Американська модель керування. Класифікація моделей бухгалтерського обліку у зарубіжних країнах Принципи побудови моделі

Слайд 1

Західні маркетологи неодноразово намагалися створити моделі маркетингу послуг. Слід зазначити, що якоїсь загальновизнаної моделі маркетингу послуг немає, але було виділено низку загальновизнаних структурних елементів цієї моделі. Найбільш популярні закордонні моделі маркетингу послуг: - Модель Джона Ратмелла; Модель П'єра Ельє та Еріка Ланжара (Сервакшн-модель); Модель Крістіана Гренрооса Модель Мері Бітнер Модель Філіпа Котлера

Слайд 2

Модель Джона Ратмелла (1974)

Перша спроба показати різницю між функціональними завданнями маркетингу у виробничій та невиробничій сферах:

Слайд 4

Serviceaction – англ. "Обслуговування в дії". Модель розроблена у 1976 році у Франції професорами школи бізнесу при Марсельському університеті. Модель підкреслює як одночасность виробництва та споживання послуги, а й її невловимість. Вона показує, що відбувається в процесі взаємодії продавця і покупця.

Слайд 5

Модель П'єра Ельє та Еріка Ланжара(Сервакшн-модель)(1976)

Слайд 6
Модель Поля Ейгліє та Еріка Лангеарда (Сервакшн-модель) (1976)

Ключові факторимоделі: сам процес обслуговування організація, яка здійснює послугу споживач А споживач Б. Найбільш важливим елементом у цій моделі є споживач А як цільовий ринокфірми послуг. 3 стрілки - це 3 головні фактори, які істотно впливають на поведінку споживача А: організація, що виробляє послуги - вона поділяється на 2 частини: -видиму для споживача -невидиму для споживача Найбільш важливою частиною для маркетингу є видима частина, яка поділена на контактний персонал, надає послуги матеріальне середовище, у якому відбувається процес обслуговування Інші споживачі (позначені: Споживач Б) – якісні характеристики інших споживачів, що у процесі обслуговування у зору або поруч із споживачем А, істотно впливають на загальне сприйняття і переживання процесу обслуговування споживачем

Слайд 7
Згідно з моделлю, крім традиційних стратегій (які використовуються у виробничому секторі – товар, ціна, комунікації, канали розподілу) у сфері послуг треба продумати 3 додаткові стратегії: подбати про видиму частину організації та створити матеріальне середовище (за яким споживач намагатиметься оцінити якість майбутнього обслуговування ) – на практиці це реалізується через створення дизайну (інтер'єру) приміщення забезпечити певні стандарти поведінки персоналу, який перебуває в контакті зі споживачем (навчати та мотивувати персонал) подумати, як організувати споживачів, щоб кожен із них знаходився «серед своїх» груп споживачів (наприклад , економ та бізнес-клас у літаках). Модель вказує на ті контрольовані чинники, які можна використовувати під час планування маркетингу послуг. Ймовірно тому, модель дуже популярна та широко застосовується.

Слайд 8
Модель Крістіана Ґренрооса

Крістіан Ґренроос є найвідомішим представником Північної школи Маркетингу послуг «Нордик скул», яка представлена дослідженнями в галузі маркетингу послуг, що здійснюються вченими зі шведської та фінської шкіл економіки. Значною мірою ця модель заснована на двох попередніх моделях і формально не має якогось оригінального схематичного виразу! Вкладом Північної школи теорію маркетингу послуг загальновизнано визнається детальна концептуальна розробкатермінології маркетингу послуг та введення в науковий обіг таких концепцій як внутрішній маркетинг; якість послуги; інтерактивний маркетинг.

Слайд 9
Інтерактивний маркетинг орієнтований процес взаємодії між споживачем і персоналом фірми послуг. Якість обслуговування створюється саме у процесі інтерактивного маркетингу. Головне завдання інтерактивного маркетингу – створення та підтримання якісних стандартів обслуговування. Головними факторами при цьому стають: - процес якісного обслуговування; - поведінка персоналу, що надає послуги.

Слайд 10
Функціонально-інструментальна модель якості обслуговування передбачає, що у процесі обслуговування споживачеві важливо як він отримує у процесі обслуговування (інструментальної якість), а й як відбувається цей процес (функціональне якість). Щоб створити функціональну якість обслуговування необхідно розвивати стратегію внутрішнього маркетингу (інтернального маркетингу). Внутрішній маркетинг націлений на контактний персонал фірми та призначений для створення таких мотиваційних та організаційних умовпраці, які активно сприяли створенню функціонального якості обслуговування. К.Грёнроос запроваджує такі терміни як «внутрішній продукт» (робота) «внутрішній споживач» (персонал фірми). Перед тим, як продати якісну послугу зовнішньому споживачеві, вона має бути «продана» внутрішньому споживачеві, тобто. персоналу (який є «маркетологом за сумісництвом»). Тобто. персонал може бути усвідомлено мотивований на задані менеджером якісні стандарти обслуговування зовнішніх споживачів.

Слайд 11
Модель Мері Бітнер

Американські школи вірні своєму підходу «4Р», розробленому ще 1960 року Джеромом Маккарті. Традиційна формула «4Р» містить 4 контрольованих для фірми фактора маркетингу (товар, ціна, канали розподілу, елементи комунікацій). Завдання організації – «змішати» ці чинники те щоб вони ефективніше, ніж чинники конкурентів, впливали на цільовий ринок.

Слайд 12
Стосовно послуг М.Бітнер запропонувала доповнити цю модель 3 додатковими Р: процес персонал матеріальний доказ

Слайд 13
Обидві моделі орієнтовані на цільового споживача. Елементи маркетингу можна використовуватиме впливу споживача. У традиційному маркетингу менеджеру доступні 4 основні фактори, у маркетингу послуг, згідно з моделлю М.Бітнер, менеджеру доступні 7 факторів, включаючи 3 додаткові, поява яких обумовлена специфікою послуг як товару. За своєю логікою модель М.Бітнер органічно співзвучна моделям Ратмела, Ейгліє та Лангеарда, Ґренрооса.

Слайд 14
Трикутна концепція маркетингу послуг Філіпа Котлера

Грунтуючись на дослідженнях внутрішньоорганізаційних комунікаційних процесіві концепції маркетингу відносин, Ф.Котлер запропонував розрізняти 3 взаємопов'язані одиниці у маркетингу послуг: керівництво фірми контактний персонал споживачі Ці 3 ключові одиниці утворюють 3 контрольовані ланки: фірма – споживач фірма – персонал персонал – споживач

Слайд 15

Слайд 16
Для того, щоб ефективно управляти маркетингом у фірмі послуг, необхідно розвивати 3 стратегії, спрямовані на ці 3 ланки: Стратегія традиційного маркетингу спрямована на ланку «фірма – споживач» та пов'язана з питаннями ціноутворення, комунікацій та каналами розподілу. Стратегія внутрішнього маркетингу спрямовано ланка «фірма – персонал» пов'язані з мотивацією персоналу якісне обслуговування споживачів. Стратегія інтерактивного маркетингу спрямовано ланка «персонал – споживач» і пов'язані з контролем якості надання послуги, що у процесі взаємодії персоналу та споживачів.

Слайд 17
ПІДХІД ДО КОНЦЕПТУАЛІЗАЦІЇ МАРКЕТИНГУ ПОСЛУГ З К. ЛАВЛОКА

Провідний міжнародний експерт маркетингу послуг Крістофер Лавлок у своїй книзі (2005), перекладеній російською мовою, запропонував метафорично розглядати практику маркетингу послуг як човнові змагання чи регату. Фірми послуг умовно представляються у вигляді човнів або байдарок, що пливуть і змагаються. На кожному човні по вісім веслярів та одному капітанові

Слайд 18
"8Р" модель маркетингу послуг
Слайд 19
"Човен", що пливе до "берега", тобто до споживача або цільового прибутку, уособлює собою фірму послуг або відділ маркетингу на фірмі послуг. Вісім «гребців» є спеціалістами відділу маркетингу, які під керівництвом «капітана», керівника відділу маркетингу, гребуть вісьмома «веслами». "Вісім весел" - це комплекс маркетингу "8Р", за допомогою яких "гребці" намагаються змагатися один з одним з метою бути першими. Виграє «регату» (конкурентну боротьбу) та «човен» (фірма), де найбільш майстерно «гребці» (маркетинг-мікс) працюють «веслами», під енергійним керівництвом «капітана» (маркетинг-менеджера).

Слайд 20
Незважаючи на свою метафоричність з погляду навчальних цілей, «човнова модель» досить точно відображає функції та завдання маркетингу на підприємстві сфери послуг. Всі фірми послуг знаходяться в конкурентному середовищі рівних умовах. У всіх є однаковий інструментарій для конкурентної боротьби – комплекс маркетингу «8Р». До традиційних «4Р» – товару, ціні, просування та розподілу – К. Лавлок додає додаткові «4Р». Ці стратегії застосовуються виключно у маркетингу послуг: матеріальне середовище, процес, персонал, а також продуктивність та якість.

Слайд 21
Стратегія матеріальне середовище обслуговування спрямовано створення сприятливої атмосфери обслуговування. Стратегія пов'язана з розробкою блок-схем обслуговування, своєрідних креслень послуги як продукту. Стратегія персонал спрямовано мотивацію персоналу до якісного обслуговування клієнта. Стратегія продуктивність та якість спантеличена організацією ефективного та якісного обслуговування клієнтів. Якщо перші три стратегії - матеріальне середовище, процес, персонал - були запозичені з більш ранньої моделі маркетингу послуг М. Д. Бітнер «6Р» і обговорювалися в літературі, то поява додаткової восьмої стратегії комплексу маркетингу послуг - продуктивність і якість - заслуговує на окрему увагу обговорення у цій моделі.

Слайд 22
Включення елемента продуктивність і якість до складу комплексу маркетингу послуг є своєрідною науковою новизною, незважаючи на передбачувану вимогу симетричності моделі «4 + 4». Дослідження показують, що питання продуктивності та якості послуги перебувають у своєрідному протиріччі. Суперечність випливає із відносин керівництва фірми та контактного персоналу фірми. Це з трьох ланок трикутної моделі Ф. Котлера «фірма - персонал», яке регулюється стратегією внутрішнього маркетингу. Суперечність у тому, що керівництво фірми послуг часто вимагає від контактного персоналу під час обслуговування споживача виконання двох конфліктних завдань: обслужити клієнта швидко та якісно. Наприклад, у корпорації «Макдоналдс» з метою ліквідації черг встановлено такі «тейлорівські» стандарти обслуговування одного відвідувача: 2 хвилини у черзі, 1 хвилина – біля каси та 75 секунд – на «МакЕкспрес» (вікно для автомобілістів).

Слайд 23
Водночас від персоналу вимагають якісного обслуговування відвідувачів, тобто прояви індивідуального підходу, ввічливості та уваги до кожного, орієнтацію на індивідуальні потреби та проведення стратегії кастомізації, що збільшує, а не скорочує встановлені швидкісні стандарти обслуговування. Дві суперечливі завдання створюють для персоналу дилему двох босів: тобто хто король і кого слухатися - начальника чи клієнта? Дослідження персоналу показують, що дилема "двох босів" породжує психологічний стрес для контактного персоналу. Психологічний стрес викликає незадоволеність роботою. У свою чергу незадоволеність роботою призводить до незадоволеності клієнтів. З цієї причини порушується ланцюжок «обслуговування - прибуток», запропонований професором Гарвардського університету Дж. Хіскеттом. Тому одне з найважливіших завдань менеджера з маркетингу полягає у створенні оптимального балансу між двома конфліктними завданнями та максимальному скороченні стресу у контактного персоналу. Як правило, це проблеми розвитку та управління стратегією внутрішнього маркетингу.

Слайд 24
Другий аспект наукової новизни включення К. Лавлоком елемента «продуктивність та якість» до комплексу маркетингу послуг – це несподіваний розгляд питання якості послуги не як традиційного, окремого від маркетинг-мікс об'єкта уваги менеджера і навіть не у складі стратегії «процес» чи «продукт» , А як рівноправного восьмого елемента маркетинг-міксу Автори ранніх підручників з маркетингу послуг не дотримуються такого підходу. Проте недавні дослідження вказують на поступовий перехід до розгляду теорії маркетингу послуг виключно з точки зору якості послуги.

Слайд 25
Таким чином незважаючи на те, що концепції маркетингу послуг розроблені різними дослідниками з різних країн, побудовані за різними концепціями, а також у них можна знайти низку протиріч, загалом вони мають загальні структурні та концептуальні елементи: Усі – відштовхуються від специфіки послуги як товару ( в тій чи іншій мірі вони підкреслюють невловимість послуг, невіддільність від джерела, незберігається і непостійність якості). Усі – вказують необхідність уваги до таких стратегічним чинникам маркетингу послуг як персонал, процес обслуговування, матеріальне доказ обслуговування. Більшість концепцій визнають необхідність використання додаткових стратегій управління маркетингом послуг. До таких додаткових стратегій належить внутрішній маркетинг та інтерактивний маркетинг.

Переглянути всі слайди

Поточна сторінка: 18 (загалом у книги 44 сторінок) [доступний уривок для читання: 29 сторінок]

Шрифт:

100% +

6.3. Типології стратегічних альтернатив МНК6.3.1. Модель міжнародних стратегій М. Портера

Розвиваючи свій підхід до опису стратегій МНК, М. Портер розглянув концепцію конфігурації та координації видів діяльності корпорації, ув'язавши їх один з одним. Конфігураціявідповідає питанням, де корпорація розміщує кожен вид діяльності у ланцюжку цінності, сконцентровані ці види діяльності одному місці чи розподіляються між країнами. Координація(co-ordination) пояснює, як МНК гармонізує подібні види діяльності, які розосереджені різних місцях.

Наприклад, стосовно такої функції, як виробництво, конфігурація показує, у яких країнах МНК розміщує свої потужності з виробництва компонентів і кінцевого продукту, А координація може полягати у взаємодії цих виробничих підприємств, передачі ноу-хау та технологій між підприємствами тощо.

У маркетингу конфігурація демонструє, яких країнових ринках діє корпорація, які товари представлені у тій чи іншій країні, а координація залежить від спільності брендів і позиціонування товарів, використанні подібних каналів збуту і цінової політикиу різних країнах.

У науково-технічній сфері координація може виявлятися у обміні результатами НДДКР між лабораторіями, а й у створенні нових продуктів, відповідальних одночасно вимогам багатьох країнових ринків. У сфері постачання координація проявляється у узгодженому управлінні постачальниками з різних країн, централізації закупівель однакових матеріалів та компонентів.

Відповідно до розподілу видів діяльності у рамках ланцюжка цінностей між країнами М. Портер виділяє чотири типи міжнародних стратегій (рис. 6.1).

У верхній частині матриці М. Портера представлені дві стратегії, відповідні умовам, які у глобальних галузях, у нижній частині – стратегії, більшою мірою відповідають умовам мультилокальних галузей.

МНК, що реалізує стратегію, орієнтовану країну, прагне максимального врахування потреб кожного національного ринку та умов ведення операцій у кожній країні. Чиста глобальна стратегія, За Портером, передбачає зосередження максимальної кількості видів діяльності у країні (країні материнської компанії) і високий рівень координації тих видів діяльності, які розміщуються ближче до споживача.

Мал. 6.1. Матриця міжнародних стратегій щодо М. Портера

6.3.2. Модель «глобальна інтеграція – врахування національних умов»

Принципи побудови моделі

Ще один підхід до формування типології стратегій МНК ґрунтується на моделі «глобальна інтеграція – облік національних умов» ( IR-framework), запропонованої К. Прахаладом та І. Дозом та докладно дослідженою К. Бартлеттом та С. Гошалом. 61
Початкові результати були опубліковані у . Пізніше концепція цих авторів була опублікована у різноманітних версіях; останнє видання згадано у рубриці «Додаткове читання».

Типологічна модель враховує два основних чинники, які впливають характеристики стратегії МНК. Це – потреба у глобальній координації та інтеграції підрозділів МНК, які забезпечують переваги ефективності, та ступінь необхідності врахування національних умов, що забезпечує переваги диференціації.

Глобальна стратегічна координація означає гармонізацію подібних видів діяльності, здійснюваних підрозділами МНК у різних країнах. Найбільш очевидним прикладом глобальної координації є управління глобальними системами постачання, коли дочірні підприємства у різних країнах отримують у централізованому порядку необхідні ресурси (матеріали та компоненти) з тих самих джерел.

Глобальна операційна інтеграція означає взаємодію підрозділів МНК, пов'язаних між собою, наприклад, постачанням сировини, проміжних продуктів, комплектуючих або надають один одному послуги. Необхідність інтеграції виникає у разі, коли корпорація, визначаючи місце здійснення кожного виду діяльності у ланцюжку цінності, намагається використовувати економію від розміщення, т. е. вибір «найкращого» розташування кожного виду діяльності. Це може бути, наприклад, місце, де виконання цієї операції обходиться найдешевше, що особливо актуально для корпорацій, які відчувають серйозний тиск цінової конкуренції. Так, у Росії багато МНК розміщують лише деякі з операцій у ланцюжку цінності, обмежуючись, наприклад, лише дистриб'юцією своєї продукції, виробленої інших країнах, складальним виробництвом будь-яких видів машин і устаткування, первинної переробкою будь-якої сировини чи проведенням необхідних НДДКР.

Ступінь потреби у глобальній координації та інтеграціїпідрозділів МНК у різних країнах визначається значною мірою галузевими особливостями, до яких можна віднести такі (перші три відносяться до глобальної стратегічної координації, інші – до глобальної операційної інтеграції):

Значимість багатонаціональних клієнтів,інтегрованих між собою;

Наявність багатонаціональних конкурентів,з якими доводиться конкурувати у різних країнах;

високий рівень інвестицій(глобальна координація забезпечує якнайшвидшу окупність великих інвестицій);

висока наукомісткість(захист інтелектуальної власності вимагає обмеження кількості виробничих майданчиків та, відповідно, інтеграції між підрозділами);

Значимість зниження витрат(інтеграція допомагає повніше використовувати доступ до дешевих ресурсів та ефект від масштабу);

універсальні потреби(Рівень інтеграції зростає, якщо продукт не вимагає адаптації до місцевих умов);

доступ до джерел сировини та енергії(у багатьох галузях виробництво тяжіє до джерел постачання, тоді як збут – до місць споживання; відповідно, зростає потреба в інтеграції «висхідних» та «низхідних» видів діяльності в ланцюжку цінності).

Висока міра потреби у глобальній координації та інтеграціїозначає, що види діяльності щодо створення цінності координуються на глобальній основі. Низький рівень потреби у глобальній координації та інтеграціїсвідчить про те, що види діяльності щодо створення цінності координуються в кожній країні окремо.

Необхідність обліку національних умоввизначається рядом фактором, до яких можна віднести:

Відмінності в споживчих уподобаньу різних країнах;

Відмінності в каналах дистрибуції,інфраструктурі;

Наявність у цільовій країні товарів-субститутів;

Необхідність адаптації продуктівдо умов різних країн;

структуру ринку(зокрема, наявність великої кількостімісцевих конкурентів);

Особливості регулюванняу цільовій країні.

Висока міра необхідності врахування національних умовозначає, що продукти (і взагалі, види діяльності компанії) значною мірою адаптуються до вимог кожного національного ринку. Низький ступінь необхідності врахування національних умовозначає, що споживачам у всіх країнах пропонується той самий стандартизований продукт.

Графічно модель «глобальна інтеграція – облік національних умов» ілюструється матрицею, побудованою з урахуванням двох виділених чинників. Матриця показано на рис. 6.2.

Мал. 6.2. Матриця «глобальна інтеграція – облік національних умов» та чотири стратегічні альтернативи МНК

На базі моделі можна виділити чотири типи стратегії зарубіжної експансії (назви стратегій, що використовуються нижче, є буквальним перекладом термінів, запропонованих К. Бартлеттом і С. Гошалом):

Мультилокальна (multi-domestic)стратегія (іноді називається локальною);

Реплікаційна (home-replication)або міжнародна (International)стратегія;

Глобальна (global)стратегія;

Транснаціональна (transnational)стратегія (іноді називається мульти-фокальною стратегією).

Нижче розглянуто основні характеристики чотирьох стратегічних альтернатив.

Мультилокальна стратегія

Реалізуюча мультилокальну стратегію МНК адаптує свої продукти та послуги до вимог та смаків споживачів у кожній країні, де вона конкурує. Види діяльності зі створення цінності розміщуються у кожній країні. Переносячи свої ділові операції за кордон, МНК забезпечує доступ до ресурсів та досвіду, що є у відповідній країні. Стратегічний контроль децентралізовано; кожне дочірнє підприємство діє автономно та формує свій власний набір видів діяльності зі створення цінності. Часто взаємодія материнської компанії та дочірніх підприємств проявляється лише у репатріації прибутків та дивідендів. Виробництво, НДДКР, розробка продуктів та маркетинг розміщені у кожній країні. Закордонні дочірні підприємства можуть модифікувати продукти та послуги, щоб задовольнити потреби місцевого ринку. Ці підприємства можуть забезпечити переваги диференціаціїу порівнянні з місцевими конкурентами (переваги локальної диференціації),комбінуючи свої ключові компетенції з компетенціями, які отримують від материнської компанії. Все це дозволяє стати провідними гравцями на ринку своєї країни.

Мультилокальної стратегії дотримуються, наприклад, великі МНК харчової галузі, такі як Nestlé та Unilever. Виробники обладнання повинні враховувати різницю технічних стандартіву різних країнах (у таких галузях, як будівництво, телекомунікації та ін.) та адаптувати свої продукти. Багато галузей сфери послуг потребують мультилокального підходу. Так, американська MTV Networks, яка веде музичні телепередачі у 140 країнах світу, природно, пристосовує зміст трансляцій до національних уподобань та традицій. Страхові компаніїадаптують свої продукти до умов різних країн.

Думка топ-менеджера: Філіп Тібо
Директор з виробництва Єреванського коньячного заводу

«Для нас найважливіше, щоб вірменський коньяк робився з вірменського винограду. Мене сюди запросили не для того, щоб я із вірменських спиртів робив французький коньяк».

(Єреванський коньячний завод наприкінці 1990-х рр. був придбаний французькою компанією Pernod Ricard).

Хоча кожна галузь характеризується певним ступенем необхідності обліку місцевих умов, ступінь мультилокальності окремих МНК, що у однієї й тієї галузі, може різнитися. Так, у тютюновій галузі, яка об'єктивно є мультилокальною, корпорації Philip Morris International (PMI) та Japan Tobacco International (JTI) меншою мірою адаптують свої продукти до національних умов порівняно з British American Tobacco (BAT).

Реплікаційна стратегія

МНК, наступна реплікаційної (міжнародною ) стратегії , пропонує споживачам у всіх країнах стандартизований продукт; допускається лише обмежена адаптація продукції місцевими підрозділами компанії до локальних умов (використовується конкурентна перевага глобальної диференціації). Покупці у різних країнах купують продукцію корпорації, оскільки знаходять у ній самі цінності, як і покупці країни походження МНК. Корпорація прагне повторювати основні ділові принципиу кожній країні чи регіоні світу, де веде операції. Основні ключові компетенціїформуються у країні походженняМНК. Материнська компанія передає ключові компетенції у виробництві та розподілі продукції своїм дочірнім підприємствам у кожній країні, щоб покращити їхню компетенцію. Ключові компетенції корпорації у сфері НДДКР, розробки товарів хороших і маркетингу концентруються країни материнської компанії.

Історично багато американських МНК протягом багатьох років дотримувалися реплікаційної стратегії, переносячи розроблені США продукти та процеси в інші країни або просто експортуючи свою продукцію за кордон. Цей підхід упродовж певного періоду застосовував електротехнічний концерн General Electric, виробник будівельної техніки Caterpillar (колишній у 1980-ті рр. одним із провідних експортерів у США), фармацевтичний гігант Pfizer. Корпорація Procter & Gamble також дотримувалась цієї стратегії на початкових етапах інтернаціоналізації, але надалі намагалася застосовувати й інші стратегії (див. кейс наприкінці глави).

МНК, реалізують реплікаційну стратегію експансії у Росії, часто надають російським дочірнім підприємствам результати НДДКР їхнього використання у виробництві з метою підвищення якості та конкурентоспроможності своєї продукції. Так, німецька корпорація Henkel, ключовою компетенцією якої є прикладні дослідження та розробки, що лежать в основі успішних нововведень, високої якостіпродукції та дружнього ставлення до навколишньому середовищі, Передає трьом своїм дочірнім підприємствам, зайнятим у виробництві пральних порошків, клеїв і т. д., технології, розроблені, головним чином, в лабораторіях, розташованих у ФРН.

Глобальна стратегія

Глобальна стратегія застосовна у тих галузях, де можливі виробництво стандартизованої продукції країнах з низькими витратами та реалізація цієї продукції споживачам у максимальній кількості країн. Підприємства МНК не адаптують свої продукти (послуги) у різних країнах, допускаючи лише вкрай обмежену кастомізацію, яка враховує смаки покупців на індивідуальних ринках. Стандартизація продуктів дозволяє корпорації максимально використовувати переваги розміщенняі, як наслідок, забезпечувати низький рівень витрат та цін (використовується конкурентна перевага низьких витрат). Конфігурація видів діяльності проектується таким чином, щоб усі етапи виробничого процесуздійснювалися у країнах, де вартість факторів виробництва найнижча. З метою зниження матеріальних витрат укладаються довгострокові контракти з постачальниками із різних країн. Ключові компетенції МНК можуть розташовуватися у різних країнах. Корпорація не розміщує виробництво, розподіл та інші активності у ланцюжку створення цінності у кожній країні, а формує міжнародну мережу, щоб знизити витрати на створення цінності.

Глобальна стратегія використовується багатьма японськими МНК, такими як Toyota, Canon, Komatsu. Такого ж підходу дотримуються виробники електроніки Intel, Motorola та ін.

Транснаціональна стратегія

Транснаціональна стратегія намагаються реалізувати компанії, які стикаються одночасно з високою необхідністю обліку національних умов та високою потребою в інтеграції. Зазвичай це великі корпорації, які прагнуть одночасно досягти низьких витратза допомогою оптимізації розміщення операцій зі створення цінності, економії від масштабу та ефекту навчання та диференціюватисвої продукти у тому, щоб врахувати національні відмінності. Таким чином вони прагнуть досягти одночасно переваг мультилокальної та глобальної стратегій. p align="justify"> Материнська компанія забезпечує перенесення ключових компетенцій в країни, де ці компетенції можуть використовуватися найбільш ефективно. Взаємодія підрозділів МНК у рамках світової мережі забезпечує координацію та інтеграцію материнської компанії та зарубіжних дочірніх підприємств, обмін досвідом та ресурсами, що покращує ключову компетенцію кожного підрозділу. Покращені продукти та процеси також передаються іншим підрозділам.

МНК, які реалізують глобальну чи транснаціональну стратегію, можуть обирати зарубіжні лабораторії та інституції щодо НДДКР. Так, у ряді випадків російські лабораторії вносили істотний внесок у підвищення ефективності НДДКР, які здійснюються у підрозділах МНК, розташованих в інших країнах.

Прикладами МНК, котрим транснаціональна стратегія виглядає найбільш доцільною, виступають корпорації, які виробляють комплектне устаткування забезпечення великих інфраструктурних проектів (електростанції, інші великі промислові комплекси). Багато вузлів і видів обладнання, необхідні для здійснення таких проектів, – абсолютно глобальні, але при цьому сам промисловий об'єкт як сукупний результат проекту може мати унікальні характеристики, що відповідають національній специфіці.

Переваги та недоліки міжнародних стратегічних альтернатив

Кожна з чотирьох стратегічних альтернатив має свої переваги та недоліки. Сильною стороноюмультилокальної стратегії є максимальний облік умов, що склалися у відповідній галузі у цільовій країні. Однак ця стратегія не дозволяє використовувати основні переваги глобальної експансії (експорту ключової компетенції, Економії від розміщення, глобального навчання). Для цієї стратегії характерна високий ступіньдецентралізації прийнятих рішень, що підвищує вимоги до управлінського персоналуу приймаючій країні. Реплікаційна стратегія забезпечує ефективне перенесення ключової компетенції за кордон. Однак вона не дає можливості адекватно врахувати особливості країни, досягти економії від розміщення та забезпечити глобальне навчання. У рамках глобальної стратегії досягаються економія від розміщення та ефект глобального навчання, але не враховуються національні умови. Ця стратегія передбачає максимальну централізацію ухвалення управлінських рішень.

Нарешті, транснаціональна стратегія як певна комбінація елементів мультилокальної та глобальної стратегій має весь набір переваг обох стратегій. Корпорації, що реалізують транснаціональну стратегію, часто називають глокальними. Певною мірою всі МНК «глокальні».

Але транснаціональна стратегія – це не «стихійна глокальність», а свідомо обране та послідовно реалізоване поєднання локального (висока необхідність урахування національних умов) та глобального (висока потреба в інтеграції всіх міжнародних операцій). Облік національних умов у разі забезпечує кращий збут продукції і на задоволеність місцевих споживачів, а інтеграція дозволяє уникнути непотрібного дублювання функцій та знизити витрати на НДДКР, маркетинг та інші види діяльності. Таку стратегію, як показує практика, найважче реалізувати. Її найскладніше підкріпити адекватною організаційною структурою. Найпоширенішим прикладом може бути, наприклад, комбінація «глобальне постачання й виробництво – локальний маркетинг і персонал». У кожному конкретному випадку вище керівництво корпорації має визначити, які рішення будуть делеговані менеджерам дочірніх підприємств, а які залишаться прерогативою штаб-квартири. А це зумовить і характер управління виробничими операціями, маркетинг-міксу та персонал-міксу кожного дочірнього підприємства.

Слід зазначити, що диверсифіковані МНК мають визначити відповідну стратегічну альтернативу кожної галузі, де вони ведуть ділові операції. Це означає, що такі корпорації можуть одночасно дотримуватися, наприклад, мультилокальної та глобальної стратегії у різних стратегічних сферах бізнесу.

Еволюція стратегічних підходів

К. Бартлетт і С. Гошал вважають, що менеджери багатонаціональних компаній зазнають певної еволюції, в ході якої змінюється їхній «менталітет». Траєкторія цієї еволюції можна відобразити в матриці «облік місцевих умов – глобальна інтеграція». На початковому етапі інтернаціоналізації менеджери МНК характеризуються міжнародною ментальністю(international mentality), розглядаючи закордонні операції як свого роду продовження операцій у своїй країні. Усвідомлення тієї обставини, що облік національних умов відіграє суттєву (іноді вирішальну) роль успіху зарубіжної діяльності, визначає перехід до мультилокальної ментальності(multinational mentality). Проте недостатня ефективність зарубіжних операцій, що широко дублюються, викликана бажанням максимально врахувати місцеві умови на шкоду ефекту від масштабу та іншим синергетичним ефектам, сприяє формуванню у менеджерів глобальної ментальності(global mentality). Прагнучи максимально швидкої віддачі інвестицій за рахунок масштабу операцій та синергії, менеджери приділяють більше уваги координації та інтеграції операцій своїх МНК у різних країнах, часто нехтуючи національними відмінностями. К. Бартлетт та С. Гошал вважають, що на рубежі століть керівники міжнародних компаній мають гнучко поєднувати завдання глобальної інтеграції та необхідність локалізації, формуючи те, що можна назвати транснаціональною ментальністю(transnational mentality). У термінах стратегічного вибору це означає, що такі МНК наслідуватимуть транснаціональну стратегію, реалізуючи глокальнийпідхід до своїх операцій.

Проміжні значення глобальної координації та інтеграції та обліку національних умов

IR-модель представлена на рис. 6.2, не враховує деяких проміжних ситуацій, дозволяючи ідентифікувати лише чисті стратегії, які визначаються полярними оцінками глобальної інтеграції та потреби в обліку національних умов з використанням шкали «низька – висока». Одним із шляхів вирішення проблеми проміжних положень компаній на двох осях IR-матриці є запровадження тих чи інших бальних оцінок. 62
Відповідні шкали пропонуються рядом авторів.

Ще одна обставина полягає в тому, що в оригінальній IR-моделі в рамках глобалізації з самого початку спільно розглядаються дві концепції: координації та інтеграції. Однак, незважаючи на певні взаємозв'язки, між цими двома концепціями є явна відмінність, що підтверджується практикою багатьох МНК. Багато корпорацій координують діяльність своїх підрозділів, хоча інтеграція їх операцій відсутня. Так, наприклад, реплікаційні МНК зазвичай у той чи інший спосіб координують діяльність своїх дочірніх підприємств. Тому реплікаційна стратегія (з низьким ступенем глобальної координації та інтеграції) у чистому виглядізустрічається практично дуже рідко.

Нарешті, багато глобальних МНК все-таки повинні забезпечувати певний ступінь обліку національних умов. Йдеться не про масштабну адаптацію продукту або послуги до особливостей країни, що приймає, що може знадобитися, якщо смаки національних споживачів суттєво відрізняються від смаків споживачів в інших країнах або національне законодавство не збігається з законодавствами інших країн щодо регулювання ділових операцій у тій чи іншій галузі. Мається на увазі не кардинальна, проте помітна адаптація, що часто зустрічається в практиці МНК у різних країнах.

З урахуванням сказаного можна ввести до IR-матриці додаткові області. По-перше, слід відобразити різницю між МНК, лише координуючими діяльність своїх дочірніх підприємств, і МНК, операції підрозділів яких одночасно скоординовані та інтегровані. По-друге, необхідно передбачити окреме поле для глобальних корпорацій, які певним чином (хоча й незначно) адаптують свої операції до умов кожної приймаючої країни (рис. 6.3).

Мал. 6.3.Розширена матриця "глобальна інтеграція - облік національних умов"

Знання відповідних моделей ведення міжнародного бізнесу є надзвичайно корисним при виході компаній за межі національних юрисдикцій базування. У цьому розділі ми охарактеризуємо методи проникнення підприємств на зарубіжні ринки, наголосивши на експортно-імпортну модель міжнародної підприємницької діяльності, а також звернемо увагу на ліцензійну та інвестиційну моделі міжнародного бізнесу.

Способи проникнення компаній на зарубіжні ринки та відповідні моделі ведення міжнародного бізнесу

Комерційна діяльність може здійснюватися у різних географічних та функціональних вимірах. Підприємець визначає свої переваги, оцінює фінансові та інтелектуальні можливості, характер дії зовнішніх факторів. Можливості та ризики, пов'язані з виходом на зарубіжні ринки, є основними критеріями прийняття рішень. У тому випадку, якщо фірма має стійкі конкурентні переваги та стратегічні перспективи для подальшого розвитку, а також сприятливі фінансові показникина внутрішньому ринку, Доцільність її виходу за кордон слід обґрунтувати особливо ретельно. Якщо але даному питаннюприймається позитивне рішення, Потрібно вивчення особливостей зарубіжної країни та їх відповідність можливостям та завданням фірми. Правильний вибіркомпанією приймаючої країни веде до успішної реалізаціїпереваг та нейтралізації ризиків інтернаціоналізації.

Питання практики

Порівняльна оцінка рівня передбачуваного ризику та операційних можливостей бізнесу на практиці проводиться за допомогою методу Борга - Уорнера, який зводиться до побудови матриці "можливості - ризик", що свідчить про відповідність вимог країни конкурентоспроможності компанії. За допомогою цієї матриці фірма може:

вибирати індикатори та визначати їхню стратегічну вагу;
оцінювати кожну країну за допомогою статистично зважених показників;
будувати діаграми, що показують порівняльне становище різних країн з погляду можливостей та ризику;
відображати на діаграмі варіанти з різним розмахом операцій;
показувати на діаграмі очікувані зміни у становищі країн.

Наступним кроком інтернаціоналізації є вибір відповідної моделі виходу зовнішній ринок. Логіка цієї процедури показано на рис. 8.1, у якому представлені основні методи виходу фірми зовнішній ринок – експорт, надання ліцензії, пряме зарубіжне інвестування. Ці методи визначають основні моделі міжнародної діяльності: експортно-імпортна, ліцензійна та інвестиційна. Порівняльний аналізпереваг та недоліків даних моделей дано в табл. 8.1.

Таблиця 8.1

Переваги та недоліки різних способів проникнення на зовнішній ринок

Модель / спосіб проникнення	Основні переваги		Основні недоліки
Експортно-імпортна модель / експорт	Щодо низький рівень фінансового ризику; можливість поступового проникнення ринку; порівняно низькі політичні ризики		Вразливість до торгових бар'єрів; транспортно-логістичні ризики; залежність від місцевих посередників
Ліцензійна модель / ліцензування			Обмежений вихід ринку; залежність від ліцензіата, у тому числі щодо отримання прибутку; ймовірність появи нового конкурента від імені ліцензіата; ймовірність порушення прав інтелектуальної власності
Ліцензійна модель/франчайзинг	Низький рівень фінансових ризиків; вхід ринку без великих витрат; отримання інформації про місцеві ринки від ліцензіата; відсутність тарифних та нетарифних обмежень; більш жорсткий контроль франчайзі порівняно з ліцензуванням		Обмежений вихід ринку; залежність від франчайзі, у тому числі щодо отримання прибутку; ймовірність появи нового конкурента в особі франчайзі
Ліцензійна модель / управлінські контракти	Можливість вузької спеціалізації; концентрація ресурсів підприємства залежно від її спеціалізації; мінімальні фінансові ризики		Обмеження фінансових ризиків договором; ненавмисна передача партнеру досвіду та методів роботи
Ліцензійна модель / будівництво об'єктів під ключ	Можливість вузької спеціалізації; концентрація ресурсів підприємства залежно від її спеціалізації; зниження ризиків у зв'язку з обмеженими термінами будівельних робіт		Будівельні ризики; фінансові ризики, пов'язані з порушенням кошторису будівництва
Інвестиційна модель / прямі закордонні інвестиції	Здійснення контролю за виконанням виробничих операцій; отримання прибутків унаслідок охоплення великих ринків; відсутність тарифних та нетарифних обмежень	Необхідність великих інвестицій; високі політичні ризики; складна система керування; нестійке національне законодавство про іноземні інвестиції

Рейтингова оцінка моделей виходу зарубіжні ринки представлена у табл. 8.2. Для порівняння при побудові даної таблиці взяті товари та послуги, які не мають особливими характеристиками. Оцінка 3 є найвищою, що демонструє кращі показники, оцінка 1 – нижча.

Таблиця 8.2

Моделі виходу фірми на зовнішній ринок

Оцінка якості продукції, впровадженої ринку завдяки використанню різних моделей, визначалася через зіставлення з прийнятим стандартом. Оригінальна продукція найбільше відповідає стандарту. Товар, випущений за ліцензією, має, зазвичай, низьку якість проти стандартом, оскільки ліцензіар немає права контролю над процесом виробництва. Продукція, вироблена на контрольованому зарубіжному підприємстві, вищої якості, ніж у попередньому випадку, оскільки інвестор зацікавлений у дотриманні технології виготовлення продукту. Вона, однак, гірша за оригінальну через застосування місцевих комплектуючих і ресурсів, які часто з об'єктивних причин не відповідають стандартам. Ціна експортної або імпортованої продукції через необхідність подолання торгових бар'єрів істотно вища за інші аналоги. Ціна продукції, створеної в умовах інвестиційної моделі, підвищується через використання у процесі виробництва зарубіжного обладнання та праці висококваліфікованих іноземних працівників. Ризики продавця суттєво нижчі через короткострокового періодупроведення операцій купівлі-продажу та відсутності інтелектуальних зобов'язань сторін. Інвестор ризикує насамперед відчуженням інвестицій. Ліцензіар – порушення прав інтелектуальної власності. Таким чином, кожна модель має переваги і недоліки. Всі вони потрібні внаслідок різних переваг і цілей підприємців.

Упоряд. по: Черкашов О. М. Міжнародний бізнес: навч. посібник. Тюмень: Видавництво Тюменського державного університету, 2007. С. 145.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………….....16

ВСТУП

За всю історію існування менеджменту багато зарубіжних країн накопичили значні відомості в галузі теорії та практики управління в промисловості, сільському господарстві, торгівлі та інші з урахуванням своїх специфічних особливостей На жаль, наша вітчизняна наука управління розвивалася самостійно та відокремлено, часто ігноруючи зарубіжний досвід мистецтва управління. Протягом багатьох десятиліть у нашій країні панувала адміністративно-командна система управління, яка спрямовувала переважно свої зусилля на критику закордонного досвідууправління.

Проте, досвід ведення бізнесу та здійснення менеджменту багатий, часто неоднозначний і дуже корисний вивчення тим, хто ступив на шлях менеджменту. Актуальністьполягає в тому, що створення власної моделі менеджменту вимагає, з одного боку, вивчення всього цінного, що міститься в зарубіжній теорії та практиці (але не бездумного його перенесення на вітчизняний ґрунт), а з іншого - використання його найкращих досягнень у своїй діяльності.

Цільконтрольної роботи – вивчити основні моделі менеджменту, при цьому поставлені такі завдання: розглянути зарубіжні моделі менеджменту та сучасний російський менеджмент

Об'єктом дослідженняє моделі управління.

Предметом дослідження– основні ознаки та елементи кожної моделі.

Основні закордонні моделі управління найдоступніше і найповніше розглядають М.Х. Мескон, М. Альберт та Ф. Хедоурі в «Основах менеджменту». У підручнику І.І. Семенової «Історія менеджменту» розказано про історичних передумовахстворення сучасних моделей управління. А.Б. Бахур у статті «Особливості національного менеджменту» провів аналіз якостей російської моделі менеджменту.

1 ЗАРУБІЖНІ МОДЕЛІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Структура управління корпорацією (акціонерним товариством) у конкретній країні визначається декількома факторами: законодавством та різними нормативними актами, що регулюють права та обов'язки всіх сторін, що беруть участь; фактично що склалася структурою управління у цій країні; статутом кожного акціонерного товариства.

Загальної теоріїменеджменту, придатного для всіх часів та народів, не існує – є тільки загальні принципиуправління, які породжують японську, американську, французьку чи німецьку системи управління зі своїми неповторними особливостями, оскільки враховують певні національні цінності, особливості національної психології, менталітету тощо.

При цьому необхідно розуміти, що не можна просто взяти одну з моделей та застосовувати її в іншій країні. Процес формування певної моделі керування динамічний: структура корпоративного управліннязавжди відповідає умовам та особливостям конкретної країни.

Американська модель управління. Американська модель застосовується у корпораціях Великобританії, США, Австралії, Нової Зеландії, Канади та деяких інших країнах. Вона характеризується наявністю індивідуальних акціонерів і числом незалежних, що постійно зростає, тобто не пов'язаних з корпорацією акціонерів (вони називаються «зовнішні» акціонери або «аутсайдери»), а також чітко розробленою законодавчою основою, що визначає права та обов'язки трьох ключових учасників: керуючих, директорів та акціонерів.

Управління як наука, наукова дисципліна виникла США на початку XX століття. Основоположником науки управління з права вважається американський інженер і дослідник Ф. Тейлор (1856 – 1915). Запропонована ним система організації праці та управлінських відносинвикликала «організаційну революцію» у сфері виробництва та управління ним.

У 20-30-х роках нашого століття зародилася школа людських відносин, у центрі уваги якої знаходиться людина. Виникнення доктрини «людських відносин» зазвичай пов'язують з іменами американських вчених Е. Мейо та Ф. Ротлісбергера, які відомі своїми дослідженнями в галузі соціології виробничих відносин.

Термін «менеджмент людських ресурсів» виник у 60-ті роки. Модель « людські ресурси»сприймається, як стратегічна і орієнтована активну позицію особистості організації. Кожна людина повинна відповідати за результати своєї праці та сприяти їхньому досягненню. У свою чергу, організація має заохочувати своїх співробітників.

Сучасний американський менеджмент виходить з трьох історичних передумовах: наявність ринку; індустріальний метод організації виробництва; корпорація як основна форма підприємництва.

Корпорації мають статус юридичної особи, які акціонери - декларація про частину прибутку, розподіляється пропорційно кількості належних їм акцій. Корпорації прийшли на зміну невеликим підприємствам, де вся власність належала власникам капіталу, і вони повністю контролювали діяльність робітників.

На думку теоретиків менеджменту, створення корпорацій спричинило відділення власності від контролю над розпорядженням нею, тобто від влади. Реальна влада з управління корпорацією перейшла до її правління та менеджерів. У моделі американського менеджменту і зараз корпорація є основною структурною одиницею.

Американські корпорації широко використовують у своїй діяльності стратегічне управління, яке полягає у розробці довгострокової стратегіїта у здійсненні управління у реальному масштабі часу.

В даний час в США набули поширення чотири основні форми залучення робітників до управління: участь робітників в управлінні працею та якістю продукції на рівні цеху; створення робочих рад (спільних комітетів) робітників та керуючих; розробка систем участі у прибутку; залучення представників робітників до рад директорів корпорацій.

Американські вчені продовжують ставити та розробляти реальні проблеми менеджменту. Американська практика підбору керівних працівниківробить головний акцент на добрі організаторські здібностіа не на знання спеціаліста.

Японська модель управління.Японська система менеджменту визнана найефективнішою у всьому світі та головна причина її успіху – вміння працювати з людьми. Основним багатством країни японці вважають свої людські ресурси.

У останні рокиу всьому світі зростає інтерес до японських форм та методів управління, т.к. швидке успішний розвитокекономіки цієї країни дозволило їй зайняти лідируючу позицію у світі.

Японська система управління розвивалася частково під впливом місцевих традицій, частково – внаслідок американської окупації після Другої світової війни, частково – як реакція на необхідність боротьби з бідністю та розрухою після війни.

Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їх методи та техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи та посилюючи тим самим свої цінності та сприяючи встановленню особливого стилю мислення та методів, властивих лише японським менеджерам.

Сутністю японського управління є управління людьми. Японська модель ґрунтується на філософії «ми всі одна сім'я», тому найважливіше завдання японських менеджерів – встановити нормальні відносини з працівниками, сформувати розуміння того, що робітники та менеджери одна сім'я. Компанії, яким вдалося це зробити, досягли найбільшого успіху. Крім того, у Японії склалася традиція підпорядкування старшому за віком, позиція якого схвалюється групою.

Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовував усі морально-психологічні важелі на особистість. Насамперед, це почуття обов'язку перед колективом, що у японському менталітеті майже тотожне почуття сорому.

Основні риси японської системиУправління визначає ряд концепцій, відсутніх в американській моделі. Найважливішими з них є система довічного найму та процес колективного прийняття рішень. Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання призводить до постійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхом безперервного навчання може покращити виконання своєї роботи.

Однією з відмінних рисяпонського управління є управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали максимально ефективно. Японці схиляються перед працею. Їх часто називають "роботоголіки". У ієрархії цінностей японського народу праця стоїть першому місці.

Японська модель менеджменту орієнтована на « соціальної людини», який має специфічну систему стимулів та мотивів. Формула "підприємство є люди" є щирим переконанням роботодавців. Японські керуючі прищеплюють своїм працівникам не лише технічні навички, а й моральні та моральні цінності.

Найсильнішим засобом мотивації у Японії є «корпоративний дух» фірми, під яким розуміється злиття з фірмою та відданість її ідеалам. В основі «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, яка ставить інтереси групи вище за особисті інтереси окремих працівниківоскільки фірма повинна функціонувати як одна згуртована команда. Отже, менеджмент завжди міркує з позиції групи.

Центральне місце у оперативному управлінні японського менеджменту займає управління якістю. Контроль якості охоплює всі стадії виробництва. До системи контролю залучено всіх працівників фірми. У всіх сферах японської економіки в даний час діють групи (гуртки) якості, які вирішують усі проблеми, починаючи від технологічних і до соціально-психологічних.

Швидше, краще, дешевше [Дев'ять методів реінжинірингу бізнес-процесів] Хаммер Майкл

Модель зрілості процесів та підприємства (PEMM)

Тепер, пам'ятаючи про наші попередження, давайте розглянемо, як працює модель зрілості процесів та підприємства. Ця модель допомагає оцінити, як добре організація застосовує дев'ять принципів процесного підходу. П'ять із них можна назвати чинниками успішного впровадження процесу – це «проектування», «виконавці», «керівництво процесом», «інфраструктура» та «показники ефективності». Всі вони допомагають вам запустити процес у дію, однак, щоб зміни стали постійними і співробітники не прагнули повернутися до старих методів, необхідно створити на підприємстві відповідні умови для підтримки процесу, щоб він зрештою став «звичайним способом ведення справ». Термін "підприємство" в нашій моделі означає ту організаційну одиницю, на якій впроваджуються процеси, і це може бути як ціла компанія, так і один або кілька її підрозділів.

У моделі PEMM кожен принцип характеризується одним із чотирьох рівнів зрілості – від «тільки почали» до «найкращого у своєму класі». Іншими словами, ми оцінюємо процес рівнем Пр?1, якщо він є надійним та передбачуваним, тобто стабільним. Рівень Пр?2 говорить про те, що процес дає відмінні результати, оскільки проходить через усі функціональні ділянки, в ньому задіяні, він правильно спроектований та реалізований. На наступному рівні (Пр?3) ефективність процесу досягає оптимальних значень, оскільки менеджери можуть за необхідності інтегрувати його з іншими внутрішніми процесами для досягнення максимальної ефективностіорганізації. І, нарешті, є рівень Пр?4, досягти якого дуже нелегко. Процеси цього рівня дійсно є найкращими у своєму класі, вони стирають функціональні кордони в компанії та простягаються за її межі, назустріч постачальникам та клієнтам. Так само можна оцінити умови, створені для функціонування процесів для підприємства, використовуючи рівні зрілості від П?1 до П?4.

Для кожного принципу моделі визначено два або більше способу вимірювання його зрілості. Якщо, наприклад, спробуємо виміряти зрілість принципу «виконавці», то знайдемо способи оцінити рівень знань, майстерність і поведінку співробітників. У моделі описано, які якості мають показувати виконавці кожному рівні зрілості процесу.

Зверніть увагу: у правій частині таблиці є чотири графи кожного аспекту зрілості процесів. Саме тут ви вказуватимете власну оцінку. У цьому випадку ми радимо використовувати кольори світлофора – червоний, жовтий та зелений. Метод полягає в наступному: ви читаєте пропозицію у відповідному осередку таблиці і думаєте, наскільки вона підходить під опис вашої організації. Якщо твердження вірне або принаймні вірне на 80%, то ви помічаєте відповідний осередок зеленим кольоромабо пишете 80+. Якщо ви не впевнені у вірності цього твердження, помічайте клітинку жовтим кольором або пишіть у ній 20–80. Якщо твердження здебільшого є невірним або вірним менш ніж на 20 %, розфарбовуйте комірку червоним кольором або пишіть –20. Який спосіб оцінки ви оберете - не важливо. Головне, щоб ви зрозуміли, на чому слід зосередити свої зусилля або з чого розпочати роботу.

Давайте ще раз подивимося, як ми оцінюватимемо рівень зрілості виконавців. Скажімо, ви намагаєтесь впровадити новий процесв організації та вже кілька разів пояснили своїм працівникам особливості його виконання. Щоб оцінити зрілість виконавців, насамперед подумайте, чи добре вони знають процес, учасниками якого є, і наскільки точно можуть визначити показники ефективності. Чи почули співробітники ваші пояснення, чи добре вони зрозуміли все, що ви сказали? Якщо так, то позначте відповідну комірку Пр?1 зеленим кольором. Чи володіють ваші люди навичками вирішення проблем, наскільки добре вони освоїли методи покращення процесу? Непогано, але й не сказати, щоб чудово? У такому разі позначте комірку жовтим кольором. Тепер запитайте важче: чи достатньо зацікавлені ваші виконавці в ефективності процесу, чи важливіше для них цілі процесу, ніж завдання функціонального відділу? Навряд, правда? Позначте цей осередок червоним кольором. В результаті ви дізнаєтесь, де досягли певних успіхів у підготовці виконавців для процесу, а де ще треба добре попрацювати.

Модель зрілості допомагає зрозуміти, в якому напрямку рухатись при впровадженні процесу, але головне її завдання – скоординувати ваші зусилля, щоб ви рівномірно використовували усі дев'ять принципів процесного підходу. Пам'ятаєте стару приказку про те, що ланцюг міцний настільки, наскільки сильно його найслабша ланка? Це правило застосовується і щодо процесів. Використовуючи модель зрілості процесів, ви дізнаєтесь, якого рівня зрілості досягла ваша організація за кожним із дев'яти принципів, де її слабкі сторониі де слід внести поліпшення. Припустимо, ви впроваджуєте процес упродовж півроку і тепер вирішили виміряти його зрілість, оцінивши кожен із дев'яти принципів. У таблиці зрілості факторів впровадження процесів ви помітили більшість осередків зеленим або жовтим кольором та два осередки – червоним. Значить, необхідно приділити більше уваги аспектам, які отримали червону оцінку, а також трохи попрацювати над тими моментами, що відзначені жовтим. І лише тоді ви зможете чесно заявити про те, що досягли першого рівня зрілості. Вам, напевно, захочеться оцінити фактори впровадження процесів значно вище, ніж умови функціонування процесів, оскільки ресурси, час і навіть рівень розуміння концепції процесів все ще залишають бажати кращого, але в цьому випадку ви просто обманюєте самі себе. Усі дев'ять принципів настільки тісно пов'язані один з одним, що просто неможливо мати процеси третього рівня в організації, що забезпечує умови першого рівня зрілості. У разі процеси третього рівня що неспроможні існувати за визначенням.

І нарешті, модель зрілості використовується з метою навчання як спосіб уявлення інформації про процесах. Зрозуміти концепцію бізнес-процесів та процесно-орієнтованої організації досить складно, для цього потрібно відмовитися від звичного уявлення про роботу і підійти до неї з зовсім іншого боку. Модель PEMM допоможе вам донести до співробітників ідеї та основні поняття концепції бізнес-процесів.

Не забувайте про те, що PEMM – модель, що масштабується. Це означає, що з її допомогою можна виміряти зрілість як окремого процесу, і всієї організації. Загальний показник зрілості включає показники зрілості окремих елементів (таких як обізнаність керівництва і повноваження керівників процесів). При цьому рівень зрілості різних елементів може бути різним, навіть якщо вони належать до одного фактора впровадження процесів чи умови їх функціонування. Наприклад, буває, що рівень обізнаності керівництва оцінюється як П?3, а стиль керівництва не досягає і П?1. Ця невідповідність має місце у тих організаціях, які не використовують можливості моделі PEMM, і в результаті перетворення у різних напрямках проводяться нерівномірно. Модель зрілості бізнес-процесів допомагає виявити подібні невідповідності та дозволяє керівництву визначити, що необхідно зробити, щоб виправити ситуацію.

Цей текст є ознайомлювальним фрагментом. автора Андріанов В. В.

3.3. Застосування типових моделей оцінки на основі оцінки процесів та рівнів зрілості процесів для оцінки інформаційної

З книги Забезпечення інформаційної безпекибізнесу автора Андріанов В. В.

3.3.1. Модель оцінки інформаційної безпеки на основі оцінки процесів При описі процесу оцінки ІБ організації у розділі 3.2 не розглядався зміст моделі оцінки ІБ та критеріїв оцінки ІБ. Ці компоненти процесу оцінки ІБ пов'язані з метою оцінки таким

З книги Забезпечення інформаційної безпеки бізнесу автора Андріанов В. В.

3.3.2. Оцінка інформаційної безпеки на основі моделі зрілості процесів Розглянемо застосування оцінки можливості (оцінки зрілості) процесів для оцінки ІБ організації.

автора Хаммер Майкл

Розділ 13. Модель зрілості процесів Посібник із впровадження Все більше і більше організацій прагнуть підпорядкувати собі силу бізнес-процесів, і тому виникла потреба в докладному посібникудо дії. У попередніх розділах ми розповідали про те, що перебудова

З книги Швидше, краще, дешевше [Дев'ять методів реінжинірингу бізнес-процесів] автора Хаммер Майкл

PEMM у дії Коли організація починає бізнес-перетворення або намагається вийти на новий рівень ефективності, обов'язково потрібно проводити оцінку зрілості. У 2001 р., коли Том Первз, про який ми розповідали у п'ятому розділі, став головним керуючим

З книги Швидше, краще, дешевше [Дев'ять методів реінжинірингу бізнес-процесів] автора Хаммер Майкл

Модель зрілості процесів підприємства (PEMM) Якого ступеня зрілості досягли ваші

З книги Швидше, краще, дешевше [Дев'ять методів реінжинірингу бізнес-процесів] автора Хаммер Майкл

Який рівень зрілості вашого підприємства?

З книги Бізнес шлях: Nokia. Секрети успіху компанії, що найшвидше розвивається в світі автора Мерріден Тревор

Об'єднані підприємства для відтворення технологічних процесів Ця сфера є менш привабливою для об'єднаних підприємств. На початку 2000 року Nokia створила спільне підприємство зі службою IT групи ISL, щоб форсувати подальшу адаптацію

автора Джестон Джон

Що має містити стратегія організації та архітектура процесів, щоб створити відповідні умовидля аналізу та вдосконалення процесів Іноді аналіз чи обговорення шляхів удосконалення процесів невиправдано затягуються, тому що у співробітників однієї та

З книги Управління бізнес-процесами. Практичний посібникщодо успішної реалізації проектів автора Джестон Джон

Модель зрілості BPM Наша модель зрілості управління бізнес-процесами (BPMM) більш повно та сучасно розширює та уточнює попередні моделі з урахуванням вимог та складності, виявлених у

З книги Управління бізнес-процесами. Практичний посібник з успішної реалізації проектів автора Джестон Джон

Рівень 3. Модель наскрізних процесів Модель наскрізного процесу описує всі основні операцій (діяльності), які мають виконуватися. Такий процес зазвичай проходить через різні функціональні ділянки організації, включаючи будь-який вибір загального характеру,

З книги Управління бізнес-процесами. Практичний посібник з успішної реалізації проектів автора Джестон Джон

Модель процесів «п'ять колонок» (рівні 3 та/або 4) Модель процесів «п'ять колонок» дає загальний вигляд джерела, введення, виведення та призначення кожної діяльності і може бути в текстовому вигляді (тобто таблиця) або у вигляді блок- схеми (див. табл. п.1). Колонки визначено так:1.