Как донести корпоративные ценности до каждого сотрудника. Как разработать систему корпоративных ценностей организации Создание общих ценностей примеры компаний
Ирина Полякова , директор департамента корпоративного маркетинга компании 3M Russia:
Перед любой крупной международной корпорацией стоит задача - сохранить тот основной стержень ценностей, вокруг которого строится деятельность компании в разных уголках земного шара, на разных рынках, то есть в совершенно различных условиях. Корпоративные ценности - это то, что объединяет организацию в единое целое и служит "лицом " компании для клиентов, партнеров, СМИ. И, конечно же, главным проводником этих ценностей должны быть сотрудники компании. Если работники не понимают или не разделяют целей и ценностей корпорации, то уровень доверия к такой компании не будет высоким.
В международной корпорации 3М, существующей уже более 100 лет, сложилась своя корпоративная культура, основные принципы которой одинаковы в любом подразделении компании (от штаб-квартиры в США до самых маленьких представительств в развивающихся странах). Каким образом это достигается?
Все корпоративные ценности можно условно разделить на 2 группы:
1. назовем их «обязательные » (то, чему обязан следовать каждый работник) и,
2. «поощрительные » (то, к чему компания стремится, развитие чего поддерживает).
К «обязательным » ценностям относятся правила и политики компании, которые декларируются публично и обязательны к выполнению. В 3М таковым является, к примеру, Кодекс деловой этики. Компания заявляет, что вся ее деловая активность в любой стране ведется в соответствии с законодательством и внутренними корпоративными политиками (которые зачастую более строги, чем предписывает закон), и все сотрудники следуют правилам ведения бизнеса. Соответственно, корпоративные ценности такого уровня доносятся до каждого нового сотрудника в самом начале его работы. Все новички проходят так называемую «Ориентацию нового сотрудника», где в течение двух-трех дней они узнают о текущей деятельности компании, ее целях и ценностях, истории, а также изучают обязательные политики и процедуры. Также каждый сотрудник обязан с определенной периодичностью проходить электронные курсы по деловой этике и правилам ведения бизнеса, по итогам которых он отвечает на вопросы теста и получает подтверждающий сертификат.
Если возникла необходимость освежить что-то в памяти, то в Интранете (внутреннем инфо-сайте компании) находится вся информация о миссии, ценностях компании, ключевых брендах и слоганах, а также лежат ссылки на все основные политики и процедуры, которые необходимо применять в работе.
Миссия, цели, основные ценности компании описываются и в различных корпоративных материалах, к примеру, в корпоративных презентациях, которые специалисты по продажам и маркетологи используют как основу для своих презентаций клиентам и партнерам.
В любом деле важна системность, поэтому в качестве поводов для «напоминания» корпоративных ценностей годятся любые общие коммуникации, собрания сотрудников и т. п. Например, у нас существует Маркетинговый Форум, где раз в 2 месяца собираются все маркетологи компании. И моя роль, как директора по маркетингу, - периодически на таких собраниях освежать в памяти сотрудников корпоративные цели, ценности, видение брендов и т. п., привязывая это к актуальным темам для обсуждения.
Что касается второй группы ценностей, т. н. «поощрительных », то сюда можно отнести такие вещи, как
то есть те ценности, следование которым нельзя прописать в виде процедур и ограничений. Эти ценности тесно связаны с таким понятием, как вовлеченность сотрудников в общее дело, когда люди не просто следуют правилам, прописанным в документах, но и разделяют общие идеи, добровольно поддерживают какую-либо общую деятельность, будь то проведение субботника на территории компании, посадка деревьев, сбор макулатуры, донорство или помощь детям-инвалидам.
Для «внедрения» этих корпоративных ценностей мы сотрудничаем с HR-департаментом и проводим различные программы и мероприятия. Например, «День семьи» или «День компании», когда для сотрудников и членов их семей организовывается праздник с «около-корпоративной» тематикой, чтобы дети могли лучше узнать, где работают их папы и мамы, а сами сотрудники ближе познакомились, пообщались друг с другом, узнали что-то новое о тех, кто работает рядом с ними. На мероприятиях устраиваются конкурсы с призами, например, на лучшую художественную композицию из материалов 3М, или на самый футуристический новый продукт, или на знание истории компании и ее изобретений...
В нашей компании активно поддерживается благотворительная деятельность и волонтерство. Например, объявлена система параллельного взноса - когда благотворительное пожертвование сотрудника удваивается за счет компании. Сотрудники могут сами проявить инициативу и предложить какую-то социальную акцию или объект для благотворительной помощи. И, на мой взгляд, если корпоративная социальная ответственность входит в перечень основных ценностей компании, то это идеальный вариант для сплочения коллектива и донесения корпоративных ценностей до сотрудников. Ведь практически каждому человеку важно быть нужным, ощущать свою причастность к чему-то доброму и правильному. И если твоя работа дает тебе возможность не только зарабатывать деньги, но и сделать этот мир чуть-чуть лучше, то это обеспечивает лояльность и приверженность корпоративным ценностям не хуже любого соцпакета.
Илья Стернин , управляющий партнер консалтинговой компании «Инкорпоре» (Incorpore):
Корпоративные ценности являются одним из важных элементов стратегического менеджмента и обозначают способы, которые компания выбирает для достижения своих целей. С другой стороны, ценности лежат в основе корпоративной идеологии и служат базой для формирования корпоративной идентичности. Только компания с сильной идеологией может сформировать у сотрудника высокую приверженность к организации, в которой он работает.
Чтобы донести корпоративные ценности до каждого сотрудника, их надо в первую очередь осознать, вербализовать . В больших организациях ценности должны быть сформулированы в каком-либо стратегическом документе (Корпоративный кодекс, Философия компании, Положение о миссии и т. д.). В небольших компаниях конкретные формулировки ценностей могут иногда храниться только в голове ее руководителя.
Если ценности осознаны, то вторая задача - их донести . Причем донести их надо не только содержательно (чтобы сотрудник знал о них), но и психологически (чтобы сотрудник принимал эти ценности и придерживался их в своих поведенческих моделях).
Основная работа по трансляции ценностей осуществляется косвенно - путем согласования заявленных ценностей с корпоративными практиками. Иначе говоря, все процедуры (модели выполнения работ, обучение, коммуникация и т. д.) должны соответствовать ценностям.
Например, ценность «Открытость» должна транслироваться и адекватными способами получения информации, и доступностью первых лиц компании для коммуникации. Также ценности должны поддерживаться поведенческими моделями руководителей компании. В противном случае неизбежна их быстрая дискредитация.
И наконец, способом донесения ценностей является их непосредственная трансляция . При этом коммуникация здесь происходит на уровне личности, так что сообщение желательно транслировать на двух уровнях - содержательном и эмоциональном. Поэтому коммуникация по ценностям должна быть построена с использованием визуального ряда (картинок, иллюстраций, символов) или других столь же экспрессивных способов передачи информации (например, притч, метафор, афоризмов и т. д.).
Действенным способом передачи эмоциональных смыслов является и собственно живая речь. Поэтому для сообщения о ценностях крайне необходимо построение интерактивной коммуникации с лидерами компании.
Юлия Губанова , руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:
Общие корпоративные ценности - это то, что рождает доверие и объединяет организацию в единое целое. Общие ценности также являются «лицом» компании, по которому ее узнают во всех областях ее деятельности. Они могут быть сформулированы и как корпоративные цели, и как индивидуальные ценности. Успешные организации, управляемые ценностями, знают, что служащие, не имеющие представления о важности ценностей, не будут усердно работать для их достижения. Ценности должны быть не только сформулированы в организации, но так же должна быть проведена политика по установлению приоритета ценностей. Пока не будут перечислены те действия, которые способствуют выполнению главных корпоративных целей, эти действия не будут считаться приоритетными. Для этого нужно:
1) Обеспечить награду работникам, которые заботятся о корпоративных ценностях. Каким бы ни был стимул (премия, дополнительный доход или что-то другое), если сотрудник старателен и придерживается корпоративных ценностей, то это всегда надо отмечать.
2) Показывать пример . Если сотрудник не видит никого кроме себя, кто бы следовал корпоративным ценностям, то и он их не будет поддерживать.
Вера Игнаткина , консультант по карьере и наставник по поиску работы компании Job Search Coach:
Мы все учились, давайте вспомним, на каком занятии - лекции или семинаре - происходило более значимое усвоение материала? Уверена, что большинство ответит - «на семинаре». Семинар - это практическое занятие, на котором студенты методом проб и ошибок разрабатывают собственные бизнес-планы, экономические модели, решают задачи и т. п. Этот прием (то есть практическую направленность) нужно использовать и в бизнесе. Привлечение сотрудников к обсуждению и совместная работа принесет больше пользы в дальнейшем, чем когда решения руководства «спускаются сверху». Поэтому, на мой взгляд, прежде чем говорить о донесении корпоративных ценностей до каждого сотрудника, необходимо разработать сами принципы. Я предлагаю следующую технику создания корпоративных ценностей и целей:
Очень хорошо, если дискуссия будет записана на диктофон, иногда бывает, что в «жарких» спорах упускается важное.
Для обсуждения принципов на этом этапе желательно привлекать не более 20-25 человек. Если компания большая, то от каждой рабочей группы (см. Шаг 1) можно пригласить 1-2 человека.
К сожалению, на этом шаге во многих компаниях заканчиваются мероприятия по работе с корпоративными ценностями. Максимум, что еще могут сделать руководители некоторых компаний - так это выложить полученный документ в сети Интранет и уведомить сотрудников об этом. В этом случае, можно с 100%-й уверенностью утверждать, что вся работа (Шаг 1- Шаг 4) была проделана впустую. Чтобы получить нужный эффект, руководство компании должно поощрять стремление сотрудников руководствоваться принятыми принципами в своей работе, во взаимоотношениях с клиентами, партнерами, друг с другом. Для этого, на мой взгляд, необходимо:
На одной из встреч с руководителями среднего и высшего звена генеральный директор, обсуждая проект, как бы мимоходом спросил: «В чем смысл вашей работы? Какими принципами вы руководствуетесь?» Эти вопросы поставили управленцев в тупик, и ответы, которые они дали, были невразумительными, что расстроило руководителя. После встречи он сказал HR-директору: «Давайте разработаем Кодекс корпоративных ценностей, чтобы люди понимали, как нужно работать и почему».
Иначе говоря, в этом документе надо обозначить, каких принципов (ценностей) должны придерживаться в работе сотрудники, что ждет от них компания. Казалось бы, сделать это совсем не сложно. Набор ценностей очевиден. К примеру, никто не сомневается в том, что, скажем, сотрудники должны быть честными друг с другом и со своим начальством, а также добросовестно относиться к своим обязанностям. Но будет ошибкой, если Вы составите Кодекс корпоративных ценностей лишь из очевидных возвышенных принципов, которые без всякого риска, а также и без пользы, может вписать в свой кодекс любая компания. Скажем, ту же «Честность» или «Добросовестное отношение к работе». Можно предполагать, что такой документ будет мертвым, а о самих принципах сотрудники быстро забудут и вряд ли станут руководствоваться ими в работе.
Поэтому Ваша задача – выявить именно те ценности , которые актуальны для вашей компании и которые соответствуют специфике ее работы, ее бизнес-целям. Более того, сделайте так, чтобы сотрудники понимали, как правильно трактовать ту или иную ценность, как вести себя, чтобы следовать ей в повседневной работе.
Ценностей не должно быть слишком много: оптимальное количество – пять-шесть
Считается, что допустимое максимальное количество ценностей в Кодексе – девять, а минимальное – три. Но на мой взгляд, трех маловато. Прочитав такой Кодекс, сотрудники останутся в некотором недоумении, так как у них возникнет ощущение, что информации слишком мало. Не над чем подумать! Да и можно ли называть документ, в котором всего три ценности, Кодексом? Если же впасть в другую крайность и сделать Кодекс слишком большим, то не все сотрудники дочитают его до конца. А если и дочитают, то вряд ли усвоят хотя бы половину текста. А значит, надеяться, что сотрудники станут следовать Кодексу в работе, не стоит.
Пример
Создавая Кодекс ценностей, HR-служба IT-компании IDLab заметила, что документ получается слишком громоздким – достигает восьми листов сплошного убористого текста. Решено было нещадно ужимать текст. В результате получилось четыре «откровенности» (иначе говоря, ценности) и 32 фирменных стандарта. Документ разделили на четыре блока. В каждый входит одна откровенность и восемь стандартов, как бы раскрывающих эту ценность. Одна из откровенностей гласит: «Целью существования компании не является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Это может показаться обидным, но это так. IDLab заботится о себе в последнюю очередь. В первую же очередь заботится о клиентах». Стандарты же написаны как бы от лица сотрудника, чтобы вызвать эффект самоидентификации работников с текстом стандарта. Один из них выглядит так: «Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях, – это помочь, не попрекая за непрофессионализм».
Казалось бы, документ структурирован, фразы сформулированы четко. Но сотрудники быстро забывали о ценностях и не следовали им. Причина банальна: документ остался довольно громоздким, и люди не могли запомнить написанное в нем. Стоило уменьшить количество стандартов.
Поэтому старайтесь излагать ценности кратко и лаконично, не растекайтесь мыслью по древу. Очень удачно делают компании, которые вообще подбирают одно-два слова и указывают их в качестве ценности, например «Взаимовыручка», «Общий результат», «Клиентоориентированность», «Честность и порядочность». Но, понимая смысл этих слов в целом, сотрудники могут не знать, как конкретно следовать той или иной ценности в работе. Поэтому к каждой ценности сделайте пояснение. В нем и покажите, что подразумевается под тем или иным словом применительно к рабочим будням. Получится, что Вы сначала как бы акцентируете внимание сотрудников на каждой ценности, кратко называя ее, а затем даете расшифровку.
Читайте по теме в электронном журнале
Как правило, Кодекс корпоративных ценностей – это небольшая брошюра
Скажем, из 10–15 страниц. Каждая страница посвящена отдельной ценности и не забита текстом. Пусть будет больше воздуха – свободных от текста мест. Для наглядности и красочности поместите фото, картинки, коллажи, иллюстрирующие суть самой ценности и делающие ее более запоминающейся. Еще перед разработкой самого документа придумайте макет и исходя из будущей структуры документа начинайте его составлять.
Составляйте кодекс так, чтобы его можно было прочитать за три минуты
Это не привередливость, а, по сути, научное требование. Ученые доказали, что человек готов без напряжения бегло прочитывать текст, не теряя к нему интерес, лишь в течение первых трех минут. Затем интерес может сохраниться, но при условии, что то, о чем написано, очень волнительно и захватывает. Положа руку на сердце, признаем: такого не скажешь о тексте Кодекса корпоративных ценностей. Поэтому следуйте нескольким несложным правилам.
- Правило 1. Пишите Кодекс в том же стиле, в каком излагаются декларации государств. Например, Декларация независимости США – красиво оформленный документ на одном большом листе. Заголовок написан оригинальным шрифтом, а текст начинается с буквицы, большой рукописной буквы высотой в несколько строк. Не забывайте про фирменную символику вашей компании – торговые знаки, логотипы. Разместите их в Кодексе. Используйте и дизайнерские инструменты (оригинальные шрифты, разнообразные рамки), чтобы сделать документ ярким.
- Правило 2. Каждую ценность сделайте заголовком. А текстом раздела будут однадве фразы, которые раскроют смысл самой ценности. Так поступила, к примеру, компания «Трансаэро», когда делала свой Кодекс. Ценность «Командность» конкретизируется фразой: «Авиакомпания достигает своих целей через коллективную работу сотрудников-единомышленников». Кроме того, после текста помещены фото и имена тех сотрудников, которые являются хранителями этой ценности (таких хранителей у каждой ценности двое). Они знают, что означает каждая ценность, и любой работник компании может обратиться к ним с вопросами и получить разъяснения.
- Правило 3. Изобразите ценности в виде комикса или пародий, создайте мультфильм или снимите «Ералаш» . Комиксы хороши тем, что представляют из себя краткие сюжеты. Чаще парадоксальные и смешные. Именно это Вам и надо – ярко и убедительно показать, как следовать ценностям в повседневности, в различных ситуациях, складывающихся на работе. Чтобы создать по мотивам корпоративных ценностей мультфильм, нужно прибегнуть к услугам сторонних специалистов. Но это стоит того. Если, к примеру, удастся в стиле программы «Ералаш» показать, как не надо поступать, так как это не соответствует корпоративным ценностям, то все сотрудники наверняка запомнят сюжет и сделают правильные выводы.
Пример
В финансовой корпорации Кодекс корпоративных ценностей составили в виде комиксов. В их основе короткие, но яркие истории, полные юмора и сарказма. Например, такую ценность как «Честность» иллюстрирует следующий сюжет. Руководитель подразделения говорит кандидату, которого HR-департамент представил как наилучшего среди прочих:
- Аккуратность – это главное, что мы ценим в сотрудниках. Вы вытерли ноги о коврик, когда вошли в офис?
- Да, конечно, – отвечает претендент, не раздумывая и не желая показаться неряшливым.
- Но больше, чем аккуратность, мы ценим честность, – сказал руководитель. – У нас перед входом нет коврика.
Кандидат растерялся и начал неуверенно оправдываться. Его не приняли на работу.
История наглядно показывает, как в компании относятся к нечестности, по какому бы поводу она ни проявлялась – по серьезным вопросам либо по мелочи. Все сотрудники это понимают.
Выявите и сформулируйте главную ценность компании
Ведь у каждой компании своя главная цель, свое предназначение. Для одной (скажем, для компании, работающей в сфере услуг) главное – клиентоориентированность, так как известно, что сейчас компании соревнуются в уровне сервиса, а не столько в качестве продуктов. Именно от качества обслуживания клиентов и внимания к их нуждам зависит сегодня успех бизнеса. Для другой компании (к примеру, для производственного холдинга) главной ценностью может быть профессионализм.
Определив главную ценность, Вы будете «танцевать» от нее, формулируя другие ценности. Они будут, по сути, детализировать и дополнять главную.
Пример
В консалтинговой компании доминирующая ценность – клиентоориентированность. Другие ценности как бы усиливают ее. Они звучат так: «Вежливость и терпимость в отношениях с клиентами», «Работа по правилу “Клиент всегда прав”», «На агрессию не отвечать агрессией». В принципе все сотрудники понимают значение ценностей и стараются им следовать. После того как Кодекс был введен в компании, количество клиентов, обращающихся в компанию повторно, возросло на 34 %.
Формулируя ценности, учитывайте, к какому типу относится коллектив. Например, по Михаилу ЛИТВАКУ
Это поможет сформулировать ценности так, что они будут близки и понятны сотрудникам компании, а не далеки и туманны. Ведь почему хорошие ценности в некоторых компаниях существуют словно сами по себе и сотрудники их не разделяют? Потому что они сформулированы так, что «не цепляют» работников. Словно эти ценности из совершенно иной жизненной сферы, чуждой сотрудникам компании.
Российский психолог Михаил ЛИТВАК условно разделил коллективы на три типа.
- Первый : учебно-карьеристский. Сотрудники, соответствующие ему, стремятся к профессиональному росту, мечтают о карьере и делают все, чтобы приобрести новые знания. Поэтому и главную ценность для такого коллектива можно связывать с развитием и ростом как в профессиональном, так и в личностном плане.
- Второй тип : культурно-развлекательный. Обычно главный интерес такого коллектива в каком-то хобби на стороне, а работа скучна и обыденна. Они склонны к подчинению и неплохие в принципе сотрудники, но безынициативные. Главная ценность для такой группы людей может заключаться в том, чтобы получать четкие задачи и своевременно их выполнять: «Каждый работает качественно и соблюдает сроки, тогда и общий результат компании будет приличным».
- Третий тип (с наиболее примитивными интересами): алкогольно-сексуальный. Как правило, в жизни встречается довольно редко. Но если Вы обнаружили, что именно он доминирует в вашей компании, то срочно принимайте меры – расстаньтесь с частью сотрудников этой группировки, тем самым минимизировав их воздействие на коллектив. Либо постарайтесь сместить интерес коллектива в другую сторону.
Расскажите руководителям подразделений об этих трех типах коллективов и попросите определить, к какому относится тот или иной отдел, служба, дирекция. Учитывайте это, разрабатывая Кодекс корпоративных ценностей.
Определитесь, чего хотите достичь с помощью Кодекса, какую цель преследуете
Сформируйте рабочую группу по созданию кодекса, включив в нее некоторых топ-менеджеров и руководителей среднего звена, а также ведущих специалистовкомпании. Соберите всю рабочую группу и выясните, какие задачи должен помогать решать этот документ. Выделяют три функции Кодекса.
- Первая – репутационная . Скажем, Вы хотите улучшить имидж компании и повысить ее инвестиционную стоимость. Тогда провозглашайте такие ценности, как клиентоориентированность, надежность, требовательность к себе и коллегам.
- Вторая функция – управленческая : вдохновлять подчиненных на эффективную работу над новым проектом, не допускать конфликтных ситуаций, а если они случились, решать их. Пропишите, какое поведение сотрудников приветствуется в компании, а какое – нет.
- Третья функция – развивающая . Имеется в виду, что нужно развивать корпоративную культуру компании. В Кодекс надо включить ценности, ориентированные на коллективные цели, – «Командность», «Масштабность», «Культура труда и отношений».
Привлеките к выработке и обсуждению ценностей компании рядовых сотрудников. Разместите вопросы на корпоративном сайте, пусть работники на них отвечают, а ответы поступают в НR-отдел. И в результате главная ценность (например, «Профессионализм») дополнится другими: «Уважение», «Честность», «Развитие» (характеристику каждой ценности, а также образец Корпоративного кодекса см. на стр. 55, на сайте и в электронном журнале на e. сайт).
Сразу продумайте, как внедрять Кодекс и популяризировать ценности. Составьте план мероприятий
Естественно, первый пункт этого плана – тренинги и семинары, на которых HR-менеджеры или приглашенные тренеры расскажут о том, как создавался Кодекс, какие ценности в него вошли и почему именно они были выбраны, что стоит за ними. Но как только обучение завершится, организуйте мероприятия, благодаря которым сотрудники закрепят полученные знания, проверят себя, перенесут их на практику. Предложим варианты, как это можно сделать интересно и ненавязчиво.
- Конкурс 1. «Поле чудес» . Участникам необходимо угадать слово или фразу из Корпоративного кодекса. Непосредственные названия самих ценностей загадывать не надо, лучше завуалируйте их. Например, загадайте синоним/антоним ценности или сформулируйте вопрос в необычной форме – покажите предмет или картинку, которые символизируют ту или иную ценность, разыграйте сценку.
- Конкурс 2. «Разгадай квест» . Каждая команда должна пройти по запланированному Вами маршруту и в результате найти «клад» – карточку, где написана ценность. В помощь ей выдается список предметов, которые у нее якобы есть в наличии, игровые деньги, а на маршруте попадаются «случайные люди» (другие сотрудники компании) и предметы. Какая команда быстрее доберется до заветной карточки и прочитает ценность, та и выигрывает.
- Конкурс 3. «Собери Кодекс». Для этого конкурса можно заранее заказать в салоне фотопечати пазл, на котором изображена иллюстрация из кодекса, либо подготовить пазл самостоятельно. Для этого разрежьте всю брошюру с кодексом на фрагменты. Имейте в виду – чем больше фрагментов, тем труднее задание. Независимо от того, каким образом Вы готовили пазл, задача у команд/игроков одна – собрать картинку или склеить брошюру с помощью скотча и ножниц. Какая команда быстрее это сделает, та и победит (все варианты конкурсов см. на сайте www..сайт).
Нордстре & Риддерстрале выделяют три движущие силы современности: изменения в технологии, организации и ценности. Эти силы действуют друг на друга, общество, компании, людей. Хотя фанки-профессура отдает предпочтение технологиям, я выбрал из книги те умозаключения авторов о ценностях, которые показались мне важными. Итак:
Ценности влияют на то, что мы делаем (потому что влияют на то, что мы думаем). Ценности нереально сильны, вездесущи и претерпевают существенные изменения от человека к человеку и от региона к региону. На их основе создаются союзы и происходят конфликты.
Ценности ранее формировались вокруг структур и четких ожиданий. Теперь же они стали чем-то переменным.
Кто бросает вызов привычным иерархиям и обладателям власти? Новый мир создается действиями людей, которые больше не согласны делать, что велят, быть, кем приказано, или жить, где предписано. Людей, вооруженных новыми ценностями и технологиями!
Ценности компании: «Мы с тобой одной крови»
Вы действительно хотите, чтобы ваша организация жила разделяемыми ценностями? А что собственно нужно сделать для того, чтобы по ним сотрудники сверяли свои ежедневные действия?Словесное выражение ценностей в продвинутых компаниях можно увидеть везде: на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках…
Но выучить их еще недостаточно. Как сделать так, чтобы ваши коллеги могли объяснить, что они значат, а главное - жили по ним?
К примеру, в начале девяностых в компании AT & T Universal Card Systems у многих сотрудников компании были коллекции кружочков из разноцветного картона, из которых выстраивались креативные сооружения на стенах «личной ячейки». Каждому сотруднику дали семь таких кружков, отражающих семь ценностей компании. Если кто-то видел, что чьи-то действия иллюстрировали одну из ценностей, то он мог отдать один из своих кружков. Люди гордились этими знаками.
1. А может ли процветать компания, в которой трудятся люди, проповедующие разные ценности?
Описанная картинка отражает ситуацию в большинстве компаний. Несколько лет назад я посетил в Болдере успешную софтверную компанию, владельцами которой были наши соотечественники. На территории находились три корпуса. Один – фронт-офис, второй – управленческий, третий – рабочий для программистов. В первых двух работали американцы, в третьем – русские. Американцам строго-настрого было запрещено посещать место работы программистов. Почему? Мало того, что последние работали в свободном графике и мало кто из них знал английский, так еще и внутренне убранство корпуса сильно отличалось от тех, где работали американцы. Внешне можно было оценить, что в нем царил хаос: заваленная всяким хламом кухня и коридор, при входе стол для пинг-понга, рабочие места представляли собой столы с кучами бумаг…
Билл Гейтс, понимая, что люди разных культур плохо воспринимают представителей других культур, сделал простую вещь. Он разнес разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил «перепонки» – людей с невыраженной культурой, которым все равно – ты работаешь среди ночи, поставив ноги на стол и потягивая пиво, или ты ходишь на работу с 9 до 18 в чопорном пиджаке. Результат – его компания, которая может и изобретать новые продукты, и доводить до ума программы, и продавать их, и управлять всеми процессами. И при этом – не тратить нервы на то, что в другом подразделении работают не так, как в твоем...
Ценности компании: если ты босс
Компания IBS задалась амбициозной целью: определить главные особенности своей корпоративной культуры, а затем описать типаж идеального сотрудника, этой культуре соответствующего, - человека, работающего в фирме с удовольствием.
Компания решила вновь разобраться, чем она отличается от конкурентов. А для этого нужно определить основу бренда, в том числе ее ценности. В качестве консультанта IBS привлекла компанию Interbrand, которая объяснила, что ключевых ценностей должно быть три – так их удобнее запоминать, к тому же ценности можно расположить в виде треугольника: две – это наиболее сильные стороны организации, а третья – то, что компания собирается развивать в перспективе.
После обсуждения остались «амбициозность», «новаторство» и «ответственность за результат». Чтобы каждый понимал ценности однозначно, рабочая группа детально расшифровала все термины. Например, «амбициозность» в IBS понимают так: «Мы уверены в собственных силах и готовы к преодолению любых препятствий для решения самых сложных задач». Каждую из ценностей «разложили» по ключевым аудиториям: компания, сотрудники, клиенты, индустрия, общество (власть), причем для каждой из этих аудиторий – своя формулировка. Так для сотрудников амбициозность трактуется более узко и означает постоянное стремление к саморазвитию: «Мы всегда стремимся вперед и получаем удовольствие от работы».
2. Действительно ли определение главных особенностей своей корпоративной культуры является амбициозной целью? Зависит ли амбициозность от размера компании (в IBS работает 1500 сотрудников) или определяется чем-то другим?
3. Сколько ключевых ценностей может быть (должно быть) в компании? От чего зависит их число?
4. Какие модели положены в разработку ценностей ваших компаний?
Обычно, не утруждаясь подобными размышлениями, ключевой вопрос из уст главного может звучать примерно так:
- Какие слова в списке ценностей будут работать на наш имидж?
- Амбициозность?
- Хорошо, записываем амбициозность. Что еще?
- Новаторство, это сегодня в моде.
- Хорошо, новаторство записано. Что еще? Давайте еще запишем, как мы ценим наших клиентов...
- Клиентоориентированность.
- Хорошо, клиентоориентированность записана. Что еще?
Так вот, записанные таким образом слова не являются ценностями компании, и задача по их определению уж никак не выглядит амбициозной.
Корпоративная культура может быть как стратегическим ресурсом, так и существенным тормозом в развитии компании, поэтому ответ на первую часть вопроса для меня очевидна – это амбициозная цель. Если вспомним, что есть существенное различие между культурой корпоративной и культурой организационной, то оценка того, насколько представления менеджмента об организации расходятся или совпадают с представлениями персонала об этой же организации, снимает многие симптомы организационных проблем, снижает степень неопределенности в управлении организацией. А размер компании здесь не причем.
Зато в крупных организациях, пусть даже и расширенный, программный набор ценностей вряд ли будет по-настоящему универсальным для всей организации. И чем больше физические размеры компании, тем более пестрым будет этот перечень для разных профессиональных и иерархических групп. Ради успеха компании мы должны научиться искусству соединения профессионализма и души. Но стремиться к однородности восприятия ключевых ценностей нужно, как к идеалу. Главное, чтобы это стремление не «пожирало» ресурсы и не превращалось в самоцель. В погоне за единством ценностей можно построить секту или маленький корпоративный ГУЛАГ.
Количество ценностей в каждом конкретном случае будет зависеть от представлений конкретного человека и способности конкретных личностей согласовать этот перечень между собой. Заниматься этим просто необходимо, т.к. под этот набор ценностей формируются ключевые процедуры, в частности, привлечение, отбор, расстановка и карьера персонала.
Какие ценности сегодня ведут к успеху?
Согласно данным обзора Fortune, набор ценностей для компаний-лидеров рынка и компаний-середнячков сильно различаются:
Лозунг успешных компаний – «делай, налаживай, пробуй». А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения.
Стив Фарбер, президент компании Extreme Leadership, высказался о ценностях, которые не работают на компанию, так: "По-моему, их проблема – в местоимениях. Здесь почему-то избегают местоимения «я». Но большинство людей воспринимают это безликое «мы» как «другие люди». Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заменив «мы» на «я». Ну как, появилось чувство вины?"
Мне импонируют ценности великих компаний, поддерживаю С.Фарбера и верю в то, что к успеху компанию, в которой я работаю сейчас, приведет следование следующим Ценностям и Принципам:
1. По сути, мы сервисная компания.
i. Продажи на массовом рынке всегда были сильной стороной компании. Нам надо просто использовать имеющиеся знания для создания продуктов, ориентированных на потребности наших Клиентов. И продавать их.
ii. Мы ни с кем не меряемся – есть только мы и рынок. Рынок является основой того, что мы делаем. Происходящее за пределами компании гораздо важнее происходящего внутри. В компаниях обычно слишком много думают о собственном восприятии сфер бизнеса, в которых они должны присутствовать и том, как она должна работать. На самом деле мы должны сосредоточить свое внимание на предоставлении Клиентам услуг. Успех в компании приходит в основном благодаря ее успеху у Клиентов, и ничему другому. Поэтому потребители – единственная причина существования компании, а нашим основным показателем успеха является удовлетворенность Клиентов и рост доходов.
2. Я внимателен к потребностям Сотрудников.
i. Я уверен, что в условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, лидерство на рынке обеспечивается талантливым Персоналом. Иметь талантливых Сотрудников – это конкурентное преимущество нашего бизнеса.
ii. Я хочу, чтобы у наших Сотрудников были возможности для роста. Я заявляю, что люди – основной актив. Мы планируем соответствующие расходы на людей, в том числе на их обучение. Не делать этого – значит, обманывать людей. Предоставляя возможности роста, я исповедую принцип «Расти или уходи».
iii. Я буду непрестанно стремиться улучшать рабочую обстановку, обеспечивая наилучшие и наиболее комфортные условия труда. Это позволит нам работать в благоприятной и творческой атмосфере.
iv. Я совершаю честные и открытые действия, выполняю обещания. Вклад каждого признаю и поощряю.
3. Работа в команде.
i. На схеме организационная структура компании обычно показана в виде иерархии. Мы можем думать об иерархической структуре компании. Но иерархическое поведение в нашей компании неприемлемо! В повседневной жизни для меня важно участие человека в команде, а не его должность! Работая единой командой, я стремлюсь быть профессионалом, способным развиваться и вносить свой вклад в достижение целей нашей компании. Все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент. Работа в команде лучший способ положить конец бюрократии и междоусобным войнам.
ii. Топ-менеджер в компании это не диктатор в образе одинокого героя, принимающего правильные решения, а «аггрегатор» различных точек зрения, который стремится познакомиться с максимальным числом точек зрения своих сотрудников. Я убежден, что «многие умнее немногих».
iii. Для хорошего настроения в коллективе я буду генерировать успешные события, а не только держать всех в рамках ограничений.
4. Толерантность.
В культуре многих компаний не принято задавать неудобные вопросы. Я открыт для них. Каждый может задать вопросы, не опасаясь того, что за этим может последовать наказание. Я всегда готов начать диалог, который приведет к взаимовыгодному решению.
5. Поиск нового.
i. В нашей повседневной работе я веду постоянный поиск новых решений, поощряя его и нацеливая на повышение надежности и результативности. Я стремлюсь сделать творческий подход к решению проблем повседневной реальностью – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.
ii. Я понимаю, насколько полезно черпать идеи из других культур. Беря их на вооружение, я наилучшим образом использую это многообразие в организационных целях.
6. Я думаю и действую предельно быстро.
i. Скорость и быстрая реакция для нас так же являются ключом к будущему успеху. Я стараюсь быстрее, чем когда-либо раньше реагировать на идеи и предлагать Клиентам новые продукты. Планирование и анализ не должны вредить быстроте исполнения.
ii. Я стремлюсь добиваться наших тактических и стратегических целей с упорством и энтузиазмом, постоянно помня об успехе, которого мы хотим достичь общими усилиями.
7. Совершенство.
Превосходство во всем, что мы делаем. Я осознаю, что залогом успеха является совершенство во всех областях нашей работы. Поэтому я должен приложить все усилия к созданию, поддержанию и усилению нашего конкурентного преимущества.
Мне не раз доводилось слышать от оппонентов, что-то вроде того, что приведенные выше принципы очень похожи на стандарты компании, в которой они работают; что во многом вещи достаточно декларативные; что мол, реализовать подобные принципы на практике будет трудно, а еще труднее найти людей, которые будут жить в компаниях этими принципами…
А то! Идеальные картинки общества рисовали еще французские утописты. С другой стороны, неверование в принципы компании – это «пораженческое» настроение.
Как же быть?
Лично я за принципы! Следует обязательно декларировать принципы, по которым Сотрудникам следует «жить» в компании, далее фиксировать, что в организации не так, и исправлять ее, постепенно приближаясь к идеалу.
Будучи реалистом, понимаю, что можно и не достичь идеала на 100% за срок реализации коммерческого проекта. Однако стремиться изменить окружающий мир к лучшему буду. Набивая шишки на этом пути, в любом новом проекте у меня будет меньше проблем с достижением идеала.
Важно отметить по этому поводу мнение Джима Коллинза («Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»), который делает важное предостережение:
«Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wal-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Основные ценности существенны, но кажется, не важно, какими будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени».
И при этом стоит помнить, что не обстоятельства определяют, кем вы становитесь, но
ваш выбор в тех или иных условиях красноречиво говорит о том, какие ценности вы исповедуете.
Ценности компании: взгляд сотрудника
Ценности создаются в компании не только боссом и не только для босса. Поэтому есть смысл взглянуть на проблематику с другой заинтересованной стороны – работника. Ни один человек не доверит себя предприятию, которое не завязало с ним личных отношений.
Почти два десятка лет тому назад у нас канули в лета времена, когда при декларируемых ценностях социализма через призму «принципа демократического централизма» главной ценностью строителей коммунизма было «счастье детей». Как часто мы слышали от своих родителей: «зато мои дети будут жить счастливо». Старая эпоха ушла, и с ней ушли из организаций парткомы, комитеты комсомола, и что предлагает нам сегодняшнее общество?
Каковы реалии сегодняшнего дня? Большинство наших компаний еще являются потребителями компетентностей своих сотрудников и меняют деньги на их мастерство. Но значительная часть из нас уже поменялись и нам уже этого уже недостаточно! Разве только талантам требуются деньги и смысл, материальное и духовное? И если пару лет назад об этом у нас практически не говорили, то сейчас уже вовсю обсуждают. И все чаще нас интересуют наши переживания по поводу того, чем мы занимаемся в организации. В идеале обмен должен включать одновременно и мастерство и членство в клубе под названием «Компания». А что в первую очередь люди стараются там находить?
Интересные мысли по этому поводу я нашел у К. Бочарского :
«Последнее время на каждом собеседовании мой знакомый спрашивает у нанимателей, что он может создать для себя, проработав здесь два или три года. С чем выйдет? Зарплата не в счет. Она не является ценностью. (Э. В. Деньги вообще плохая ценность, как для работника, так и для компании в целом. Стоит прислушаться к таким профессионалам, как Генри Форд и Питер Друкер, первый из которых говорил, что если бизнес не приносит ничего, кроме денег, – это плохой бизнес. А второй: «Когда я вижу, что компания ставит во главу угла деньги, а не стратегические решения, я продаю ее акции».) Скорее, это хорошо знакомая концепция «работа за еду». Карьера – тоже сомнительная ценность. Да и вообще, с каких пор надпись на визитке превратилась в актив?
По сути, на работе мы создаем для себя следующий капитал: личную репутацию и набор навыков. Последнее – это про кузнеца, который к старости заработал только на тяжелый молот. Сомнительная перспектива. В какой момент великая идея «создания ценности для себя» превращается в «работу за еду»?
Было бы не плохо разобраться с каждым сотрудником, чтобы понять, какую ценность он хочет создать и что в этом плане ожидается от сотрудничества с корпорацией. Именно они и станут залогом превращения компании в суперэффективый рыночный организм.
Главное в этом деле – не забыть про уборщицу».
5. Кто же должен в организациях исполнять роль комиссара, пока в обществе нет единой ярко выраженной государственной идеологии? Да, ее сегодня нет в нашей стране, но это не значит, что в компаниях нет «души». «Душа» есть у любой организации.
6. Вы знаете, какую ценность вы создаете для компании, а какую хотите создать для себя, сотрудничая с компанией?
7. Вы знаете, какую ценность создают для себя ваши сотрудники?
8. Так какие ценности мы, менеджеры, декларируем сегодня своим сотрудникам? Позволяют ли они чувствовать им себя на работе естественно?
Вы считаете, что в вашей компании есть душа, и заданные выше вопросы не вызвали у Вас сложности с ответом. Замечательно! Тогда контрольный вопрос.
9. Сколько ваших сотрудников выйдет на работу, если вы не заплатите им?
К сожалению, для большинства руководителей это сложные вопросы или задачи, решение которых не актуально. Но, к счастью, не для всех. В качестве примера приведу слова Стюарта Лоусона, председателя правления банка «Союз»:
«Сегодня молодые люди в бизнесе более сфокусированы на том, что может им дать та или иная должность. Как я сказал своему племяннику, который работает в одной мультинациональной корпорации: будь уверен, что не двигаешься слишком быстро, так что можешь забыть все, чему научился, а также свой предыдущий опыт. В конце концов, мы – то, чему мы научились, а не та сумма, которую мы положили последний раз в карман. На моей стене висит мое приглашение на работу в 1975, в котором сказано, что моя зарплата будет составлять 2700 фунтов в год. Оно висит, чтобы напоминать мне одну вещь. Никогда не работать за деньги. Потому что деньги приходят за успехом, они не приходят за вещами менее значимыми.
Мой совет: прежде всего решить - интересна ли мне эта работа, мотивирует ли она меня на дальнейший рост, достаточно ли она хороша для меня, или я могу найти что-то лучше. Ты то, что есть в твоем опыте, ты то, чего ты достиг».
Замечательный образец бескомпромиссности следования своим ценностям.
К.Бочарский так ответил на свой же вопрос:
«Я тоже постоянно об этом думаю. Вариантов ответов масса, но практически всегда их можно «декомпозировать» на составляющие, ну или они являются скорее средством – промежуточной инстанцией – для достижения чего-то другого. А хочется же добраться до корней.
На сегодняшний день мне кажется, что это:
а) тупо бабки. Выглядит это так – повышение капитализации себя, как актива, а затем монетизация его в той или иной форме;
б) петля обратной связи, в которой циркулирует добро, т.е. кто-то называет это «созидание», кто-то «принесение пользы», кто-то реализация себя, кто-то социальная значимость, кто-то – следование своей гражданской позиции и пр. По большому счету речь идет о том, что большинству хочется повышать также и «активы» своей души. Мне, например, тоже.
Мало того, в последнее время меня особенно от этого прет. Ну, т.е., когда мир у тебя в голове делится на справедливость и несправедливость, правду и вранье, смысл и бессмыслицу, совершенно понятно - на какой стороне должен быть ты. И если это условие не выполняется, то и в выполнении п. 1 чаще всего оказывается, что нет никакого смысла.
Ну, вот как-то так...»
Что касается меня лично, то мне хочется быть участником успеха за соответствующее денежное вознаграждение. Мне хочется созидать, творить, раскручивать новое, поднимать на новые высоты существующее. Хочется внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов.
Многие из нас выросли оттуда, где СТРАНА звучало гордо и своим трудом мы действительно ее славили. И поскольку организация - это способ жизни общества, то в этом смысле я работаю и на страну.
Когда мне приходилось выступать в качестве соискателя, то большинство представителей работодателя сосредотачивались на том, что я достиг в прошлом, практически не интересуясь тем, что я хотел бы достичь в будущем. С другой стороны, большинство соискателей, с которыми мне приходилось беседовать, стремились показать, какими они были успешными в прошлом, тогда, когда мне хотелось услышать, какими они будут успешными, работая у нас. Это одна из главных причин, по которой мне не нравится собеседование, как инструмент оценки потенциального сотрудника.
Ценности компании: взгляд клиентов
Ключевые ценности компании важны не только для организации в целом и ее сотрудников в отдельности. Для полноты картины необходимо взглянуть на ценности своей компании не только глазами своих коллег (управленцев и трудяг), но и клиентов.Мы видим, что все больше и больше людей и компаний совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые они принимают и которые, по их убеждению, действительно способны выдержать натиск времени. И если ценности компании соответствуют ожиданиям потребителя, то стоит ему проникнуться ими, ее своеобразным «вероисповеданием», то вернуться в «прежнюю веру» им будет очень сложно. А значит, никакая конкуренция не страшна будет компании, предложившей своим клиентам совместный путь к совершенству.
Поэтому стоит всегда помнить, что в зависимости от того, кого или что вы прославляете, ваши сотрудники и клиенты прославят и увековечат то, что питает их ценности или, наоборот, ваш бизнес легко может рухнуть, если моральный выбор будет не в вашу пользу.
Эдуард Колотухин
Когда бизнес находится на стадии зарождения, а примерные цели начинают обретать хоть какое- то очертание, возникает вопрос идеологии и философии проекта, который очень часто отходит на второй план. В погоне за моментальной прибылью и наращиванием оборотов многие предприниматели забывают про содержание, отдавая все свои силы и труды на формирование привлекательного образа для аудитории. Такой подход очень точно отображает задачи компании, ограничивающиеся сиюминутной выгодой и не предполагающие поэтапного развития бизнеса. На первых порах, пока происходит процесс становления, можно пренебречь ценностями и сделать упор на продвижении бренда, хотя отсутствие ядра способно создать серьезные репутационные риски в будущем.
Если подробнее взглянуть на истории крупных компаний, то станет заметно, насколько корпоративные ценности помогли им в развитии и популяризации своих товаров и услуг. Кто-то старался сразу прививать их всем членам команды, другие постепенно приходили к своим принципам, руководствуясь собственным опытом и ошибками. Есть несколько примеров, которые лучше всего подчеркивают точки пересечения между философией компании и ее позиционированием на рынке:
Apple
- Наши изделия изменяют жизнь и труд людей
- Мы не идем на компромисс с этикой ради прибыли
- Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого
- Вознаграждения должны быть моральными и денежными одновремено
- Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности начальников
Google
- Никто не позаботится о вас, кроме вас самих
- Всегда придумывайте что-то новое
- Всякий лидер должен инвестировать
- Данные очень важны для компании
Аdidas
- Не веди политических игр
- Опирайся на факты
- Взаимодействуй
- Будь эффективен
Coca-Cola
Sony
Mars
Biplane
Mcdonalds
Еще Самуэль Батлер писал, что репутацию, как и деньги, проще заработать, чем сохранить. Прошли века, но, к сожалению, в отношении репутации, особенно корпоративной, мало что изменилось. И корпоративные ценности, как рупор этой самой репутации, по-прежнему чаще или в «запущенном» состоянии, или только создаются, а не являются рабочим инструментом развития компании и повышения эффективности ее работы.
Так исторически сложилось, что на постсоветском пространстве основным мерилом успеха являются деньги. Даже если бизнес неустойчив, не совсем законен или просто «на грани фола», но прибылен - это круто. В такую конструкцию корпоративные ценности и ценности вообще как инструмент долгого и устойчивого развития, конечно, вписывались плохо, поэтому были выброшены за ненадобностью.
Времена меняются, меняются подходы к работе с персоналом, и вот тут-то без ценностей получается не очень. Ведь приятнее ситуация, когда все (ну ладно, большинство) сотрудников вдохновенно трудится на благо компании, поскольку ее корпоративные ценности совпадают с целями и моральными стандартами ее сотрудников, чем другая, когда в офисе большинство работников трудятся исключительно ради удовлетворения собственных потребностей и только в рамках своих обязанностей, иногда даже с внутренним саботажем. Ожидать от такой работы эффективности или синергии не приходится. «Именно ценности упорядочивают людей и побуждают их действовать сообща, во имя общих интересов», - справедливо написал К. Бланшар в книге «Ценностное управление».
Имидж и репутация: в чем разница?
За последние годы я наблюдаю множество удачных и не очень попыток работы компаний с корпоративными ценностями. И вижу главную проблему при работе с корпоративными ценностями - это дилемма «быть или казаться».
По данным опроса CEO HRD, проведенного в прошлом году компанией EY, компании-лидеры рынка отличаются, во-первых, имиджем компании на рынке (67%), и только в-четвертых - корпоративной культурой (49%). Цитируя эксперта по коммуникациям Антона Семчишина, о разнице между имиджем и репутацией можно сказать: «Имидж - это часть деловой репутации, которая представляет собой поверхностное эмоциональное впечатление о компании, в основе которого лежат промоактивности. А репутация - это актив, созданный посредством продолжительной работы над построением объективного общественного мнения».
Получается, что руководству ближе и понятнее делать акцент на более легкой задаче - создании имиджа, чем на долгой работе по созданию и поддержанию репутации или корпоративной культуры. При этом, если мы будем опираться на определение корпоративной культуры как совокупности ценностей, которые декларирует и культивирует управляющее звено, а также поддерживает большая часть персонала, получится, что декларировать проще и приятнее, чем организовывать осознание, внедрение и поддержку широких масс.
Ценности и лозунги
И тогда ситуация, когда корпоративные ценности превращаются в лозунги, пустыми буквами выписанные на стенах офиса и нигде больше, - распространена, очевидна и понятна. Многие компании декларируют красивые ценности, которыми жертвуют в угоду прибыли, они просто не соблюдаются внутри компании. Ведь изначально создавались как имиджевые - напоказ, на публику. Например, компания активно продвигает в числе главных ценностей (не ценностей на перспективу) свой персонал. При этом на практике с большинством увольняющихся сотрудников даже не проводится выходное интервью (об удерживающих мероприятиях мы даже упоминать не будем - их просто нет). А выходное интервью для ключевых сотрудников проводится в стиле «Ну, уходите - так уходите!» Корреляции с одной из основных ценностей нет, равно как пользы от нее.
Формальные ценности против настоящих
Есть вариант «календарных ценностей». Вот, компания уже 5, 7, 10 лет на рынке, а ценности и миссия отсутствуют. Неудобно признать, что все эти годы прошли понапрасну. Ценности в компании все же есть. Просто это не формальные ценности - Проактивность, Ответственность, Открытость и т. д. Это реальные ценности - Имитация бурной деятельности, Поддержка кумовства, Двуличие, Интриги и Борьба за ресурсы. И не всегда эти реальные ценности, уже давно вросшие в корпоративную культуру компании, видны топ-менеджменту. И еще в меньшем количестве случаев у топ-менеджмента есть понимание того, что корпоративные ценности позволяют компании расти, развиваться. И желание что-то менять к лучшему. Ведь гораздо проще пригласить высокооплачиваемых консультантов, которые придут и «сделают красиво» - проведут стратегическую диагностику корпоративных ценностей как принципов, которыми руководствуются специалисты этой компании. И помогут выяснить фактические корпоративные ценности, которые можно обновлять или усиливать. И даже обновят. Вот только самый долгий и сложный этап работы с ценностями, после расписывания каждой ценности по паттернам поведения (что конкретно нужно делать, чтобы реализовать эту ценность максимально правильно и полно) - это вовлечение всех сотрудников компании в принятие и следование этим ценностям.
Хорошо, если осознанные корпоративные ценности просто стали «более рельефными», т. е. структурированными и осознанными. А если нет? Если вместе с ценностями основными, которые являются фактически Библией внутреннего устройства компании, компания расширяет свои ценности еще и перспективными, желательными ценностями, которые не всегда пересекаются с основными? Готова ли компания тратить ресурсы, силы и время - много сил и много времени, чтобы ее сотрудники не просто цитировали ценности, но следовали им, даже если это трудно, долго и требует затрат времени и сил? Чтобы сотрудники осознавали, что работа именно вы этой компании нужна и важна для них? Не из-за ценности «Открытость», а потому что с любым, самым мелким и ничтожным, самым глупым вопросом можно без опаски обратиться к самому большому боссу и получить вовремя и к месту ответ. Потому что ошибка, сделанная впервые - не повод для выволочки, причем прилюдной и травмирующей, а возможность обсудить ее, понять, где и в чем ошибся, и вырасти, принять правильную модель поведения.
Глубокая работа с ценностями
К сожалению, немногие компании способны осознать свои корпоративные ценности «как есть». И еще меньшее количество готовы работать с ценностями не на уровне лозунгов, а на уровне поведенческих проявлений и совпадения ценностей сотрудников и компании. Да, это переворачивает всю систему рекрутинга - от поиска спецов «25–35 лет, с опытом работы от 3 лет» и вопросов на интервью «Кем вы себя видите через 5 лет» мы переходим к поиску людей, которые смогут раскрыться в нашей компании, быть эффективными, потому что работают осознанно и ценят то, что компания может им предложить. Которые не просто понимают и принимают ценности компании, но и видят свою выгоду от следования им и предпочитают вести себя в соответствии с ценностями - им это проще и приятнее. Это меняет систему мотивации - от «морковки для осла» в формате двух корпоративов и бесплатного чая в офисе до глубокой работы с ценностями сотрудника, осознания его как личности, а не как части бизнес-процесса, просто блока в его алгоритме. Это меняет работу с удержанием и развитием - и всю компанию изнутри. А потом и снаружи - нельзя не видеть очевидное. Например, если продавец чувствует себя хозяином магазина, он будет по-иному общаться с покупателем, чем «скриптовик-затейник» с его набором пресных штампов.
Рекомендуем также
Что входит в жилищно коммунальные услуги: виды и перечень ЖКУ Жилищно коммунальные услуги понятие и состав
Должностная инструкция директора предприятия
Расчет командировочных: пример
Аутстаффинг и аутсорсинг: отличия, плюсы и минусы, примеры Особенности: на что обратить внимание
Сочинения на тему «Письмо ветерану Письмо ветерану тыла
Плюсы и минусы использования электронного документооборота Возможности интеграции СЭД
Loading...