Операционный бюджет. Операционный бюджет: сущность и виды бюджетов В состав операционных бюджетов входит

Операционный бюджет - прогнозные данные, в которых указаны финансовые потребности предприятия в будущем, необходимые для ведения экономической деятельности (производства, продаж, движения ликвидности и так далее). Как правило, расчет операционного бюджета производится на определенный срок (чаще всего на год). Готовый документ представляет собой план торговой деятельности. Отклонения от сформированного плана должны четко отслеживаться и корректироваться.

Операционный бюджет (английское название - operating budget) - план деятельности, в котором содержится информация по ожидаемой прибыли от продаж той или иной продукции, ее стоимости и так далее. Роль создания операционного бюджета настолько важна, что для решения данной задачи создается свое подразделение, имеющее отдельную инфраструктуру и занимающееся анализом продукции, изучением рынка и так далее. От качества составления бюджета зависит не только успешность процесса бюджетирования, но и будущее компании.

Операционный бюджет - одна из составляющих генерального бюджета. В документе рассматриваются все планируемые сделки на будущий год для определенной функции или сегмента компании. В процессе его формирования объемы производства и реализации товара преобразуются в количественные параметры прибыли и затрат компании. В составе такого документа должен быть полный отчет, отображающий доходы и расходы предприятия. Он, как правило, создается на базе группы бюджетов - производственного, продаж, коммерческого, товарно-материального и так далее.

На практике операционный бюджет формируется из нескольких составляющих:

1. Бюджета продаж. Здесь задача планирования полностью лежит на руководстве предприятия. Последнее, в свою очередь, отталкивается от проведенных отделом маркетинга исследовательских работ. Бюджет продаж имеет ключевое значение, а в дальнейшем и влияние на формирование группы других бюджетов, которые черпают из него информацию.

К основным факторам, оказывающим влиянием на объем продаж, стоит отнести - наличие производственных мощностей, объемы реализации в прошлых периодах, конкуренцию, изучение рынка, зависимость продаж от уровня личной прибыли и занятости потенциальных потребителей, сезонных изменений, долгосрочных тенденций и так далее.

Добиться максимальной точности при составлении бюджета продаж можно с применением разных методов расчета функционального и статистического.

2. Бюджет коммерческих затрат. Здесь учитываются все потенциальные расходы, которые связаны с реализацией продуктов (товаров) и услуг в определенный временной промежуток (в будущем). Задача разработки такого бюджета, как правило, лежит на отделе продаж. При этом расчет документа должен быть соотнесен с упомянутым выше бюджетом. Как правило, чем больше коммерческие затраты, тем выше объемы продаж и наоборот.
3. Производственный бюджет. Как только определены объемы реализации товара в численном виде, вычисляются объемы услуг или товары, которые должны быть произведены для реализации текущих задач. На базе информации о требуемом уровне запасов на конец определенного срока и об объеме единиц продаж осуществляется разработка производственного плана.
4. Бюджет применения и закупки материалов. Здесь, как правило, должны быть указаны периоды закупок и объем сырьевой продукции (полуфабрикатов), необходимых для покрытия нужд производства. Применение материала обуславливается производственным бюджетом, а также вероятными корректировками уровня материальных запасов.
5. Бюджет трудовых расходов. При создании этого документа расчетный отдел вычисляет рабочее время (в часах), которое необходимо для реализации заданного производственного объема. Расчет производится посредством перемножения единиц услуг (товара) на действующие нормы затрат. Здесь же определяются трудовые затраты в форме наличности путем умножения ставок оплат на необходимые расходы труда.

6. Бюджет общепроизводственных затрат. Такой документ имеет форму детального плана, в котором оговариваются будущие затраты на производство, не учитывающие прямые издержки на трудовые ресурсы и материалы. К целям данного бюджета стоит отнести - интегрирование бюджетов, отображающих общепроизводственные издержки, а также аккумулирование данной информации с последующим расчетом нормативов на определенный период времени.
7. Бюджет административных и общих затрат (расходов). Здесь представлен детальный анализ операционных издержек без учета затрат на производство и продажу товара. Его задача - обеспечить полноценную работу компании в будущий период. Составление бюджета важно для покрытия дефицита информации, необходимой для формирования бюджета денежных средств и контроля затрат.
8. Прогнозный отчет (в отношении доходов и затрат). На базе указанных выше документов должен составляться план-прогноз себестоимости проданного товара. Для этих целей применяется информация из бюджетов применения расходов труда, материалов, общепроизводственных затрат и так далее. Использование информации об ожидаемой прибыли, данных о коммерческих расходах, а также о себестоимости товара позволяет сформировать отчет о доходах и расходах компании.

Этапы построения операционного бюджета:

1. Первый этап - разработка прогноза продаж предприятия. Это реально в той ситуации, когда компания исходит из рыночных особенностей планирования. Такой подход нелогичен лишь для тех структур, которые имеют лимитированные (небольшие) объемы выпуска продукции и слабые производственные мощности. Для таких компаний количество продаж в будущем определяется, как правило, на базе пропускной способности имеющейся техники, а также мощностей самого производства. Но даже в такой ситуации составление плана продаж позволяет грамотно продумать и реализовать инвестиционные планы (если, конечно, предприятие ориентировано на дальнейшее развитие).
2. Второй этап проходит фактически одновременно (параллельно) с первым - формирование двух бюджетов (запасов и производства). Без наличия полной информации о запасах невозможно знать, что, как и в каких объемах нужно производить. Возможно, предприятию стоит заняться не производством, а распродажей имеющихся запасов. Или же, наоборот, требуется восполнение резервов.

3. Третий этап - создание бюджетов (планов) коммерческих и административных затрат. Здесь стоит отметить, что коммерческие издержки, как правило, имеют переменный (полупеременный) характер. Следовательно, их учет стоит проводить в привязке к плану реализации товара. Что касается административных затрат, то в данный бюджет включаются лишь издержки, запланированные на управленческий аппарат.
4. Четвертый этап - бюджет снабжения. Данные для его составления изымаются из прогнозов продаж и фактического объема запасов.
5. Пятый этап - создание бюджета производства. Этот процесс плавно перетекает в формирование бюджета затрат основных материалов. По данному бюджету можно увидеть, какой объем сырьевой продукции, комплектующих и материалов будет затрачен для реализации необходимого объема производства. Так что при первой же возможности составления бюджета в натуральном и денежном выражении, этим стоит воспользоваться. Также на этом этапе требуется запланировать объемы заработной платы.
6. Шестой этап - планирование косвенных затрат на производство, то есть издержек, которые придется нести компании на поддержание процесса в работоспособном состоянии. Такой вид затрат может отображать различный уровень связи с прибылью и быть постоянным или же полупеременным. Именно с помощью косвенных расходов можно в дальнейшем точно высчитать себестоимость услуг (товаров).
7. Седьмой этап - формирование бюджета в отношении расходов и доходов предприятия касательно основных видов работ (деятельности). Его составление - не проблема, ведь информацию можно черпать уже из сформированных ранее отчетов. При расширении данного плана образуется та часть отчета об убытках и прибыли, в которой отражена деятельность организации без учета инвестиционной и финансовой составляющей. Если у организации нет «прочего вида деятельности» в существенных объемах и нет планов получения прибыли от нее, то план- отчет о прибылях и убытках готов к применению. После этого стоит вернуться к прогнозированию прибыли и превратить его в прогноз выручки, где речь идет о поступлении уже реальных («живых» средств).
8. Восьмой шаг - заключительный. На данном этапе ведется работа по прогнозированию баланса предприятия. Для этого проводится планирование возможного развития событий и заполняется балансовая форма на будущий период времени. По полученной информации (на основании баланса) можно высчитать будущие параметры устойчивости организации в отношении финансов, а также провести сравнение с текущими показателями. Такой анализ позволяет скорректировать текущее положение структуры и улучшить ее позиции в будущем.

Введите состав прочих операционных расходов:

* текущая стоимость реализуемых, списываемых и передаваемых активов, к ним можно отнести: основные средства, материалы и нематериальные активы;
* себестоимость реализуемых, списываемых, передаваемых финансовых вложений;
* расходы по кредитам и займам, которые могут состоять из: процентов по краткосрочным и долгосрочным кредитам и займам, прочих расходов по кредитам и займам;
* прочие расходы, связанные с обслуживанием приобретенных ценных бумаг и по другим долговым обязательствам;
* налоги и сборы, которые включают в себя налог на имущество, транспортный налог, госпошлина и другие налоги и сборы;
* услуги банков (не связанные с кредитованием);
* расходы на содержание переданного по договору аренды имущества (включая амортизацию по этому имуществу);
* расходы на продаже валютной выручке и покупке валюты;
* прочие операционные расходы.

Показатели прочих доходов и расходов по начислению включаются в соответствующие разделы Бюджета прибылей и убытков, а соответствующие плановые показатели по поступлениям и расходам денежных средств - в БДДС.

Виды бюджетов

Общий подход предполагает формирование общего бюджета – скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов – операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

Операционный бюджет включает в себя:

1.1. Бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

1.2. Бюджет коммерческих расходов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж.

1.3. Производственный бюджет.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

1.4. Бюджет закупки/использования материалов.

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

1.5. Бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

1.6. Бюджет общепроизводственных расходов.

Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели: интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и, аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

1.7. Бюджет общих и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

1.8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке операционного бюджета.

Операционные бюджеты

К операционным относятся следующие бюджеты.

Бюджет продаж

показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Производственный бюджет

отражает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

Бюджет запасов готовой продукции

содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет запасов товаров, сырья и материалов

(основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей — ТМЦ) включает информацию о запасах по видам товарно-материальных ценностей по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет прямых материальных затрат

(основных материалов и запасов товар но-материальных ценностей) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях па начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда

отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет производственных (операционных — для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.

Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату адменистративно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов

содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет накладных расходов содержит

информацию о прочих расходах предприятия, например об амортизации, уплате процентов за кредит и других общезаводских расходах на протяжении бюджетного периода.

Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре и набору статей незначительно, и их форматы могут совпадать. Главное отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного подразделения), а во втором — те же самые затраты могут быть определены только для компании в целом.

Перейти на страницу:
1 2

Что такое Операционный бюджет | Operating Budget

Операционный бюджет — англ. Operating Budget , являются тщательно детализированными бюджетами, которые составляются с целью управления текущими расходами.

Они отличаются от других типов составления бюджетных стратегий, которые могут включать позиции, учитывающие проведение будущих операций или дополнительные расходы, которые будут осуществляться вне рамок основного бюджета. Операционный бюджет должен гарантировать не только наличие средств, которые необходимы для непрерывного функционирования бизнеса, но и распределить их наиболее эффективным образом.

Некоммерческие организации также составляют годовой бюджет, который отражает ожидаемую сумму пожертвований и других источников доходов, которые будут использоваться для покрытия расходов. Операционный бюджет может составляться даже домохозяйствами, поскольку он облегчает определение видов и размера ежемесячных расходов.

Операционный бюджет для бизнеса будет, главным образом, включать статьи расходов, которые возникают из месяца в месяц на постоянной основе. Например, они будут включать заработную плату сотрудников, а также сопутствующие расходы на социальный пакет, как, например, медицинское страхование. Бюджет будет также тщательно планировать производственные расходы, чтобы поддерживать непрерывное функционирование компании на таком уровне, который позволяет получать прибыль. Во многих случаях операционный бюджет учитывает и планирует платежи по долговым обязательствам, включая выплату процентов по кредитам.

Фундаментом при составлении операционного бюджета является оценка рабочей нагрузки, необходимой для поддержания операционной деятельности бизнеса. Это обычно представляется как полные рабочие единицы, идентифицированные по статьям затрат, которые связаны с операционной деятельностью. Структурирование бюджета на основе достоверной информации облегчает создание операционного бюджета Часто эта информация важна для решения задачи оптимального распределения денежных средств между различными подразделениями компании, чтобы они могли эффективно осуществлять свою деятельность.

Как и в случае с любым другим типом бюджета, в операционный бюджет время от времени могут вноситься поправки или осуществляться корректировки. Это может быть вызвано такими факторами, как изменение размера доходов, запуск новой линейки продуктов, открытие новых или закрытие старых подразделений, изменения в потребительском спросе и т.п. Поэтому в операционный бюджет обычно закладывается определенная степень гибкости, которая позволяет менеджерам по мере необходимости принимать решения об увеличении или сокращении некоторых статей расходов.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

· основные бюджеты (еще называют финансовыми);

· операционные бюджеты;

· вспомогательные бюджеты;

· специальные бюджеты.

Все эти бюджеты нужны для составления сводного производственного или основного бюджета (мастер-бюджета). При этом мастер-бюджет может быть разработан как для организации в целом, так и для отдельного бизнеса.

Основные бюджеты:

1. Сущность и назначение бюджетирования

1.1. Бюджетирование как управленческая технологи

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Планирование - особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и

нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой и отгруженная продукция превращается в выручку от реализации.

Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др).Следует отметить, однако, что для эффективной работы механизмов бюджетного контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.С помощью бюджетирования разрабатываются показатели (задания) для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентированный стиль оценки работы руководителей неприемлемым в условиях неопределенности.

Системой бюджетирования формируется финансовая осведомленность сотрудников организации. Они должны знать и четко представлять себе последствия своих действий, должны задумываться о том, что какие то другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с точки зрения финансов.

Многие решения, оказывающие влияние на показатели бюджетного года, принимаются заранее как составляющие перспективного плана, который должен стать стартовой точкой для подготовки годового бюджета. Лица, отвечающие за подготовку бюджетов и смет должны получить от высшего руководства информацию об этом. Кроме того, они должны иметь информацию о возможных изменениях условий деятельности, поправках изменяющих цены, уровень инфляции, отраслевой спрос и выпуск продукции. В процессе представления информации руководителям основных направлений деятельности, отвечающим за подготовку отдельных разделов бюджетов и смет, необходимо давать указания о характере реагирования на возможные изменения экономической ситуации.Коммуникационная функция бюджетирования усиливается, когда процесс его осуществляется в виде комбинации информационных потоков, движущихся во встречных направлениях.

При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточно трудоемка и дорогостояща и, если затраты на нее будут выше чем ее достоинства, – она превратится в бюрократический тормоз.

Бюджетный период (продолжительность временного интервала охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.

От того, какова миссия организации, ее главные и частные цели, зависят цели и задачи бюджетирования. При этом следует:

● четко сформировать главные финансовые и нефинансовые цели;

● выбрать показатели, с помощью которых можно контролировать достижение этих целей;

● определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

● Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:

● выполнение функций инструмента планирования;

● осуществление контроля с прямой и обратной связью;

● оказание мотивирующего влияния на деятельность работников;

● формирование коммуникационной среды;

● обеспечение координации деятельности организации.

1.2. Виды бюджетов

Составными частями внутрифирменного бюджетирования являются:

а) технология (управленческая);

б) организация системы бюджетирования;

в) автоматизация.

При постановке внутрифирменного бюджетирования необходимо следовать основным его принципам:

● использование методологии бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента, адаптированную к российским условиям;

● создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию бухгалтерской отчетности (и помимо нее) в более оперативном режиме, чем сроки отчетности;

● строгое следование принципам конфиденциальности.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно разделить на четыре основные группы:

● основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

● операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.);

● вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план, бюджеты налогов);

● дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ).

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения план-фактного анализа.

Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующее:

1. Бюджет продаж.

Бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов (смет).

2. Производственный бюджет (производственная программа);

Бюджет производства формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача – обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов.

3. Бюджет запасов готовой продукции.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнесам внутри нее в натуральных и стоимостных показателях. Он может быть объединен с бюджетом производства, входить в его состав.

Бюджет запасов готовой продукции рассчитывается на начало и на конец бюджетного периода. На начало периода величина запасов устанавливается исходя из ожидаемых остатков на конец текущего (отчетного) года и включает:

– фактические или ожидаемые остатки готовых изделий на складе;

– продукцию отгруженную, по которой срок оплаты не наступил;

– продукция, не оплаченная в срок покупателями;

– продукция, находящаяся на ответственном хранении у покупателей.

4. Бюджет прямых материальных затрат.

Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях.

Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.

Операционный бюджет и его состав.

Операционный бюджет - это система бюджетов, характеризующих затраты на производство, реализацию продукции, управление предприятием, а также затраты по отдельным стадиям производства и функциям управления предприятием.

Он включает:

1) бюджет продаж;

2) бюджет производства;

3) бюджет прямых затрат сырья и материалов;

4) бюджет прямых затрат труда;

5) бюджет переменных накладных расходов;

6) бюджет запасов сырья, готовой продукции;

7) бюджет управленческих и коммерческих расходов;

8) бюджет себестоимости реализованной продукции.

Операционные бюджеты необходимы для формирования натуральных и стоимостных плановых показателей, используемых для составления основных бюджетов.

Назначение операционных бюджетов заключается в планировании текущей деятельности. Различают следующие виды операционных бюджетов.

1. Бюджет продаж. В зависимости от производственных мощностей, поставленных целей на будущее, рынков сбыта рассчитывается плановый объем продаж исходя из прогнозируемого количества продукции и плановых цен. Расчеты производятся по видам продукции. Составление данного вида бюджета является обязательным для всех предприятий. Формы его на различных предприятиях могут отличаться друг от друга в зависимости от специфики.

2. Бюджет производства. Рассчитывается плановый объем производства. За основу принимается бюджет продаж и остатки готовой продукции. Расчет данного вида бюджета необходим для формирования производственной программы.

3. Бюджет прямых затрат материалов и сырья. Рассчитывается на основе норм расхода материалов на единицу производимой продукции, прогнозных данных бюджета производства остатков сырья и материалов на складах, рыночных цен. В данном бюджете формируется объем закупок материально-технических ресурсов. Данные формируются как в денежном, так и в натуральном выражении. Этот вид бюджета характерен для производственных и строительных предприятий.

4. Бюджет прямых затрат труда. Рассчитывается общий объем затрат на привлечение трудовых ресурсов. Исходные данные: бюджет производства.

Используется система нормирования труда.

5. Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по накладным расходам с разбивкой по статьям: амортизация, электроэнергия, расходы на страхование и т. д.

6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Рассчитывается на основе данных об остатках сырья и материалов в натуральных единицах, запасов готовой продукции, о ценах и себестоимости. В организациях с длительным производственным циклом может составляться бюджет незавершенного производства наряду с бюджетом запасов или вместо него. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства.

7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка постоянных расходов. Состав же по статьям зависит от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности предприятия.

8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Рассчитывается на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисления себестоимости, утвержденной на предприятии.

Финансовый бюджет и его состав.

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.
Финансовый бюджет (financial budget) используется для анализа финансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности.
Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.

С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:

Объем продаж и общая прибыль;

Себестоимость продаж;

Процентное отношение доходов и расходов;

Общий объем инвестиций;

Использование собственных и заемных средств;

Срок окупаемости вложений и др.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Билет № 14

Взаимосвязи операционного и финансового бюджетов с позиции отражения бизнес-процессов. 2.Взаимосвязи операционного и финансового бюджетов с позиции полноты информации необходимой для расчета бюджетов.

Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов. Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный - из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет.

Билет № 15

Модели основного бюджета.

Основной бюджет (master budget) суммирует цели всех подразделений организации, ответственных за сбыт, производство, НИОКР, маркетинг, обслуживание потребителей, финансы.

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из оперативного и финансового бюджетов.

Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.

Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

· Прогноза отчета прибылей и убытков

· Прогноза отчета о движении денежных средств

· Прогноза балансового отчета

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:

Операционный бюджет состоит из:

· Бюджета реализации

· Бюджет производства

· Бюджета производственных запасов

· Бюджета прямых затрат на материалы

· Бюджета общепроизводственных расходов

· Бюджета прямых затрат на оплату труда

· Бюджета коммерческих расходов

· Бюджета общехозяйственных расходов

· Бюджета прибылей и убытков

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Финансовый бюджет состоит из:

· Инвестиционного бюджета

· Плана денежных потоков

Прогнозного баланса

Процесс планирования следует начинать с плана продаж.

Остальные планы должны строиться на базе этого плана и с учетом достижения запланированных стратегических показателей.

Предыдущая1234567891011Следующая

К операционным бюджетам относятся:

Бюджет продаж

Бюджет запасов

Бюджет производства

Бюджет потребностей в материалах

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет цеховой себестоимости

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет капитальных вложений

Бюджет продаж.

В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

На базе проведенного рыночного анализа отделом маркетинга, договорам намерений, договорам купли продажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия

Бюджет продаж составляется на сроки:

5-15 лет перспективный план продаж;

1-12 месяцев тактический план продаж;

10 дней оперативный план продаж.

На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по ГП и план движения денежных средств (план поступления денежных средств от продажи ГП).

Таким образом, входными данными для данного бюджета являются:

Существующие договора;

Поступившие заявки на приобретение продукции;

Рыночный анализ;

Бюджет остатков готовой продукции.

И на основании этих данных формируется следующие выходные данные бюджета продаж:

Бюджет продаж (план продаж по менеджерам);

План возникновения и погашения обязательств;

План поступления и расходования денежных средств

Бюджет запасов.

Запасы включают в себя запасы готовой, незавершенной продукции и материалов. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования.

Бюджет запасов бывает:

Бюджет входящих остатков запасов;

Бюджет выходящих остатков запасов.

Бюджет производства.

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Бюджет производства формируется в натуральных показателях и денежном выражении. После того как сформирован бюджет производства по предприятию производится формирования бюджетов производства по цехам.

Бюджет производства составляется на следующие сроки:

На год поквартально;

На квартал помесячно;

На месяц.

Бюджет потребностей в материалах.

Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель - определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода. Бюджет потребностей в материалах составляется в целом по предприятию и по разбивке по цехам.

Бюджет потребностей в материалах составляется на следующие сроки:

На год поквартально;

На квартал помесячно;

На месяц.

На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по материалам и план движения денежных средств (план закупок по материалам).

Бюджет прямых затрат на оплату труда.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляйся на базе бюджета производства. Назначение данного бюджета - определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства.

Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 чел. (т.е. среднюю часовую тарифную ставку). Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на следующие сроки:

На год поквартально;

На квартал помесячно.

На месяц.

Бюджет общепроизводственных расходов.

Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными.

Назначение данного бюджета - определить издержки, связанные с теми категориями производственных и операционных затрат. К числу таких затрат в зависимости от специфики производства можно отнести: электроэнергия, вода, некоторые материалы.

Бюджет общепроизводственных расходов составляется на следующие сроки:

На год поквартально;

На квартал помесячно;

На месяц.

Бюджет цеховой себестоимости.

Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства. Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции.

Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов: исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяется директ-костинг, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включают общей суммой в себестоимость продукции, реализованной заданный период.

Бюджет коммерческих расходов.

В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т.п.). Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные.

Бюджет общехозяйственных расходов

Бюджет общехозяйственных (административных) расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет капитальных вложений

При наличии каких либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывается бюджет капитальных. В данном бюджете определяется за счёт каких средств будет происходить финансирование капитальных вложений. И если не будет хвать своих источников, то разрабатывается планы привлечения инвестиций и кредиты банков для реализации планируемых целей.

Финансовые (основные) бюджеты

К финансовым бюджетам относятся:

Бюджет прибылей и убытков

Прогнозный баланс

Бюджет прибылей и убытков

Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Основной смысл бюджета доходов и расходов -- показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, -- будет прибыль (валовая, операционная, чистая -- любая), превышение доходов над расходами или нет. Бюджет доходов и расходов позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п.

В сущности бюджет доходов и расходов -- это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 “Отчет о финансовых результатах” бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 БДиР составляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР (бюджет доходов и расходов) должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативных БДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года. Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств (БДДС) -- это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Если у вас есть БДиР, смета капитальных и первоначальных затрат или инвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом во времени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можете считать, что бюджетирования в вашей компании нет ни в каком, даже самом убогом виде.

Составление БДДС (бюджета движения денежных средств) призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства, например) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно конечное сальдо.

БДДС составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций. Например, когда реализация бизнеса требует постоянного привлечения внешних финансовых ресурсов. Внутри бюджетного периода БДДС в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР, поскольку его главная задача -- обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (т. е. образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.

Поэтому, если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше -- более детальную (например, подекадную, понедельную, а лучше -- по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцев бюджетного периода).

Поэтому при составлении БДДС лучше ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на воображаемое движение расчетного счета вашего предприятия и фирмы. Конечное сальдо -- это не что иное, как остаток денег на расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соответствующий период.

В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, т. е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка или продажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, т. е. установить ожидаемый порядок возврата благодарными потребителями тех сумм, которые они задолжали вашему предприятию или фирме за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.

Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукций и получением чистой выручки от реализации, предприятие или фирма понесут и должны будут их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т. п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод -- месяц, декада, неделя и т. д.), будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также другие виды затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители фирмы будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т. п.).

Операционный бюджет - англ. Operating Budget , являются тщательно детализированными бюджетами, которые составляются с целью управления текущими расходами. Они отличаются от других типов составления бюджетных стратегий, которые могут включать позиции, учитывающие проведение будущих операций или дополнительные расходы, которые будут осуществляться вне рамок основного бюджета. Операционный бюджет должен гарантировать не только наличие средств, которые необходимы для непрерывного функционирования бизнеса, но и распределить их наиболее эффективным образом.

Практически любая организация проектирует и выполняет операционный бюджет. Независимо от размера компании составление этого типа бюджета помогает определить, какой размер дохода необходимо получить, чтобы продолжить вести деятельность на прежнем уровне. Некоммерческие организации также составляют годовой бюджет, который отражает ожидаемую сумму пожертвований и других источников доходов, которые будут использоваться для покрытия расходов. Операционный бюджет может составляться даже домохозяйствами, поскольку он облегчает определение видов и размера ежемесячных расходов.

Главная > План счетов

Операционный бюджет. Операционный бюджет: сущность и виды бюджетов В состав операционных бюджетов входит

Что такое Операционный бюджет | Operating Budget

Операционный бюджет и его состав.

Рекомендуем также