12 факторів мотивації мовлення мартіна. Ш.Річі, п.Мартін - Управління мотивацією. Ресурси для визначення мотиваційного профілю

Управління мотивацією

Оригінальна назва: Motivation Management

Видавництво: Юніті-Дана

Рік видання: 2004

Сторінок: 400 с.

ISBN: 0-566-08102-4

В основу книги, написаної фахівцями з підготовки персоналу, покладено дослідження потреб людини. Розглядаються 12 чинників, які можна використовувати як мотиватори за умов трудових колективів.

Аналіз кожного з мотиваційних факторів, їх поєднання та взаємного впливу дає реальну картину потреб людини.

Менеджерам та керівникам вищої ланки книга дозволяє отримати загальне уявлення про методи управління працівниками з різними характерами, потребами, цілями. Пропоновані рекомендації та інструменти управління менеджери можуть модифікувати виходячи з власного досвіду та ситуації.

Для студентів, аспірантів та викладачів, а також керівників, менеджерів з управління персоналом, працівників відділів кадрів, психологів підприємств та організацій.

Передмова
Як користуватись цією книгою

Частина I. Тест "Мотиваційний профіль"
Як користуватися тестом Запитання

Частина ІІ. Дванадцять мотиваційних факторів
Фактор 1. Високий заробіток та матеріальне заохочення
Чинник 2. Фізичні умови роботи
Чинник 3. Структурування
Чинник 4. Соціальні контакти
Чинник 5. Взаємини
Чинник 6. Визнання
Фактор 7. Прагнення досягнень
Фактор 8. Влада та впливовість
Фактор 9. Різноманітність та зміни
Чинник 10. Креативність
Чинник 11. Самовдосконалення
Фактор 12. Цікава та корисна робота

Частина ІІІ. Мотивація у дії
Управління змінами
Як впоратися зі стресом
Робота в команді
Навчання та вдосконалення
Відбір персоналу
Вміння працювати у колективі

Програми
Додаток 1. Теоретичні засади
Додаток 2. Розробка мотиваційного профілю

Бібліографічний список

Інструкції. Оцініть варіанти (a, b, c, d) наведених нижче тверджень. Для цього розподіліть між ними 11 балів наступним чином: якщо ж вам здається, що один із них найбільш важливий для вас, віддайте йому найвищий бал (можна навіть усі 11); якщо ж ви вважаєте його зовсім не суттєвим, віддайте йому найнижчий бал (можна 0). Цілком неважливо, яким чином ви розподілятимете 11 балів між чотирма варіантами, найголовніше, щоб оцінки важливості кожного варіанту затвердження в сумі становили б 11 балів.

Опитувальник

Твердження		Оцінка (бал)
Я вважаю, що міг би зробити великий внесок на такій роботі, де
	хороша заробітна плата та інші види винагород
	є можливість встановити добрі взаємини з колегами по роботі
	я міг би вплинути на прийняття рішень та демонструвати свої переваги як працівника
	у мене була б можливість удосконалюватись і рости як особистість

Я не хотів би працювати там, де…
	відсутні чіткі вказівки, що від мене вимагають
	практично відсутні зворотний зв'язок та оцінка ефективності моєї роботи
	те, чим я займаюся, виглядає малокорисним та малоцінним
	погані умови роботи, занадто шумно чи брудно

Для мене важливо, щоб моя робота…
	була пов'язана зі значним розмаїттям та змінами
	давала мені можливість працювати з широким колом людей
	забезпечувала мені чіткі вказівки, щоб я знав, що від мене вимагається
	дозволяла мені добре впізнати тих людей, з якими я працюю

Я вважаю, що не був би дуже зацікавлений у роботі…
	забезпечувала б мені мало контактів з іншими людьми
	навряд чи була б помічена іншими людьми
	не мала б конкретних обрисів, тож я не був би впевнений у тому, що від мене вимагається
	була б пов'язана з певним обсягом рутинних операцій

Робота мені подобається, якщо…
	я чітко уявляю, що від мене вимагається
	у мене зручне робоче місце і мене мало відволікають
	у мене хороші винагороди та заробітна плата
	вона дозволяє мені вдосконалювати свої професійні якості

Вважаю, що мені сподобалося б, якщо…
	були б хороші умови роботи і був би тиск на мене
	у мене був би гарний оклад
	робота насправді була б корисною і приносила мені задоволення
	мої досягнення та робота оцінювалися б гідно


	бути слабо структурованою, так що незрозуміло, що слід робити
	надавати занадто мало можливостей добре впізнати інших людей
	бути малозначущою та малокорисною для суспільства або нецікавою для виконання
	залишатися невизнаною або її виконання має сприйматися як само собою зрозуміле

Робота, що приносить задоволення…
	пов'язана зі значним розмаїттям, змінами та стимуляцією ентузіазму
	дає можливість удосконалювати свої професійні якості та розвиватися як особистість
	є корисною та значущою для суспільства
	дозволяє мені бути креативним (виявляти творчий підхід) та експериментувати з новими ідеями

Важливо, щоб робота…
	визнавалася та цінувалася організацією, в якій я працюю
	давала можливості для персонального зростання та вдосконалення
	була пов'язана з великою різноманітністю та змінами
	дозволяла працівникові впливати на інших

Я не вважаю, що робота приноситиме задоволення, якщо…
	у процесі її виконання мало можливостей здійснювати контакти з різними людьми
	оклад та винагорода не дуже хороші
	я не можу встановити та підтримувати добрі стосунки з колегами по роботі
	у мене дуже мало самостійності чи можливостей для її прояву гнучкості

Найкращою є така робота, яка…
	забезпечує хороші робочі умови
	дає чіткі інструкції та роз'яснення щодо змісту роботи
	передбачає виконання цікавих та корисних завдань
	дозволяє отримати визнання особистих досягнень та якості роботи

Мабуть, я не працюватиму добре, якщо….
	є мало можливостей ставити перед собою цілі та досягати їх
	я не маю можливості удосконалювати свої особисті якості
	важка робота не отримує визнання та відповідної винагороди
	на робочому місці запорошено, брудно, шумно

При визначенні службових обов'язків важливо…
	дати людям можливість краще пізнати один одного
	надати працівникові можливість ставити цілі та досягати їх
	забезпечити умови для прояву працівниками творчого початку
	забезпечити комфортність та чистоту робочого місця

Певно, я не захочу працювати там, де…
	у мене буде мало самостійності та можливостей для вдосконалення своєї особистості
	не заохочуються дослідження та прояви наукової цікавості
	дуже мало контактів із широким колом людей
	відсутні гідні надбавки та додаткові пільги

Я був би задоволений, якщо…
	була б можливість впливати на прийняття рішень іншими працівниками
	робота надавала б широке розмаїття та зміни
	мої досягнення були б оцінені іншими людьми
	я точно знав би, що від мене вимагається і як я маю це виконувати

Робота менше задовольняла б мене, якщо…
	не дозволяла б ставити і досягати складних цілей
	я чітко не знав би правил та процедур виконання своєї роботи
	рівень зарплати моєї праці не відповідав би рівню складності виконуваної роботи
	я практично не міг би впливати на прийняті рішення та на те, що роблять інші

Я вважаю, що посада має надавати…
	чіткі посадові інструкції та вказівки на те, що від мене вимагається
	можливість краще дізнатися про своїх колег по роботі
	можливості виконувати складні виробничі завдання, що вимагають напруження всіх сил
	різноманітність, зміни та заохочення

Робота приносила б мені менше задоволення, якщо…
	не допускала б можливості хоча б невеликого творчого внеску
	здійснювалася б ізольовано, тобто працівник мав би працювати на самоті
	був відсутній сприятливий клімат, у якому працівник міг би професійно зростати
	не давала б можливості впливати на прийняття рішень

Я хотів би працювати там, де…
	інші люди визнають і цінують виконувану мною роботу
	у мене буде можливість впливати на те, що роблять інші
	є гідна система надбавок та додаткових пільг
	можна висувати та апробувати нові ідеї та виявляти креативність

Навряд чи я захотів би працювати там, де…
	не існує різноманітності чи змін у роботі
	у мене буде мало можливостей впливати на прийняті рішення
	заробітна плата не надто висока
	умови недостатньо хороші

Я вважаю, що робота, що приносить задоволення, повинна передбачати…
	наявність чітких вказівок, щоб працівники знали, що від них вимагається
	можливість виявляти креативність
	можливість зустрічатися з цікавими людьми
	почуття задоволення та справді цікаві завдання

Робота не приноситиме задоволення, якщо…
	передбачені незначні надбавки та додаткові пільги
	умови роботи некомфортні або в приміщенні дуже галасливо
	працівник не має можливості порівнювати свою роботу з роботою інших
	не заохочується дослідження, творчий підхід та нові ідеї

Я вважаю за важливе, щоб робота забезпечувала мені…
	безліч контактів із широким колом цікавих людей
	можливість встановлення та досягнення цілей
	можливість впливати на ухвалення рішень
	високий рівень заробітної плати

Я не думаю, що мені сподобалася б робота, якщо...
	умови роботи некомфортні, робочому місці брудно чи шумно
	мало шансів впливати на інших людей
	мало можливостей для досягнення поставленої мети
	я не міг би проявляти креативність та пропонувати нові ідеї

У процесі організації роботи важливо.
	забезпечити чистоту та комфортність робочого місця
	створити умови для прояву працівником самостійності
	передбачити можливість різноманітності та змін
	забезпечити людині широкі можливості для контактів з іншими людьми

Швидше за все, я не захотів би працювати там, де…
	умови роботи некомфортні, тобто шумно чи брудно тощо.
	мало можливостей здійснювати контакти з іншими людьми
	робота не є цікавою та корисною
	робота рутинна, і завдання рідко змінюються

Робота, ймовірно, приносить задоволення, коли …
	люди визнають і цінують добре виконану роботу
	існують широкі можливості для маневру та прояву гнучкості
	можна ставити перед собою складні та сміливі цілі
	існує можливість краще дізнатися про колег

Мені б не сподобалася робота, яка...
	не була б корисною і не приносила б почуття задоволення

	не дозволяла б мені встановлювати дружні стосунки з іншими
	була б неконкретною і не ставила б складних завдань

Я виявив би прагнення працювати там, де…
	робота цікава та корисна
	люди можуть встановлювати тривалі дружні взаємини
	мене оточували б цікаві люди
	я міг би впливати на прийняття рішень

Я не вважаю, що робота має…
	передбачати, щоб людина більшу частину часу працювала поодинці
	давати мало шансів на визнання особистих досягнень працівника
	перешкоджати встановленню взаємовідносин із колегами
	складатися в основному з рутинних обов'язків

Добре спланована робота обов'язково.
	передбачає достатній набір пільг та безліч надбавок

	передбачає можливість ставити цілі та досягати їх
	стимулює та заохочує висунення нових ідей

Я вважав би, що робота не приносить задоволення, якщо…
	не міг би виконувати складну перспективну роботу
	було б мало можливостей для прояву креативності
	допускалася б лише мала частка самостійності
	сама суть роботи не була б корисною або потрібною

Найбільш важливими характеристиками посади є...
	можливість творчого підходу та оригінального нестандартного мислення
	важливі обов'язки, виконання яких приносить задоволення
	можливість встановлювати добрі взаємини із колегами
	наявність значних цілей, яких покликаний досягти працівник

Обробка результатів

Бали, які присуджуються кожному фактору, слід внести до таблиці відповідей. Сума балів за стовпцями показує підсумковий результат щодо кожного з 12 мотиваційних факторів відповідно. Далі слід оцінити рівень важливості для працівника кожного чинника.

1. Потреба у високій заробітній платі та матеріальній винагороді:

Низький рівень – 0-31 бал;

Середній рівень – 32-40 балів;

Високий рівень – 41-121 бал.

2. Потреба хороших умов роботи:

Низький рівень – 0-20 балів;

Середній рівень – 21-29 балів;

Високий рівень – 30-121 бал.

3. Потреба у чіткому структуруванні роботи:

Низький рівень – 0-20 балів;

Середній рівень – 21-30 балів;

Високий рівень – 31-121 бал.

4. Потреба у соціальних контактах:

Низький рівень – 0-22 бали;

Середній рівень – 23-28 балів;

Високий рівень – 29-121 бал.

5. Потреба формувати та підтримувати довгострокові стабільні взаємини:

Низький рівень – 0-17 балів;

Середній рівень – 18-24 балів;

Високий рівень – 25-121 бал.

6. Потреба завоювання визнання з боку інших людей:

Низький рівень – 0-30 балів;

Середній рівень – 31-37 балів;

Високий рівень – 38-121 бал.

7. Потреба ставити собі сміливі складні цілі і досягати їх:

Низький рівень – 0-27 балів;

8. Потреба впливу та влади:

Низький рівень – 0-17 балів;

Середній рівень – 18-25 балів;

Високий рівень – 26-121 бал.

9. Потреба у різноманітності, змінах та стимуляції:

Низький рівень – 0-27 балів;

Середній рівень – 28-33 балів;

Високий рівень – 34-121 бал.

10. Потреба бути креативним:

Низький рівень – 0-26 балів;

Середній рівень – 27-33 балів;

Високий рівень – 34-121 бал.

11. Потреба у вдосконаленні, зростанні та розвитку як особистості:

Низький рівень – 0-31 бал;

Середній рівень – 32-36 балів;

Високий рівень – 37-121 бал.

12. Потреба у відчутті затребуваності та в цікавій роботі:

Низький рівень – 0-31 бал;

Середній рівень – 32-38 балів;

Високий рівень – 39-121 бал.

Короткий опис шкал для інтерпретації результатів

1. Потреба у високій заробітній платі та матеріальній винагороді. Бажання мати роботу з гарним набором пільг та надбавок.

2. Потреба хороших умов роботи. Бажання працювати в хороших умовах та комфортній навколишній обстановці.

3. Потреба у чіткому структуруванні роботи. Бажання отримувати інформацію, що дозволяє судити про результати своєї роботи, мати чітко встановлені правила та директиви для виконання роботи.

4. Потреба соціальних контактах. Бажання спілкуватися з широким колом людей, легкий ступінь довірливості у стосунках із колегами. Цей чинник не слід плутати про те, наскільки добре людина ставиться до своїх колег. Він може мати дуже низьке значення, проте людина може бути соціально адаптованим.

5. Потреба формувати та підтримувати довгострокові стабільні взаємини. Прагнення встановлювати тісніші контакти з колегами по роботі, значний ступінь близькості взаємин, довірливості. Низьке значення цього фактора не свідчить про слабку соціальну адаптацію та відсутність соціальних навичок.

6. Потреба завоювання визнання з боку інших людей. Прагнення встановлення хороших соціальних взаємин, до того що, щоб оточуючі цінували заслуги, досягнення і успіхи індивідуума, потреба особистості уваги з боку інших людей, бажання відчувати власну значимість.

7. Потреба ставити собі сміливі складні мети і досягати їх. Прагнення слідувати поставленим цілям і бути самим мотивованим, намічати і завойовувати складні, перспективні рубежі.

8. Потреба впливу та влади. Бажання керувати іншими людьми, наполегливе прагнення конкуренції та впливовості, порівняння себе з іншими людьми та надання на них впливу.

9. Потреба у різноманітності, змінах та стимуляції. Прагнення уникати рутини (нудьги), завжди перебувати у стані піднесеності, готовності до дій, любові до змін та стимуляції.

10. Потреба бути креативною. Бажання показати себе аналізуючим, думаючим працівником, відкритим нових ідей.

11. Потреба у вдосконаленні, зростанні та розвитку як особистості. Бажання самостійності, незалежності та самовдосконалення.

12. Потреба у відчутті затребуваності та в цікавій роботі. Бажання мати роботу, наповнену змістом та значенням, з елементом суспільної корисності.

Таблиця відповідей

Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

Діалог у кабінеті директора:
директор> Як там Микола? Чи добре працює?
тим-лід> так, відмінно, як і завжди
директор> Відмінно, давай його заохотимо - відправимо у відрядження до США на пару місяців. Поїздить, подивиться, із замовниками поспілкується.
тим-лід> ок, давай

Трохи пізніше, діалог у курилці:
Коля> Мене ось у відрядження до штатів відправляють, надовго. А в мене доньці три місяці, вона мене за цей час забуде.
Колега> Так може відмовишся?
Коля> Та не добре людей підводити. Мені тут подобається, а відмовишся – хтось їхати все одно повинен, а мене так і звільнити можуть.

Вище – справжня історія кількарічної давності. Що в ній примітно – всі учасники чинили “як краще” і не враховували мотиви інших. Воно й зрозуміло – неодружений директор успішно поїхав до штатів багато років тому, для нього можливість побачити інші країни – однозначне благо. Для сімейного Колі подорожі без сім'ї – зовсім не такі важливі, зате важлива відповідальність, і, мабуть, гроші.

До речі, найчастіше питання на тренінгах – це як мотивувати співробітників. Мотивація співробітників, практично, вирішується інтуїтивно, з досвіду менеджера та її спостережень. Зрідка залучають фахівців, але вони або завертають на "ну ти ж його знаєш краще, що може його мотивувати?" або на "я експерт, я все знаю, роби так ... А якщо не вийде - сам винен".

Мотиваційний профіль Річі та Мартіна

Ця методика дозволяє дізнатися, як співвідносяться у людини 12 мотиваційних факторів. Річі та Мартін розповідають, що протестували понад 1000 осіб (в основному менеджерів та офісних працівників) та виявили, що мотиви на роботу в сучасних умовах можна звести до 12 груп.

Високий заробіток та матеріальне заохочення. Потреба у високій заробітній платі та матеріальній винагороді; бажання мати роботу з гарним набором пільг та надбавок.
Потреба у хороших умовах роботи та комфортній навколишній обстановці.
Потреба в чіткому структуруванні роботи, наявності зворотного зв'язку та інформації, що дозволяє судити про результати своєї роботи, потребу у зниженні невизначеності та встановленні правил.
Потреба соціальних контактах: спілкування з широким колом людей.
Потреба формувати та підтримувати довгострокові стабільні взаємини, мале число колег по роботі, значний ступінь близькості взаємин, довірливості, дружності. Від четвертого чинника відрізняється тим, що у четвертому вважається загальна кількість соціальних контактів, а тут скоріше якість.
Потреба завоювання визнання з боку інших людей, у тому, щоб оточуючі цінували заслуги, досягнення та успіхи людини. Цей показник вказує на симпатії до інших і хороші соціальні взаємини, це потреба особистості уваги з боку інших людей, бажання відчувати власну значимість.
Потреба ставити собі складні мети і досягати їх, challenge, показник прагнення намічати і завойовувати складні, перспективні рубежі.
Потреба впливу та влади, прагнення керувати іншими.
Потреба у різноманітності, змінах та стимуляції; прагнення уникати рутини (нудьги).
Потреба бути креативним, аналізуючим працівником, що думає, відкритим для нових ідей. Цей показник свідчить про тенденцію до прояву допитливості, цікавості та нетривіального мислення. Але ідеї, які вносить і яких прагне даний індивідуум, необов'язково будуть правильними чи прийнятними.
Потреба у вдосконаленні, зростанні та розвитку як особистості. Показник бажання самостійності, незалежності та самовдосконалення.
Потреба у відчутті затребуваності у цікавій суспільно корисній роботі.

Немає сенсу мотивувати людину тим, що для неї не має значення.
Зате є сенс знати, що саме для нього важливо, і вибирати свої дії, виходячи з цього.

Як скласти мотиваційний профіль?

Є кілька способів:

Спосіб № 1. Найточніший.Дати людині заповнити опитувальник "Мотиваційний профіль Річі та Мартіна". Простежити, щоб людина була в урівноваженому (звичайному) своєму настрої, не п'яним і т.д., не перед дедлайном і не в запарі, не під пресом грошової недостатності... Дати їй тест і попросити чесно заповнити їх. Спосіб хороший, точний та правильний. Мінуси: практично не завжди можливий. Давайте з прикладу.

Допустимо, я працівник. І приходить до мене начальник чи HR та каже – заповни тест. По-перше, відриває мене від основної роботи (за яку з мене запитують), по-друге – а навіщо? Я можу вірити, що тести не працюють, тоді це просто викинутий час, або я можу думати, що результат тесту буде використаний мені на шкоду. Або, що з цього тесту я виглядатиму не так добре, як мені хочеться. Швидше за все, якщо мені дали тест насильно, спробую його обдурити.

Технічний спосіб правильний для психолога-експериментатора, але у практичній психології часто доводиться використовувати інші, менш точні методи.

Спосіб №2. Заповнити тест за людину.Взяти опитувальник і відповісти на запитання “якби відповідала інша людина”. З погляду експериментальної психології пропозиція виглядає дикувато. Хоча й дає відносно непогані результати.

Семюель Гослінг проводив експеримент із особистісним опитувальником “Велика п'ятірка”. Він попросив заповнити тест 80 студентів, потім попросив заповнити тест “за людину” друзів та родичів цих 80 студентів, а також групу незнайомих людей. Незнайомих людей просто приводили до кімнати, де жив учасник експерименту, і просили відтестувати його заочно. «Мені хотілося дізнатися, якими будуть їхні безпосередні враження, – розповідає Гослінг, – тому я не пояснював своїм респондентам, що треба робити. Я просто казав: „Ось ваш опитувальник. Ідіть у кімнату і дивіться самі“. Я дуже хотів побачити процес складання інтуїтивних суджень». За висновками Гослінга друзі та навіть незнайомці зробили цілком точний портрет.

Інакше кажучи, хоча спосіб здається не точним, практично він дає результат. Мої особисті випробування показували відхилення до 20%. Тобто ви однозначно помилитеся із цим методом, але обчислити головні мотиви для людини зможете.

Спосіб № 3. Взагалі для лінивих. Якщо вірите в те, що знаєте та розумієте людину, довго з нею працювали та бачили її в різних ситуаціях. Беріть таблицю з 12 мотивів і довго не роздумуючи, інтуїтивно впишіть оцінку за десятибальною шкалою. Мінуси способу: найвища помилка з усіх трьох (у мене до 30% була) і я рекомендував би прочитати більш детальний опис факторів – оскільки ми не користуємося тестом, то наше розуміння факторів стає критичним для точності.

Наприклад. Згадайте близького співробітника. І інтуїтивно, довго не думаючи, оцініть. Наскільки їй, цій людині, важлива потреба у завоюванні визнання з боку інших людей, у тому, щоб оточуючі цінували заслуги, досягнення та успіхи індивідуума. 10 - це критично важливо для нього, 0 - плював він з великої гірки на суспільне визнання. У вас вийшла цифра? Зазвичай вилазить автоматично. У цьому вся способі важливо задавити критичне мислення, воно зазвичай вилазить і починає думати і критикувати.

Отже, перед тим як думати про нагородження, покарання, зворотний зв'язок, ультиматуми, звільнення або підвищення має сенс прикинути мотиваційний профіль співробітника. Можливо, у майбутньому це збереже не лише час, а й нервові клітини.

Ресурси для визначення мотиваційного профілю

. Ми автоматизували опитувальник Річі-Мартіна і тепер у ньому є можливість не тільки отримати необхідну кількість балів, а й отримати підказки щодо мотивації співробітника та зберегти результати. Вхід у систему відбувається через соцмережі, і система вимагає, щоб email був заповнений.
Управління мотивацією Річі Ш., Мартін П.Повний опис експериментів, їх результатів, факторів та взаємодії факторів. Хороша та корисна книга.

Вчені виділили дванадцять основних потреб працівника. Для визначення індивідуального поєднання найбільш та найменш актуальних для конкретної людини потреб, яку назвали мотиваційним профілем, вони розробили тест. Останній дає можливість кількісно оцінити відносну значущість цих потреб для конкретної людини та графічно представити її мотиваційний профіль.

Вчені робили спроби систематизувати види лояльності, взявши за основу певні потреби (деякі психологи вважають, що лояльність співробітника компанії є функцією задоволення його потреб у ній). Проте перелік таких потреб був недостатньо повним. У той самий час сама ідея систематизації є дуже привабливою з погляду підвищення задоволеності, формування лояльності і мотивації, оскільки схема формування лояльності у разі виглядає досить просто. Слід виявити основні потреби людини, які спонукають його до праці, професійної діяльності та задовольнити їх. В результаті отримаємо високу задоволеність роботою та, як наслідок, високий рівень лояльності та мотивації.

Комплексність такого підходу забезпечувалася б кількістю виявлених потреб, що визначають задоволеність та лояльність кожного окремого співробітника, а також ступенем їхнього задоволення в конкретній організації. Один із вдалих варіантів реалізації такого підходу запропонували Шейла Річі та Пітер Мартін у книзі «Управління мотивацією» (М., Юніті-Дана, 2004). Сутність мотивації вони розуміють як задоволення потреб людини у процесі роботи.

Дослідивши безліч потреб, які можуть задовольнятися у процесі трудової діяльності людини, Ш. Річі та П. Мартін зупинилися на дванадцяти основних потребах. У різних людей вони можуть бути виражені різною мірою: для одного важливо, щоб робота надавала можливість особистісного зростання, для іншого – можливість досягнення високого статусу, влади над іншими, третій прагне розмаїття в роботі тощо. Тому для визначення індивідуального поєднання найбільш і найменш актуальних (значущих) для конкретної людини потреб, яку назвали мотиваційним профілем, вони розробили тест (див. додаток). Він дає можливість кількісно оцінити відносну значущість цих потреб для конкретної людини та графічно подати її мотиваційний профіль (див. діаграму). Книга «Управління мотивацією» містить детальний опис (інтерпретацію) поведінки людей, мають різне поєднання значимих їм потреб, т. е. різний мотиваційний профіль і рекомендації щодо задоволення цих потреб у процесі праці.

Розглянемо ситуації, коли одна з потреб, виділена авторами запропонованої методики, є для людини домінуючою. Причому тільки ті випадки, коли одна потреба є найбільш значущою для людини, а решта в мотиваційному профілі розподілена рівномірно. Насправді можливе поєднання двох і більше домінуючих потреб.

В описі кожного мотиваційного фактора (актуальної потреби) автори методики наводять найбільш часто зустрічається у відповідях 1355 менеджерів значення ( мода ), середнє значення ( медіана ), а також найнижче та найвище значення ( діапазон ). Ці дані дають можливість оцінити, наскільки висока значимість тієї чи іншої потреби загалом у соціумі (мода), і навіть значимість кожної потреби конкретної людини, порівнюючи дані його мотиваційного профілю із середнім значенням (медіаною).

Потреба високої заробітної платита матеріальну винагороду; бажання мати роботу з гарним набором пільг та надбавок. Мода – 27, медіана – 19, діапазон – 0–96. Ця потреба виявляє тенденцію до зміни у процесі трудового життя. Збільшення витрат обумовлює підвищення значення цієї потреби (наприклад, наявність боргів, виникнення нових сімейних зобов'язань, додаткові чи важкі фінансові зобов'язання).

Мотивація працівників, які мають високі показники потреби в грошах, з одного боку, проста: якщо існує можливість заробити більше, докладаючи більше зусиль, то працівники будуть високо мотивованими і задоволеними роботою. Тобто їх мотивація полягає у забезпеченні суворого причинно-наслідкового зв'язку між зусиллями та винагородою. З іншого боку, мотивація з допомогою грошей пов'язані з такими труднощами, як втрата управлінського контролю, визначення справедливого рівня винагороди та інших. Перш ніж мотивувати таких працівників, необхідно переконатися у тому компетентності. Крім того, вони потребують додаткового контролю, оскільки в гонитві за грошима можуть ігнорувати контрактні чи технологічні вимоги. Такі люди не дуже люблять працювати в команді, оскільки вважають за краще отримувати гроші за свої власні зусилля. Колег по команді вони можуть розглядати як потенційних конкурентів і навіть як працівників, які заважають роботі.

Потреба хороших умов роботита комфортній навколишній обстановці. Мода – 17, медіана – 17, діапазон – 0–83. Як бачимо, вимоги до умов роботи загалом не високі. У той самий час автори методики відзначають, що високі показники цього чинника, отримані під час тестування персоналу, можуть сигналізувати про незадоволеність якоїсь іншої потреби, наприклад, висловлювати невдоволення керівником, несприятливим психологічним кліматом. Тому, зіткнувшись із високими значеннями цієї потреби, потрібно насамперед розглянути людські відносини, що склалися в організації, її корпоративну культуру. Якщо ж подібних складнощів не виявлено, то, швидше за все, саме умови роботи є проблемою, вирішення якої полягає у їх покращенні.

Потреба у чіткому структуруванні роботи, наявності зворотного зв'язку та інформації, що дозволяє судити про результати своєї роботи, потребу у зниженні невизначеності та встановлення правил та директив виконання роботи. Мода – 26, медіана – 25, діапазон – 0–69. Люди з високою потребою у структуруванні роботи повинні точно знати, що від них вимагається. Вони хочуть бути впевненими, що чітко виконують усі передбачені провадженням процедури. Нестача вказівок та інформації викликатиме у них стрес. Такі люди прагнуть високого рівня організованості. Вони хочуть бачити світ упорядкованим, передбачуваним та контрольованим. Людей із високими показниками цієї потреби слід мотивувати встановленням чіткого порядку чи наданням їм можливості встановити свій порядок.

У людей з низькою потребою у структуруванні роботи будь-які правила та інструкції викликають роздратування і навіть стрес. Спроби регулювати та контролювати діяльність таких людей можуть викликати у них запеклий опір і навіть призвести до конфлікту.

Розглядаючи потребу у структуруванні та організації роботи, Ш. Річі та П. Мартін відзначають, що така потреба може змінюватися під впливом часу та обставин. Вона може збільшуватися в періоди невизначеності та змін і знижуватись в умовах стабільності.

Потреба соціальних контактах: у спілкуванні з широким колом людей, легкого ступеня довірливості, зв'язків із колегами, партнерами та клієнтами. Мода – 27, медіана – 25, діапазон – 0–81. Такі працівники одержують задоволення та позитивні емоції від численних контактів з іншими людьми. Багато хто з них здатний виявляти толерантність до навколишньої метушні, шуму, які незмінно супроводжують спільну працю. Таким чином, створюючи умови для численних контактів або переміщуючи на посади, що передбачають такі контакти, можна підвищувати задоволеність цих працівників. У той самий час тих, хто має цей показник низький, не можна запідозрити у нездатності підтримувати соціальні контакти. Вони просто не потребують їх великої кількості. Такі працівники можуть віддавати перевагу самотності, отримувати задоволення від роботи та шкодувати про час, витрачений на розмови з іншими співробітниками.

Потреба формувати та підтримувати довгострокові, стабільні взаємини, що передбачає значний ступінь близькості взаємин, довірливості. Мода – 18, медіана – 19, діапазон – 0–45. Потрібно спробувати сформувати моральний клімат, що заохочує взаємини. Такі працівники будуть задоволені в умовах довіри, сприятливих робочих та особистих взаємин, властивих ефективній команді.

Потреба завоювання визнанняз боку інших людей, у тому, щоб оточуючі цінували заслуги, досягнення та успіхи індивідуума. Мода – 35, медіана – 36, діапазон – 0–88. Мотивація таких людей полягає у задоволенні подібної потреби різними засобами: від усної подяки до матеріального заохочення. Керівнику слід враховувати, що сприйняття проявів вдячності залежить від його щирості. Якщо визнання звучить нещиро, воно може руйнувати мотивацію (демотивувати). Крім того, різні люди потребують різних форм визнання. Одним потрібно висловлювати подяку в урочистій обстановці у присутності колег по роботі, іншим – досить сказати «дякую» у процесі роботи. Звичайно ж, визнання має виявлятися відразу після події, вчинку, що його заслуговують, при цьому визнання заслуг не обов'язково має супроводжуватися матеріальною винагородою.

Потреба у визнанні може зробити людину залежною від схвалення оточуючих. Високі показники цієї потреби є індикатором значної невпевненості в собі. Така людина буде не здатна приймати самостійні рішення. Важливою складовою мотивації має бути індивідуальна робота, спрямовану збільшення незалежності, самостійності. У цьому випадку автори методики рекомендують іноді використовувати такий прийом, як критика дій із запевненням, що, незважаючи на недоліки, що обговорюються, такого працівника все одно цінують.

Потреба ставити собі сміливі, складні цілі і досягати їх. Мода – 36, медіана – 36, діапазон – 2–81. Переважною рисою таких людей є бажання робити все самому. Вони можуть добровільно викликати роботу понаднормово і чесно викладатимуться на роботі. Але перш ніж приступити до виконання завдання, вони повинні переконатися, що поставлена мета піддається виміру, оцінці. Вони інстинктивно уникатимуть діяльності, пов'язаної з невизначеністю, де важко чи неможливо виміряти внесок та досягнення. Працівники, які прагнуть досягнень, пишуть Ш. Річі та П. Мартін, повинні завжди відчувати себе рухомими якоюсь метою. Якщо вони втрачають її, життя може здатися їм безглуздим. Досягши поставленої мети, працівники відчувають кілька миттєвостей тріумфу, а потім невгамовність бере гору, і вони знову готові до здобутків.

Працівники такого типу не вміють керувати, проте саме їх часто просувають на керівні посади. Через схильність до конкуренції їм буває важко працювати в команді.

Мотивація подібних працівників полягає у чіткому визначенні мети та формуванні повної відданості їй. Велике значення має підготовка умов концентрації їх енергії.

Потреба впливу та влади, Прагнення керувати іншими - показник конкурентної наполегливості, оскільки передбачає обов'язкове порівняння з іншими людьми та надання на них впливу. Мода – 31, медіана – 31, діапазон – 0–79. Ш. Річі та П. Мартін пишуть, що ті, хто прагне впливати, становлять безперечний інтерес для будь-якої організації. При цьому ключове питання, яке слід розглянути, зводиться не тільки до здатності людини впливати, але також до того, в ім'я чого вона прагне впливати на оточуючих. Чи гуманний вплив, чи спрямований він на користь організації та делегування повноважень? Чи спрямоване лише на досягнення власних інтересів і проявляється у жорсткій руйнівній манері? Крім того, прагнення впливати майже завжди наштовхується на опір інших людей. Тому взаємини можуть стати неприязними і особливо проблематичними, якщо у працівника, який виявляє владність і впливовість, відсутні такт, дипломатичність, толерантність, інакше кажучи, все те, що прийнято позначати поняттям «соціальний інтелект». Мотивація таких людей полягає у наданні можливості конструктивно впливати на інших задля досягнення організаційних цілей. Причому навчання прийнятним методам впливу та прийомам реалізації влади, що включає практичне тренування, має становити важливу частину їхньої мотивації.

Потреба різноманітності, змінахта стимуляції, прагнення уникати рутини. Мода – 34, медіана – 35, діапазон – 0–78. Вказує на тенденцію завжди перебувати у стані піднесеності, готовності до дій, любові до змін. Таким людям потрібна постійна можливість переключатися на щось нове. З великою енергією, взявшись за справу, вони незабаром починають відчувати нудьгу. Вони можуть майже несвідомо ухилятися від планування своєї діяльності. Якщо характер роботи передбачає постійні зміни, якщо потрібно приплив свіжої енергії та нових ініціатив, то такі люди будуть чудово підходити для подібної роботи.

За відсутності у процесі мотивації таких людей можливості надати їм вид діяльності, що передбачає елементи різноманітності, автори методики рекомендують, зокрема, зосередитися на вказівці їм шляху до подальших стимулів: «Коли цей проект буде завершено, у вас буде чудова можливість зайнятися новою справою».

Можна спробувати уявити незакінчену роботу як новий вид діяльності. Завдання керівника у тому, щоб постійно стимулювати такого працівника виконання завдання, на завершення розпочатого.

Потреба бути креативною, аналізуючим, думаючим працівником, відкритим нових ідей. Мода – 32, медіана – 33, діапазон – 5–81. Цей показник свідчить про тенденцію до прояву допитливості, цікавості та нетривіального мислення. Хоча ідеї, які вносить така людина і яких прагне, не обов'язково будуть правильними чи прийнятними. При коректному управлінні такі люди дуже корисні будь-якої організації. Але їхня креативність, як стверджують Ш. Річі та П. Мартін, має бути сфокусована на завданнях бізнесу. Якщо креативність може бути сконцентрована, вона може бути використана.

Для креативних особистостей дуже важливою є наявність права на помилку, оскільки в цьому відношенні вони дуже вразливі. Якщо корпоративна культура компанії не відрізняється толерантністю, якщо кожна нарада обертається звинуваченнями та насмішками, то креативні співробітники не діляться своїми ідеями.

Потреба у самовдосконаленні, зростанні та розвитку як особистості. Мода – 35, медіана – 32, діапазон – 7–84. Це показник бажання незалежності та самовдосконалення. Люди, які мають високу потребу в самовдосконаленні, оцінюють свою роботу саме з таких позицій. Персональне зростання підштовхує їх до самостійності, яка у своєму крайньому вираженні може перетворюватися на бажання ні від кого не залежати.

Мотивація працівників з такими устремліннями вимагає від керівника вміння співвідносити те, чого вони прагнуть, про те, що необхідно організації. Як зазначають Ш. Річі та П. Мартін, саме обговорення цієї проблеми з працівником може грати мотивуючу роль, оскільки покаже йому, що керівник розуміє його потреби та прагне задовольнити їх.

З метою мотивації таких працівників слід створювати ситуації, які б задовольняли їх актуальну потребу: періодично спрямовувати на курси, семінари, залучати до навчання персоналу, до виконання завдань, що потребують саморозвитку.

Потреба у цікавій, суспільно корисній роботі. Мода – 41, медіана – 43, діапазон – 15–97. Творці методики підкреслюють, що прагнення до цікавої та корисної роботи має більшу важливість, ніж інші фактори мотивації. Тут є широкі змогу мотивації. Якщо в людини висока потреба у корисній та цікавій роботі, то завдання керівника полягає в організації діяльності таким чином, щоб працівники могли сприймати її як цікаву та корисну, інакше інші мотиваційні фактори діють не на повну силу.

Потрібно з'ясувати, що вкладає конкретний працівник у поняття «цікава» та «корисна» робота. Щоб посилити сприйняття корисності роботи, доцільно роз'яснювати виконавцям ширший контекст, у якого їх конкретна робота займає певне становище і має певний сенс.

Додаток

Вивчення мотиваційного профілю особистості
(Ш. Річі та П. Мартін)

ТЕСТ

Уважно прочитайте кожне твердження. Оцініть у балах його значущість, розподіливши 11 балів між чотирма запропонованими у кожному пункті варіантами завершення пропозиції. Для оцінки кожного з варіантів ( а, б, в, г) у рамках наведених тверджень використовуйте всі 11 балів. Впишіть свої оцінки безпосередньо до таблиці відповідей, у якій номери горизонтальних рядків відповідають номерам тверджень. Знайдіть у кожному рядку буквене позначення варіанта та поставте поряд його оцінку. Слідкуйте, щоб усі 11 балів було розподілено.

На запитання слід відповідати швидко, не роздумуючи довго.

1. Я вважаю, що міг би зробити великий внесок на таку роботу, де…
а) хороша заробітна плата та інші види винагород;
б) є можливість встановити добрі взаємини із колегами по роботі;
в) я міг би впливати на прийняття рішень та демонструвати свої переваги як працівника;
г) у мене є можливість удосконалюватись і рости як особистість.

2. Я не хотів би працювати там, де…
а) немає чітких вказівок, що від мене вимагається;
б) практично відсутні зворотний зв'язок та оцінка ефективності моєї роботи;
в) те, чим я займаюся, виглядає малокорисним та малоцінним;
г) погані умови роботи, надто шумно чи брудно.

3. Для мене важливо, щоб моя робота…
а) була пов'язана зі значною різноманітністю та змінами;
б) давала мені можливість працювати з широким колом людей;
в) забезпечувала мені чіткі вказівки, щоб я знав, що від мене вимагається;
г) дозволяла мені добре пізнати тих людей, з якими я працюю.

4. Я вважаю, що я не був би дуже зацікавлений роботою, яка...
а) забезпечувала б мені мало контактів із іншими людьми;
б) навряд чи була б помічена іншими людьми;
в) не мала б конкретних обрисів, тож я не був би впевнений, що від мене вимагається;
г) було б пов'язані з певним обсягом рутинних операцій.

5. Робота мені подобається, якщо…
а) я чітко уявляю, що від мене вимагається;
б) у мене зручне робоче місце і мене мало відволікають;
в) у мене хороші винагороди та заробітна плата;
г) дозволяє мені вдосконалювати свої професійні риси.

6. Вважаю, що мені сподобалося б, якщо…
а) були б хороші умови роботи, і був би відсутній тиск на мене;
б) у мене був би дуже добрий оклад;
в) робота насправді була б корисною і приносила мені задоволення;
г) мої досягнення та робота оцінювалися б гідно.

7. Я не вважаю, що робота має…
а) бути слабо структурованою, тож незрозуміло, що слід робити;
б) надавати надто мало можливостей добре пізнати інших людей;
в) бути малозначущою та малокорисною для суспільства або нецікавою для виконання;
г) залишатися невизнаною або її виконання повинно сприйматися як таке, що само собою зрозуміле.

8. Робота, що приносить задоволення…
а) пов'язана зі значним розмаїттям, змінами та стимуляцією ентузіазму;
б) дає можливість удосконалювати свої професійні якості та розвиватися як особистість;
в) є корисною та значущою для суспільства;
г) дозволяє мені бути креативним (виявляти творчий підхід) та експериментувати з новими ідеями.

9. Важливо, щоб робота…
а) визнавалася та цінувалася організацією, в якій я працюю;
б) давала б можливості для персонального зростання та вдосконалення;
в) була пов'язана з великою різноманітністю та змінами;
г) дозволяла працівникові впливати на інших.

10. Я не вважаю, що робота приноситиме задоволення, якщо…
а) у процесі виконання мало можливостей здійснювати контакти з різними людьми;
б) оклад та винагорода не дуже хороші;
в) я не можу встановлювати та підтримувати добрі стосунки з колегами по роботі;
г) у мене дуже мало самостійності чи можливостей для прояву гнучкості.

11. Найкращою є така робота, яка...
а) забезпечує добрі робочі умови;
б) дає чіткі інструкції та роз'яснення щодо змісту роботи;
в) передбачає виконання цікавих та корисних завдань;
г) дозволяє отримати визнання особистих досягнень та якості роботи.

12. Мабуть, я не працюватиму добре, якщо…
а) є мало можливостей ставити перед собою цілі та досягати їх;
б) не маю можливості вдосконалювати свої особисті якості;
в) важка робота не отримує визнання та відповідної винагороди;
г) на робочому місці запорошено, брудно чи галасливо.

13. При визначенні службових обов'язків важливо…
а) дати людям можливість краще пізнати одне одного;
б) надати працівникові можливість ставити цілі та досягати їх;
в) забезпечити умови для прояву працівниками творчого початку;
г) забезпечити комфортність та чистоту місця роботи.

14. Мабуть, я не захочу працювати там, де…
а) у мене буде мало самостійності та можливостей для вдосконалення своєї особистості;
б) не заохочуються дослідження та прояви наукової цікавості;
в) дуже мало контактів із широким колом людей;
г) відсутні гідні надбавки та додаткові пільги.

15. Я був би задоволений, якщо...
а) була б можливість впливати на прийняття рішень іншими працівниками;
б) робота надавала б широке розмаїття та зміни;
в) мої досягнення були б оцінені іншими;
г) я точно знав би, що від мене вимагається і як я маю це виконувати.

16. Робота менше задовольняла б мене, якщо...
а) не дозволяла б ставити та домагатися складних цілей;
б) чітко не знав би правил та процедур виконання роботи;
в) рівень оплати моєї праці не відповідав би рівню складності виконуваної роботи;
г) я практично не міг би впливати на прийняті рішення та на те, що роблять інші.

17. Я вважаю, що посаду має надавати...
а) чіткі посадові інструкції та вказівки на те, що від мене вимагається;
б) можливість краще дізнатися про своїх колег по роботі;
в) можливості виконувати складні виробничі завдання, що вимагають напруження всіх сил;
г) різноманітність, зміни та заохочення.

18. Робота приносила б менше задоволення, якщо...
а) не допускала можливості хоча б невеликого творчого внеску;
б) здійснювалася б ізольовано, тобто я мав би працювати на самоті;
в) був би відсутній сприятливий внутрішній клімат, у якому міг би професійно зростати;
г) не давала б можливості впливати на прийняття рішень.

19. Я хотів би працювати там, де…
а) інші люди визнають і цінують виконувану мною роботу;
б) у мене буде можливість впливати на те, що роблять інші;
в) є гідна система надбавок та додаткових пільг;
г) можна висувати та апробувати нові ідеї та виявляти креативність.

20. Навряд чи я захотів би працювати там, де...
а) немає різноманітності чи змін у роботі;
б) у мене буде мало можливостей впливати на прийняті рішення;
в) заробітна плата не надто висока;
г) умови роботи недостатньо хороші.

21. Я вважаю, що робота, що приносить задоволення, повинна передбачати...
а) наявність чітких вказівок, щоби працівники знали, що від них вимагається;
б) можливість виявляти креативність (творчий підхід);
в) можливість зустрічатися із цікавими людьми;
г) почуття задоволення та справді цікаві завдання.

22. Робота не буде приносити задоволення, якщо…
а) передбачені незначні надбавки та додаткові пільги;
б) умови роботи некомфортні або у приміщенні дуже галасливо;
в) не буде можливості порівнювати свою роботу з іншими;
г) не заохочуються дослідження, творчий підхід та нові ідеї.

23. Я вважаю за важливе, щоб робота забезпечувала мені…
а) безліч контактів із широким колом цікавих мені людей;
б) можливість встановлення та досягнення цілей;
в) можливість проводити прийняття рішень;
г) високий рівень зарплати.

24. Я не думаю, що мені подобалася б робота, якщо...
а) умови роботи некомфортні, робочому місці брудно чи шумно;
б) мало шансів проводити інших людей;
в) мало можливостей для досягнення поставленої мети;
г) не міг би виявляти креативність (творчість) і пропонувати нові ідеї.

25. У процесі організації роботи важливо…
а) забезпечити чистоту та комфортність робочого місця;
б) створити умови для прояву самостійності;
в) передбачити можливість різноманітності та змін;
г) забезпечити широкі можливості для контактів з іншими людьми.

26. Швидше за все, я не захотів би працювати там, де...
а) умови роботи некомфортні, тобто шумно, брудно тощо;
б) мало можливостей здійснювати контакти з іншими;
в) робота не є цікавою чи корисною;
г) робота рутинна та завдання рідко змінюються.

27. Робота приносить задоволення, мабуть, коли…
а) люди визнають та цінують добре виконану роботу;
б) існують широкі можливості для маневру та прояву гнучкості;
в) можна ставити перед собою складні та сміливі цілі;
г) існує можливість краще пізнати своїх колег.

28. Мені б не сподобалася робота, яка...
а) не була б корисною і не приносила почуття задоволення;
б) не містила б у собі стимулу до змін;
в) не дозволяла мені встановлювати дружні стосунки з іншими;
г) була б неконкретною та не ставила б складних завдань.

29. Я виявив би прагнення працювати там, де…
а) робота цікава та корисна;
б) люди можуть встановлювати тривалі дружні взаємини;
в) мене оточували б цікаві люди;
г) я міг би впливати на прийняття рішень.

30. Я не вважаю, що робота має…
а) передбачати, щоб людина більшу частину часу працювала поодинці;
б) давати мало шансів визнання особистих досягнень працівника;
в) перешкоджати встановленню взаємовідносин із колегами;
г) складатися переважно з рутинних обов'язків.

31. Добре спланована робота обов'язково.
а) передбачає достатній набір пільг та безліч надбавок;
б) має чіткі рекомендації щодо виконання та посадові обов'язки;
в) передбачає можливість ставити цілі та досягати їх;
г) стимулює та заохочує висування нових ідей.

32. Я вважав би, що робота не приносить задоволення, якщо...
а) було б виконувати складну перспективну роботу;
б) було мало можливостей для прояву креативності;
в) допускалася лише мала частка самостійності;
г) сама суть роботи не була б корисною або потрібною.

33. Найважливішими характеристиками посади є…
а) можливість для творчого підходу та оригінального нестандартного мислення;
б) важливі обов'язки, виконання яких приносить задоволення;
в) можливість встановлювати добрі взаємини із колегами;
г) наявність значних цілей, яких покликаний досягти працівник.

Обробка результатів

Номери колонок у таблицівідповідають дванадцяти описаним вище потребам. Підрахуйте суму балів у кожній колонці. І це будуть кількісні показники відносної значимості для індивіда цих потреб.

Приклад мотиваційного профілю

Натисніть на зображення для збільшення

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу

ТЕСТ

На запитання слід відповідати швидко, не роздумуючи довго.

21. Я вважаю, що робота, що приносить задоволення, повинна передбачати...
а) наявність чітких вказівок, щоб працівники знали, що від них вимагається;
б) можливість виявляти креативність (творчий підхід);
в) можливість зустрічатися із цікавими людьми;
г) почуття задоволення та справді цікаві завдання.

29. Я виявив би прагнення працювати там, де…
а) робота цікава та корисна;
б) люди можуть встановлювати тривалі дружні стосунки;
в) мене оточували б цікаві люди;
г) я міг би впливати на прийняття рішень.

Головна > Інструкції

12 факторів мотивації мовлення мартіна. Ш.Річі, п.Мартін - Управління мотивацією. Ресурси для визначення мотиваційного профілю

Управління мотивацією

Мотиваційний профіль Річі та Мартіна

Як скласти мотиваційний профіль?

Ресурси для визначення мотиваційного профілю

Рекомендуємо також