И бонусов на работе не. Работники крупнейших компаний мира рассказали о бонусах, которые им предлагают помимо зарплаты. Бонусы для молодых родителей

Выбираются 2 девушки. Каждой из них предлагаются определенные ситуации, из которых нужно придумать креативный выход. Время на раздумья 15 секунд. Самый оригинальный ответ принесет победу.

Варианты ситуаций:
1. Представьте, вы несколько месяцев копили на платье, которое собирались надеть на вечеринку. И вот этот момент настал, вы купили платье, создали идеальный образ, приехали в указанное место, снимаете пальто, а перед вами девушка в таком же платье. Что делать будете?
2. У вас свидание мечты, все чудесно, но в один момент у вас ломается каблук. Ваши действия?
3. Вы сделали идеальный макияж, позаботились о прическе, но в последний момент свидание было отменено, ваши действия?
4. Вы наелись еды с чесноком, нанесли маску и решили накрутить бигуди. Стук в дверь, на пороге мужчина мечты. Что делать будете?
5. После романтичного вечера, ваш кавалер провожает вас домой, и вы случайно называете его чужим именем. Ваши действия?

Лучшая короткометражка

Гости делятся на несколько команд, в зависимости от общего количества на празднике людей. В команде должно быть примерно 5-6 человек. Задачей каждой из команд является продумать и показать весёлую короткометражку из темы: «Один день из нашей работы». За лучшую актёрскую игру, постановку и так далее, команда получает Оскар в виде бутылки шампанского, например.

Инструктаж

Участникам раздают карточки с шуточными вопросами. Например, «как заставить летать собаку», «как быстро остановить самолет», «как правильно есть гороховый суп» и так далее. За одну-две минуты игроки должны составить подробную пошаговую инструкцию и записать ее на листке бумаги. Побеждает автор самой подробной и смешной инструкции.

Самая нелепая отговорка

Ведущий по очереди называет ситуацию гостям, а они по очереди должны «отмазаться» при чём, кто сделает это смешнее всех - молодец, ведь в конце игры самому весёлому участнику полагается приз. Итак, ведущий говорит: Вы разбили машину шефа, а зачем? И гости по очереди отвечают:
Её цвет не подходит ему по гороскопу или
Мне показалось, что это - злой робот-пришелец, а я не мог подвергать опасности любимого шефа и так далее.
Ситуации могут быть совершенно разными, например, Вы пришли на работу в домашнем халате и тапочках, почему?
Вы отсканировали своё лицо на сканере, распечатали картинки и развесили их по офису, с какой целью?
Вы принесли на работу петуха, для чего? И так далее.

Селфи вечера.

В начале вечера ведущий объявляет о том, что на протяжении всего веселья и торжества будет проходить конкурс на лучшее селфи. То есть на столе будет лежать фотоаппарат, который может взять каждый из гостей и запечатлеть себя в самой интересной позе, например, с шефом, на балконе и так далее. В конце вечера все кадры показывают на большом экране (с помощью usb соединения) и по аплодисментам гостей выбирают самое лучшее селфи. А чтобы гости не забывали, ведущий периодически напоминает всем о конкурсе селфи. В качестве приза можно вручить смешную награду - фоторамку с фото Чака Норрисса, ведь он - самый крутой.

Слаженная команда

Коллектив делится на несколько команд с одинаковым количеством участников. Участники команд становятся в отдельные ряды. Всем участникам дают по зубочистке. Первым участникам вручают открытую банку оливок. По команде «старт» первые участники накалывают зубочисткой оливку и передают на зубочистку вторым участникам, вторые участники передают третьим, третьи - четвёртым и так до последних. Последние участники получают оливку и съедают её с криком «съел». Потом первые участники накалывают следующую оливку и передают вторым, вторые - третьим, и так до предпоследнего, предпоследний участник получает оливку и съедает её. Следующую оливку участники передают до участника - третьего с конца, потом - до четвёртого с конца и так до тех пор, пока первый участник не съест оливку. Победит та команда, в которой очередь кушать оливку быстрее дойдёт до первого участника и он её съест.

Геометрический коллектив

Для этого конкурса понадобится сделать некоторые заготовки (на нескольких листах бумаги - в соответствии с количеством участников - нарисовать отдельные геометрические фигуры, например, круг, квадрат, треугольник, овал, ромб, простая кривая и так далее). На всех листах одинаковые геометрические фигуры. Каждый участник получает по таком листу и маркеру. По команде ведущего сотрудники коллектива должны дорисовать до конкретной фигуры остальные части тела, превратив определённую геометрическую фигуру в фигуру - своего сотрудника, коллегу и подписать каждого, себя тоже нужно нарисовать. Затем ведущий собирает все картины и показывает гостям корпоратива, проводят голосование за самую лучшую картину, автору которой вручают приз. А картины сотрудников можно будет оставить в офисе на память для поднятия настроения.

Больше предложений

Участвуют пары сотрудников. Всех участников в паре связывают по поясу и каждому вручают швабру. По кругу для каждой пары лежат «выгодные предложения» для компании (простые шарики). Пара расположена в самом центре этого круга. По команде «старт» каждый сотрудник должен шваброй собрать как можно больше выгодных предложений для своей компании. И кому из гостей корпоратива это удастся, тот получит приз.

Летим на переговоры эконом-классом

Весь коллектив следует разделить на несколько команд с одинаковым количеством участников. Перед каждой командой ставят по одинаковому картонному коробку (в зависимости от количества участников «на глаз» подобрать размер коробка). По команде «старт» отдельные коллективы должны собраться в полёт на переговоры эконом-классом, то есть всеми возможными и невозможными способами влезть в картонный короб (кто-то на одной ноге, кто-то на руки к кому-то и так далее). Команда, которая быстрее всех укомплектуется в самолет, станет победителем.

Самый аккуратный сотрудник

Каждому из сотрудников нужно проявить силу, ловкость и сообразительность и всем доказать, что именно он - самый аккуратный сотрудник. Участники стоят на определённом расстоянии друг от друга. Для каждого участника (на одинаковом расстоянии) стоит стул. Возле каждого сотрудника стоит корзинка с куриными яйцами (в одинаковом количестве для всех). По команде «старт» все участники начинаются переносить эти яйца на свой стул, но только без помощи рук. Кто из сотрудников проявит себя быстрее, лучше и аккуратнее всех в этом деле, тот и победит.

9

Удовлетворенный условиями труда работник будет трудиться на благо компании, принося ей прибыль и многочисленные выгоды.

Такой подчиненный не думает о том, как бы отдохнуть недельку на больничном - он держится за должность, вцепившись мертвой хваткой.

Мотивационные бонусы, такие как оборудование комнаты отдыха или компенсация стоимости абонемента в бассейн, распространены повсеместно.

А что предлагают своим сотрудникам компании с мировым именем?

1. Intel: восемь недель оплачиваемого отпуска

В компании Intel каждый работник каждые семь лет сотрудничества имеет право на оплачиваемое организацией путешествие продолжительностью восемь недель. Согласись, шесть предшествующих лет пролетят как одно мгновение, если впереди тебя ожидает волшебный отдых всей семьей в любой точке нашей планеты.

2. Google: компенсации за детское питание

Известная компания Google возмещает стоимость услуг няни, готовящей детям, когда родители задерживаются на работе, либо оплачивает приобретение готовой пищи для детей. Сумма составляет ни много ни мало 500 долларов США.

3. Microsoft: «высокоинтеллектуальная» доставка к месту работы

Сотрудники компании Microsoft начинают утро с посещения Facebook или любой другой веб-странички. Автобус, который собирает работников по адресам проживания, оснащен компьютерами с выходом в Интернет. Каждый может развлечься в сети по пути на работу.

4. IBM: возможность удаленного труда

Около 40% кадрового состава компании IBM работают на дому. Сотрудник обеспечен всем необходим для эффективной работы удаленно. Представь себе, что руководству все равно, откуда ты отправляешь отчет: из собственной квартиры, лежа в постели, либо из кафе... в Бангкоке.

5. Quiksilver: серфинг на рабочем месте

Австралийская компания Quiksilver, специализирующаяся на производстве досок и одежды для серфинга, настаивает на том, чтобы подчиненные находили время на протяжении рабочего дня покататься на волнах. Компания стремится к тому, чтобы над продукцией для серфингистов трудились любители этого вида спорта.

6. Deloitte: компенсация расходов на усыновление

Около 5000 долларов США получают в виде возмещения расходов на адаптацию ребенка сотрудники компании Deloitte. Несколько необычный бонус, тебе не кажется? С одной стороны - это благородный жест со стороны руководства, а с другой - походит на пропаганду отказа от беременности в пользу усыновления. Ведь таким образом компании не придется оплачивать долгосрочный отпуск по беременности и родам.

7. Nike: образование для сотрудников и их детей

Шаг вперед сделала компания Nike в образовательной программе. Теперь не только сотрудники, но и их дети могут обучаться за счет компании, специализирующейся на производстве спортивной одежды. Руководство не отказывает в стипендии никому.

8. Patagonia: оплаченная добровольная работа в пользу экологии

Дополнительный отпуск за счет средств организации может позволить себе сотрудник Patagonia. Компания, специализирующаяся на пошиве спортивной одежды, предоставляет сотрудникам дополнительные дни отпуска, если они согласны принять участие в волонтерских экопрограммах.

9. SouthWest Airlines: бесплатные полеты всей семьей

Компания SouthWest Airlines позволяет своим работникам и членам их семьи летать неограниченное количество раз в любом направлении в течение года. Бесплатные полеты для сотрудников - это распространенный бонус, но данную авиакомпанию отличает невиданная щедрость: летай так часто, как только хочешь. За годы работы можно облететь всю планету!

10. NuStar Energy: двойной пенсионный фонд

Многие компании предлагают работникам альтернативные пенсионные программы в виде открытия дополнительного счета. Компания NuStar Energy пошла еще дальше: к каждому доллару, размещенному сотрудником на накопительном вкладе, добавляется еще один. Работники уходят на пенсию со спокойной душой и живут до конца своих дней в достатке.

Представляется, что любые меры, предпринятые руководством в качестве дополнительной мотивации сотрудников, будут одобрены последними.

А каким мотивационным бонусом хотела бы воспользоваться ты?

Когда в разговоре с сотрудниками или кандидатами на вакансии заходит речь о работе мечты, то практически каждый говорит, что мечтал бы работать в офисах Яндекса, Вконтакте, Google и других современных технологичных компаний? Они так желанны не из-за высоких зарплат, а из-за мотивационных бонусов, которые даются сотрудникам: вкусная еда, лаунж-зоны, возможности для развития и другие приятные фишки. Компании поменьше тоже начинают подтягиваться: то тут, то там увидишь ребят, которые рассекают по офису на самокате, или оккупировали кресла-капсулы, в которых можно вздремнуть часок. Настольный футбол или теннис вообще стали обыденностью.

2014 год показал, что мотивационные бонусы для сотрудников стали традицией. Среди них уже есть своего рода «лидеры», о которых периодически говорят в новостях и пишут в прессе. Журнал Forbes собрал интересные способы завоевать не только кошельки, но и сердца сотрудников. Я дополнил их интересными примерами, которые встречались мне.

Игровые комнаты

Что может привлечь лучших программистов и технические умы современности? Только игры. Любой компании нужен толковый программист, системный администратор, инженер или другой технарь (даже если это частная библиотека). Поэтому игровые комнаты с теннисом, дартсом, PS или X-box сейчас встречаются повсеместно. Они быстро становятся мозговым центром компании, в котором постоянно что-то придумываю на ходу.

Некоторые компании уже переросли комнаты: например, офис Killerinfographics.com укомплектован стенкой для скалолазания, а Google, который уже шесть лет входит в пятерку лучших работодателей планеты, предлагает сотрудникам боулинг и лужайку для игры в бочче. И это только вершина списка.

Хорошая еда

Это необязательно должны быть полноценные обеды: кто-то дает скидку в соседнее кафе, кто-то организует кафе прямо в офисе. Кто-то обеспечивает работников печеньем, а кто-то – пончиками по четвергам.

Такой отдых бывает гораздо полезнее мозгам, чем вылазка на пляж с женой и детьми.

Халява

Халява может быть разной: от купонов и скидок до бесплатной еды, образовательных курсов и других полезных штук. Фуд-корпорация J.M. Smucker , к примеру, на 100% оплачивает второе высшее образование для своих сотрудников.

Вот самые интересные способы порадовать работников чем-то бесплатным:

• Подписка на журналы.
• Няня для детей.
• Билеты в кино или еще куда-нибудь.
• Спа-услуги.
• Массаж.
• Обслуживание техники.

Бесплатные сюрпризы не должны быть каждодневными. Они могут быть отличным подарком на день рождения или любой другой праздник. Халява может быть тематичной: например, бесплатный ремонт ноутбуков и других гаджетов для программистов или оплата фитнес-центра для повара.

Напоследок привожу слова Ларри Пейджа (СЕО Google), который может смело считаться законодателем моды на мотивационные бонусы: «Когда вы заботитесь о людях, вы увеличиваете производительность. Вместо того, чтобы считать рабочие часы, считайте результат. Мы должны всегда думать о том, что еще можно сделать для наших сотрудников. Если наша команда станет счастливей и продуктивней, счастливей станем и мы».

Вот такие любопытные примеры. Выбирайте те, которые кажутся эффективными вам и применяйте.

- Какие методы поощрения вы применяете для мотивации персонала и почему это важно для компании?

Ответы экспертов мы обобщили и собрали блок из 10 лучших способов поощрения персонала, которые проверены на практике и реально применяются в российских компаниях.

10 идеи и кейсов поощрения сотрудников

1. Организация футбольной фан-зоны.
2. Правовая поддержка сотрудников.
3. Предоставление бесплатного обучения, тренингов, курсов. Сертификаты на обучение «хобби», тренинги личностного роста, построения карьеры, личной эффективности.
4. Интеллектуальные игры (брейн-ринг, «что?где?когда?», мозголомы и т.п.)
5. Неформальные встречи и беседы с руководством компании.
6. Кросс-маркетинг с поставщиками, подрядчиками и другими организациями. Подарочные банковские карты, сертификаты торговых сетей, скидочные карты, карты оплаты сотовой связи, промо-сувениры.
7. Конкурсы на самого эффективного сотрудников по итогам работы за год, инновационных разработок, творческих креативов.
8. Баллы или внутренняя «валюта» компании, которые можно поменять на товары, призы, подарки или деньги.
9. Именные подарки сотрудникам (часы, значки из драгметаллов, сувениры).
10. Развлекательные игры, квесты во время работы или после работы на выбор сотрудников.

10 кейсов систем поощрения сотрудников от компаний

Владимир Ступников, президент коммуникационно-консалтинговой группы iMARS.

Мы очень ценим наших сотрудников и всегда предоставляем им массу бонусов за выполненную работу, что само по себе увеличивает энтузиазм всех работников.
Безусловно, использование материальных средств в качестве поощрения для многих предпочтительнее. Но данное утверждение больше относится к рядовым сотрудникам, нежели к топ-менеджерам и руководителям. Однако это на первый взгляд, ведь за повышением оклада или выплатой премии, сотруднику необходимо некое общественное признание. А это уже нефинансовые инструменты: новая должность, увеличение количества подчинённых, расширение функционала.

В практике нашей компании за поощрением стоит больше эмоциональная составляющая. Мы стараемся устраивать для коллектива образовательные семинары, которые способствуют повышению квалификации. Но это не нудный рассказ, где каждый мечтает побыстрее уйти домой, а именно общение друг с другом, которое включает в себя элементы практик и игровые отступления.

Кроме того, сейчас период проведения Чемпионата мира по футболу и многие болельщики не могут посмотреть матчи, т.к. они выпадают на рабочее время. Поэтому мы приняли решение, что те сотрудники, которые отлично справляются со своей работой, выполняют все обязанности, могут отправиться в отдельную переговорную комнату, где мы организовали свою мини fun-зону и насладиться этим национальным событием.

Также в скором времени, мы хотим организовать между отделами нашей компании брейн-ринг . Ведь это отличная возможность по практиковать навыки быстрого мышления, ну а самое главное это хорошее времяпрепровождение в кругу коллег.

Такие не финансовые поощрения являются наиболее оптимальными для коллектива, так как позволяют поддерживать здоровую атмосферу, что в итоге положительно сказывается на трудоспособности.

Александр, генеральный Директор ООО «Кинг Гифтс.»

Наша компания специализируется на мотивационных решениях, связанных с подарками для юридических лиц, естественно мотивационные программы есть и у нашей фирмы.
Особую часть занимает поощрение отдела продаж. Ведь без лишнего бонуса нашим продажникам, мы не имели бы такого результата, как сейчас.

У нас имеется как собственный штат, а также агенты по всей России. Которые при заключении сделки с клиентом получают бонусы. В основном мы даем определенный процент за приведенного клиента, который можно обменять на различные призы, такие как: подарочные банковские карты (MyGift, Дарю), сертификаты торговых сетей, карты оплаты сотовой связи, промо-сувениры и многое другое . Для большего количества заявок от одела продаж, мы разнообразили свои подарочные решения, чтобы каждый остался доволен, и выбрал то что действительно нужно ему.

Наши продукты сейчас используют практически все крупные компании, и количество заказов растет с каждым днем. Ведь мотивация, поощрение агентов, клиентов, сотрудников, является неотъемлемой частью бизнеса. И без нее Ваши конкуренты будут на много шагов впереди и активней завоевывать рынок. Спасибо за внимание, дарите подарки!

Дмитрий Есипов, ТПХ «Русклимат».

Впервые в торгово-производственном холдинге «Русклимат» разыгрывали автомобили марок Mercedes и Toyota для самых эффективных сотрудников. В борьбе за лидерство участвовали все сотрудники sales-сегмента центрального офиса и всей филиальной сети. Финалисты были определены по перевыполнению планов продаж за 2017 год. Было выявлено три победителя, которым достались за первое место Mercedes E-Class, за второе и третье места — Toyota Corolla.

Золотухин Вячеслав, идеолог и основатель умной системы управления задачами с функцией мотивации сотрудников на технологии Blockchain EvoDesk.ru, ведущего эксперта изданий РБК, Инвест Форсайт, BitCryptoNews, коуча по управлению собственным временем и повышению эффективности работы сотрудников в крупных компаниях компаниях (Уралсиб и бизнес-завод Синергия).

На данный момент мы занимаемся тем, что внедряем наши корпоративные доски в крупных корпорациях и обучаем отдел кадров искать сотрудников посредством скоринга социальных сетей — самым новым и самым эффективным методом.

Если говорить о мотивации, то благодаря нашей платформе она происходит сразу с двух сторон: как через работника, так и через руководителя.

У сотрудника есть возможность получать специальные баллы, которые в дальнейшем он может потратить в нашем внутреннем магазине на товары/услуги или даже вывести в деньги (в любой валюте), а у начальника появляется возможность видеть кто и сколько выполняет задач: у кого слишком много, у кого — мало, как идет процесс работы.

Таким образом, он может максимально быстро и просто делегировать те или иные рабочие процессы, увеличивая эффективность и видя ее реальный выхлоп, повышая собственный бонус.

Кадровый вопрос является одной из составляющих такой глобальной системы как экономическая безопасность компании и является одним из ключевых ее моментов. Не зря же есть какое выражение: кадры решают все.

Профессиональные, правильно мотивированные сотрудники работают на развитие компании и ее процветания, а некомпетентные и не мотивированные наоборот: ведут к деградации и краху.

Поэтому мудрый руководитель всегда будет уделять кадровому вопросу пристальное внимание. Мотивировать сотрудников держаться за свои места, качественно и в срок выполнять свои должностные обязанности каждый на своем уровне должен каждый руководитель всех уровней управления: начиная от непосредственного начальника, заканчивая генеральным директором.

Единую стратегию мотивации сотрудников должен утвердить генеральный директор компании, а частные способы разрабатываются уже на уровне директоров департаментов и отделом. И чем более интересная и продуктивная мотивация у руководителя, тем меньше кадровой текучки в его отделе.

Чтобы правильно выбрать способ и вид мотивации нужно учитывать несколько основных факторов, такие как: сфера деятельности компании; средний возраст сотрудников департамента (отдела); общие интересы работников отдела. В частом вопросе руководитель должен знать «чем дышит» каждый его сотрудник, какие у него проблемы или жизненные затруднения.

Периодически общения с сотрудниками, разговоры «по душам» дают понять сотрудникам что руководитель интересуется ими, живет их заботами и чаяниями. Это тоже играет определенную роль в вопросах мотивации сотрудников на хорошую работу.

Денежные премии, небольшие подарки на дни рождения сотрудников и их детей, билеты на елку и подарки от деда Мороза на Новый год, как бы не звучало банально, но тоже играют не маловажную роль в вопросах мотивации.

К креативным можно отнести совместные развлекательные игры после работы на выбор сотрудников.
Для большей мотивации можно предложить следующий вариант: по итогам финансового года-если прибыль компании сотрудники обеспечат на планируемом высоком уровне, то на новогодних каникулах отправить сотрудников в совместную поездку на отдых в какую либо страну (город России, в зависимости от бюджета фирмы).

Но при любой работе руководителя по мотивации сотрудников нужно придерживаться следующих принципов: сотрудники должны понимать что они не безразличны руководству; стимулирующие действия должны по максимуму сплачивать коллектив, вырабатывая в нем принципы взаимопомощи, «плеча товарища», искоренять принципы «человек человеку волк».
И тогда можно ожидать что такой коллектив будет выполнять свою работу качественно, в срок и на благо процветании компании.

Марианна Попова-Иванова, эксперт по управлению персоналом, ООО «Эвент Консалт».

Система материальной и нематериальной мотивации сотрудников, важный и значимый инструмент кадровой политики. Для эффективности системы, в первую очередь, необходимо проведение мероприятий по выявлению потребностей персонала. При внедрении системы мотивации, необходимо учитывать отрасль, в которой заняты сотрудники, состав компании, положении компании на рынке труда, в части уровня заработных плат.

Эффективный вариант поощрения, на примере одной из компаний: отрасль строительство, режим работы – ненормированный, численность 800 сотрудников (из них 120 высший и средний менеджмент, 680 рабочий персонал), возраст сотрудников 25-55 лет.

По итогам исследований, было выявлено несколько факторов неудовлетворенности у сотрудников:

1) большинство сотрудников крайне не любят корпоративные мероприятия и считают их пустой тратой времени;
2) сотрудникам недостаточно времени для семьи и близких;
3) нет сплоченности коллектива.

При этом, были выявлены факторы удовлетворенности:

1) уровень заработной платы;
2) профессиональная реализованность;
3) длительный стаж работы в компании.

На основании полученных данных, разработана и внедрена система индивидуального поощрения сотрудников, которая учитывает персональные особенности по каждому сотруднику и предусматривает :

1) семейные билеты в театр/выставку/зоопарк;
2) фитнес-абонемент;
3) тренинги/семинары «по интересам»;
4) сертификаты на обучение «хобби»;
5) поощрительные поездки для сотрудников и их семей.

При этом компания полностью отказалась от проведения корпоративных праздников и заменила их системой награждения «лучшего по профессиям» и внедрила систему проведения командообразующих тренингов в рабочее время.

Надежда Александровна Муравьева, руководитель Ресурсного центра личности «Новая высота».

Ресурсный центр личности «Новая высота» сотрудничает с компаниями г. Москвы, и в этом году мы начали реализацию проекта «Тренинг в подарок» . Суть проекта в том, что работодатель может подарить сотрудникам (впрочем, как клиентам, так и партнерам) любой тренинг на выбор: от личностного развития (здоровье, любовь, семья, дети) до развития профессиональных компетенций (лидерство, командообразование, продажи, нетворкинг и пр.).

Проект только набирает обороты, но уже есть позитивные отзывы и от людей, которые получили тренинг в подарок, и от руководителей компаний, которые решили поощрять сотрудников таким вот необычным подарком.

За время же своего трудового пути я сталкивалась с различными поощрениями сотрудников. Больше всего запомнились: нагрудные знаки компании (простые и золотые значки в виде логотипа), билеты на концерт группы «Modern Talking» и в театр, дополнительные выходные в любое время в течение года, включение в юбилейный печатный фотоальбом компании, путевки на отдых, шуточные призы типа посидеть в кресле начальника.

Вообще, из практики замечено, что самый простой способ поощрить сотрудника, это сказать ему «спасибо» за выполненную работу сразу же после ее выполнения . В российских компаниях это все.

В “Радарио” есть местная валюта — радарики. Эту нематериальную систему мотивации придумали сразу после основания компании. До сих пор она пользуется успехом.

На что можно обменять внутрикорпоративные деньги? Все зависит от количества накопленных баллов. Список призов начинается от книги и заканчивается айфоном.

Первые радарики падают на счет сотрудника сразу после приема на работу. Приятный приветственный бонус. Их также начисляют за участие в конференциях, личные и командные достижения.

Привел в компанию достойного специалиста — держи радарики, предложил интересную идею и успешно ее реализовал — лови еще. Также поощряются и переработки.
Сотрудники стараются накопить баллы до самого большого эквивалента и потратить на что-то глобальное. Например, ДМС, новый айфон или туристическую путевку.

Классами йоги, массажными кабинетами, комнатами с игровыми приставками и уж тем более медицинской страховкой уже никого не удивишь. Мы в Интеркомп придумали, как выделиться на конкурентном рынке среди других работодателей и за счет чего привлекать и удерживать лучшие кадры.

Мы включили в корпоративный компенсационный пакет круглосуточную правовую поддержку сотрудников!

Теперь каждый работник в личном кабинете может воспользоваться шаблонами юридических документов, ознакомиться с библиотекой знаний, а если останутся вопросы — обратиться за письменными или устными консультациями к действующим юристам компании.

Почему именно правовая поддержка?

Как покупателям дрели на самом деле нужна не дрель, а отверстие в стене, так и сотрудникам нужна не страховка и не фитнес - им нужно здоровье, хорошее настроение, баланс между работой и личной жизнью.

Легкий поиск в англоязычной части Интернета доказывает, что многие иностранные компании включают в компенсационный пакет возможность бесплатно консультироваться с юристами по личным вопросам. Сотрудник, озабоченный предстоящей судебной тяжбой, проблемами с возвратом некачественного товара или перспективой провести лето без отпуска из-за несправедливого запрета на выезд за границу вряд ли будет на 100% выкладываться на работе, фонтанировать идеями для развития бизнеса и перевыполнять производственные планы.

А работодателю это зачем?
Есть мнение, что по показателю производительности труда Россия опережает только Мексику. Теперь представьте себе сотрудников из предыдущего абзаца. Как быть: заставлять людей забывать на работе о своих личных неурядицах или давать им возможность решить свои вопросы в рабочее время, надеясь, что это поможет им в среднем работать эффективнее? На эту тему есть любопытная статистика.

В 2012 году портал superjob.ru проводил опрос среди посетителей, спрашивая, возрастает ли продуктивность персонала, если тому дать возможность решать личные вопросы на работе. Больше половины (56%) респондентов посчитали, что продуктивность возрастет, ещё 32% сомневались. Что самое интересное - когда из общей выборки выделили ответы сотрудников HR-подразделений, оказалось, что к решению личных вопросов на работе HR’ы даже более лояльны, чем сотрудники в среднем: 60%!

Похоже, что давать сотрудникам решать личные вопросы на работе всё-таки нужно. Как сделать так, чтобы на это тратилось минимум времени, а положительный эффект был максимальным?

Обращаться к юристам в нашей стране пока не очень принято. Возможно, это «наследие» прошлого, когда профессия юриста считалась не самой уважаемой и престижной. Большинство людей не знает, по каким критериям выбирать юриста или адвоката (кстати, вы знаете, в чем разница?), многие пытаются найти решение самостоятельно на сайтах бесплатных консультаций и зачастую дотягивают до критического момента, когда ситуация требует привлечения дорогостоящих специалистов и личного присутствия - в ущерб работе, разумеется.

Казалось бы, юридических услуг для населения много - сайты, где можно получить ответ на вопрос, юридические фирмы чуть ли не в каждом доме. Мы изучили многие популярные ресурсы и выяснили, что:
На этих сайтах плохо с конфиденциальностью. Не используется шифрование, данные лежат в открытом доступе, обращения видны всем посетителям, никакой приватной переписки часто не предусмотрено.
Квалификация юриста подтверждается только рейтингом из звездочек - неясно, откуда они берутся, и кто их ставит.
Статьи и рекомендации, которые опубликованы на этих сайтах, не поддерживаются в актуальном состоянии (а законодательство и судебная практика тем временем меняются).
Бесплатные юридические консультации с зазывалами на улице работают по простому принципу: вместо того, чтобы решить проблему на начальной стадии, они доводят ее до суда, а потом берут с клиента по максимуму за ведение судебного дела.

В Америке четыре «гражданских» юриста на тысячу человек. В России - один на две тысячи. При этом наши соотечественники становятся все более юридически грамотными, и всё больше готовы защищать свои права.

Мы уверены: предоставив нашему персоналу возможность бесплатно консультироваться с профессиональными юристами, мы помогаем им быстро решить их личные вопросы до того, как они превратятся в по-настоящему серьезные проблемы, заставляющие их отпрашиваться с работы, в рабочее время читать юридические форумы, а также пребывать в стрессе, который может привести к плохому самочувствию, болезням и пропуску работы.

Предотвратить эти проблемы - мудрее, чем пост-фактум использовать медицинскую страховку, бонусные выходные и льготные условия кредитования.

Мы получили массу благодарностей и положительных отзывов от сотрудников. Предоставляя правовую поддержку своим сотрудникам, мы, с одной стороны, даём им возможность решать свои личные проблемы в рабочее время - во всяком случае, часть этих проблем. А с другой - минимизируем время, которое сотрудники вынуждены тратить на поиск решения. Win-win.

Дмитрий Котов, HR-директор ИТ-компании Navicon.

В дополнение к общепринятым практикам вознаграждения сотрудников, в Navicon принято дарить часы членам команды, проработавшим в компании 10 лет . Происходит это раз в полгода на «инфомитингах» – общих собраниях всех сотрудников, где руководство рассказывает про результаты и планы компании. Интересно, что эта традиция выросла из другой – дарить часы сотрудникам, покидающим компанию. Так мы выражаем свою благодарность тем, кто долгие годы проработал с нами плечом к плечу.

Кроме того, мы выделяем денежный фонд на различные креативные групповые конкурсы. Из последних конкурсов, которые мы проводили, особенно хорошо были приняты конкурс видеороликов и конкурс чат-ботов. Видеоклипы снимали команды департаментов к корпоративу, посвященному 15-летию компании.

А конкурс чат-ботов мы проводили для того, чтобы поддержать взаимодействие между департаментами: «смешанные» команды должны были за месяц разработать своего чат-бота, который облегчал бы доступ к внутренним сервисам компании.

Как добиться, чтобы каждый сотрудник старался улучшать свой и общий результат. Введите корпоративный бонус, заинтересуйте всех материально.

О чем Вам расскажет эта статья: что и как делать, чтобы успешно внедрить в компании корпоративный бонус; каков минимальный размер этого бонуса; почему его надо разделить на части и в зависимость от какого показателя поставить; как разработать критерии оценки работы сотрудников и избежать субъективности в оценке качества труда.

Образцы и таблицы: размер премии от окладной части – для разных категорий сотрудников; расчет бонуса для руководителя отдела продаж; Положение о материальной мотивации и оплате труда.

Бонусы принято устанавливать для руководителей разного уровня, а для рядовых сотрудников – очень редко. Но иногда ввести такой бонус (его называют корпоративным) – единственный способ мотивировать сотрудников работать более эффективно.

Например, если компания меняет направление деятельности или начинает выпускать новый продукт (оказывать новую услугу), и всем надо поднапрячься. Так как для рядовых сотрудников главный и наиболее эффективный мотиватор – деньги, то корпоративный бонус может оказаться весьма действенным инструментом, с помощью которого Вы сумеете побудить сотрудников выдавать более высокие результаты.

Размер бонуса можно напрямую увязать с бизнес-показателями компании, скажем, установить для каждого сотрудника процент от прибыли, оставшейся после уплаты налогов и поделенной на количество подразделений и количество сотрудников в каждом отделе. Но это довольно сложная схема. Чтобы реализовать ее, придется сделать множество расчетов. Да и руководство компании может не захотеть ставить размер корпоративного бонуса в зависимость от чистой прибыли, полученной компанией. Лучше выбрать другой способ, при котором корпоративный бонус выплачивается, если компания достигла нужных целей.

Но как именно тогда рассчитывать его размер? С чего вообще начать? Как избежать субъективизма? Сделайте шесть шагов.

Шаг 1. Введите управление по целям, разработайте планы – для всей компании, для подразделений, для каждого сотрудника Нужно установить, каких показателей в своей работе должен достичь каждый из сотрудников. Установить это можно, если начать «сверху». Сначала при поддержке генерального директора добивайтесь, чтобы был составлен план для всей компании. Затем этот план транспонируется на уровень структурных подразделений – определяется, что должно сделать каждое из них, чтобы вся компания достигла нужных целей. После этого, исходя из плана подразделений, Ваши HR-менеджеры вместе с руководителями среднего звена распишут задачи каждого отдельного сотрудника. Планы можно составлять на квартал, на полугодие либо на год. Конкретный срок зависит от стратегии компании. Такой метод корпоративного управления и мотивации персонала называется MBO (от англ. Management by objective – управление по целям). Нужно, чтобы Вас поддержали на совете директоров и чтобы внедрение МВО курировал генеральный директор или его заместитель. Но если по каким-либо причинам это невозможно, Вы можете использовать элементы этой методики сами. Побеседуйте с топ-менеджерами, предложите им сформулировать конкретные цели для своих подразделений.

Пример

В холдинге, выпускающем косметику, поставили цель: за год разработать и вывести на рынок новую линейку товаров. Директор по персоналу обсудил и согласовал параметры бонусной программы с руководителями подразделений. Решили бонус для производственного персонала увязать с выполнением плана по выпуску продукции и с показателями отсутствия брака. Премии бренд-менеджеров – с узнаваемостью нового бренда среди целевой аудитории. А бонусы отдела продаж – с количеством заключенных договоров поставки и широтой географического охвата местонахождения покупателей. В результате уже после года показатели компании выросли в два раза.

Шаг 2. Обновите должностные инструкции, чтобы они отражали связь между трудозатратами и вознаграждением Шаблонные инструкции, взятые из Интернета, для этих целей не подойдут. Пусть руководители подразделений поручат каждому сотруднику составить черновик своей инструкции. Ведь свои реальные обязанности каждый знает хорошо. Затем вместе с его руководителем менеджер по мотивации сможет внести правки и утвердить окончательный вариант.

Благодаря этому и работодателю, и работнику будет понятно, за что один платит, а другой получает – оклад и бонус. Это поможет линейным руководителям также оценивать своих подчиненных, а специалистам HR-департамента – лучше подбирать кандидатов на освободившиеся должности.

Шаг 3. Составьте список должностей и для каждой установите бонус – процент от годового оклада Список должностей оформите как приложение к корпоративному документу, который описывает правила поощрений, включая выплату премий (например, в «Положение о мотивации персонала»). В этом локальном документе и пропишите базовый размер бонуса для каждой категории должностей. Группы могут быть такие:

• высшее руководство компании, заместители;
• руководители среднего звена, ведущие специалисты;
• специалисты и технические работники;
• младший персонал.

Имейте в виду: базовый размер корпоративного бонуса не должен опускаться ниже 8 % от годового дохода сотрудника, иначе никакой мотивации не будет.

Соблюдайте правило: чем выше должность, тем большим должен быть процент от выручки компании. Логика проста: для человека с годовым доходом, скажем, в 200 тыс. рублей, дополнительные 20 тыс. являются значительной суммой. Однако если у топ-менеджера годовой оклад – 3 млн рублей, то те же самые 10 % от этой суммы вряд ли заставят топ-менеджера трудиться на пределе своих возможностей. Ему нужен более весомый стимул. Какими могут быть конкретные размеры корпоративных бонусов для разных категорий персонала смотрите в таблице 1 ниже.

Пример

На одном из нефтехимических заводов ввели базовый размер бонуса для рабочих – 10 % от годовой зарплаты, для начальников цехов и менеджеров среднего звена – 20–30 %, для топ-менеджеров – свыше 50 %. После внедрения бонусной программы на предприятии оборот увеличился в 2,5 раза.

Особый случай – менеджеры по продажам. Их труд оплачивается по результатам, поэтому премиальная часть должна быть высокой. Основную часть бонуса выплачивайте им ежеквартально или даже ежемесячно. Остальному коллективу достаточно платить бонус раз в год. Как правило, это происходит после подготовки итоговой финансовой отчетности – в марте или позже.

Шаг 4. Поделите бонус на части. Каждая часть – за отдельное достижение Предположим, пусть одна часть выплачивается за выполнение общекорпоративных задач, другая – за работу всего отдела, цеха или дивизиона, а третья зависит от индивидуальных результатов работы сотрудника. Принцип такой: чем ниже должность, тем выше должна быть «индивидуальная» часть бонуса и ниже – «общекорпоративная». В то же время бонус гендиректора можно привязать только к результатам работы всей компании, поскольку он оказывает на нее самое непосредственное влияние. По сути, это и есть его индивидуальные результаты.

Пример

В петербургской строительной группе у руководителя дивизиона базовый бонус установлен в 30 % от годового оклада. На совете директоров решили привязать его к трем составляющим: результатам всей группы, показателям дивизиона и к индивидуальным достижениям. Чтобы не слишком усложнять расчеты, Директор по персоналу предложил за каждую составляющую давать по 10 % от годового оклада. Так и поступили. Теперь руководитель беспокоится не только о том, чтобы показывать личные результаты, но и о том, как сработает весь возглавляемый им дивизион, а также вся строительная группа.

Шаг 5. Разработайте прозрачные критерии оценки работы сотрудника Оценивать, решил ли сотрудник поставленные перед ним задачи, нужно по количественным показателям (что именно сделано и в каком объеме) и по качественным (насколько хорошо выполнена работа). Всем показателям нужно присвоить вес в зависимости от их значимости. Базовый размер бонуса выплачивайте строго за выполнение плановых показателей. Если сотрудник или подразделение справились с задачей лучше, чем ожидалось, бонус должен быть увеличен. Если хуже или проект провалился – бонус нужно уменьшить либо вовсе не выплачивать. Для каждой части бонуса пропишите свои условия выплаты.

Пример

В компании по оптовой торговле чаем бонус руководителя отдела продаж привязали к трем количественным показателям отдела:

• выручке от реализации продукции по заключенным договорам,
• объему продаж новым клиентам,
• числу активных покупателей.

Пример расчета фактического бонуса представлен в таблице 2 ниже.

Шаг 6. Свести к минимуму субъективность управленцев при оценке качества работы сотрудника. Три правила Используйте балльную система оценок. Пусть непосредственные руководители выставляют подчиненным баллы по определенной шкале. Здесь самая большая опасность – это субъективность, которая вызывает обиды и недопонимание. Чтобы ее избежать, следуйте трем правилам.

Правило 1. Сообщить всем критерии оценки. Пусть сотрудники знают, что и как будет оцениваться. Для одних компаний важнее всего клиентоориентированность, для других – личная активность персонала, участие в корпоративной жизни или дисциплинированность. В зависимости от того, что важно для вашей компании, и присваивайте вес тому или иному критерию.

Правило 2. Предложите сотрудникам самим поставить себе оценку. Убедите руководителей подразделений спрашивать во время оценочного интервью у подчиненного, сколько баллов он поставил бы себе сам. Обычно люди называют адекватные оценки, совпадающие с мнением руководителя.

Правило 3. Проводите промежуточную оценку. Тогда для сотрудника не будет сюрпризов в конце года. Он заранее будет знать, что нужно подправить, чтобы получить бонус. Например, в компании TEKTA Group есть электронная система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – customer relationship management). В любой момент работник входит в систему и видит свои показатели, понимает, на какой бонус в конце года сможет рассчитывать.

Предложите сотрудникам самим рассчитать свой бонус, когда введете новые правила премирования

В Положении о премировании изложите все правила в доступной форме, подробно опишите, как происходит расчет вознаграждений, каковы базовые размеры премий для различных должностей. Во вводном разделе расскажите о роли KPI. Там же укажите, кто из руководителей и за что отвечает, ставя сотрудникам цели. Упомяните о том, как планируется и утверждается премиальный фонд, от чего зависит его размер. Ознакомив сотрудников под подпись с этим документом, предложите им самим рассчитать свою премию в соответствии с заявленными критериями.

Ответы на вопросы кадровиков и HR-ов с 12.00 до 14.00 3 апреля:

• Удалёнка. Как оформить, оплатить и контролировать работу и что сделать с теми, кого нельзя перевести (простой)?
• Сокращение персонала. Пять уроков прошлого кризиса, которые надо учесть в этот раз.
• Неполный рабочий день. Как перевести и что делать с сотрудниками, которые откажутся?

Два способа материально мотивировать сотрудников вести здоровый образ жизни и реже болеть

Компенсировать стоимость обедов тем, кто питается правильно

Торговая компания Gift Solutions, призывая сотрудников придерживаться здорового питания, заключила договор с небольшой фирмой, которая доставляет в офис обеды. И всем сотрудникам, которые покупают здоровый обед без мяса – суп, салат, гречку, рис, картофель, – компания оплачивает 50 % от его стоимости. С каждым кварталом число «вегетарианцев», потребляющих овощи, крупы и зелень, возрастает, а за два прошедших года увеличилось на 39 %. Сотрудники лучше себя чувствуют, выглядят свежо, бодры и не страдают от лишнего веса.

Давать премии тем сотрудникам, кто ни разу за год не болел и регулярно посещал фитнес

В одной из финансовых компаний Санкт-Петербурга введено правило: сотрудники, которые не пропустят ни одного занятия в фитнес-клубе за год, получают премию в размере 12 000 рублей. Таким образом компания стимулирует ходить на фитнес – этот бенефит предоставляется в рамках соцпакета. А в японских компаниях высоко ценят тех, кто за год ни разу не был на больничном. Им работодатели выдают ссуды или кредиты с пониженной процентной ставкой, а также перечисляют в счет корпоративной пенсии дополнительные суммы.

Чтобы удерживать персонал, выплачивайте бонус не сразу после того, как истек отчетный период, а позже

Предположим, в вашей компании предусмотрены бонусы по итогам года. Выплачивайте их только в марте или апреле и при условии, что сотрудник продолжает работать в эти месяцы. Тогда, к примеру, менеджер по продажам, показавший хорошие результаты за год, но получивший предложение от другого работодателя в январе, хорошо подумает, стоит ли ему увольняться из вашей компании. Ведь в таком случае он потеряет бонус. По меньшей мере, на два-три месяца менеджер отложит этот вопрос.

Бонусы участникам проектной группы устанавливайте до начала работ

Не откладывайте этот вопрос на тот момент, когда все работы будут завершены. Сразу определите цели проекта и показатели, за которые полагается бонус. Затем рассчитайте размер бонусного фонда и индивидуальные коэффициенты участия (в соответствии с ролью сотрудника в проекте и объемом выполняемых работ). Если проект долгосрочный, то желательно привязать мотивационную схему к выполнению промежуточных этапов. В этом случае тоже нужно заранее оговорить, какие именно показатели должны быть достигнуты на каждой стадии. Выплачивайте бонус в полном объеме, если очередной этап завершен в плановые сроки и все цели достигнуты. За затягивание работ предусмотрите уменьшение бонусного фонда.

Внимание!

Вес одного показателя не должен опускаться ниже 10 % от размера премии, чтобы он оставался значимым для сотрудника. А сумма всех весов всех KPI должна равняться 100 %.

Помимо корпоративного бонуса предусмотрите все же и небольшие разовые премии за особые заслуги

Это так называемый административный бонус, который руководитель может выплачивать по своему усмотрению. Ведь иногда возникают непредвиденные ситуации, и сотрудники очень хорошо себя проявляют. За это их надо вознаграждать. Например, в компании, производящей молочные продукты, программу разового премирования назвали «Особое спасибо!». Размер премии за особые услуги не может превышать 10 % от базового годового бонуса сотрудника. Премия выплачивается, даже если человек выполняет свои обычные обязанности, но делает эту работу очень усердно. Например, если в компании идет налоговая проверка и бухгалтерам приходится допоздна готовить документы, приезжать в офис в выходные.

О том как составить положение о материальной мотивации, см. № 1, 2011 и в электронном журнале на .

Образец полного текста Положения вы найдете по ссылке