнтуючись на зовнішнє оточення.

Сучасна ситуація вимагає від підприємства орієнтації зовнішні умови, що досягається при стратегічному управлінні. Велика увага має приділятись прогнозуванню розвитку ринку автотранспортних послуг. В цілому поведінка вантажних автотранспортних підприємств повинна мати підприємницький характер, який набуває все більшого поширення в усьому світі.

–  –  –

Мал. 1. Життєвий циклГАТП Під стратегією ГАТП пропонується розглядати план роботи на найближчий і майбутній час, складений з урахуванням впливу довкілля задля досягнення поставленої мети, що дозволяє підвищити конкурентоспроможність і розподілити ресурси підприємства якнайкраще. Стратегія може бути як свідомою, так і спонтанною, але загалом стратегія як план створює швидше переваги, ніж негативний ефект, хоча й необов'язково призводить до великого успіху, оскільки потребує серйозного та наполегливого підходу. Це дає можливість використовувати зміни довкілля з метою підприємства, отримувати прибуток навіть за умов швидко мінливої ​​ситуації з урахуванням прогнозування.

Розглядаючи можливість використання стратегічного управління на автомобільному транспорті, Необхідно враховувати особливості галузі. Серед російських вчених, які займаються проблемами стратегічного управління автомобільним транспортом, відомі Н.Н Громов, В.А Персіанов, А.А. Зайцев, А.А. Сміхів. У своїх роботах ці автори врахували вихід з кризи, що намітився, позначивши транспорт рушійною силою позитивних змін довгострокових тенденцій економічних показників.

У роботах багато уваги приділено підвищенню конкурентоспроможності на транспорті. Головним визнається зниження витрат, оскільки цінова конкуренція грає значної ролі. У зв'язку із цим автори докладно розглядають питання тарифів на транспорті.

Так, А. Сміхов пропонує моделі, що описують стан ринку АТУ. Йдеться не лише про змістовний опис ситуацій, що виникають, а й про оцінку можливих дій суб'єктів транспортного ринку. Докладно описано моделі сервісу, каналів вантажопотоків, встановлення конкурентоспроможних тарифів. Все перелічене вище спирається, на відміну від робіт іноземних авторів, на сучасні методи математичного програмування та дослідження операцій.

Заслуговує на увагу робота М. Громова «Менеджмент на транспорті», де місія транспорту розуміється як стійке транспортне обслуговування економіки та населення, забезпечення національної безпеки та гармонійного соціально- економічного розвиткукраїни.

p align="justify"> Особливе значення поставлених і вирішених проблем транспортного сервісу, ідентифікації торгових зон, моделювання поведінкової стратегії АТП, рівня тарифів полягає в тому, що вони тягнуть за собою нові дослідження в даній галузі. Ще потребують уваги завдання системного моделювання роботи АТП, розвитку ринкових відносин; не вирішені завдання раціонального використаннякредитів та прогнозованого прибутку виробничо-транспортної системи. Нові завдання пов'язані із всебічним удосконаленням організації транспортного виробництва, підвищенням його ефективності, стратегічним плануванням, що забезпечує необхідний рівень якості робіт.

1.2. Поняття потенціалу вантажного автотранспортного підприємства як одного із складових вибору стратегії Ефективна робота будь-якого ГАТП, його зростання та розвиток визначаються правильним вибором стратегічних орієнтирів, що дозволяють якнайкраще реалізувати можливості підприємства. Видається доцільним дослідити потенціал вантажного автотранспортного підприємства з метою вибору рекомендацій щодо формування стратегії, оскільки сила впливу кожного з факторів довкілля обумовлена ​​їх особливостями.

Вибір стратегії неможливий без визначення критеріїв, яким має відповідати автотранспортне підприємство як об'єкт керування. У цьому параграфі зроблено спробу розкрити поняття потенціалу вантажних автотранспортних підприємств із метою їх класифікації під час виборів стратегії.

Нині єдиного визначення економічного потенціалу немає. Автор одного з них вважає: «…є загальне уявлення, що економічний потенціал – щось, що передбачає евентуальну здатність створювати якийсь матеріальний чи інтелектуальний продукт». Наскільки це вдається підприємству залежить від стану його потенціалу і визначається здатністю функціонувати в певних умовах.

Потенціал у перекладі з латинської – сила, міць. Це сукупність наявних коштів, можливостей у сфері, характеризується як «сукупність що у розпорядженні виробництва стратегічних ресурсів, мають визначальне значення можливостей і меж функціонування виробництва, у тих чи інших умовах». До стратегічних І. С. Бесєдін пропонує відносити види ресурсів, величина і структура яких можуть бути змінені при прийнятті стратегічного рішення. Якщо робота підприємства відбувається в умовах неплатежів, то такими ресурсами для підприємства будуть фінансові чи інші ліквідні активи, оскільки як потенціал розглядаються ресурси, що забезпечують конкурентні переваги.

Потенціал підприємства поняття абстрактне та визначається його внутрішнім середовищем, сильними та слабкими сторонами. У науковій літературі поняття науково-технічного, соціально-економічного, економіко-технологічного потенціалів. У роботах Ф. Котлера, Р. А. Фатхутдінова, Дж. Еванс, Н. Н. Сафронова, А. С. Большакова, А. Б. Крутика, І.

Ансоффа, Ст. інвестиційного потенціалу.

Слід зазначити, що з визначенні потенціалу авторів робіт відрізняє ресурсний чи поэлементный підхід.

Ресурсний підхід розглядає потенціал як сукупність ресурсів організації (країни) чи обсяг продукції, який можна одержати, використовуючи їх. Найчастіше відзначені матеріальні, трудові, фінансові ресурси. Вирізняють також організаційно-управлінські, інформаційні, технологічні, тимчасові ресурси.

Інші автори, навпаки, розглядають 34 великі групи ресурсів, до складу яких входить кілька показників. Наприклад, у складі виробничих ресурсів є основні виробничі фонди, нематеріальні активи, просторові ресурси ( виробничі площі) і тому подібне.

Найімовірніше, ресурсний підхід виник у зв'язку з особливістю галузі, виробництва, конкретного підприємства, фірми, організації.

Як зазначає І. С. Бесєдін, ті ресурси, які представляють у певний момент найбільшу цінність, які забезпечують конкурентні переваги, визначають потенціал підприємства (для якихось підприємств – основні фонди, інші інформаційні ресурси або кадрові). Але, з іншого боку, ресурси власними силами що неспроможні гарантувати конкурентного переваги без можливості їх використовувати.

У середині минулого століття І. Ансофф зазначив, що «ті фірми успішніші, які розподіляють свою роботу між функціональними службами (сферами), кожна з яких має специфічну можливість». Це виробництво, маркетинг, фінанси, НДДКР, навички корпоративного управління. Кожна з цих функцій має однакові складові – кваліфікацію, технічну базу, обсяг знань, обладнання, тобто всі перераховані раніше ресурси. Проте потенціал це щось більше, ніж сукупність всіх ресурсів, оскільки робота функціональних служб (областей) дає синергічний ефект.

Такий підхід більш правильний, тому що при всій значущості виробничих або фінансових ресурсіввони не принесуть успіху ГАТП без маркетингових досліджень, наукових розробок, раціональної організаційної структури. Поелементний підхід розглянуто в роботах, де нарівні з перерахованими вище функціональними областями враховані персонал, імідж, організаційна культура. Усі перелічені функціональні елементи підприємства – функціональні зони – важливий чинник підвищення ефективності роботи підприємства у ринкових умов. Складові елементи потенціалу взаємопов'язані та взаємодіють один з одним.

Як функціональні зони не можна розглядати кадри, час, інформацію, тому що все це відноситься до ресурсів ГАТП і властиво всім його функціональним службам. Те саме можна сказати і про пропозицію І. С. Бесєдіна виділяти, поряд з організаційним та економічним, ще й технологічний, продуктовий потенціали, потенціал переміщень, що відображають по суті виробничий потенціал, лише розглянутий дуже докладно, що дещо розмиває чіткість уявлення про нього та не торкається інших видів потенціалу підприємства.

Ресурси використовуються всіма функціональними службами ГАТП:

маркетингом, фінансами, виробництвом, НДДКР, організаційною. Потенціал не висловити одним показником, який адекватно відображав би процеси, але можливо оцінити стан його основних елементів, що відображають сукупний потенціал підприємства. Відповідно до елементів, що утворюють потенціал ГАТП, пропонується розглядати маркетинговий, фінансовий, виробничий, науковий та організаційний потенціал підприємства (рис. 2).

–  –  –

де Хij - Параметр, що визначає координату i в просторі j.

Перераховані вище окремі види потенціалу можна подати у вигляді моделей, щоб йому можна було дати оцінку. Так, у роботах І. С. Бесєдіна, Л. В. Шкуріної перевага надається грошовому вираженню параметрів потенціалу підприємства або робиться спроба висловити потенціал у грошовій оцінці. Однак якісна характеристика дозволяє ширше підійти до оцінки потенціалу ГАТП, оскільки деякі параметри, що відображають будь-який вид потенціалу, не можна або важко об'єктивно оцінити в грошових одиницях.

Так, наприклад, маркетинговий потенціал залежить від частки ринку у його загальній ємності – найважливішого показника, що характеризує успішну діяльність ГАТП. На нього впливають різноманітність асортименту, ринкова демографія. соціальне розшаруваннясуспільства, зміна рівня доходів основної маси населення та зміна суспільних цінностей). Для підтримки постійної конкурентоспроможності необхідно проводити широкі дослідження нових ринків, розробку нових послуг, а також здійснювати ефективне обслуговування, що сприяє великій кількості продажів, формує та зберігає лояльність покупців.

Збут, реклама, просування послуг одне з центральних місць у визначенні маркетингового потенціалу підприємства. Воно може розраховувати успіх лише у тому випадку, якщо має активний збут, агресивну, творчо організовану рекламу.

При оцінці маркетингового потенціалу можна використовувати таку модель:

Пм = f (Др, А, І, Ок, С), (2)

де Др частка ринку,%. Є для ГАТП суттєвою та впливає на ефективність роботи; керівництво намагається її контролювати;

А різноманітність асортименту послуг, що багато в чому визначає стійкість підприємства, його адаптивність;

І вартість ринкових дослідженьта розробок;

Ок витрати на перед- та післяпродажне обслуговування клієнтів;

Фінансовий стан багато в чому визначає вибір стратегії. Детальний аналіз фінансового станупідприємства дозволяє виявити наявні сильні сторони та слабкості. Фінансовий потенціал пропонується розглядати як

Пф = f (П, ДС, К), (3)

де П – прибуток;

ДС – кошти;

К - капітальні вкладення у виробництво (інвестиції), можливість залучення додаткового фінансування.

Оцінка виробничого потенціалу має дати відповідь такі питання, как: Чи є можливість здійснювати свої послуги з меншими витратами проти конкурентами? Чи є вибір постачальників? Який стан основних виробничих фондів? Чи можна обслуговувати ринки, які недоступні конкурентам? Виробничий потенціал виражається формулою

Пп = f (ОПФ, МОЗ, Ц, Q, Ч), (4)

де ОПФ - основні виробничі фонди;

МОЗ – матеріальні запаси;

Ц – вартість транспортні послуги;

Q – обсяг перевезень;

Ч – чисельність персоналу.

Вирішення багатьох проблем підприємства залежить від наукового потенціалу, що виражається рівнем забезпечення виробництва передовими технологіями та кваліфікованими фахівцями. Науковий потенціал визначається як

Пн = f (Зн), (5)

де Зн - питома вагавитрат підприємства придбання передових технологій, сучасних засобів обслуговування, прикладних програм, ноу-хау, підвищення кваліфікації персоналу, перепідготовку кадрів, застосування оргтехніки, автоматизацію виробництва, у загальному обсязі витрат ГАТП.

p align="justify"> Організаційна культура управління складається з поведінки людей в організаційному середовищі і являє собою цілісну систему вироблених в організації моделей поведінки, звичаїв, вдач і очікувань.

Досвід впровадження стратегічного управління показав, що успіх стратегічного планування більше залежить від загального культурного середовища, в якому здійснюється управління, ніж від конкретних методів управління.

Культура та імідж підприємства підкріплюються репутацією. Організаційний потенціал виражається як

По = f (Зо), (6)

де Зо питома вага витрат підприємства на утримання соціальної сфери, Підтримка іміджу, внутрішніх традицій підприємства (адміністрування, єдиноначальність) у загальному обсязі витрат.

Кожен фактор внутрішнього середовища накладає відбиток на діяльність вантажного автотранспортного підприємства і є його недоліком, або перевагою. Їх вплив загалом підприємство визначається з сили (слабкості) окремих складових потенціалу. Про стан чинників внутрішнього середовища можна будувати висновки за показниками діяльності вантажного автотранспортного підприємства, причому кожен із новачків можна визначити кількома показниками (рис. 3).

–  –  –

Мал. 3. Елементи потенціалу ГАТП Сукупність показників, що оцінюють окремі види потенціалу, дуже велика. Серед них можна виділити такі: фінансову стійкість підприємства, розмір та стан основних виробничих фондів, оборотність оборотних коштів, дебіторську та кредиторську заборгованість, тариф на перевезення, обсяг транспортних послуг, кількість укладених договорів, у тому числі на закордонні перевезення.

Також важливими показниками є частка підприємства над ринком автотранспортних послуг, традиції адміністрування, єдиноначальності, чисельність і кваліфікація персоналу, величина капітальних вкладень.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що сукупний потенціал складається з п'яти основних елементів маркетингового, виробничого, фінансового, наукового, організаційного. Поэлементный підхід кращий проти ресурсним щодо складових сукупного потенціалу вантажного автотранспортного підприємства. Як рекомендації пропонується прийняти за основу якісну оцінку потенціалу підприємства, оскільки грошова оцінка не завжди дозволяє об'єктивно оцінити показники, що характеризують потенціал підприємства. Для визначення показників, що характеризують той чи інший вид потенціалу підприємства, потрібний аналіз діяльності вантажних автотранспортних підприємств.

1.3. Методи формування стратегії вантажного автотранспортного підприємства в сучасних умовах При формуванні стратегії повинні враховуватися стан довкілля та потенціал ГАТП, тому є доцільним розглянути ряд існуючих методівформування стратегії для вибору оптимального, який сприяв би вантажному автотранспортному підприємству у досягненні поставленої мети відповідати своїй місії.

Наведені нижче методи дозволяють скласти план розвитку довкілля і моделювати внутрішній стан підприємства, оскільки досить важко передбачити подальшу поведінку учасників ринку та їх вплив на підприємство. Наявність прогнозу необхідна, тому що він дозволяє у разі зміни ситуації внести корективи у діяльність та обрати оптимальний варіант. Відповідно до розглянутого у параграфі 1.1 матеріалу, стратегія сприймається як план роботи.

Серед методів, що дозволяють сформувати стратегію ГАТП, найбільшого поширення набули такі:

1) метод короткострокового (середньострокового, довгострокового) планування;

2) метод експертних оцінок;

3) метод "мозкового штурму";

4) метод сценаріїв розвитку;

5) метод фінансового моделювання (бізнес-планування).

Всі ці способи засновані на екстраполяції, моделюванні чи експертному опитуванні.

Екстраполяція – метод наукового прогнозування, що є поширення висновків, отриманих зі спостереження над однією частиною явища, на іншу його частину. Іншими словами, це перенесення встановлених у минулому тенденцій на майбутній період. Сьогодні не можна точно скласти прогноз, використовуючи даний методОскільки події розвиваються стрімко і плюси одного періоду можуть обернутися мінусами в іншому.

Моделювання – дослідження будь-яких явищ, процесів чи систем об'єктів шляхом побудови та вивчення моделей. Моделі служать для визначення або уточнення характеристик і раціоналізації способів побудови об'єктів, що знову конструюються. Там базується будь-який метод наукового дослідження, як теоретичний, використовує різного роду знакові, абстрактні моделі, і експериментальний, використовує предметні моделі.

Метод дуже зручний, оскільки дозволяє уявити ситуацію ще до її вчинення та прорахувати всі можливі варіанти. Побудова моделі широко використовується як урядом, і приватними підприємствами, а моделі відрізняються широтою охоплення та ступенем деталізації. В управлінні виробництвом зазвичай складаються деталізовані моделі з невеликим охопленням.

В. В. Леонтьєв вважав, що «модель це науковий інструмент, що найбільше пристосований для аналізу функціонування економічних систем», а модельний підхід – незамінний засіб систематичного вивчення функціонування чи порушення функціонування сучасної економіки. У роботі Леонтьєва вперше складено економічний баланс регіону, автор є творцем глибокої та розгалуженої теорії міжгалузевого аналізу економічних систем. На його думку, ухвалення стратегічного рішення в сучасної економікипотребує системи інформаційного забезпечення.

Опитування експертів – кількісні чи порядкові оцінки процесів чи явищ, які неможливо піддати безпосередньому виміру, ґрунтується на судженнях фахівців. Цей метод найдешевший і повсюдно зустрічається в менеджменті, до того ж дозволяє врахувати людський фактор, інтуїцію досвідчених фахівців. Залежно від складності проблеми, прогнозування може здійснюватися паралельно двома чи кількома групами.

Якщо отримані дані представлені в однакових форматах, використання методів статистики підвищує надійність оцінок прогнозованих характеристик.

Особливістю формування стратегії у ринкових умов прогнозний, нежорсткий характер цього виду роботи. Стратегія як план містить орієнтири, у яких має намір здійснювати свою діяльність ГАТП. Чинники довкілля досить мінливі, що, своєю чергою змінює стратегічний план. Тому одна з умов формування стратегії – припущення, що ситуація може змінитися прямо у протилежному напрямку.

Існує думка, що прогнозування - це ймовірнісне визначення ходу подальших подій, яке може здійснюватися:

перед плануванням (прогноз обсягів перевезень на основі відомої передісторії; після цього прогнозу плануються майбутні обсяги перевезень, витрати);

одночасно із плануванням (наприклад, планування автотранспортних перевезень з урахуванням особливостей клімату, сезонних умов);

після планування (наприклад, через нестабільність валюти, інфляцію чи інші фактори, які можуть змінитися протягом звітного періоду). Тому складаються песимістичний та оптимістичний прогнози.

Планування – процес обґрунтування рішення та розподілу ресурсів (матеріальних, фінансових, людських) для його реалізації, воно залежить від цілей організації та обраної відповідно до нього стратегії.

Для того, щоб досягти бажаної мети та здійснити обрану стратегію, необхідно розробити докладний план, що включає:

матеріально-технічне планування (обладнання, запаси);

фінансове планування (прибуток, рентабельність, заробітна плата персоналу, оборотність коштів);

планування чисельності персоналу;

тимчасове планування (мережеві графіки, графіки Ганта);

планування інформаційних ресурсіворганізації.

Часто для цього підприємствам слід розробити бізнес-план або інвестиційний план. Сутність та основні принципи реалізації кожного з них полягають у наступному.

Метод короткострокового планування заснований на згладжуванні ряду і з успіхом застосовується, наприклад, у плануванні щоденних (щотижневих) закупівель товарів, що швидко псуються, для прогнозу обсягу продажів. Період короткострокового прогнозування від кількох днів до 12 років.

Метод досить простий і діє у стабільній ситуації, проте підприємство дуже ризикує при спадах виробництва чи «стрибкоподібному»

попит споживачів.

Надмірне захоплення цим методом є перешкодою для ефективного планування, як стверджує автор, пріоритет короткострокового планування над довгостроковим – перша та головна причина невдач. Будь-яке підприємство має безліч невідкладних завдань, що вимагають вирішення максимально стислі терміниАле термінові завдання не завжди є найважливішими. Загальний напрямок дій має відповідати цілям довгострокового планування.

Метод довгострокового планування ґрунтується на виявленні тренду – тенденції розвитку низки та застосовується у прогнозах на найближчі роки.

p align="justify"> Період середньострокового прогнозу від двох до десяти років, довгострокового більше 10 років (у деяких випадках до 25 років), так як стратегічне планування розраховане на тривалий період.

Взагалі, розробкою плану займається плановик, тоді як вибір стратегії лягає на плечі керівника. На думку М.М. Алексєєва, плановики і керуючі – дві протилежні людські категорії. Найвищі керуючі найчастіше люди, які досягли своєї посади за рахунок енергії, підприємницької обдарованості. На відміну від них плановики віддають перевагу теоретичному підходу до проблеми.

Тому необхідна активна взаємодія менеджерів та плановиків, як у процесі планової діяльності, так і в обговоренні питань стратегії підприємства. Для цього дуже зручно використовувати метод "мозкового штурму". Він застосовується при вирішенні питань про розробку нових товарів, використання нових технологій, стратегічно важливих для підприємства, і в тих випадках, коли потрібні не лише аргументи, а й контраргументи.

У таких випадках також використовують метод експертних оцінок. Він набув широкого поширення останнім часом, як і метод сценаріїв розвитку, і використовується для виявлення майбутніх дій конкурентів, потенційних покупців, руху товаропотоків, робочої сили.

Його застосовують у політичних та військових дослідженнях.

Метод сценаріїв із великим успіхом використовується США з початку 1960-х гг. Він дає можливість оцінити найбільш ймовірний перебіг подій та можливі наслідки прийнятих рішень. У сценарій включаються описи тенденцій розвитку, взаємозв'язку між характеристиками рішення, перелік можливих небезпек, невдалих впливів, що управляють. Останні два методи дешеві та прості, дозволяють врахувати різні думки та дійти спільного рішення.

Вибір методу прогнозування залежить від багатьох чинників (рис.

4): наявності даних про минулі події, виконання та точності прогнозу, часу та витрат на складання. Одні методи вимагають наявності даних, інші розробляються за відсутності достатньої інформації. Якщо ГАТП має у своєму розпорядженні час, рекомендовані якісні методи (метод сценаріїв (Дельфі)). Він не вимагає збору інформації, дозволяє скоротити грошові та тимчасові витрати та отримати сценарій.

ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ (РОСАВІАЦІЯ) ДАЛІНЕСХІДНЕ МІЖРЕГІОНАЛЬНЕ ТЕРИТОРІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ ФЕДЕРАЛЬНОГО АГЕНТСТВА2 м. № 190 р. Хабаровськ Про стан безпеки польотів в авіапідприємствах, підконтрольних Далекосхідному міжрегіональному територіальному управлінню повітряного транспорту Федерального агентства повітряного транспорту в першому півріччі 2015 року Аналіз стану безпеки польотів у...»

«ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНСТВО ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ ДАЛЕВОСХІДНЕ МІЖРЕГІОНАЛЬНЕ ТЕРИТОРІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ Додаток № 1 До наказу Далекосхідного МТУ ВТ Рос102,2. № 229 ЗВІДНИЙ АНАЛІЗ СТАНУ БЕЗПЕКИ ПОЛЬОТІВ В АВІАПРЕДПРИЄМСТВАХ, ПІДКОНТРОЛЬНИХ ДАЛЕВОСХІДНОМУ МІЖРЕГІОНАЛЬНОМУ ТЕРРИТОРІАЛЬНОМУ УПРАВЛІННІ ПОВЕРХНОГО 2 РОКУ м. Хабаровськ № Зміст Стор. п/п Наказ Далекосхідного міжрегіонального територіального...»

«УРЯД БРЯНСЬКОЇ ОБЛАСТІ ОФІЦІЙНА БРЯНЩИНА Інформаційний бюлетень 9 (183)/2014 4 квітня БРЯНСЬКЕ ЗАКОНОДАВСТВО ЗАК ВІН БРЯНСЬКОЇ ОБЛАСТІ ПРО ВНЕСЕННЯ ЗМІНИ 3 ЗМІНИ 3 ТІ «ПРО ТРАНСПОРТНИЙ ПОДАТОК» ПРИЙНЯТЬ БРЯНСЬКУ ОБЛАСНУ ДУМУ 27 БЕРЕЗНЯ 2014 РОКУ Стаття 1. Внести до пункту 7 статті 3 Закону Брянської області від 9 листопада 2002 року № 82-З «Про транспортний податок» (у редакції законів Брянської області від 12 листопада 2004 року № 69-З, від 10 жовтня 2006 року № 78-З, від 5). .»

«МІНІСТЕРСТВО ТРАНСПОРТУ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ (МІНТРАНС РОСІЇ) ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ (РОСАВІАЦІЯ) ФГОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСЬКИЙ ДЕРЖАВНИК ет заочний Кафедра №24 «Допустити до захисту» Завідувач кафедри к.т.н. (наукове звання, ступінь) Глазков А.С. (підпис, прізвище, ініціали) ВИПУСКНА КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА (пояснювальна записка) Тема: «Аналіз особливостей конструкції та експлуатації літака Cessna-172S та його силовий...»

«ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО МОРСЬКОГО ТА РІЧКОВОГО ТРАНСПОРТУ Федеральна державна бюджетна освітня установа вищої професійної освіти «Державний університет морського та річкового флоту імені адмірала С.О. Макарова» а Кафедра Портів, будівельного виробництва, основ та фундаментів ов ар АННОТАЦІЯ ак Дисципліни Інженерна геологія та геомеханіка.М Напрямок Будівництво код найменування (спеціальність) Профіль «Гідротехнічне будівництво» О С. 1. Цілі та завдання...»

«ДОНЕЦЬКА НАРОДНА РЕСПУБЛІКА ЗАКОН ПРО АВТОМОБІЛЬНИЙ ТРАНСПОРТ Прийнятий Народною Радою Голова Донецької Народної Республіки Народної Ради 21 серпня 2015 року Донецької Народної (Постанова №I-302П-НС) Республіки А.Є. Пургін Цей Закон визначає принципи організації та діяльності автомобільного транспорту. РОЗДІЛ I ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ДІЯЛЬНОСТІ АВТОМОБІЛЬНОГО ТРАНСПОРТУ Глава 1. Загальні принципидіяльності автомобільного транспорту Стаття 1. Визначення основних...»

«П.А. Корчагін, Є.А. Корчагіна, І.А. Чакурін ЗНИЖЕННЯ ДИНАМІЧНИХ ВПЛИВ НА ОПЕРАТОРА АВТОГРЕЙДЕРУ В ТРАНСПОРТНОМУ РЕЖИМІ Федеральне агентство з освіти ГОУ ВПО «Сибірська державна автомобільно-дорожня академія (Сібаді)» П.А. Корчагін, Є.А. Корчагіна, І.А. Чакурін ЗНИЖЕННЯ ДИНАМІЧНИХ ВПЛИВ НА ОПЕРАТОРА АВТОГРЕЙДЕРУ В ТРАНСПОРТНОМУ РЕЖИМУ Монографія Омськ Сибаді УДК 621.879 ББК 39.311 К 70 Рецензенти: д-р наук, проф. В.С. Щербаков (Сібаді); канд. техн. наук В.А....»

«ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО ЗАЛІЗНИЧНОГО ТРАНСПОРТУ Федеральна Державна бюджетна установа вищої професійної освіти «Петербурзький державний університет шляхів сполучення» (ФДБОУ ВПО ПГУПС) Науково-технічна бібліотека Науково-бібліографічний відділ Підприємництво Бібліографічний покажчик 9. ателье використовується російський термін "підприємництво" аналогічний англійській - "бізнес"...."

«ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ (РОСАВІАЦІЯ) ДАЛЬНЕСХІДНЕ МІЖРЕГІОНАЛЬНЕ ТЕРИТОРІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ АНАЛІЗ СТАНУ БЕЗПЕЧНО , ПІДКОНТРОЛЬНИХ ДАЛЬНЕСХІДНОГО МІЖРЕГІОНАЛЬНОГО ТЕРИТОРІАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ, ЗА 2014 РІК м. Хабаровськ Аналіз стану безпеки польотів в авіаційних підприємствах, підконтрольних Дальнесхідному транспорту...»

«Д. Ю. Долгушин, Т. А. Мизникова ЗАСТОСУВАННЯ КЛІТИННИХ АВТОМАТІВ ДО МОДЕЛЮВАННЯ АВТОТРАНСПОРТНИХ ПОТОКІВ Омськ 2012 Д.Ю. Долгушин, Т.А. Мизникова ЗАСТОСУВАННЯ КЛІТИННИХ АВТОМАТІВ ДО МОДЕЛЮВАННЯ АВТОТРАНСПОРТНИХ ПОТОКІВ Омськ 2012 Міністерство освіти і науки РФ Федеральне державне бюджетне освітня установавищого професійної освіти«Сибірська державна автомобільно-дорожня академія (Сібаді)» Д.Ю. Долгушин, Т.А. Мизникова ЗАСТОСУВАННЯ КЛІТИННИХ АВТОМАТІВ К...»

«ЕКОНОМІКА ЗАЛІЗНИЧНОГО ТРАНСПОРТУ УДК 35.073.5 Практика побудови ризикорієнтованої системи внутрішнього контролю та аудиту у ВАТ «Російські залізниці» У статті розглядаються принципи та практика побудови єдиної ризик-орієнтованої системи внутрішнього контролюта аудиту у ВАТ «РЖД», яка є найважливішим інструментом управління компанією та однією з необхідних умов забезпечення ефективності її економічної діяльності, фінансової стійкості, підвищення інвестиційної...»

«ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО МОРСЬКОГО І РІЧКОВОГО ТРАНСПОРТУ ФЕДЕРАЛЬНА ДЕРЖАВНА БЮДЖЕТНА ОСВІТАЛЬНА УСТАНОВА ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ ЛОТА ІМЕНІ АДМІРАЛУ С. О. МАКАРОВА» С. А. Барановська Н. І. Сербенко ТЕАТР У КУЛЬТУРІ ДИТИНСТВА Рекомендовано Редакційно-видавничою радою Державного університетуморського та річкового флоту імені адмірала С. О. Макарова Санкт-Петербург УДК 111.12:792 ББК (Щ) 85.33 Рецензенти: лікар...»

« інформаційного простору НАН України, Київ, Україна, [email protected]Анотація. Розглядаються два способи балансування матриці контейнерних потоків під час вирішення завдання перевезення дрібнопартійних вантажів у контейнерах. Запропоновано математичну модель та алгоритм вирішення завдання розвезення порожніх контейнерів, які можуть бути використані для...»

«Н.Г. Гавриленко ОСОБЛИВОСТІ ЦИКЛІЧНОГО РОЗВИТКУ ТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСУ РОСІЇ Омськ 2011 Міністерство освіти і науки РФ ФДБОУ ВПО «Сибірська державна автомобільно-дорожня академія (Сібаді)» Н.Г. Гавриленко ОСОБЛИВОСТІ ЦИКЛІЧНОГО РОЗВИТКУ ТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСУ РОСІЇ Монографія Омск Сибаді УДК 656 ББК 39 Г 12 Рецензенти: д-р екон. наук, проф. А.Є. Міллер (ОмДУ); д-р екон. наук, проф. В.Ю. Кірничний (СібАДІ) Монографія схвалена редакційно-видавничою радою СібАДІ....»

2016 www.сайт - «Безкоштовна електронна бібліотека- Наукові публікації"

Матеріали цього сайту розміщені для ознайомлення, всі права належать їхнім авторам.
Якщо Ви не згодні з тим, що Ваш матеріал розміщений на цьому сайті, будь ласка, напишіть нам, ми протягом 1-2 робочих днів видалимо його.

РОЗВИТОК АВТОТРАНСПОРТНОГО ПІДПРИЄМСТВА

Необхідність безперервного та цілеспрямованого розвитку АТП залежить від того, що економічно ефективні перетворення АТП - це передумова подовження його життєвого циклу.

Кожне АТП відбувається через певні стадії змін. Іноді причина цих змін визначена довкіллям. Так, масове розукрупнення вітчизняних АТП у 90-ті роки. XX ст. відбувалося у зв'язку із загальною економічною ситуацією країни. В інших випадках менеджери підприємств самі приходять до думки про необхідність нововведень, наприклад, визнають необхідність придбання таких автомобілів, які б дозволили освоїти міжнародні перевезення, та/або необхідність розширення функції маркетингу за певної ситуації на ринку транспортних послуг. Зміни, якщо об'єднати їх у сфері реалізації, можуть стосуватися:

Техніки, що використовується на АТП, та технології виробництва транспортних послуг. Такі зміни зачіпають методи організації перевезень та технічного впливу на рухомий склад, впливають на склад та структуру парку автомобілів та інших основних фондів тощо.

Переліку та структури вироблених АТП транспортних та інших послуг. Це можуть бути зміни параметрів якості вже освоєних транспортних послуг, так і виконання нових для даного АТП послуг або його вихід на новий сегмент ринку тощо;

Структури організації керування АТП. Зміни тут стосуються не лише розміру АТП або типу його організаційної структури, а й системи винагород працівників, організації трудових відносин, системи контролю та інформації, фінансової звітності та методів планування тощо;

Корпоративна культура. Тут йдеться про зміни в установках, очікуваннях, поведінці працівників, про зміни прийнятих на АТП норм та правил тощо;

Інші зміни.

Обґрунтування та вибір стратегії розвитку АТП.Зміни, які проводяться у АТП, повинні відповідати стратегії АТП (див. рис. 3.5), за розробку якої відповідають працівники найвищих рівнів управління. У існуючих сьогодні умовах господарювання обґрунтування стратегії розвитку АТП – одне з провідних завдань управління його виробничо-фінансовою діяльністю.

У цьому слід пам'ятати, що найчастіше стратегію розвитку АТП визначають без допомоги сучасних методів, у результаті стратегія підмінюється довгостроковим планом розвитку АТП. Така підміна невиправдана, оскільки довгострокове планування у зв'язку з бурхливою динамікою довкілля нині найчастіше виявляється неспроможним.

Стратегія розвитку АТП передбачає використання такої форми керованого розвитку, як нововведення. Ті зміни, які відбуваються в АТП без волі менеджерів, не відносяться до нововведень. Не вважається також нововведенням і просте наростання якості чи кількості за певною ознакою (наприклад, зростання чисельності водіїв, оновлення однотипного рухомого складу тощо). Нововведеннямможна назвати ту цілеспрямовану зміну, яка вносить до АТП нові відносно стабільні елементи. Це знак переходу АТП як системи з одного стану до іншого (стабільніше).

Обґрунтування стратегії розвитку виконується на основі аналізу зовнішнього середовища АТП та внутрішніх факторів ефективності його діяльності з урахуванням їх взаємозв'язків та обумовленого цими взаємозв'язками синергетичного ефекту.

В теперішньому навчальному посібникуми не деталізуємо зміст та методи аналізу, що передує розробці стратегії, оскільки вони є предметом розгляду навчальної дисципліни. Стратегічне планування». Література з цих питань представлена ​​досить широко. Крім того, в гол. 7 дано Загальний описорганізації аналітичної роботи для підприємства. Не зупиняючись на процедурі аналізу, все ж таки підкреслимо, що правильний вибірСтратегія розвитку АТП багато в чому залежить від якості його комплексної діагностики.

Стратегія розвитку підприємства має відбивати як спрямованість у вирішенні його основних проблем, а й реальні можливості АТП (фінансові, організаційні, кадрові), і навіть враховувати найімовірніші зміни довкілля та внутрішнього середовища. Характерними рисамистратегії є її безперервність та трансформація, що визначає необхідність постійного управління розвитком АТП.

Крім загальної для АТП стратегії розвитку, у великому АТП можуть також розроблятися:

ділова стратегія,спрямована на забезпечення ефективних стратегій розвитку окремих видівдіяльності, наприклад-

Мір: контейнерних перевезень; експедиційної діяльності; міжнародних перевезеньі т.д.;

операційна стратегія,встановлюється для основних структурних одиниць, наприклад, для територіально відділеної філії АТП;

функціональна стратегія,формується кожному за функціонального напрями певної сфери діяльності АТП. Так, це може бути стратегія логістики, стратегія фінансів, стратегія маркетингу, кадрова стратегія, стратегія інформаційно-аналітичного забезпечення управління підприємством та ін.

Розвиток АТП відповідно до обраної ним стратегії може відбуватися у формі організаційного перепроектування,яке досягається наступними взаємопов'язаними діями:

Визначення перспективи та цілей розвитку АТП, розробка показників досягнення цих цілей та загальної програми необхідних дій щодо перетворення АТП;

реструктуризація(структурне реформування) - проведення сукупності заходів щодо комплексного перебудови АТП відповідно до стратегії його розвитку. Це ланцюг взаємопов'язаних організаційних інновацій, призначених для набуття підприємством здатності адекватно реагувати на динамічні зміни довкілля та досягнення ним поточної та довгострокової конкурентоспроможності;

Встановлення чітких процедур удосконалення зв'язку АТП із зовнішнім середовищем, що дозволяє підвищити адаптивність АТП шляхом внутрішньоорганізаційних перебудов;

Забезпечення працівників АТП новими знаннями, новими навичками та завданнями, формування позитивного уявлення працівників про очікувані в результаті реструктуризації вигоди та системи винагороди за працю.

Реструктуризацію АТП вважатимуться високоефективним важелем підвищення конкурентоспроможності АТП, оскільки передбачає вдосконалення структури та функцій управління; технічні та технологічні перетворення; зміна фінансово-економічної політики АТП Реалізація програми реструктуризації АТП безпосередньо пов'язана з його інноваційністю - здатністю освоювати новації в техніко-технологічній, управлінській та інших сферах фінансово-господарської діяльності АТП. Як правило, реструктуризація включає реструктуризацію активів АТП.

Визначення пріоритету завдань реструктуризації та черговості їх вирішення.Незважаючи на те, що реструктуризація має бути комплексною, все ж у її ході слід встановити пріоритет розв'язуваних завдань та визначити черговість впровадження проектів. Така оцінка може бути проведена на основі аналізу завдань розвитку

АТП, виявлених внаслідок його діагностики. До таких завдань можуть належати оновлення рухомого складу; використання субконтрактних відносин; перехід до іншого типу організаційної структури; злиття з іншим транспортним підприємством; використання прогресивних методів організації перевезень; освоєння підприємством виробництва інших послуг (іншої продукції); впровадження системи управління якістю перевезень чи загальної системи управління якістю; децентралізація управління та формування центрів відповідальності; зміна схеми матеріально-технічного постачання; оптимізація адміністративного навантаження; впровадження адекватних інформаційних технологій; запровадження норм поведінки працівників АТП тощо.

Склавши загальний перелік завдань реструктуризації, слід упорядкувати цей перелік – виключити дублювання завдань, їхнє взаємовключення, а також зрівняти масштаб завдань. Формулювання завдань, що не задовольняють цим вимогам, повинні бути виключені з їх загального переліку. Таким чином досягаються сумісність, взаємозв'язок та одночасно деяка автономність завдань.

Уточнений перелік завдань реструктуризації має піддатися експертної оцінки, в результаті якої встановлюють ранг (значимість) кожної задачі та відбирають завдання, найбільш актуальні для АТП у момент його існування. Завдання, що не потребують негайного рішення, можуть бути виключені зі списку, або поміщені до списку завдань наступної черги.

Найбільш актуальні завдання реструктуризації потім оцінюють з позицій ймовірності їх успішного вирішення. Тут враховуються як фінансові можливостіАТП, і ступінь його компетенції у вирішенні окремих завдань, т. е. наскільки можна у ході вирішення завдань подолати вплив зовнішніх чинників. У цьому етапі знову відбувається добір завдань, тобто. список їх знову скорочується.

Ті завдання, які успішно сформульовані і водночас оцінюються як особливо актуальні, і навіть можуть бути вирішені переважно силами самого АТП, розглядаються далі з погляду стратегії АТП: з'ясовується, наскільки вирішення цих завдань відповідає стратегічним цілям. У програму реструктуризації включають ті завдання, які задовольняють цю вимогу.

Такий багатоетапний відбір завдань дозволяє забезпечити ефективність заходів, передбачених програмою реструктуризації АТП та уникнути розпилення сил та засобів підприємства.

Реструктуризація (реформування структури) може включати будь-які зміни у номенклатурі послуг, вироблених АТП: зміна у структурі його капіталу; освіта біз-

Нес-одиниць; процедури злиття підприємств тощо. Тому реструктуризація - це категорія як економічна і організаційно-управлінська, а й юридична.

Найчастіше реструктуризація включає чотири основні етапи:

1) діагностика фінансового стануАТП, аналіз його техніко-економічного стану, оцінка сильних та слабких сторін, маркетингові дослідженняна ринку транспортних послуг; ранжування проблем; виявлення основних завдань реструктуризації;

2) уточнення стратегії розвитку підприємства з урахуванням результатів діагностики та виділення окремих стратегічних підцілей. формування організаційної концепції розвитку АТП;

3) проектування змін у складі та організаційної структуриуправління та у складі та структурі управлінського персоналуАТП. Якщо передбачаються радикальні зміни (реорганізація підприємства), то необхідно розробити детальний проект цих змін, що передбачає вирішення питань підбору персоналу, юридичної підтримки, інженерного та інформаційного забезпечення діяльності нових структурних одиниць, внутрішнього ціноутворення, фінансового контролю тощо;

4) розробка та реалізація програми заходів щодо реструктуризації підприємства відповідно до висновків, прийнятих у ході перших двох етапів. У програмі вказуються не лише конкретні заходи, а й терміни їх виконання, відповідальні виконавці, а також необхідні кошти.

Подолання соціально-психологічних проблем реформування АТПСлід виділити групу соціальних чинників розвитку АТП. Особливу увагудо соціальних чинників пояснюється так.

Необхідність пошуку загальних рішень економічних та соціальних проблем, що виникають у процесі трудової діяльності людини в рамках певного АТП, визначається тим, що економічні явища АТП слід аналізувати та проектувати з урахуванням інтересів і працівників, і АТП, а не лише у зв'язку з кінцевими результатами виробничо- фінансову діяльність АТП.

При проектуванні рішень, вкладених у розвиток АТП, найчастіше виходять із тієї посилки, що це працівники безумовно поділяють цю мету і підпорядковують їй свої інші інтереси.

Однак існують фактори, що доповнюють, уточнюють, що обмежують або навіть замінюють мету розвитку АТП для конкретного працівника (групи працівників).Нижче наведено деякі з цих факторів.

1. Прагнучи зберегти добрі взаємини і завдати образи співробітникам, працівники можуть відмовитися від жорсткого дотримання тих процедур, які забезпечують процес розвитку АТП. Так, менеджер із перевезень може свідомо послабити контроль за діяльністю водіїв, виходячи з бажання не вступати з ними в конфлікт, і дати можливість приписок обсягів робіт, роботи на стороні тощо.

2. Частина виконавців може утриматися від пропозицій та дій, спрямованих на розвиток АТП, оскільки в іншому випадку це порушуватиме порядок, заведений та пропагований керівником. Це відноситься, наприклад, до широко використовуваної практики залучення водіїв до ремонтно-обслуговуючих робіт, що є економічно нераціональним, але, на жаль, традиційним для багатьох АТП рішенням.

3. Прагнення працівників уникнути ризику може стати причиною відмови від реалізації деяких методів розвитку, навіть якщо ці методи достатньо перевірені та виправдали себе на практиці інших підприємств. На автомобільному транспорті таке прагнення особливо притаманно малих підприємств, які віддають перевагу ухилення від ризику.

4. Інтереси працівників можуть бути спрямовані насамперед на свою заробітну плату, і це зацікавленість часто сильніша, ніж зацікавленість у прибутку АТП, доходах його власників тощо.

5. Можливо, що зацікавленість у розвитку АТП відходить на задній план через бажання певної групи керівників (менеджерів) зберегти контроль у своїх руках. Зокрема, боротьба за владу, прагнення до підвищення статусу тощо. можуть призвести до прийняття рішень, що суперечать меті розвитку АТП.

6. На шляху заходів, що забезпечують розвиток АТП, можуть стати й такі, начебто несподівані, чинники, як бажання керівника здійснювати благодійну діяльність чи прагнення бути в ладі з власною совістю, а також прагнення працівників до особливої ​​майстерності, самоцінна демонстрація своїх професійних можливостей та т. п. Ці фактори можуть з великою ймовірністю увійти в суперечність з окремими рішеннями.

7. За наявності усвідомленого прагнення працівників до розвитку АТП ця мета все ж таки може бути не досягнута повною мірою у зв'язку з недостатнім рівнем їх професійної компетентності, що може і не усвідомлюватись працівниками або усвідомлюватись ними не повною мірою.

Отже, можна зазначити, що з проблем реструктуризації АТП пов'язані з прийняттям досить складних рішень, з подоланням як інформаційної невизначеності, але

І традиційної недооцінки соціально-психологічних проблем реформування. Однак якщо в ході перетворень знехтувати цими проблемами, то структурне реформування (реструктуризація) АТП не досягне мети і підприємство не перейде в якісно новий високоефективний стан.

Загальний економічний ефект реструктуризації складається з чотирьох компонентів: ефекту з погляду власника (керівника) підприємства, з погляду кредиторів, з погляду бюджету та соціального ефекту.

Як правило, розвиток підприємства вимагає вкладень коштів, і тут на перший план виходить проблема інвестування підприємства, коротко представлена ​​в наступному підрозділі і більш детально розглянута в гол. 14.