Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. Корпоративная культура организации: как сформировать и внедрить. Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

РЕФЕРАТ

Предмет: Технология СО

Тема: «Формирование корпоративной культуры»

Введение

Любая компания, как только что появившаяся на рынке, так и давно работающая и известная, заинтересована в том, чтобы довести до своих непосредственных клиентов информацию (естественно, положительную) о себе. Грамотный руководитель организации будет использовать для этого малейший информационный повод. Например, в бизнес-изданиях наряду с улыбающимися фотомоделями можно всегда встретить несколько фотографий генеральных директоров компаний с принадлежащими им высказываниями.

Между тем, вкладывая большие деньги в имиджевую рекламу, руководители часто забывают, что их сотрудники являются такими же носителями информации о компании, а в ряде случаев именно они и представляют фирму в ситуации обслуживания клиентов. Конечно, такого пренебрежительного отношения к потребителям, как в доперестроечные времена, уже практически нигде не встречается. Но, по-прежнему, уборщица в универсаме может грязной тряпкой протереть туфли покупателя, охранник, проверяя документы, довести посетителя "до белого каления"... Примеры можно продолжать. А обсуждать свои личные и семейные проблемы во время работы в присутствии посторонних, похоже, российский персонал не разучится никогда.

Почему же мы постоянно сталкиваемся с этим? В чем кроется причина такого безразличия к своим потенциальным заказчикам? В поведении персонала по отношению к покупателям, как в зеркале отражается то, какие порядки установлены в фирме. Если психологический климат оставляет желать лучшего, между начальниками и подчиненными много противоречий и конфликтов, это неизбежно отразится на обращении с клиентами и, как следствие, на имидже компании.

Причин подобного поведения персонала в организации может быть большое множество, многие из них связаны с проводимой кадровой политикой и незнанием базовых основ цивилизованного бизнеса.

Аксиома успеха проста: главное достижение компании - персонал. Побудить работника лучше трудиться старались во все времена. В советскую эпоху в ход шли доски почета, бесплатные путевки, премии, тринадцатая зарплата. В настоящее время многие руководители вновь начинают осознавать, что квалифицированные кадры - это богатство, которое нужно беречь и приумножать.

Одно из активно развивающихся направлений в паблик рилейшнз является внутрикорпоративный PR, формирование корпоративной культуры.

Понятие "корпоративная культура" вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы нынешнего столетия, когда возникла необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных фирм и корпораций, а также осознание их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Формированию корпоративной культуры способствует использование своеобразных эталонов корпоративной этики, обязательных для всех сотрудников норм поведения.

В настоящее время корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.

Я выбрала эту тему для своего реферата для того, чтобы более подробно разобраться в понятии корпоративная культура, ее составляющих, механизме формирования, понять практическую значимость и правила формирования корпоративной культуры.

1.1. Понятие корпоративной культуры и ее задачи

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

В настоящее время под корпоративной культурой (corporate culture) понимают атмосферу или социальный климат в организации. При этом формирование корпоративной культуры – сложная и многоаспектная задача. От ее решения (то есть от успешности формирования корпоративной культуры) во многом зависит успешность бизнеса.

Одной из задач внутреннего PR является формирование корпоративной культуры – средства управления, повышающего производительность труда сотрудников корпорации и помогающего созданию в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к предприятию.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т. п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т. д. могли начать "работать" и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

1.2 Пути формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации – поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации.

При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

1.3 Основные составляющие корпоративной культуры

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Через конкретные действия PR-менеджеров они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании.

Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и общества в целом.

Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации. (Очевидна необходимость связи между девизами и лозунгами с одной стороны и видением и миссией корпорации – с другой).

Важную роль в компании, также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью "отцов – основателей" и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т. д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил:

· правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество),

· правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям, соблюдать процедуры управления),

· рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.

В дальнейшем, в своем реферате я более подробно остановлюсь на вышеуказанных элементах корпоративной культуры.

1.4 Значение корпоративной культуры

В основе деятельности фирмы обязательно лежит корпоративная философия - полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного общественным договором.

Во многих кредо ключевыми являются такие понятия, как "качество", доверие, "совершенство", "гордость", "забота", "внимательность". Однако, какими бы ни были принципы, они не будут осуществляться сами по себе - необходимо сформировать атмосферу приверженности им. Сотрудники должны узнать о них, понять их, оценить и поддержать, только тогда люди будут следовать этим принципам. В этом им должен помочь PR-мен, который соединит указанные позиции в единое целое и спланирует их реализацию.

Одним из важных средств такого соединения являются корпоративные тренинги, предполагающие непрерывное обучение сотрудников лучшему осознанию принципов и последующему использованию их в практике, а также способности легко и безболезненно адаптироваться к изменениям. Следует также заметить, что корпоративные правила и законы не должны противоречить существующим государственным законам и правилам, хотя достаточно часто корпоративная философия ориентирует сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

1.5 Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

· мотивацию сотрудников;

· привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

· нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

· производительность и эффективность трудовой деятельности;

· качество работы сотрудников;

· характер личностных и производственных отношений в организации;

· отношения служащих к работе;

· творческий потенциал служащих.

Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса - максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру - лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Глава 2. Классификация видов и структура корпоративной культуры

2.1 Классификация видов корпоративной культуры

В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России - это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями - участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века и, к сожалению, многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации.

Само понятие «корпоративная культура», как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования, нет единого стандарта и в подходе к классификации видов корпоративной культуры.

В своем реферате я приведу классификацию, предлагаемую С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчуком, посредством которой они выделяют следующие виды корпоративной культуры:

1) По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

2.2 Структура корпоративной культуры

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева»

Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры - «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры - «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами - это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры - «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне - это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Глава 3. Основные элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Рис. Уровни корпоративной культуры

3.2 Корпоративные ценности

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

Предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

Значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

Процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

Распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

Пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

Оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.

3.3 Корпоративные девизы, лозунги, символы

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

«IBM - означает сервис»;

Дженерал Электрик - «Наш важнейший продукт - прогресс»;

Samsung -«Хорошо там, где мы есть»

Электролюкс – «Сделано с умом»;

L’Oreal – «Ты этого достойна!».

Также важнейшим элементом корпоративной культуры являются ее символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей.

Например, в качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания «Самсунг»выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. «Самсунг» взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития «Самсунга» является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие.

Социальный символ «Самсунга» - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. «Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно».

Всем знакома трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце, но мало кто знает, что основатели компании «Даймлер Бенц», которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как «господствующее положение в воздухе, на воде и на земле».

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

3.4 Корпоративная мифология

Важнейшей частью корпоративной культуры любой организации является, как это ни странно, ее мифология. О чем идет речь? Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии предприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это «отцы- основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения.

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, «герои ситуации» - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах», «героях, все время отдающих компании». Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.

3.5 Корпоративные ритуалы

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: Какие поставленные цели наиболее существенны?; Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей.

«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Глава 4. Особенности формирования корпоративной культуры

4.1 Корпоративная культура и основные направления ее формирования

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. В любом случае, прежде, чем ломать что-то старое и привносить в жизнь новые идеи необходимо понять структуру уже существовавшего, выделить из нее лучшее и максимально использовать это лучшее для создания более прогрессивных и отвечающих времени систем.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

1 - Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

4.2 Этапы формирования корпоративной культуры

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации.

На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

На каждом из этапов формирования корпоративной культуры организатор сталкивается с определенными трудностями – вкратце остановлюсь на некоторых из них.

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

- «Работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

День образования компании - бурный праздник с выездом за город;

Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

Все общаются на ты и по имени (это установка);

Никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

4.4 Основной принцип формирования корпоративной культуры

Подводя итог главы, следует отметить следующее: основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления:

К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, нужны изменения.

На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

Заключение

Еще несколько лет назад словосочетание «корпоративная культура» было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда, а элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Явление корпоративной /организационной/ культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе.

Корпоративная культура существует в любой организации - если ее не формируют сознательно, она вырастает стихийно, как сорная трава в заброшенном саду. Нередко стихийная и не осознаваемая корпоративная культура является помехой на пути достижения стратегических целей компании - если вы не управляете корпоративной культурой, она начинает управлять вами. Но если корпоративная культура создана в соответствии со стратегией и миссией компании, она становится универсальным средством развития и достижения поставленных целей.

Корпоративная культура фирмы - не синоним понятия «климат коллектива». Она сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. При этом на видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.

2. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. Управление персоналом, №6, 2006.

3. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, №10, 2001.

4. Кандария И.А.. Формирование корпоративной культуры в организации. // Управление персоналом, №19, 2006.

5. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.

6. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.

7. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001.

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры/

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик Александр Резник, С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач. В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры в организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик Нина Литвинова, Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника. Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач. Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России Япония и Соединенные Штаты Америки: Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр. Россия: Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане. Пение корпоративного гимна. Проведение спортивных мероприятий. Совместные турпоездки. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации. По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

• Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

Что такое корпоративная культура компании

Корпоративная культура компании - это свод правил и норм, которые распространяются на процессы внутри организации в целом и на сотрудников в частности. Их должны разделять все работники, в противном случае возникает текучесть кадров, недовольства, конфликты.

Корпоративная культура состоит из систем лидерства и коммуникаций, действующей символики, правил решения конфликтных ситуаций, иерархического положения членов коллектива. Чтобы грамотно составить для компании нормы и правила, важно учитывать цели и ценности, миссию организации, но стоит брать во внимание и интересы сотрудников.

Корпоративная культура компании: пример портрета по методу ДЕНИСОНА

Эксперты «Системы Кадры» разработали алгоритм развития и внедрения корпоративной культуры .

Что входит в корпоративную культуру

Корпоративная культура основана на:

• важных для организации и сотрудников ценностях ;
• видении развития компании, т.е. направлении, в котором движется фирма для достижения стратегических целей;
• истории, традициях, а также привычках, сложившиеся годами;
• этическом кодексе, в котором прописаны правила поведения в конкретных ситуациях;
• корпоративном стиле: интерьере офисов, фирменной символике, дресс-коде;
• способах и принципах коммуникации между членами коллектива и отдельными департаментами;
• политике ведения переговоров или обычных разговорах с клиентами, коллегами, конкурентами и партнерами;
• самом коллективе организации.

Пример В McDonald"s есть руководство из 800 страниц. В нем рассмотрены всевозможные ситуации, начиная от повседневных и заканчивая неординарными. Менеджеры подобрали варианты решения проблем, действий сотрудников. Каждый работник сети обязан изучить руководство при трудоустройстве. Это помогает поддерживать стабильно большой поток клиентов, избегать недовольства с их стороны. Сами работники отличаются доброжелательностью - они всегда готовы прийти на помощь. На создание корпоративной культуры ушло много лет, а в данный момент с нее берут пример многие компании мира.

Корпоративная культура организации: пример правил

Развитие корпоративной культуры в организации - важная задача руководителя компании. Чем детальнее расписаны нормы и правила, тем лучше для всех. Сотрудники могут обратиться к руководству, заучить отдельные пункты. У них возникает меньше вопросов и стрессовых ситуаций по причине незнания принципов работы и взаимодействия с коллегами, клиентами и руководством.

Корпоративная культура организации: пример

В разных странах мира составляющие элементы корпоративной культуры разные. Рассмотрим 3 основы, свойственные компаниям в США, Японии и России (книга «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах»).

Страна	Основы корпоративной культуры организаций
	программы адаптации новых сотрудников; размещение ценностей, лозунгов, правил в СМИ и сообществах, на листовках, стендах; организация выступлений руководства или активных сотрудников компании, на которых рассматриваются ценности, цели и правила фирмы; методы мотивации сотрудников , направленные на привитие членам коллектива корпоративных ценностей; пение гимна, ввод одежды с символикой.
	празднование федеральных торжеств; пение гимна; организация спортивных мероприятий, туристических поездок; создание видеороликов, коллажей; традиции в компании, в том числе чествование сотрудников, проведение корпоративов по особым датам.

Функции корпоративной культуры организации

Корпоративная культура выполняет несколько функций, без которых невозможно нормальное развитие организации, выход на новые позиции.

7 основных функций корпоративной культуры

1. Имиджевая. Помогает создать положительный образ фирмы, привлекать новых клиентов и сотрудников в условиях жесткой рыночной конкуренции.
2. Мотивационная. Вдохновляет персонал на достижение поставленных задач, качественную и активную работу, участие в жизни фирмы.

3. Идентифицирующая. Развивает ощущение личной ценности, принадлежности к команде. Используйте 8 готовых сценариев командных игр .
4. Адаптивная. Помогает новичкам вливаться в коллектив.

HR-путеводитель: как выстроить процесс адаптации новичков в компании

Скачать путеводитель полностью

5. Управленческая. Помогает сформировать правила и нормы управления сотрудниками, структурными подразделениями.
6. Системообразующая. Делает работу эффективной, упорядоченной.
7. Маркетинговая. Позволяет разрабатывать стратегию, нужную для правильного позиционирования организации на рынке.

Когда нужно формализовать или пересмотреть корпоративную культуру организации и как это сделать

Корпоративная культура организации со временем устаревает. Ее пора пересматривать, если компания:

• изменила ассортимент товаров и услуг;
• вышла на новый рынок;
• стремительно теряет лидирующие позиции.

Если корпоративная культура основана на неформальных принципах, в коллективе обязательно начнут появляться множество негласных правил. Их будут разделять давно работающие специалисты, но не будут понимать новички.

Пошаговый алгоритм формирования корпоративной культуры

Шаг 1. Назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию. Это может быть сотрудник HR-службы или HR-директор, который возьмет на себя дополнительные обязанности. Если нет возможности подключить своих работников, пригласите внешних консультантов.

Шаг 2. Сделать диагностику существующей корпоративной культуры. Перед тем как приступить к развитию в организации корпоративной культуры, необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения. Анкету для диагностики вы можете .

К основным целям общей диагностики корпоративной культуры относят:

• анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры;
• поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации;
• поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.

Параметры оценки для диагностики корпоративной культуры

Скачать таблицу полностью

Шаг 3. Выбрать и описать новые корпоративные ценности организации. Обсудите с руководителем организации полученную в ходе диагностики культуры информацию. Зафиксируйте высказанные пожелания и требования. Далее проведите собрания с руководителями среднего звена и ведущими специалистами (значимыми лицами организации), вовлеките их в процесс разработки и внедрения новых корпоративных ценностей. Участие в данном процессе увеличит степень ответственности руководителей за дальнейшее внедрение разработанных программ.

Шаг 4. Определить цели новой корпоративной культуры. Проведите с руководителем организации и руководителями ключевых подразделений интервью, коучинг-сессии, общие собрания по вопросам стратегических целей развития организации. Выясните, какое у руководства видение будущего организации, насколько оно четкое. Попросите описать ценности организации, образ идеального сотрудника, существующую и желаемую атмосферу в коллективе, нормы поведения, которые должны действовать в организации будущего.

Пример целей корпоративной культуры: повышение сознательности сотрудников за счет введения обязательств по отношению к организации, которые сотрудники принимают и добровольно выполняют; установление системы приоритетов среди сотрудников, в которой интересы организации сотрудники принимают как свои личные; внедрение механизмов социально-психологического контроля, которые определяют характер и стиль поведения сотрудников; облегчение продуктивного общения между сотрудниками организации

Шаг 5. Изменить . Сделайте анализ основных направлений работы с кадрами организации: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация персонала. Проверьте, насколько они соответствуют разработанным правилам, ценностям и нормам новой корпоративной культуры. Оцените, какие необходимо ввести коррективы для того, чтобы каждая область управления персоналом стала источником новых стандартов.

Шаг 6. Документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности. Нормы и правила корпоративной культуры, ценности и программы по их воспитанию в коллективе пропишите в нормативных документах организации, например в корпоративном кодексе, Положении о кадровой политике, книге сотрудника, фирменных стандартах, инструкциях поведения сотрудников.

Шаг 7. Разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм. Разработайте программы внедрения ценностей. В зависимости от масштаба нововведений и сложности разработанных ценностей, норм и правил оцените требования к программам внедрения, выберите соответствующие виды корпоративных мероприятий для развития культуры.

Шаг 8. Оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры.Для оценки результата мероприятий по развитию корпоративной культуры проведите с сотрудниками групповые и индивидуальные выборочные интервью, анкетирование, оцените изменения в поведении руководителей организации, ключевых сотрудников. Для этого используйте те же инструменты и методики, как и при диагностике культуры на стадии разработки ее новых правил и ценностей.

Какой тип корпоративной культуры организации выбрать

При выборе типа корпоративной культуры, опирайтесь на стратегические цели, ценности организации. Учитывайте характер взаимоотношений в коллективе, уже прижившиеся правила и нормы. Помните, что резкий пересмотр принципов в другом направлении не оценят сотрудники организации.

1. Ролевая модель
Отношения в коллективе строятся на распределении обязанностей. Отмечается строгая иерархия, наличие четких инструкций и правил, формальных коммуникаций, дресс-кода. Рабочий процесс автоматизирован и отточен, поэтому исключены серьезные ошибки.
практичность; рациональность; надежность и стабильность.	нет возможности оперативно реагировать на любые внешние изменения.
2. Командная модель
Такая модель основана на горизонтальной иерархии. В ней нет четких инструкций, обязанностей, дресс-кода. Коллеги часто общаются между собой в неформальной обстановке, принимают решения сообща. В роли руководителя выступает лицо, рискнувшее принять на себя ответственность за исход дела.
ответственность; творчество; свобода мысли; креативность.	подходит только для прогрессивных компаний с молодым коллективом, стремящимся к неустанному развитию.
3. Семейная модель
Отличается дружеской атмосферой внутри коллектива. Сотрудники относятся друг к другу с теплотой, всегда готовы прийти на помощь. Отмечается преданность традициям, общность, сплоченность, клиентоориентированность. Руководство стремится создать максимально комфортные условия труда, учитывает индивидуальные потребности персонала.
главная ценность - люди	необщительные сотрудники не разделяют принципы, не желают им следовать, поэтому быстро покидают компанию.
4. Рыночная модель
Рыночный тип корпоративной культуры приживается в организациях, которые ориентируются на прибыль, занимают лидирующие позиции. В коллективе уживаются целеустремленные и амбициозные люди, у которых есть «внутренний стержень». Мягкие и покладистые сотрудники быстро попадают под «прицел» коллег. Отмечается строгая иерархия, поэтому новички могут не надеяться на быстрый карьерный рост.
лидерство; репутация; прибыль; конкурентоспособность.	элементы деспотичного стиля управления; высокая конкуренция.
Модель с фокусом на результат
Гибкая система помогает персоналу развиваться. В роли лидеров выступают эксперты, которые успели показать свой профессионализм. Иерархия изменчивая. Рядовые сотрудники могут отступать от должностных инструкций, действовать, ориентируясь на ситуацию. Отношения в коллективе стабильные, нет жесткой конкуренции. Работники знают, чего им нужно добиться, чтобы получить повышение.
корпоративный дух; профессионализм; свобода.	сотрудники, которые привыкли действовать по инструкциям, не способны принимать решения.

Это основные типы корпоративной культуры организации. Чаще всего встречаются смешанные модели. Если ни одна система вам не подходит, вы можете внести в нее свои корректировки. Главное, чтобы они не оказывали негативного влияния на работников, не снижали мотивацию и не вызывали явного протеста. Учитывайте интересы персонала, даже если они не совсем схожи с целями компании.

Тест на определение типа корпоративной культуры в организации

Скачать и использовать тест

Как развить корпоративную культуру

Формировать и развивать корпоративную культуру нужно постепенно. На каждом этапе анализируйте результативность нововведений. Не ограничивайте свободу сотрудников, но и не давайте возможности действовать у вас за спиной.

Если в корпоративную культуру организации нужно внести глобальные корректировки, привлеките экспертов. Специалисты поэтапно внедрят изменения с минимальными потерями. Они учтут все нюансы, в том числе стремления сотрудников и руководства. В свою очередь будьте справедливы, разумны и предусмотрительны - это поможет избежать негативных последствий.

Плаксина Н.И.

УСЛОВИЯ И МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Ключевые слова: корпоративная культура персонала

организации; механизмы, условия и факторы формирования корпоративной культуры; информационная среда, имидж, личностнопрофессиональное развитие.

Аннотация: В статье рассмотрены общие психологические механизмы формирования и развития корпоративной культуры. Предпринята попытка рассмотрения психологических предпосылок формирования и развития корпоративной культуры персонала организации, а также условий, оптимизирующих данные процессы. Рассматриваются некоторые возможные инструменты управления развитием корпоративной культуры персонала организации.

Keywords: corporate culture within the organization; mechanisms, conditions and factors of corporate culture; information environment, image, personal and professional development.

Abstract: The article discusses the general psychological

mechanisms of formation and development of corporate culture . Attempted to consider the psychological prerequisites for the formation and development of the corporate culture within the organization , as well as the conditions that optimize these processes . Discusses some possible management tools development of corporate culture within the organization.

Корпоративная культура - это высший уровень развития организационной культуры, проявляющийся в активной роли смысловых систем, определяющих добровольное принятие миссии, ценностей, традиций, норм и правил организации, регулирующих поведение, деятельность, общение и отношения её работников.

В формировании и развитии корпоративной культуры наглядно проявляются различные психологические эффекты, однако особую роль играет эффект интериоризации, когда корпоративные внутренние условия формируются на основе принятия и усвоения внешних норм деятельности и отношений, нормативно заданных в миссии организации, её ценностях, этических нормах поведения и

Территория науки. - 2014. - № 1.

отношений, и добровольно принятых субъектом. Вместе с тем, данный процесс не носит исключительно однонаправленного характера, в нём проявляется и эффект экстериоризации. При этом внешние условия находятся под влиянием внутренних структур и факторов, проявляющихся в развитии корпоративной культуры. Иными словами внешние нормы и ценности организации зависят и от внутренних норм, интересов и ценностей её членов.

Формирование корпоративной культуры организации начинается с момента её создания, если на это нацелено руководство.

На начальном этапе для основной части персонала этот процесс осуществляется неосознанно. Формирование может осуществляться на основе целей, программ, принципов, правил, закономерностей. В дальнейшем после осознания необходимости корпоративных отношений и корпоративного управления в организации, добровольного принятия предложенных ценностей и норм начинается процесс развития корпоративной культуры.

Изменения, сопровождающие развитие, всегда связаны действием «механизмов изменения». В психологической и акмеологической литературе понятие «психологический механизм» строго не определено, хотя и весьма распространено. Часто можно встретить такие понятия, как «психологические механизмы регуляции деятельности» (Леонтьев А.Н., Ломов Б.Ф.), «психологические механизмы переработки информации» (Гамезо М.В., Рубахин В.Ф.), «психологические механизмы формирования профессионально важных качеств» (Шадриков В.Д.). Анализ описаний, отмеченных психологических механизмов позволяет предположить, что под термином «механизм» понимается некая обобщённая детерминанта психологических изменений .

Исходя из выше сказанного, психолого-акмеологическим механизмом можно назвать такое психологическое и акмеологическое явление, которое обеспечивает позитивные изменения в процессе развития и стимулирует действие акмеологических условий и факторов как объективных и субъективных детерминант данного процесса . Использование возможностей эффектов интериоризации и экстериоризации составляет содержание одного из психологических механизмов формирования корпоративной культуры.

По аргументированному мнению ряда авторов, существует и другой психологический механизм, аккумулирующий «психологический опыт» многих поколений, поэтому их изучение будет продуктивным, если его осуществлять с опорой на методы социального психоанализа .

Территория науки. - 2014. - № 1.

Существуют и другие взгляды относительно содержания и действия психолого-акмеологического механизма развития корпоративной культуры. Ряд авторов полагает, что это связано с действием механизма целевого согласования субъектов управления .

Психолого-акмеологический механизм целевого согласования осуществляется по четырём основаниям, каждое из которых имеет непосредственное отношение к корпоративной культуре и включает следующие компоненты:

Цели организации;

Смысловые и инструментальные ценности;

Способы и формы стимулирования и коррекции делового поведения;

Должностные возможности.

Данные компоненты представляются в корпоративных нормах, корпоративных традициях, корпоративных ценностях, миссии организации, стандартах деятельности, поведении, отношений и общения. Реализация данного механизма осуществляется по схеме «корпоративная субкультура» - «преобладающая корпоративная культура», то есть главная роль принадлежит субъектам управления. Эта схема предусматривает не только «субъект - объектные», но и «субъект - субъектные» взаимодействия. Результатом реализации данного механизма должна стать «однонаправленность» восприятия и отношений, как управляющей системой, так и персоналом организации.

Представленное описание психологических механизмов формирования корпоративной культуры в организации, факторов их детерминации носит в целом концептуальный характер. Поэтому исследование психологических механизмов формирования и функционирования корпоративной культуры и корпоративных отношений, несомненно, следует расширять и углублять.

Как отмечалось выше, формирование и развитие у персонала корпоративной культуры - это сложные процессы, где реализуются не только "субъект-субъектные" (равноправные) отношения, но и "субъект-объектные", которые связаны с осуществлением целенаправленного влияния на направленность личности у персонала организации.

"Субъект-субъектные" отношения требуют постоянных контактов и изучения психологических характеристик персонала. Они считаются «затратными" как по времени, так и по ресурсам управления. Намного проще для субъектов управления реализация

Территория науки. - 2014. - № 1.

"субъект-объектного" подхода, основанного на различных психологических воздействиях. (Поэтому он используется намного чаще).

Рассмотрим этапы и специфику субъект-субъектных и субъект-объектных отношений.

Процесс формирования корпоративной культуры персонала начинается с так называемых "нулевых условий", когда эта культура может практически отсутствовать. В этих условиях персонал просто не готов осознанно и добровольно принять корпоративные ценности и нормы, потому что для этого нужны время и определённый уровень организационной и профессиональной культуры. В этой ситуации персоналу организации необходимо помочь в этом осознании, в том числе развивая его личностно и профессионально, осуществляя целенаправленное влияние на подструктуру направленности личности. Когда все необходимые нормативно-ценностные конструкты будут сформированы у большей части персонала, тогда возможен переход к равноправной форме взаимодействий.

Таким образом, в процессе формирования корпоративной культуры персонала целесообразна ориентация на "субъект-объектные" отношения, а при её развитии - на "субъект-объектные". Многое зависит от уровня развития самой организации, психологических характеристик персонала и их интеллектуального статуса, специфики деятельности и т.д.

Осуществление влияния на персонал с целью принятия им норм и ценностей в процессе формирования корпоративной культуры можно осуществляться по разным направлениям. Для этого нормы, ценности и другие составляющие корпоративной культуры должны быть хорошо известны персоналу. Их освоение проходит через корпоративные традиции персонала, ритуалы, стандарты поведения и отношений, связанных индивидуальным опытом работающих. Ускорить эти процессы можно за счёт создания в организации соответствующей информационной среды. Эта среда способствует формированию корпоративного менталитета (Харре Р.). В свою очередь процессы формирования корпоративного менталитета обусловливают возникновение корпоративной идентичности как переменного конструкта, выражающего отношения между персоналом и организацией.

Таким образом, одно из главных условий формирования корпоративной культуры персонала - это создание информационной среды, передающей и утверждающей корпоративные принципы, нормы и ценности и, как следствие, способствующей их осознанию и

Территория науки. - 2014. - № 1.

принятию. Поэтому в информационном пространстве организации информация должна транслироваться как по "вертикали", так и по "горизонтали" не только делового характера, но и та, которая влияет на систему ценностей и отношений. С помощью информационной среды реализуется возможность закрепить в сознании персонала базовые принципы, ценности и нормы работы организации, сформировать представление о связи деятельности с этими нормами, дать им нравственную окраску.

В итоге формируется не только деловая, но и эмоциональная связь между работающими.(1)

Важным психологическим условием, влияющим на формирование и развитие корпоративной культуры персонала, являются престиж организации, её имидж и деловая репутация её руководителей, а также осознание персоналом роли данного престижа и репутации в обеспечении эффективности организации. Престиж организации оказывает сильное влияние на её сотрудников, способствует объективному и субъективному повышению личного статуса, самоуважения, консолидирует и сплачивает. Возможности престижа необходимо использовать при формировании преобладающей корпоративной культуры.(1)

При формировании корпоративных отношений и корпоративной культуры персонала большую роль играет видение личной перспективы каждым сотрудником. Это тоже является одним из условий формирования корпоративной культуры персонала. Ощущение личной позитивной перспективы в организации благоприятно сказывается на отношении к ней и руководству, создаёт дополнительную мотивацию улучшения качества деятельности. Личная перспектива непосредственно связана с личностным и профессиональным ростом. Это осознаётся сотрудниками организации, поэтому рекомендуется разрабатывать индивидуальные программы личностно-профессионального развития. Личностнопрофессиональное развитие - это процесс развития личности, преимущественно ориентированной на высокий уровень профессионализма и профессиональные достижения, осуществляемый с помощью обучения и саморазвития, профессиональной деятельности и профессиональных взаимодействий.(5)

В акмеологических исследованиях выделяется, что личностнопрофессиональное развитие должно быть организовано так, чтобы оно имело продуктивный характер. Тогда не только преумножаются профессиональные знания и умения у персонала, но и происходят позитивные личностные изменения. Они выражаются в изменении

Территория науки. - 2014. - № 1.

мотивационной сферы личности, в возрастании умения на уровне интеллекта планировать и осуществлять на практике те деяния и поступки, которые соответствуют духу названных ценностей.

Другими словами, развиваются те качества, которые составляют основу психологической, акмеологической и профессиональной культуры. А это, в свою очередь, создаёт необходимые предпосылки для развития корпоративной культуры.

Среди других условий и факторов, способствующих формированию корпоративной культуры персонала, можно выделить социальные гарантии, комфортные условия труда, достаточно высокий уровень психологического обеспечения кадровой работы, существование положительных традиций в организации, корпоративных ритуалов и пр.

Итак, можно констатировать, что корпоративную культуру персонала и корпоративную индивидуальность организации необходимо активно формировать.

Самым простым и распространённым способом является введение этических корпоративных кодексов "чести" и "делового поведения". В то же время, развитие корпоративной культуры невозможно без усилий самого персонала, т.е. патриотичного отношения к организации, стремления к повышению своего профессионализма.

В любой организации имеются необходимые условия для формирования и развития корпоративной культуры персонала. В то же время имеется и немало психологических препятствий, мешающих этому процессу. Поэтому, чтобы эффективно осуществлять работу по формированию и развитию корпоративной культуры персонала организации, необходимо разработать соответствующую систему психолого-акмеологического обеспечения данных процессов.

Список литературы

1. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации:

Психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации: учебное пособие/

И.А.Смирнова. - М.: КДУ, 2009.

2. Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Акмеология. СПб.: ПИТЕР, 2003.

3. Попов В.Д., Хвесюк Н.Г. Экономическая психология (корпоративное управление отношениями собственности). М.: РАГС, 2004.

4. Лукьянова Л.Ю. Развитие корпоративной культуры. М.: РАГС, 2004.

Территория науки. - 2014. - № 1.

5. Акмеологический словарь, общ. ред. А.А. Деркач. М.: РАГС, 2004.

Подколзина Н.Г.

РОЛЬ ИНОСТРАННЫХ ИНВЕСТИЦИЙ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ РОССИИ

Воронежский экономико-правовой институт

Ключевые слова: инвестиции, социально-экономическое

развитие.

Аннотация: В статье рассмотрено динамика роста

иностранных инвестиций в России, препятствия для притока иностранных инвестиций, позитивные и негативные вклады роста иностранных инвестиций в России.

Keywords: investment, socio-economic development.

Abstract: The paper considers the dynamics of growth of foreign investment in Russia, obstacles to the inflow of foreign investment, the positive and negative contributions to the growth of foreign investment in Russia.

Объективная необходимость для современной России - это создание социально ориентированной рыночной экономики. Экономическое развитие страны всегда оказывает большое влияние на её социальную составляющую, так как все экономические процессы, так или иначе, имеют социальную окраску.

Иностранная инвестиция - это вложение имущественных и интеллектуальных ценностей иностранным инвестором в объект предпринимательской деятельности на территории Российской Федерации с целью получения прибыли. Иностранные инвестиции -это важный фактором экономического роста, а так же дополнительный источник капитальных вложений в национальное производство товаров и услуг, сопровождаемый передачей технологий, инновационных методов менеджмента изменяющих структуру, динамику социально-экономического развития страны .

Выход иностранных фирм на национальный рынок ведет к замещению или вытеснению менее эффективных национальных компаний, что приводит к перераспределению внутренних ресурсов между более и менее рентабельными компаниями и приводит к росту

Понятие "корпоративная культура" вошло в практику развитых стран в 1920-е гг., когда возникла необходимость формирования взаимоотношений внутри крупных компаний.

Формирование корпоративной культуры предполагает создание персоналу организации таких трудовых, социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствовал бы себя комфортно.

Создает корпоративную культуру, как правило, формальный лидер (руководитель компании), но ее выразителям является весь персонал компании. Организаторами работы по формированию и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по управлению персоналом совместно со специалистами по связям с общественностью.

Существует много подходов к формированию корпоративной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать корпоративную культуру на основе десяти характерстик:

• 1. Осознание себя и своего места в организации.
• 2. Коммуникационная система и язык общения.
• 3. Внешний вид, одежда и презентация себя на работе.
• 4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
• 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.
• 6. Взаимоотношения между людьми.
• 7. Ценности и нормы.
• 8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.
• 9. Процесс развития работника и научение.
• 10. Трудовая этика и мотивирование.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня ("чисто материальные"), у него возникают потребности иного плана: в достижении достойного положения в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Корпоративная культура имеет свою классификацию (рис. 8.4). Каждая организация тяготеет к определенному типу корпоративной культуры.

Рис. 8.4.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере часто весьма разнообразна, самобытна; как правило, она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуются энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее – процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре – один из самых сложных моментов для новых сотрудников. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Структура корпоративной культуры представлена на рис. 8.5.

Рассмотрим каждый элемент структуры подробнее.

Миссия любой компании – это ее социальное предназначение, то есть то, что общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно удовлетворения каких-либо своих потребностей. Однако, кроме внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель – это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления.

Рис. 8.5.

• 1. Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на.этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.
• 2. Миссия, которую знают и разделяют работники организации, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.
• 3. Четко сформулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации в глазах потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации по-разному подходят к формированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются сжатые формулировки миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы. Сформулировать миссию можно, ответив на следующие вопросы: каково основное предназначение нашей организации? чего мы хотим добиться? зачем мы вышли на рынок? Например:

• 1) миссия "Форд Мотор компани" – постоянное улучшение наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших потребителей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход нашим акционерам, собственникам нашего бизнеса;
• 2) миссия "Аптеки 36,6" – нести здоровье и красоту людям;
• 3) миссия ОАО "Гипросвязь СПб" определена ее основными целями и задачами, которые отражены в Концепции развития ОАО "Гипросвязь СПб", утвержденной советом директоров.

Ценности – устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому. Ценности всегда предполагают выбор, и каждая компания выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период деятельности. Например, корпорация "Перспектива" – надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие. Издательский дом "Абак-Пресс" – этичность и ответственность; мы убеждены, что будущее – за честными компаниями; команда.

Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и др.

Корпоративная этика является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики – значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, регламентировать поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Особенности организации и условий труда выражают культуру и профессионализм руководства и подчиненных, а также определенную зрелость коллектива. Опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль, культуру управления, режим работы, условия работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Культура внутренних коммуникаций состоит из следующих элементов:

• 1) собрания, совещания, встречи с руководителем, являющиеся формой непосредственного общения и передачи информации;
• 2) информационные стенды и корпоративные издания, информирующие большое количество сотрудников, партнеров и клиентов. Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени) могут быть адресованы только персоналу, только клиентам или одновременно тем и другим;
• 3) корпоративные праздники – торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных показателей, день рождение компании, церемонии посвящения в профессию и т.д. Такие мероприятия закрепляют нормы и ценности, которые формируются руководством компании. Например, завод "Ростсельмаш" ежегодно проводит конкурс "Лучший по профессии", в котором постоянно задействовано свыше 1,5 тыс. работников завода. Производственные соревнования, как утверждают на предприятии, являются неотъемлемой частью корпоративной культуры "Ростсельмаша".

Любые мероприятия, направленные на развитие сотрудников (обучение, отдых, праздник), влияют на корпоративную культуру компании. Деловая игра позволяет достигать широкого круга целей:

• – консолидация, сплоченность;
• – идентичность (принадлежность);
• – информированность;
• – причастность к принятию решений;
• – формирование коллективного самосознания.

Результатами деловых игр являются:

• – информированность;
• – креатив;
• – общение;
• – навыки взаимодействия;
• – опыт совместной деятельности;
• – создание психологического климата;
• – общее видение;
• – понимание целей компании;
• – отдых.

Все эти элементы являются инструментами развития корпоративной культуры компании. В качестве примера рассмотрим методику проведения деловой игры "Оптимизация деятельности компании".

Целью деловой игры является реализация творческого потенциала молодых сотрудников компании, расширение их видения работы компании, усиление чувства причастности к ее деятельности, развитие управленческих и лидерских качеств.

Задача: выяснение неэффективных процессов в функционировании компании и разработка планов оптимизации этих процессов.

Схема планирования игры:

Введение. Представление, знакомство.

Этап I – погружение. Системный анализ деятельности компании, схем функциональных отношений с внешними системами, актуализация всех процессов взаимодействия, обозначение главных аспектов деятельности, рассмотрение деятельности компании в разных плоскостях.

Этап II – диагностика. Выявление процессов, нуждающихся в оптимизации, их группировка по направлениям.

Этан III – проектирование. Выработка стратегии оптимизации деятельности компании по выбранным направлениям.

Этап IV – внедрение. Подготовка планов реализации стратегии, выработанной на третьем этапе.

Этап V – презентация. Защита и обсуждение проектов, их экспертиза.

Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании и состоит:

• 1. Из социально-психологического климата, который характеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании и степень удовлетворенности ею, умение разрешать конфликты, способность доверять подчиненным, руководству и партнерам.
• 2. Системы мотивации и стимулирования персонала, которая предполагает набор экономических, социальных и моральных способов развития профессиональной активности.

Социально-психологический климат – социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением. Другими словами, социально-психологический климат компании можно рассматривать как удовлетворенность или неудовлетворенность членов организации межличностными отношениями, которые проявляются как настроение и мнение коллектива, оценка условий жизни и работы персонала в коллективе. Важно учитывать факторы, определяющие социально-психологический климат коллектива: сходство или различие социально-демографических характеристик; системы ценностных ориентаций и социальных установок; психологические черты взаимодействующих работников; условия труда; культура группы и т.д.

Анализ действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должен быть направлен в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Информационный дизайн (фирменный стиль) включает в себя выработку знаков, а именно полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и других символов организации. Прежде всего это название и его аббревиатура. Желательны их краткость и благозвучие. Элементами фирменного стиля являются: эмблема, товарный знак, фирменные цвета, слоган.

Эмблема (логотип) организации может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т.п.), так и на основе специально выполненного написания аббревиатуры.

Товарный знак – это утвержденное в установленном порядке оригинальное графическое изображение, являющееся фирменным знаком, эмблемой компании или маркой товара. Роль товарного знака может играть логотип или аббревиатура. Однако товарный знак, не содержащий букв, нельзя называть логотипом.

Фирменные цвета регистрируют, как правило, вместе с логотипом и товарным знаком. Используют во избежание пестроты не более трех цветов.

Следует учитывать оформительский дизайн, который предполагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях.

В российских компаниях стали серьезнее относиться к тому, как выглядит персонал. Понятие "дресс-код" за последние десять лет прочно вошло в русский язык. Под дресс-кодом понимают требования к внешнему виду, которые предъявляет администрация к сотрудникам компании. Внешний вид и одежда на работе перестают быть личным делом сотрудников. Каждый работник должен учитывать не только личный комфорт, но и репутацию компании.

Очень хорошее впечатление производит единая форма одежды. Это показывает и состоятельность компании, и организованность, подтянутость всей команды. Униформа помогает отличить работников от посетителей.

Хорошо читаемые бейджи с именами и должностями их носителей облегчают клиентам контакт с незнакомыми сотрудниками.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом компании социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. Корпоративная культура компании должна быть оформлена документом.

Каждая компания определяет собственные задачи, для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как Положение о корпоративной культуре.

Например, в ОАО МГТС с 2008 г. вступил в силу "Кодекс корпоративной этики работников". Разрабатывался документ департаментом по работе с персоналом и имеет следующую структуру:

• 1. Этические стандарты корпоративного поведения при взаимоотношениях с клиентами и деловыми партнерами.
• 2. Этические стандарты внутренних коммуникаций.
• 3. Защита интересов ОАО МГТС.
• 4. Корпоративный деловой этикет.
• 5. Соблюдение кодекса.

Но создание положения, естественно, не ограничивается только написанием текста документа. Существует специфика исполнения подобных документов: заставить исполнять Положение о корпоративной культуре нельзя. Поэтому для того, чтобы оно действительно работало, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки документа по возможности всех сотрудников организации. Только при условии принятия каждым сотрудником Положения о корпоративной культуре оно будет реально исполняться.