Предприятие ОАО «РЖД» ожидает от предложенного проекта прежде всего позитивных экономических последствий. В качестве параметров используют чаще всего оборот, прибыль и долю рынка. Но мероприятия, подобные описанным выше, действуют в рамках комплекса маркетинг-микс и просчитать ее вклад в достижение целей трудно. Только в ходе специального тестирования рынка можно говорить, что то или иное мероприятие послужило причиной зафиксированного изменения экономических показателей деятельности предприятия. Этот способ из-за дороговизны используется редко. Обнадеживающие тенденции связаны с распространением сканерных касс.

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

Эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры.

Эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении.

Оценка направления развития организационной культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

Разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

Подкреплять и поддер жив ать мер опр иятия на в сех уров нях;

Разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 11 %.

Затраты на реализацию приведены в таблице 2.

Таблица 2. Затраты на внедрение мероприятий

Годовой объем выручки до проведения проектных мероприятий составляет 132,56 млн. рублей.

Из таблицы 2 следует, что ФОТ с учетом затрат на материальное стимулирование составит 8.098.560 руб. Таким образом, расходы на мероприятия по материальному стимулированию составят:

8.098.560 - 7.344.000= 754.560 (руб.)

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительных продаж, вызванных предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (1)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.; (132,56 млн. руб. за 2013 г.)

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, % (11%).

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (формула 2):

Пв = (132,56+ (132,56*(11/100)) = 147,14 млн. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 1):

Э = (147,14 - 754) - 132,56= 13,9 млн. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 754.560 руб. увеличили продажи на 13,9 млн. руб.

Главный критерий эффективности культуры организации – это то, в какой степени культивируемая организационная культура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она помогает достижению целей компании. В связи с этим очевидно, что ответственность за состояние организационной культуры должны нести руководители всех уровней и в первую очередь – высшее руководство.

Если "перекладывать" эту ответственность на исполнителей, не имеющих рычагов реальной власти, то существует угроза перейти к чисто формальному выполнению работы, которая не сможет дать желаемого результата.

Для оценки эффективности управления организационной культурой можно широко использовать те же методы, что и для изучения организационной культуры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, документов, сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.

Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добьются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат – это относительно устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и влияет на их рабочее поведение.

Таким образом, организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями руководитель – подчиненный. Эти связи определяются взаимодействиями между целями и задачами, формальной и неформальными структурами организации, стилем руководства, процессом управления и поведением людей.

Многие организации периодически изучают организационный климат, чтобы контролировать "температуру" в организации. Это оценка соответствия ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел. Оценка климата может быть очень полезной для выявления причин низкой мотивации работников, таких, как неудовлетворенность оплатой, возможностями роста, информированием, нечеткость организационных целей и т.д.

Оценка организационного климата показывает соответствие индивидуальных и групповых ценностей и культуры организации. Если работники принимают и поддерживают ценности культуры, сложившейся в компании, то климат является "здоровым". Если нет, то климат является "плохим", и можно ожидать, что мотивация, приверженность и производительность будут низкими. Если, например, в культуре существует убеждение, что каждый работник должен знать, как оценивается его работа, а процесс аттестации не дает такой информации, то климат и мотивация, скорее всего, пострадают.

Характерные черты "здорового" организационного климата:

• работники рассматривают организационные цели как свои собственные;
• стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;
• на всех уровнях организации имеется взаимное доверие, внимание и поддержка;
• внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;
• высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;
• справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;
• возможности для личного роста, карьеры и продвижения;
• справедливость и честность в отношениях руководства с персоналом;
• открытые каналы коммуникации и привлечение людей к решению проблем организации и принятию решений;
• приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

Организационный климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура – это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.

Кроме управления организационными процессами и исполнением работы, руководство несет ответственность за создание такого организационного климата, в котором люди будут мотивированы работать с желанием и эффективно.

"Здоровый" организационный климат не является гарантией эффективной работы организации. Но организация вряд ли добьется высокой эффективности, если климат не будет создавать условий для проявления сотрудничества и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием и с полной отдачей сил.

Менеджеры в своей работе могут, во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы. Во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными. В-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях – наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры, и по возможности не "перегибать палку". В-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, несовместимые полностью с культурой. В этом случае требуется преобразовать саму культуру, что не всегда возможно, если учесть препятствия и трудности на этом пути.

В этом направлении возможны следующие варианты действий: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации и системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные "косметические" преобразования, когда, но сути, все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Принципиально важное значение здесь имеет соотношение культуры труда и культуры отдыха, так как это взаимодополняющие друг друга понятия: грамотно организованный труд позволяет перемещать резервы времени на дела, имеющие собственно культурный характер, а чем выше общая культура работников, тем выше и производительность труда. Верно и обратное: низкая общая культура работников способствует снижению производительности труда и культуры труда в целом. К сожалению, именно такое развитие событий мы можем наблюдать сегодня в Российской Федерации. Из-за капиталистической "рационализации" культуры большинство населения нашей страны оказалось отрезанным от культуры в широком понимании смысла этого слова: исчезло более 40 000 драматических театров, хоровых и хореографических коллективов, закрылись десятки тысяч муниципальных и заводских домов культуры, перепрофилированы дома пионеров, а доля финансирования культуры из бюджета находится на уровне ниже 1% (в европейских странах в среднем – 5%) . При этом бюджетное финансирование покрывает не более 10% реальных потребностей сферы культуры.

Низкая бытовая культура россиян негативно влияет на культуру труда. По результатам исследования ВЦИОМ, не менее половины работников отечественных предприятий имеет деградированное трудовое сознание. Из 60 млн человек трудоспособного населения примерно одна треть (20 млн человек) злоупотребляет алкоголем, по данным официальной статистики, 328 тыс. человек – наркоманы, которые состоят на учете в лечебно-профилактических учреждениях, 978 000 психически больных, 1 млн заключенных. В стране с 1998 по 2005 г. увеличилась продажа пива с 408,2 до 892,1 млн декалитров, вин – с 51,5 до 85 млн декалитров, водки и ликероводочной продукции россияне потребляют ежегодно на уровне 210–220 млн декалитров .

Плохие условия труда и экология, а также неправильный образ жизни приводят к снижению качества "человеческого" материала: в России официально зарегистрировано более 1 200 000 инвалидов, коэффициент частоты производственного травматизма со смертельным исходом в 2–2,5 раза превышает аналогичные показатели в США и странах Евросоюза. По экспертным данным, в нашей стране по причинам, связанным с производством, ежегодно умирает более 180 тыс. человек (в США – около 25 000 человек). Потери рабочего времени от несчастных случаев на производстве в 2006 г. составили 2,3 млн человеко-дней.

• Костиков В. Предрассудки и суеверия теснят истинную веру // Аргументы и факты. 2008. № 31. С. 6.

Жилина Лилия Николаевна Чалова Дарья Дмитриевна

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса Владивосток. Россия

Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании: зарубежный опыт

Многие исследователи и практики считают позитивную корпоративную культуру важным инструментом управления организацией и источником конкурентных преимуществ. Существуют различные подходы к оценке воздействия корпоративной культуры на экономическую эффективность деятельности компании: объединение алгоритмов оценки позволяет делать более обоснованные выводы. При этом исследуют воздействие корпоративной культуры на экономические и социально-психологические показатели компании.

Ключевые слова и словосочетания: корпоративная культура, экономическая ффективность, методика оценки.

Корпоративную культуру можно рассматривать как относительно новый феномен для российского экономического пространства, в то время как на Западе ее концепция была сформулирована более 20 лет назад. Значение корпоративной культуры для предприятий связано с усилением роли человеческого капитала как основного субъекта производственных отношений, напрямую влияющего на экономическую эффективность организации.

По мере развития и укрепления рыночных отношений, а также заимствования зарубежного опыта для многих российских компаний корпоративная культура стала эффективным инструментом управления и важным источником конкурентных преимуществ. Сегодня одной из экономических проблем в управлении является правильное обоснование показателей эффективности корпоративной культуры с целью ее позитивного воздействия на конечный финансовый результат.

В подходах различных исследователей существуют значительные противоречия, доказывающие сложность и многогранность феномена корпоративной культуры.

Характеристику экономической эффективности корпоративной культуры дал Хофстеде, назвав её «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет» .

Детальное изучение корпоративной культуры началось в 1982 г., когда американские исследователи Т. Дил и А. Кеннеди, выявляя факторы, влияющие на эффективность работы международных корпораций, вывели концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и развитие . Большинство зарубежных и отечественных исследователей (М. Армстронг, С.В. Шекшня, Э.А. Смирнов) подразумевают под данным феноменом общечеловеческие ценности, определяющие организационное поведение сотрудников . Помимо этого, такие исследователи, как В.А. Спивак, В.В. Козлов и Э. Шейн, выделяют в корпоративной культуре дополнительные структурные элементы - внешнюю и внутреннюю коммуникацию .

Таким образом, концепция корпоративной культуры - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в ценностях компании, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В литературе, посвященной данной проблематике, существуют различные схемы анализа и типологий корпоративной культуры (Р. Морган, С. Мердок, Ч. Ханди и др.) . Тем не менее, все они касаются всего лишь одного-двух составляющих корпоративной культуры, поэтому сегодня актуальность исследования экономической эффективности корпоративной культуры обусловлена недостатком (слабостью) уже существующих теорий и необходимостью создания реалистичного анализа ее влияния на деятельность компании в условиях рыночной глобализации и постоянно растущей конкуренции.

Для детального анализа влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности компании необходимо исследовать ее структурные элементы. Самый большой вклад в этой области был сделан такими исследователями, как Э. Шейн, С.П. Роббинс, А.Ф. Харрис и Р. Морган, которые выделили основные уровни корпоративной культуры, а также ее ценностные характеристики.

Наиболее полно корпоративная культура описана А.А. Погорадзе . Он рассматривал ее как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику и производство. Его теорию развил В.А. Спивак, следующим образом определив элементы корпоративной культуры:

Культура условий труда (ценности);

Культура средств труда (цели);

Культура межличностных отношении" (коммуникация);

Культура управления (методы управления и символы);

Культура работника (условий труда и трудового процесса) .

На практике существует немало примеров влияния отдельных элементов корпоративной культуры на экономическую составляющую компании. Например, коммуникация, одним из способов которой является неформальный способ обмена и передачи информации. Рассмотрим выпуск внутренних СМИ, цель которых состоит в создании в коллективе чувства

единства, укреплении доверия к руководству, разъяснении политики организации, пробуждении интереса к делам компании. В Великобритании издается свыше 1800 газет предприятий общим тиражом более 23 млн экз. и общей стоимостью около 15 млн ф. ст.; в США - 10 тыс. внутренних газет тиражом 300 млн экз.; в Японии - 3000 таких газет. Из практики российских компаний преимущества данного коммуникативного канала можно проследить на примере компании «Аэрофлот», где в свое время кадровые перестановки были причиной множеству слухов, снижающих эффективность работы компании, в результате было решено выпускать корпоративную газету, где печатался неформальный комментарий событий внутри «Аэрофлота» . В газете открыли дискуссии на производственные темы с участием как рядовых сотрудников, так и руководства. Это снизило текучесть кадров, а также внутреннюю конфликтность.

Тем не менее, сегодня в большинстве российских компаний не уделяется должного внимания внедрению стандартов корпоративного управления, что вызвано следующими причинами:

Неосведомленностью о необходимости внедрения стандартов корпоративного управления;

Несовершенством нормативно-правовой базы в части акционерного законодательства;

Сложностью в применении критериев оценки эффективности корпоративной культуры.

В то же время зарубежный опыт доказывает, что корпоративные стандарты напрямую влияют на инвестиционную привлекательность компании и на уровень ее капитализации, что еще раз обусловливает необходимость разработки методов оценки и способов повышения эффективности корпоративного управления.

Возвращаясь к анализу эффективности корпоративного управления, нужно отметить, что тип корпоративной культуры не влияет на способ оценки, в то время как отдельные ее элементы (характеристики) служат основными показателями для применения различных методик.

Выявив степень влияния того или иного элемента корпоративной культуры на деятельность компании, можно говорить о дальнейшей ее трансформации (корректировке отдельных ее элементов) для повышения эффективности.

Учитывая динамичный рост мирового рынка услуг и особенности развития современных международных компаний, представленный ниже метод оценки эффективности корпоративной культуры предусмотрен для организаций, ориентированных на предоставление сервиса и обладающих большой клиентской базой.

Для подобных компаний свойственна такая типология корпоративной культуры, как «Культура личности», направленная на способности сотрудника к саморазвитию, так как главная ценность - это человеческий

капитал. Власть в данном случае носит координирующий характер и основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договориться. Главным критерием в данном случае для компаний являются человеческие подходы и желание предоставлять качественный сервис как для сотрудников (внутренние сервисы), так и для клиентов (внешние сервисы).

Проанализировав уже известные методики оценки взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности организации исследователей Д. Мейстера, Р. Каплана и Д. Нортона, а также Д. Кравца, можно сделать вывод о том, что составляющие корпоративной культуры, например эффективное лидерство, горизонтальная система управления, лояльность и гибкая структура, влияют на такие показатели деятельности предприятия, как уровень качества производимой продукции, рост продаж, текучесть кадров, производительность труда . Дополнительно для оценки корпоративной культуры можно использовать следующие показатели: коэффициент творческой активности, коэффициент удовлетворенности организацией, коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент профессиональной компетенции и коэффициент ответственности. Последние показатели характерны для развитых компаний с сильной корпоративной культурой.

Чаще всего для анализа и расчета экономической и социальной эффективности корпоративной культуры выбираются такие показатели, как дисциплина и текучесть кадров. При эффективной корпоративной культуре уровень текучести, как правило, низкий. Текучесть кадров ведет к увеличению непроизводственных затрат, связанных с подбором и отбором кадров, их обучением и адаптацией персонала.

Например, в работе Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлевой для выявления состояния корпоративной культуры анализируется динамика кадров - общее число принятых или уволенных за данный период работников, а также причины поступления и увольнения .

Движение рабочей силы характеризуется рядом показателей или коэффициентов: коэффициент оборота по приему, по выбытию, коэффициент общего оборота, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства кадров.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Кпр =Чпр /Ч,

где Чпр - количество принятого персонала;

Ч - среднесписочная численность персонала. Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв =Чув /Ч,

где Чув - количество уволившихся сотрудников. Коэффициент текучести кадров (Кт):

Кт =Кув1 /Ч,

где Кув1 - количество уволившихся работников по желанию и за нарушение дисциплины.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Чрабгод / Ч, (4)

где Чрабгод - количество работников, проработавших весь год.

Тем не менее, анализ данных показателей не может быть полностью актуальным для современных динамично развивающихся компаний с рыночной или адхократичной культурой, которые признано считать эффективными по характеристикам их составляющих (новаторство, саморазвитие, командообразование и т.д.). Например, количество уволившихся работников по желанию и за нарушение дисциплины отслеживается только в компаниях с иерархической культурой, для которой характерны чрезмерные формальности и структурированность процедур. Данная корпоративная культура сама по себе не является эффективной.

Второй важной характеристикой корпоративной культуры, по мнению Т.Б. Иванова и Е.А. Журавлевой, является производственная дисциплина, так как сегодня человеческий капитал - наивысшая ценность современной компании. Безусловно, повышение дисциплины труда является одним из важнейших условий достижения эффективности производственной деятельности. Несоблюдение дисциплины ведет к потерям, дополнительным затратам, дезорганизует производство. Эффективная корпоративная культура формирует такие целостные рамки, в которых невозможно нарушение дисциплины - сотрудники чувствуют себя свободно и комфортно, осознавая принципы и ценности компании.

Для оценки влияния этого фактора предлагается использовать следующую методику:

УТД =(Чс -Чн)/Чс *(Фпл-Тпв)/Фпл, (5)

где Чс - среднесписочная численность работников;

Чн - численность работников, допустивших трудовые нарушения;

Фпл - плановый фонд рабочего времени, чел.-час.;

Тпв - сумма внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины.

Производительность труда в данном случае может характеризоваться среднегодовой выработкой продукции одним рабочим, ее можно представить в виде отношения следующих факторов:

В = ОП / Ч, (6)

где ОП - объем производимой продукции;

Ч - среднесписочная численность работников.

Коэффициент ответственности (Кответ) показывает, какая доля работников организации может работать на условиях самоконтроля:

Кответ = Чответ / Чобщ, (7)

где Чответ - численность работников, работающих на условиях самоконтроля;

Чобщ - общая численность персонала предприятия.

Таким образом, данные расчеты также могут быть использованы только в организациях с иерархической культурой, которая по своим признакам не может считаться эффективной. Более того, среднегодовая выработка продукции может быть рассчитана только для производственных предприятий. Следовательно, данная методика не является актуальной для компаний, предоставляющих услуги, которые сегодня занимают наибольшую долю мирового рынка.

Тем не менее, такой показатель, как коэффициент внедрения новаций после прохождения обучения (К вн.н), может быть применен к любой организации:

К вн.н = Ч вн.н/Чн * 100%, (8)

где Чвн.н - число новаций, внедренных после прохождения обучения;

Чн - общее число новаций в организации.

Коэффициент внедрения знаний и навыков (Квн):

Квн = Чс.вн/Чоб, (9)

где Чс.вн - количество сотрудников, внедривших полученные знания и навыки в работе;

Чоб.с - общее количество сотрудников, прошедших обучение.

Немаловажным фактором для оценки эффективности корпоративной культуры является коэффициент удовлетворённости работников организацией (Ку):

Ку =1- (Чсж -Ч), (10)

где Чсж - количество работников, уволившихся из организации за определённый период времени по собственному желанию;

Ч - среднесписочное количество работников организации за этот же период.

С помощью данного показателя можно определить, насколько условия найма отвечают требованиям, предъявляемым работниками к оценке их собственного труда. Таким образом, можно сделать вывод, что данная методика может быть использована частично для оценки эффективности отдельных показателей.

На основе методик, учитывающих влияние только одного или нескольких факторов корпоративной культуры, рассмотрим метод ситуационной балльной оценки, который присваивает каждой характеристике корпоративной культуры определенный балл за эффективность по пятибалльной

шкале . Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

2 I = 11 + 12 + 1з + 14 + 15 + ...+ 1п, (11)

где I - характеристика организационной культуры;

п - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой: 5 - выдающиеся результаты, 4 - очень хорошие, 3 - средние достижения, 2 - на грани необходимых, 1 - очень слабые результаты.

Для более конструктивного анализа корпоративной культуры исследователю необходимо погрузиться в культуру компании - стать ее членом, так как, находясь внутри компании, посредством опросников, анкет и получения обратной связи от сотрудников можно собрать наиболее точные данные.

Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

Квл = 21 / 5 п. (12)

Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:

1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, принципы по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей и задач;

2) подбор, оценка кадров и их развитие;

3) стиль управления, который характеризует отношение к сотрудникам и условия труда;

4) структура компании;

5) критерии и методы мотивации;

6) процессы, протекающие в компании (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

Квл = 2 I / 3. (13)

Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = Квл х Р / 3. (14)

Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (Квл = 0,2), это означает:

1) сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией, или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

2) слабая система подбора и оценки персонала;

3) система мотивации и поощрения труда не разработана либо существует, но не понятна для сотрудников компании;

4) процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между сотрудниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что отличительными чертами эффективной корпоративной культуры являются: высокий образовательный уровень работников, их мотивация на успех и создание условий для постоянного совершенствования работников и их развития; эффективное руководство и горизонтальная система управления, ориентация на долгосрочные цели и творческий потенциал. Исходя из подходов к определению эффективности деятельности компании, можно выделить два блока показателей эффективности - экономический (производительность, прибыль, рентабельность) и социально-психологический (трудовая активность, удовлетворённость трудовой деятельностью, стабильность организации, сработанность). Эффективность деятельности организации в контексте воздействия корпоративной культуры, в свою очередь, можно оценить, используя следующие показатели: рост продаж, текучесть кадров, коэффициент творческой активности, коэффициент внедрения новаций, коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент удовлетворённости организацией.

Консолидация двух методик - оценки экономических показателей и метода ситуационной балльной оценки - позволит сделать более точный вывод о влиянии экономической культуры на эффективность организации, так как результаты анализа показателей двух этих методов могут подтверждать правильность друг друга либо, напротив, указывать на расхождения.

1. Мацумото, Д. Психология и культура. Современные исследования / Д. Мацумото. - СПБ.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. - 416 с.

2. Лапина, Т.А. Корпоративная культура: учеб.-метод. пособие / Т.А. Лапина. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. - 96 с.

3. Армстронг, М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / М. Армстронг; пер. с англ. - Ростов-н/Д.: Феникс, 1998. - 134 с.

4. Андреева, И.В. Организационная культура: учеб. пособие / И.В. Андреева, О.Б. Бетина. - СПб., 2010. - 293 с.

5. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшеня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. - 345 с.

6. Смирнов, Э.А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.

7. Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева. - М.: Рос. ун-т дружбы народов, 2011. -156 с.

8. Павлова, Н.А. Методы диагностики, формирования и развития организационной культуры / Н.А. Павлова. - М., 1995.

9. Погорадзе, А.А. Культура производства: сущность и факторы развития / А.А. Погорадзе. - Новосибирск: Наука. сиб. отд., 1990. - С. 47.

10. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001. - 223 с.

11. Печатный портрет компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.

12. Shein, E.H. Organizational culture and leadership: A dynamic view. -San-Francisco: Jossey-Bass, 1985. - 34 p.

13. Солодухин, К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. - 2009. - №4 (53). - С. 253-260.

14. Савченко, Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. Kotter, J.P. Corporate Culture and Performance. - Free Press, 2009. - 224 р.

16. Harvard Business Review. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 192 с.

17. Козлов, В.В. Организационная культура государственной службы / В.В. Козлов. - М.: Изд-во РАГС, 2001. - 267 с.

18. Смирнова, Я.О. Управление организационным поведением на основе развития корпоративной культуры (на примере российских консалтинговых компаний): дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Я.О. Смирнова. - СПб., 2007. - 198 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

• Введение
• 1 . Понятие и сущность стиля руководства и организационной культуры
• 1.3 Зарубежный опыт оценки стилей лидерства и организационной культуры
• 2 . Анализ стилей управления руководителей в ОАО «8 Марта»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «8 Марта»
• 2.2 Оценка стилей руководства
• 2.3 Оценка организационной культуры
• 3 . Основные направления совершенствования стилей руководства и организационной культуры
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры
• 3.2 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры
• Заключение
• Список использованных источников
• ВВЕДЕНИЕ
• В соответствии с Программой социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 годы были определены основные задачи государственной политики в социально-трудовой сфере с целью повышения эффективности использование персонала и конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда .
• Основная цель - не просто обеспечить граждан Республики Беларусь рабочими местами, а дать возможность максимально эффективно применить свой опыт, квалификацию и способности, открыть собственное дело и гарантировать достойное вознаграждение за достойный труд.
• Вследствие вступления в силу Директивы №4 со стороны государства принимается комплекс мер, которые могли бы существенно поднять роль предпринимательства, реально повысить его вклад в формирование темпов экономического роста, обеспечение высокой эффективности функционирования белорусской экономики на основе максимального использования частной инициативы .
• Данная дипломная работа посвящена актуальной для современной организации теме - организационной культуре и стилям руководства. Вопрос организационной культуры в организациях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения белорусских организаций на мировом рынке.
• Каждая организация является уникальным социокультурым образованием. Она «живет» по собственным внутренним законам, которые не повторяются нигде. В каждой организации происходит формирование определенного образа мышления и определенных способов поведения сотрудников. Организационная культура - это специфическая совокупность, которую формируют нормы, ценности, убеждения, верования, мифы, ритуалы, санкции, ожидания, привычки, которые являются определяющим фактором поведения работников и отличающим фактором от других организаций.
• Формирование организационной культуры, возможно даже несознательно, определяется руководителем. Личность руководителя, его ценности, способы поведения, стиль руководства, все это прямым образом влияет на то, какая организационная культура формируется у организации.
• В литературе по управленческим вопросам и организационной культуре редко можно встретить рассмотрение вопроса о влиянии стилей руководства на формирование организационной культуры организации.
• Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.
• Для раскрытия темы дипломной работы требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна.

Стиль руководства является одним из основных понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к директору; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем в организации в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Организация - социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.

Эффективная экономика - прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление - прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей организации.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления - руководство. Результат труда руководителя - решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент во многих организациях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро- , так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель дипломной работы - совершенствование методов оценки стилей руководства и организационной культуры в организации.

В соответствии с целями поставлены и решены следующие задачи:

Изучено понятие и сущность стиля руководства, влияние стиля на организационную культуру;

Исследовано понятие и сущность организационной культуры;

Раскрыт зарубежный опыт оценки стилей лидерства и организационной культуры;

Проведена оценка стилей руководства;

Проведена оценка организационной культуры;

Проведена оценка влияния стилей руководства на эффективность управления организацией;

Предложены мероприятия по совершенствованию стилей руководства и организационной культуры.

Предметом исследования является организационная культура и руководитель организации. Объектом исследования является ОАО «8 Марта».

При написании дипломной работы были использованы такие методы как: синтез и анализ, метод описания, сравнения, хронологический, статистический и аналитический методы.

Методологической основой исследования данной дипломной работы послужили труды таких авторов как: И. Ансофф, А.В. Вязгин, Р.Л. Кричевский, В.П. Пугачев, Ю.А. Ципкин, С.А. Шапиро и др. При написании дипломной работы использовались следующие средства периодической печати: «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Кадровый менеджмент», «Проблемы теории и практики управления».

В структуру дипломной работы входит: введение, 3 главы, заключение, список литературы.

Работа выполнена на 72 страницах печатного текста, в том числе включает 17 таблиц, 15 рисунков, список использованных источников насчитывает 54 наименования.

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и сущность стиля руководства

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь велико, что он является предметом изучения различных научных и практических дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии, теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации, применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными. Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того или иного автора.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели .

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

- личных качеств;

- особенностей поведения человека в организации;

- конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным .

Авторитарный стиль руководства. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:

– Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

– У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

– Больше всего люди хотят защищенности.

– Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем .

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное .

Демократический стиль руководства. Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя «Y», ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным .

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Либеральный стиль руководства. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Стили лидерства

Стиль	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Источник: .

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности - у коллектива с либеральным и авторитарным стилем .

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой - сосредоточенные на человеке (теория «У»).

Рисунок 1. 1 - Сравнение эффективности различных стилей упра в ления

Источник:

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (таблица 1.2). Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко.

Таблица 1.2 - Системы стиля лидерства

Стиль руководства	Характеристика стиля
	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Источник: .

Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Несколько различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории «Х» сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что: Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории «У» сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что: Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более вех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников .

Таким образом, стиль руководства - это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

1.2 Понятие и сущность организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, ра с положения и нормы , лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах .

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхн о стного », или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

При изучении опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

– миссия организации (общая философия и политика»;

– базовые цели организации;

– кодекс поведения .

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же .

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

«Толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры организации в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

«Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

«Широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

Конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

«Сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала .

Основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных ее элементов (рис. 1):

Миссия, стратегии, цели;

Стиль руководства и лидерства;

Контроль труда;

Символика;

Организационная этика;

Культура качества.

Рисунок 1.5 - Основные элементы организационной культуры

Источник: .

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1. Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества…);

2. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3. «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Организационная культура складывается при формировании организации, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство .

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Доминирование бюрократической, органической, предпринимательской, партиципативной организационной культуры можно определить по критериям (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Критерии отнесения культур к определённому типу

Критерии	Тип доминирующей организационной культуры
	бюрократическая	органическая	предпринимательская	партиципативная
Предположение о свойствах работников	работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации	работники озабочены в основном социальными нуждами	работники интересуются только своими личными целями	работяги, ориентированные на сообщество
Основные мотивы деятельности работника	экономический интерес	социальные отношения, которые складываются в процессе труда	вызов, влекущий самореализацию	командные ситуативные мотивы
Организационная структура	бюрократическая	неопределённая, адаптивная	гибкая, подвижная	органическая, команда
Форма контроля	внешний контроль со стороны руководства	групповое давление	конкуренция	корректирующий, самоконтроль
	либерально - демократический		демократический, лидерство

(Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства)

Становление рыночной экономики в России, выход отечественных предпринимателей на международные рынки существенно повысили требования к уровню управления предприятиями, к применению современных технологий менеджмента. Поиск новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность в процессе глубокой трансформации и модернизации российского общества на пути выхода из экономического кризиса, определяют практическую значимость и перспективность организационной культуры.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде.

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом.

В среде исследователей не утихают споры: возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом, характеризующим культуру? Ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации.

Решением проблемы, по нашему мнению, может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

∑ I = I 1 + I 2 + I 3 + I 4 + I 5 + ...+ I n , (1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Для анализа и измерения организационной культуры на практике разработаны три подхода:

исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

исследователь использует образцы языка документов , отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

исследователь пользуется вопросниками , проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Основная проблема, вокруг которой ведутся споры, такова: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?

Культура базируется на основополагающих ценностях и допущениях, которые в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому сторонники качественного подхода утверждают, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы – «погружение» в культуру организации .

Однако следует возразить, что в случае отказа от использования вопросников и собеседований при определении культуры, в жертву приносится широта исследования. Если «погружение» в культуру является необходимым для ее изучения, то оказывается невозможным познание множества организационных культур. К тому же, данный метод требует длительного периода времени для «погружения» в культуру организации. Следовательно, для того, чтобы изучить и оценить в полной мере все характеристики организационной культуры, необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими.

Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.

Коэффициент влияния организационной культуры (К вл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

К вл = ∑ I / 5 n, (2)

При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых :

1) стратегические акценты , которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;

2) подбор, оценка кадров и их продвижение;

3) стиль управления , который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;

4) структура или внутренняя композиция организации , отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;

5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;

6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.

Коэффициент влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле:

К вл = ∑ I / 30, (3)

Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = К вл Р / 3 (4)

Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (К вл = 0,2), это означает:

сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;

стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;

работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;

критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;

процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между работниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется «из кабинета», руководители не видимы и не доступны своим работникам

Вообще, можно сказать, что “внутреннее” вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как “внешнее вознаграждение” - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

В то же время, для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, в противном случае результатом может оказаться неэффективное руководство и даже возникновение конфликтной ситуации негативного плана.