Каждый, кто когда-либо сталкивался с управлением проектами, знает, как сложно организовать слаженную работу коллектива, а в условиях постоянно изменяющихся требований к результату проекта, все приложенные усилия могут стать напрасными. Для работы с подобными проектами идеально подходит метод гибкого управления проектом Agile.

Гибкий метод управления проектом Agile представляет собой несколько определенных жесткими дедлайнами этапов работы — спринтов, позволяя команде постоянно оценивать результаты проделанной работы и получать отзывы от заказчика и других участников проекта. Такой подход позволяет совершать мгновенные изменения продукта при поступлении новых требований.

История Agile

Эволюционное управление проектами и адаптивная разработка программного обеспечения появились в начале 1970-х годов. В 1970 году доктор Уинстон Ройс представил документ под названием «Управление развитием крупных программных систем», в котором критиковалась последовательная разработка. Он утверждал, что программное обеспечение не должно разрабатываться как автомобиль на сборочной линии, в котором каждая деталь добавляется в последовательные фазы. В таких последовательных этапах каждая фаза проекта должна быть завершена до того, как начнется следующий этап. Доктор Ройс рекомендовал использовать фазовый подход, в котором разработчики сначала собирают все требования проекта, а затем завершают всю свою архитектуру и дизайн, затем записывают весь код и т.д.

В 1990-х годах был разработан ряд гибких методов разработки программного обеспечения в ответ на преобладающие тяжеловесные методы. К ним относятся: с 1991 года — RAD (быстрая разработка приложений); с 1994 года — метод разработки динамических систем (DSDM); с 1995 года — Scrum; С 1996 года, Crystal Clear и экстремальное программирование (XP); А с 1997 года — Feature driven development (FDD). Хотя они возникли до публикации Манифеста Agile Software Development, они все вместе называются гибкими методами разработки программного обеспечения.

В феврале 2001 года семнадцать разработчиков ПО встретились на курорте Snowbird в штате Юта, чтобы обсудить легкие методы разработки. Вместе они опубликовали Манифест о гибкой разработке программного обеспечения Agile.

Манифест Agile

Манифест Agile состоит из 4 основополагающих идеи и 12 принципов. Каждая методология Agile применяет эти идеи по-разному, но все они полагаются на них, чтобы управлять проектами максимально эффективно.

4 идеи Agile

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
2. Рабочее программное обеспечение важнее документации.
3. Сотрудничество с клиентами важнее согласования условий контракт.
4. Готовность внести изменения в приоритете, нежели придерживаться первоначального плана.

12 принципов Agile

1. Удовлетворенность клиентов за счет ранней и непрерывной поставки программного обеспечения. Клиенты более счастливы, когда они получают рабочее программное обеспечение через регулярные промежутки времени.
2. Вносить изменения требований к продукту на протяжении всего процесса разработки.
3. Частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц, две недели, неделю и т.д.).
4. Сотрудничество между заинтересованными сторонами (заказчиком и разработчиками) на протяжении всего проекта.
5. Поддержка, доверие и мотивация вовлеченных людей. Мотивированные команды с большей вероятностью выполняют свою лучшую работу, чем сотрудники, недовольные условиями труда.
6. Взаимодействие лицом к лицу. Коммуникация более успешна, когда команды разработчиков имеют возможность общаться напрямую.
7. Рабочее программное обеспечение является основной мерой прогресса. Предоставление функционального программного обеспечения клиенту является конечным фактором, который измеряет прогресс.
8. Поддержка постоянного темпа работы. Команды устанавливают повторяемую и поддерживаемую скорость работы, с которой они могут доставлять функционирующее программное обеспечение.
9. Внимание к техническим деталям и дизайну. Правильные навыки и хороший дизайн позволяют команде поддерживать темп, постоянно совершенствовать продукт и работать над изменениями.
10. Простота.
11. Самоорганизующиеся команды поощряют отличную архитектуру, требования и проекты. Квалифицированные и мотивированные члены команды, которые обладают полномочиями принимать решения, регулярно общаются с другими членами команды и обмениваются идеями, которые обеспечат создание качественного продукта.
12. Постоянная адаптация к изменяющимся условиям, что поможет сделать продукт более конкурентоспособным на рынке.

Основа метода Agile

Основой метода гибкого управления проектами является ряд ключевых элементов:

1. Визуальный контроль. Участники проекта в ходе работы над проектом используют карточки различных цветов и видов, которые сигнализируют, какой элемент конечного продукта уже разработан, спланирован, завершен и т.д. Таким образом, команда имеет наглядное представление о существующем положении дел. Визуальный контроль обеспечивает одинаковое видение проекта каждым из участников.
2. Все участники проекта работаю рядом, включая клиента. Такой подход не только ускоряет многие процессы, связанные с информированием участников рабочей группы, но и создает благоприятную атмосферу для сотрудничества и эффективной работы.
3. Адаптируемое управление. Руководитель проекта – не человек, который раздает указания, а лидер, определяющий основные правила работы и сотрудничества.
4. Совместная работа. Команда, руководитель проекта и клиент работают сообща, что исключает возможность потери информации и непонимания целей. Также прозрачность всех процессов позволяет моментально исключать появившиеся проблемы и находить удачные решения и улучшения.
5. Работа, основанная на разделении общего объема проекта на составные части. Такая система работы значительно снижает сложность проекта и позволяет командам сфокусироваться на каждой части в отдельности.
6. Работа над ошибками. В ходе работы одного цикла команда осваивает новые навыки и анализирует произошедшие ошибки, что исключает их появление в следующем цикле.
7. Спринты и ежедневные встречи. Спринты – отрезки времени, за которые команды выполняет ряд задач, — позволяют четко видеть результаты работы. Разделив время работы над проектом на спринты, получаем, например, 10 спринтов, каждый по две недели. А ежедневные встречи не более чем на 15 минут помогут каждому члену команды ответить для себя на три вопроса: что я делал вчера, что я буду делать сегодня, что мне мешает выполнять работу?

Таким образом, внедрение гибкого метода Agile возможно при следующих условиях:

• значение проекта четко обозначено,
• клиент активно участвует на протяжении всего проекта,
• возможно пошаговое выполнение общего объема проекта,
• результат работы важнее, чем документация,
• рабочая группа составляет не более 7-9 человек.

На данный момент методология Agile широко распространена в IT-сфере и начинает осваивать деловую сферу, в частности маркетинг, менеджмент, обучение и т.д.. Метод гибкого управления проектами используется многими компаниями и госструктурами, например, правительства Норвегии и Новой Зеландии применяют Agile. В России «Сбербанк» осваивает Agile для коммерческой сферы.

Системы управления проектами, основанные на Agile

Существует множество методов, основанных на идеи Agile, самые популярные из них — Scrum и Kanban.

SCRUM

Scrum — это методология управления проектами, в основе которой делается акцент на качественном контроле процесса работы. Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака — первые, кто описал подход Scrum, объяснили его как “подход регби”, в котором scrum — это борьба за мяч. Сам метод представляет собой процесс разработки, разделенный на небольшие итерации — спринты, по завершении которых пользователи получают улучшенный вариант ПО. Спринт жестко фиксирован по времени, а его длительность составляет от 2 до 4 недель. Работа в рамках одного спринта состоит из нескольких этапов:

1. Планирование объемов работы для одного спринта.
2. Ежедневные совещания на 15 минут для коррекции работы команды и подведения промежуточных итогов.
3. Демонстрация результатов работы.
4. Ретроспектива спринта, в которой рассмотрены удачные и неудачные события в рамках прошедшего спринта.

Scrum чаще всего используется для управления сложным программным обеспечением и разработкой продукта, используя итеративные и инкрементные методы.

Scrum значительно увеличивает производительность и сокращает время до преимуществ по сравнению с классическими процессами «waterfall». Процессы Scrum позволяют организациям плавно адаптироваться к быстро меняющимся требованиям и создавать продукт, отвечающий изменяющимся бизнес-целям. Scrum позволяет:

• Повысить качество результатов;
• Лучше справиться с изменениями;
• Обеспечить более точные оценки, тратя меньше времени на их создание;
• Лучше контролировать сценарий проекта и этапы работы.

Kanban

Kanban — это процесс, призванный помочь командам работать вместе более эффективно. В переводе с японского kanban обозначает “рекламный щит, вывеска”, а сам метод взят и адаптирован с производственной системы Toyota. Суть Канбан заключается в том, чтобы сделать процесс разработки максимально прозрачным и распределять нагрузку равномерно между членами команды. Канбан способствует непрерывному сотрудничеству и поощряет активное, постоянное обучение и совершенствование.

Kanban основан на трех принципах:

1. Визуализация задач: видимость всей информации о проекте поможет увидеть недочеты, ошибки и накладки.
2. Контроль и ограничение WIP (work in progress — работа, выполняемая одновременно): это помогает сбалансировать подход, основанный на потоках, чтобы команды не начинали и не совершали слишком много работы сразу.
3. Контроль времени на выполнение задачи и оптимизация работы для экономии времени.

Достоинства и недостатки Agile

Любая методология имеет преимущества и недостатки. Рассмотрим плюсы и минусы Agile.

Преимущества

1. Больше гибкости по сравнению с методологией Waterfall.

Традиционная методология водопада четко диктует этапы работы. С методологией Agile, расписание и стоимость являются основными определяющими факторами, и это область, которая изменяется для удовлетворения требований заказчиков и потребителей продукта.

2. Меньше дефектов в конечном продукте.

Это результат проверки качества, проводимой на каждом этапе работы. Непрерывный процесс «разработки, сборки и тестирования» также сокращает количество дефектов по мере продолжения итерационных циклов.

Недостатки

1. Постоянное получение обратной связи приводит к постоянному переносу даты завершения проекта.

Благодаря мгновенной обратной связи, которую предоставляет Agile, возникает опасность долгой работы. Конечные пользователи, которые видят, что эти требования могут быть выполнены «легко» (они видят только результат, а не усилия), будут запрашивать дополнительные функции. Если менеджер проекта и разработчики не могут управлять ожиданиями, конечные пользователи будут продолжать запрашивать больше, пока вся команда не будет загружена дополнительной работой.

2. Документация

Из-за гибкого характера Agile документации должна следовать за быстро меняющимися условиями проекта. Запрос на изменение или функцию можно было бы подробно обсудить и согласовать с конечными пользователями, разработчиками и тестировщиками, но если команда не была проинформирована, критический документ, такой как руководство пользователя, документ с архитектурой или функциональным требованием, станет устаревшим.

3. Частые встречи

Хотя Agile рекомендует, чтобы такие встречи проводились ежедневно, чтобы держать всех в курсе прогресса друг друга, устойчивость такой практики сказывается на прогрессе итераций. Разработчики сосредоточены на том, что они делают. Вытягивание их для встречи, которая может отвлечь их от выполнения фактической работы, — это не то, что они примут с радостью.

Внедрение Agile

1. Выбор методики. Существуют различные гибкие методологии, которые разработаны под определенные условия. Первым этапом работы с Agile необходимо определить цели задачи работы, сроки, количество сотрудников и многое другое и подобрать такую гибкую методику управления проектом, которая будет отвечать всем требованиям.
2. Обучение персонала. Обучение необходимо для того, чтобы сотрудники понимали базовые принципы Agile и знали как с ними работать. Именно на этом этапе определяются подводные камни, которые могут снизить эффективность Agile. Готов ли коллектив к изменениям? Подходят ли проекты компании для гибких методик? На эти и многие другие вопросы обычно помогают ответить бизнес-тренеры, специализирующиеся на Agile. Помимо прочего будет также составлен список тренингов и план, по которому будет вестись внедрение Agile в компании.
3. Демонстрация Agile. Своеобразный тест-драйв Agile, которые проводится под контролем специалиста и показывает все этапы работы, объясняет функции ролей, взаимодействие внутри команды и между командами и т.д.
4. Создание команды. В создание команды помимо подбора сотрудников также входит определение обязанностей, распределение задач, создание графика встреч и т.д. Каждая из методик рассчитана на определенное количество человек в команде.
5. Выбор инструментов , необходимых для распределения задач, ведения отчетности, аналитики и прочее.
6. Первый проект с Agile. В первом проекте будут ошибки, несостыковки, отказ от одних инструментов и выбор других. Любая методика требует своеобразной адаптации под особенности компании, в которую она внедряется.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Однажды в Россию на завод по сбору автомобилей знаменитой корпорации Тойота приехал топ-менеджер.

Его поездка носила обучающий характер. Он должен был научить руководящий состав основам бережливого производства, созданию эффективной команды и, конечно же, правильной сборке современных, крутых автомобилей.

В основе всего лежала agile методология. Но то что он увидел на совещании повергло его в шок…

Происходила следующим образом. Генеральный директор слушал доклад руководителей департаментов, делал себе пометки.

Когда дело дошло до обсуждения планов будущего развития и устранения проблем, директор предложил начальникам департаментов высказать свои идеи.

Начался гул, обсуждения, препирательства. Руководитель по маркетингу начал спорить с руководителем по продажам.

Так прошло минут 15. И тут директор с криком “Демократия кончилась, теперь снова диктатура!” начал раздавать распоряжения, который подчиненные стали усердно записывать в свои ежедневники.

Гость из Японии от увиденного смог вымолвить всего одну фразу: “Но это же не agile управление проектами.

Ведь у нас на заводе любой рабочий может остановить конвейер во время работы и внести свои корректировки в его работу.

Я уж не говорю про идеи на планерках…”. На что генеральный ответил: “Да, это не принципы аджайл! В России такие гибкие методы не работают!”.

Ну не работают они…

Скорей всего у Вас тоже в голове сейчас крутится вопрос: “Что же это за загадочная такая фраза?”.

Вот и разберемся в этой статье, насколько принципы аджайл управления применимы к России, к малому бизнесу и как они помогут Вам увеличить продажи.

Виноваты программисты

Знаете как раньше разрабатывался любой программный продукт? Целиком. Конечно и сейчас так создают, но не продвинутые компании.

То есть ранее была определенная структура, пройдя которую на свет получался итоговый программный продукт. Выглядела она следующим образом:

1. Идея;
2. Техническое задание;
3. Создание дизайна;
4. Программирование;
5. Тестирование;
6. Запуск итоговой версии.

Однако в этих 6-ти шагах существовали значительные пробелы. Все трудности возникали из-за жесткой последовательности данной структуры и невозможности внедрения новых идей на каком-либо из этапов.

В результате при создании дизайна или программировании, новые идеи просто приходилось игнорировать.

Иначе нужно было бы переделывать все техническое задание заново, что существенно удлиняло сроки работы, либо значительно повышало стоимость процесса.

И тогда программисты начали изменять подход к работе: начали проводить мини-тестирования для получения обратной связи на каждом этапе, чтобы внести правки сразу, даже в еще неготовый продукт.

А также стали запрашивать обратную связь от заказчика еще до сдачи ему финального продукта.

Эксперименты показали отличные результаты и были признаны крайне удачными (качество продуктов стало гораздо лучше, заказчики оставались довольны, а программисты стали укладываться раньше сроков).

Такой подход к работе стал называться “гибким” за то, что на любом этапе работ в создание продукта можно было внести изменения для получения идеального решения.

Чтобы привести все подходы по управлению проектами (а к тому моменту их накопилось уже более десятка) к единому знаменателю, вся команда основателей (17 человек), которые разработали и внедрили различные “гибкие методы”, собрались вместе.

Они выяснили, что хоть по-разному и видят сам процесс разработки продуктов, но идея того, что он должен быть гибким проглядывалась у всех.

Именно это собрание в горной деревушке Сноубёрд в феврале 2001 года и считается зарождением методологии agile (кто-то даже называет это философией).

Поскольку в большинстве своем эти люди были программисты, то результатом собрания был выпуск “Манифеста гибкой методологии разработки программного обеспечения” (по английски Agile Manifesto) и принципов Аджайла.

В связи с тем, что у программистов с применением данной философии и принципов начали появляться весьма отличные результаты, то и многие организации стали переходить на применение этих подходов.

Коротко и по делу

Как и у любая философия, agile методология имеет свои ценности. Не все, в условиях реалии, с ними согласятся, но если бы Вы создавали компанию мечты, то она точно придерживалась бы такой философии:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Принципы, упоминающиеся в манифесте Agile. Просто прочтите, поймёте чуть дальше.

• Удовлетворение клиента за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного программного обеспечения;
• Частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц или неделю, или ещё чаще);
• И много еще подобных.

“Что за чушь я только что прочитал? Ни слова не понял!”. Думаю у Вас такие сейчас мысли.

Скажу честно, что такое Agile как методология (а также что написано в манифесте) я сам понял далеко не сразу, книги и статьи давали поверхностное описание, пока я не увидел всё это на практике.

Поэтому я сэкономлю Вам огромное количество времени и расскажу коротко и по делу.

Agile - это название методологии, в которой крупный проект разделяется на несколько мелких частей, каждой из которых присваивается свой срок завершения.

Данный подход очень сильно напоминает мне , за исключением одного. В декомпозиции не учитывается вовлеченность всей команды.

На примере всё ясно

Чтобы Вам было проще всё понять, на примере хлебозавода я покажу разницу.

Для этого я сначала расскажу о заводе, у которого нет методологии, а потом о заводе, который внедрил этот метод управления. Переходим к примеру.

Обычный хлебзавод в России

Генеральный директор дает задание технологу разработать новый вид хлеба. В лучшем случае технолог пойдет в , чтобы они провели исследования.

Но, как правило, такие идеи возникают не от желания потребителей, основанных на маркетинговых исследованиях, а на желании самого директора.

После исследований технолог разработает хлеб на свой вкус и приносит его директору.

Он пробует новый продукт и решает - наградить технолога словами “Молодец. Держи бублик” или сказать “Нет. Переделывай”.

После утверждения пекарям выдают технологические карты для запуска продукта в производство. Далее продавцам для реализации - испеченный хлеб.

Это обычный подход в России, работники просто получают указания, а оценку производит один (иногда несколько) человек.

Agile-хлебзавод в России

Генеральному директору приходит идея разработать новый сорт хлеба. И вот здесь начинаются чудеса.

К созданию продукта привлекут не только технолога и маркетинг, но и продавцов, логистов, поваров/кондитеров и … даже реальных покупателей.

В данной команде будет полностью отсутствовать иерархия (кроме генерального директора) и результатом работы будет не награждение конкретного сотрудника, а получение нового сорта хлеба, который будет раскупаться покупателями.

Причём, в течение всего процесса все сотрудники оценивают результат и выдают обратную связь для его улучшения.

ВНЕДРЯТЬ ИЛИ ПОСЛАТЬ

Если говорить кратко, то главный плюс в том, что такой подход помогает компании быстро перестроиться и создать конкурентный продукт, который нужен и нравится покупателям.

Что в результате хорошо скажется на продажах, сэкономит массу времени и отведёт от ошибок.

Однако, при прочтении первой половины статьи можно сделать вывод, что agile методология подходит только для айти-компаний.

Но это в корне не верно. В России эту методологию активно использует:

• Банк “Альфа-банк”;
• Сеть пиццерий “Додо пицца”;
• Бухгалтерский сервис “Кнопка”.

И если с “Альфа-банком” все понятно, большая компания, у них есть ресурсы и люди для внедрения инноваций в свою систему.

То с “Додо пицца” и “Кнопка” всё намного интереснее, ведь компании небольшие. И по моему мнению именно одним из факторов их успеха стал этот подход.

В результате внедрения аgile Вы можете получить массу плюсов (о минусах позже), которые помогут Вам стать компанией-лидером на рынке. И вот одни из этих привилегий:

1. Благодаря применению “гибких” подходов возрастает качество получаемых результатов;
2. Результаты получаются гораздо быстрее и эффективнее за счет чего экономится время и затраты;
3. Компания лучше адаптирована к изменениям (даже непредвиденным) и конкуренции;
4. Создание проектов происходит более планируемо и контролируемо;
5. Компания может создавать продукты, которые будут ждать и покупать их потребители.

Внутренняя работа

Единственный вопрос, на который я долго искал ответ, как же тогда происходит работа в agile-компании.

Понятно, что каждый сотрудник работает на результат, внося свои предложения. Но как это все выглядит изнутри? По книжкам этого не понять.

Вернемся к нашему любимому хлебозаводу. И к их старой задаче - выпустить новый сорт хлеба. Для реализации задачи у них была следующая последовательность:

1. Вводные данные. Директор рассказывает какой сорт хлеба он в идеале видит, а также рассказывает калькуляцию по нему, которая экономически выгодна предприятию.
2. Обсуждение идеи. Команда, состоящая из технолога, поваров, логистов, маркетологов и продавцов начинает обсуждение данного проекта.

   Повара, технологи и логисты предлагают выгодные продукты, маркетологи говорят о конкурентах, а продавцы рассказывают какие пожелания обычно высказывают покупатели.

3. Тестирование. Все идеи и знания суммируются в тестовый рецепт. Данный рецепт выпекается небольшой пробной партией для получения по нему обратной связи на закрытой дегустации среди обычных покупателей (!!!).
4. Сбор обратной связи. Покупатели едят хлеб и высказывают свои пожелания. На основании этого в тестовый рецепт вносятся изменения и доработки. Финал.

Эти этапы могут продолжается снова и снова, пока не получается совершенный сорт хлеба, которым будут довольны все: маркетологи, повара, логисты, технологи, продавцы, покупатели и, конечно, сам директор завода.

Да, теперь все отлично

Хочу себе

Возможно после прочтения статьи у Вас появилось желание (особенно если Вы занимаетесь производством) внедрить гибкие методологии управления проектами в свой бизнес.

И Вы думаете, что agile это то, что Вам так нужно. Ведь так можно создать что-то новое, поистине инновационный продукт.

Тогда сразу предупрежу Вас и отвечу на несколько вопросов, которые у Вас есть.

Это топ-5 вопросов, которые задают себе все собственники, когда видят эту методологию.

Подходит малому бизнесу? Если Вы не выпускаете постоянно новые продукты или не реализуете постоянно новые проекты, а работаете на “старом”, то с большей долей вероятности НЕТ.

Легко ли внедрить? Отвечу вопросом на вопрос: А легко выучить иностранный язык? Философию нельзя быстро внедрить в компанию. Ее нужно внедрять пошагово и в течение довольно долгого времени.

Бизнес процессы в компании изменятся? Да, полностью и кардинально. Изменятся отделы и люди в них, планерки поменяют свой привычный характер, должностные обязанности станут совершенно другими.

Как станут работать люди? Совершенно по-другому. Если они раньше работали только над одной задачей, то теперь им придется работать и принимать участие в целом процессе, вплоть до нескольких проектов.

А это означает исключительно работу в команде и более широкий кругозор.

Кто должен быть начальником? Прозвучит непривычно, но в agile-компаниях нет начальников.

Это прежде всего кураторы-помощники, которые организовывают людей в совместные команды для более эффективной работы.

Не ответил на Ваш вопрос?! На этот случай есть внизу комментарии, напишите его там и я совершенно бесплатно дам Вам рекомендацию. Нам важно, чтобы Вы были на 100% довольны.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Подводные камни

Как и у любого инструмента улучшения работы бизнеса, есть подводные камни. И они на первый взгляд не так заметны.

Их осознают компании только после внедрения. Поэтому заранее “Пожалуйста” за то, что спас Вас от потери денег и времени.

Аджайл - не инструмент

Аджайл это даже не методология, хотя я часто называл её так в тексте. Это философия, по которой соглашается жить компания.

А для внедрения философии в жизнь нужны правила, шаблоны и инструменты. Они называются фреймворками.

Сюда включается или Скрам (инструменты управления). О каждом инструменте в дальнейшем мы конечно же напишем статьи, но Вы должны понять, что аджайл это прежде всего философия, принятая в компании.

Команда

Для большинства людей в нашей стране (я сейчас говорю про привычный российский бизнес) работа в команде будет непривычна.

Они привыкли получать индивидуальные указания и отчитываться за их выполнение. Соответственно KPI каждого конкретного специалиста с внедрением аджайл нужно будет отменить.

И именно команда будет оценивать вклад каждого конкретного специалиста в проект. А это очень сложно, если у Вас не топовые спецы своего дела.

Чужой нос

Личного пространства в компании больше нет. Из серии - я к тебе не лезу и ты ко мне не лезь. Этого больше нет.

Если будет происходить работа в команде, то продавцы хлеба могут задавать вопросы почему он добавил в сорт ту или иную добавку, ведь покупатели ее не любят.

Это и плохо (непривычно), и хорошо, так как зачастую свой взгляд замыливается.

Оплата

Самое интересное. В аджайл не принято платить людям фиксированную зарплату, так как успех компании зависит от степени участия каждого конкретного сотрудника.

Оклад если и есть, это больше из серии, чтобы человек не умер с голоду. Всё остальное по результату.

Текучка

Она будет, причем существенная. В нашем обществе не принято работать в команде и получать деньги за конкретные результаты (хотя в последнее время ситуация меняется).

Поэтому Вам придется постараться, чтобы найти специалистов, которые разделят философию, внедренную в Вашей компании.

Коротко о главном

Для кого все таки подойдут методы управления проектами agile? Для больших компаний или для маленьких? На самом деле и для тех, и для других.

Большие компании от них “молодеют”, становятся более подвижными и менее бюрократичными, небольшим же компаниям они дают мощный рывок.

Ведь Вы перестаете работать по-старинке, а Ваши сотрудники перестают думать (и работать) как большинство Ваших конкурентов.

Так же аджайл требует персонала, который будет вовлечён. И даже при условии, что в работе будут задействованы все, при больших проектах на выходе Вы всё равно получите экономию времени и повышение качества продукта.

Но повторюсь, при условии, что Вы постоянно реализуете новые продукты или проекты.

Казалось бы, актуальность на лицо. Я же предлагаю Вам пойти другим путем. Не рубить с плеча.

Начать внедрять принципы аджайл как делаем это мы, постепенно. Начать подключать разных специалистов к реализации разных проектов. И на своём опыте говорим, эффективность у нас заметно выросла.

В современном менеджменте «гибкую» модель управления рассматривают в трёх разных контекстах, которые (каждый по-своему) и определяют, что такое Agile.

Три объёма значения Agile

В первом, более узком значении, этот термин стал с начала 2000-х использоваться в сфере разработки программного обеспечения, когда в американском штате Юта, на горном курорте, собрались отраслевые специалисты, чтобы обсудить методики и практики создания программных продуктов, востребованных конечным потребителем. Результатом той встречи стал Манифест (Agile Manifesto) разработки программных продуктов, с 12-ю принципами, которые, в первую очередь, касались узкой сферы деятельности авторов, но потенциально могли быть распространены и на некоторые другие бизнес-проекты.

Во втором, более широком, значении термина принципы Agile применяются к ведению почти любого бизнеса и в качестве составляющих используются, например, в концепции «бережливого стартапа» (Lean Startup). В этом значении под Agile-моделью (Agile Model) понимают следование гибкой методологии развития проекта, проходящей по характерной схеме в несколько шагов.

1. Работа над проектом ведётся итерациями – короткими циклами (спринтами). (В случае с разработкой программного обеспечения продолжительность этих циклов составляет от 1 недели до 1 месяца).
2. По завершении каждого цикла выходит продукт, который уже можно применять в бизнесе. Для программного обеспечения таким продуктом может стать приложение или только его часть, однако даже «сырой» софт уже можно и нужно пробовать в деле.
3. Продукт проверяется заказчиком или пользователями, которые поддерживают с разработчиками постоянную обратную связь. Клиентоориентированный подход применяется в течение всего проекта (всех итераций).
4. Любые замечания быстро включаются в доработку, а изменения, позволившие сразу по ходу подправить разработку продукта, – приветствуются, поскольку это позволяет не накапливать глобальные ошибки системы.

В третьем, ещё более широком значении, Agile – это часть модели управления, применяемого на заводах «Toyota» и теперь – одна из базовых составляющих менеджмента почти любого успешного производства. Основы Agile в этом контексте схожи с основами понимания технологии в других контекстах.

Быструю обратную связь в настройке конечного формата производства на заводах «Toyota» обеспечивал любой рабочий, который мог стать инициатором остановки конвейера и автором корректировок по донастройке производственного цикла. В масштабах всего производства Agile-трансформация может повлечь за собой переналадку производственной деятельности в целом, если продукт становится результатом живого отклика на текущие потребности клиента. Так, если фабрика выпускала пластиковые тазы, а обратная связь с клиентом демонстрирует потребность в вёдрах, то быстрая адаптация с параллельной корректировкой нюансов (формы ручки, величины, цвета) будет как раз в стиле Agile management (если соблюдены и остальные принципы).

Принципы Agile-управления

Agile в управлении проектами как модель управления бизнес-процессом применяется тысячами команд во всём мире, и везде присутствуют следующие отличительные черты этого подхода:

1. Решающее значение для настройки продукта имеет потребитель и степень его вовлеченности в создание результата.
2. Для принятия решения команды должны быть высокоэффективными и сплочёнными.
3. Поэтапная и цикличная работа становится основой процесса. Проект делится на мелкие части, которые завершаются к определённому сроку до завершения проекта в целом.
4. Фокус оценки результативности направлен на частые представления промежуточных состояний проекта.
5. В работе коллектив опирается на закон Парето, по которому 20% усилий дают 80% эффективности, что позволяет не доводить каждый отдельный цикл до совершенства перед представлением результата потребителю. Продукт совершенствуется естественным образом с каждой новой итерацией.
6. Предполагается обязательное завершение одного этапа перед переходом к следующему.

«Гибкий» подход стал базовым для целого ряда методологических практик, которые отличаются между собой, но включают идеи Agile: Scrum, Kanban, Lean, Crystal и др. Методология Scrum, например, практически всегда рассматриваются в связке с Agile как единая система управления проектами по разработке программного обеспечения.

Метод Scrum демонстрирует, как «гибкий подход» может быть применён на практике в конкретных операциях. Так, например, работа с требованиями по проекту реализуется с помощью четырёх «артефактов»:

• Product backlog предполагает формирование списка требований, созданного по единому шаблону (User Story) и отсортированного по приоритетам. Если требований нет, проект завершается.
• Sprint backlog – это требования ближайшего спринта (этапа), разделённые на задачи без возможности добавлять новые требования в течение спринта. Обязательство на ближайший этап, взятые командой с типом управления Agile, записываются на доске (т. н. Kanban).
• Sprint Goal – общая цель спринта – ориентир при принятии альтернативных решений.
• Sprint Burndown Chart – «диаграмма сгорания». Она показывает насколько продвинулась команда в течение этапа.

Формат Agile-управления проектами подходит не всем и не всегда. Государственные структуры, деятельность которых базируется на неизменном законодательстве и консервативна по своим целям и реализации, не нуждаются в такой оптимизации.

Характерные ошибки внедрения Agile и недостатки подхода

Тот же фактор, который считается в одних случаях сильной стороной подхода, в других может приводить к возникновению проблем. Так «гибкость» нередко становится причиной размывания фокуса. При отсутствии методологической основы возникает потеря ориентиров, и подмена первичного вторичным. Для предотвращения подобных «перекосов» используют готовые методологии или собственные разработки, более строго регламентирующие содержание и последовательность операций по ходу воплощения проекта. Тем не менее, и в этом случае в Agile-management возможны ошибки.

К распространённым ошибкам внедрения относятся следующие:

При всех сложностях внедрения гибкого подхода в целом он эффективнее традиционных «неповоротливых» производств, если речь идёт о быстром создании нового клиентоориентированного продукта. Пока традиционное производство вязнет в бюрократических проволочках, Agile-подход обеспечивает естественное движение сразу после запуска проекта.

Все знают вошедший в классические учебники по менеджменту пример устройства завода , где каждый сотрудник имел право остановить конвейер, чтобы устранить дефект или внести рационализаторское предложение. Именно такой подход лег в основу философии Agile.

Agile, появившийся как метод разработки ПО в небольших командах лет 10-15 назад, сегодня становится новой культурой управления большими компаниями. Благодаря недавнему выступлению Германа Грефа термин Agile входит в лексикон всех современных российских менеджеров.

Что же такое Agile и почему этот метод называют чуть ли не единственно правильным?

Существует классический подход к созданию продуктов и сервисов, характерный в первую очередь для ИТ-индустрии. Этот подход называется каскадная, или итеративная методология разработки. В английской терминологии такой подход называют waterfall development (от англ. - водопад). Почему его называют водопадом? Потому что при такой схеме разработки, однажды утвердив план программного продукта, вы не сможете этот план остановить или изменить до его создания.

Аgile - подход инновационного переосмысления создания нового продукта или услуги. В его основе очень простая идея: каждый участник процесса, каждый сотрудник этой «конвейерной сборки» должен вовлекаться в процесс переосмысления своих задач и общего дела. Каждый может остановить конвейер и внести свои рациональные предложения.

В большинстве организаций при создании программных продуктов люди, ответственные за те или иные этапы проекта, находятся в самых разных, зачастую конфликтующих между собой, подразделениях. Ни для кого не секрет, что сотрудники отдела эксплуатации, тестировщики и разработчики обычно находятся в конфликте друг с другом. И если продукт не работает и не приносит бизнесу прибыль, то каждый норовит обвинить другого. Хотя на самом деле в таких случаях виноваты, как правило, все.

Метод Agile подразумевает вовлечение всех участников процесса разработки программного продукта, оставляя участникам привычные компетенции. Подобный подход позволяет понять, что все они работают ради одной и той же конечной цели - качественного продукта для своих клиентов.

Так происходит изменение бизнес-культуры самого предприятия. В рамках программ МBА есть целый курс, который касается организационной структуры компании. В нем существует понятие эквилибриум, когда внутри начинающих компаний и стартапов все делают все, зачастую именно поэтому там рождается дружный коллектив, эффективно выступающий на рынке. И с точки зрения эффективности и вывода на рынок новых идей, это идеальная организационная структура.

Безусловно, есть организации, которым Аgile вовсе не нужен. Например, государственные ведомства. Их деятельность основывается на законодательстве. Мы не сможем взаимодействовать с государством, если правила игры меняются каждый день.

Таким образом, мы имеем две радикальные противоположности организационной инфраструктуры. С одной стороны - строжайшая бюрократическая заформализованная организация, которая применяется в тех или иных случаях и хорошо работает в определенных ситуациях. И полная диаметральная противоположность ей - молодые стартапы, команды единомышленников, которые действительно создают нечто новое, и Agile находится гораздо ближе к состоянию эмоционального коллектива, который работает на конечную цель, работоспособный качественный (программный) продукт. И поэтому проблемы, возникающие на любом этапе, - это проблемы всех людей, и все, кто способен их решить, вовлекаются в этот процесс.

Переход большого классического бизнеса (Enterprise) к Agile

Это крайне важный вопрос, и он очень интересен. Об этом говорит весь мир, об этом же сказал Герман Греф. Он сказал: «Ребята, мы - банк, наши конкуренты не банки, наши конкуренты - молодые компании, привносящие ""цифру"" в общество».

Передовой бизнес базируется на трех китах: опыт и знания в индустрии (в которой работает бизнес), разработка продуктов и сервисов по методологии Agile и самое главное - инновационная культура.

Ведущие ИТ-компании, легко скопировав банковские продукты и сервисы, начинают их достраивать (или преобразовывать) на такой уровень, на который банк их вывести не может, поскольку традиционная финансовое учреждение не обладает достаточно развитой инновационной культурой.

Очень простой пример - микрофинансовые организации. Это фирмы, создающие сервис буквально щелчком пальцев. Сегодня компания появилась, выдала кредит под невероятно высокий процент - завтра у нее прибыльность в разы больше, чем у банка. Такие организации могут мгновенно перестраивать свои сервисы и продукты, оперативно выходить на новые рынки, вытесняя классические банки.

Похожие вещи происходят не только в банковской индустрии, это происходит во всех индустриях и сферах бизнеса. Мобильные операторы начинают заниматься платежными системами. Uber изменили подход к пассажирским перевозкам по всему миру за несколько лет, а Airbnb сделали то же самое с гостиничным сегментом туристического бизнеса.

Гибкое планирование

При каскадной разработке вы должны планировать на год вперед. Но если что-то изменится - например, потребуется больше серверов или других компонентов, то возможен такой сценарий, когда проект будет остановлен - ведь будет нужно проводить новый тендер, покупать новую инфраструктуру и т. д.

То есть Agile становится не просто методологией создания нового ПО, а системой гибкого планирования развития всей компании. Должна быть построена такая инфраструктура, которая так же гибко реагирует на запросы, поступающие от клиентов, и требования, меняющиеся в процессе разработки программного продукта и его эксплуатации (это, кстати, подразумевает тотальный переход к облачным технологиям).

Для гибкого планирования необходимо понимать и анализировать каждый бизнес-процесс. А это уже следующий этап развития компании - ее дигитализация.

Читайте материал

Доктор Ройс создал так называемую водопадную модель разработки программных продуктов. Она быстро завоевала популярность на Западе, и некоторое время назад по этой модели работало подавляющее большинство компаний-разработчиков. Что она собой представляет? Разработка продукта проходит через ряд этапов:

• сбор требований;
• их анализ;
• создание архитектуры;
• создание дизайна системы;
• кодирование;
• тестирование;
• выкладка;
• эксплуатация.

В идеальном мире мы прошли бы по этим уровням сверху вниз, как течет водопад, и в конце у нас получилась бы хорошая система. В чем заключалось решение доктора Ройса? Он предложил писать много документации, обрабатывать риски, повторять по несколько раз какие-то этапы. В итоге получилась тяжеловесная водопадная модель. Вся индустрия коммерческого софта сформировалась в 1990-х годах. И если в Европе и США существовали тяжелые методологии, то у нас не было никаких. Собиралась группа людей, которые просто пытались сделать хороший софт. Обе проблемы - отсутствие методологии у нас и тяжеловесные схемы на Западе - хорошо решает Agile.

Для чего нужна методология гибкой разработки?

Итак, для чего же применяется методология Agile?

• Ускорение вывода продукта на рынок . Если вы хотите что-то сделать быстрее, нужно делать это в соответствии с Agile. Очень простой пример. Есть две компании, у них примерно одинаковый бизнес. Одна пишет ТЗ, затем проектирует систему и рисует дизайн - это водопадная модель, на разработку которой может уйти несколько месяцев. Во второй компании, работающей по Agile, к этому времени может быть уже запущен сайт, выпущено ПО, она начнет зарабатывать деньги и захватывать рынок, что самое главное.
• Управление изменениями в приоритетах . Это, пожалуй, весьма болезненная проблема практически для всех компаний. Если вы делаете проект, который длится хотя бы несколько месяцев, то у вас обязательно поменяются требования. Конечно, если это не софт, например, для спутника или марсохода. Хотя даже спутникам и марсоходам обычно заливают свежую версию софта, когда они прилетают в точку назначения. Если говорить про коммерческую разработку, то проблема в том, что мы, программисты, аналитики и дизайнеры, никогда не знаем, что нужно не только заказчику, который нам платит, но и пользователям. Обычно все подходят к вопросу так: пока пользователь не попробует функционал сайта или приложения, вы не знаете, нужен он или нет.
• Улучшение взаимодействия между IT и бизнесом . Это головная боль, особенно для крупных компаний, ведь у бизнеса периодически меняются требования, каждый говорит на своем языке. В результате стороны друг друга не понимают.

Ответом на все эти вызовы явился Манифест гибкой разработки ПО.

Манифест гибкой разработки

Он состоит из нескольких частей. Первая часть называется «Ценности» (Values). Это четыре «взвешивания»:

• Если вы хотите построить гибкий процесс, вам нужно взаимодействовать и общаться между собой. В чем это выражается - рассмотрим ниже на примере Scrum. При этом вы можете (и обязательно будете) использовать какие-то инструменты и процессы, например, трекеры - JIRA, Redmine и т.д. Но ваша работа должна опираться на различные митинги, встречи и взаимодействие, а не на настройки трекеров или TFS (если говорить про Microsoft стэк).
• Работающий продукт, который мы делаем, намного важнее, чем документация по нему. Выше был приведен пример с двумя компаниями: у одной имеется готовый продукт, который можно дать пользователям, заказчику, захватив рынок; а вторая пишет ТЗ, рисует макеты и т.д. Вся эта документация, которую пользователь не может применить по причине не готовности продукта, не приносит ценности этому пользователю. Если мы научимся работать, минимизируя эти шаги, либо делая их небольшими кусочками, то у нас получится более гибкий процесс.
• Сотрудничество и взаимодействие с заказчиком важнее жестких контрактных ограничений. Обычно подписывается договор, в котором указано, что к конкретной дате за определенную сумму разработчик обязуется выполнить оговоренный объем работ. Естественно, к договору прикладывается ТЗ. То есть фиксируется время, объем работ и сроки. Это называется Fixed Price. Такой подход не очень хорош, если вы хотите работать на долгосрочную перспективу и быть гибкими. В этом случае правильнее выстраивать партнерские отношения с заказчиком. Если говорить про контрактные оформления, то обычно это выливается в контракты по схеме «время - материалы», когда разработчику просто оплачивается потраченное время. Самое главное, что здесь начинается поиск партнерства и ситуации Win-Win, когда побеждает и заказчик, и его подрядчик.
• Готовность к изменениям во взвешивании со следованием первоначальному плану.

В Agile есть план, оценки и прогнозы. Но если у вас есть какой-то первоначальный план для годового проекта, а вы через три месяца уже предоставили какую-то версию продукта, пользователи его пощупали, вы сняли метрики, посмотрели, что и как они используют, узнали что-то новое, то после этого первоначальный план можно почти полностью поменять.

Приведу свежий пример. Мы выкатили небольшую фичу на HeadHunter, когда ваши навыки может подтверждать любой - поставил вам плюсик, и появится надпись, что столько-то человек подтвердило ваш навык. У меня Scrum подтвердило 18 человек. Мы специально запустили это в очень простом виде, чтобы посмотреть, как к этому отнесутся пользователи. Мы исходили из логики, что будет взаимодействие а-ля LinkedIn или Хабр, где пользователи друг друга плюсуют. Сняли статистику, и оказалось, что у нас эти плюсики ставят, вероятно, после собеседований HR. То есть дальше мы можем развивать эту фичу в сторону HR, либо как-то ее модифицировать, чтобы она была более полезна соискателям. Таким образом, в Agile существует четыре ценности:

• люди и взаимодействие между ними;
• рабочий продукт;
• сотрудничество и выстраивание партнерских отношений с заказчиком;
• готовность к изменениям.

12 принципов Agile

Ценности влекут за собой 12 принципов Agile:

1. Наивысшая ценность - это удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и максимально ранней поставке ценного для него ПО. Если заказчик хочет получить от нас большого слона, но мы можем дать ему часть этого слона не через год, а через три месяца, потом еще через три месяца еще одну часть, а затее ежемесячно выдавать кусочки, то чем чаще мы это будем делать и чем раньше, тем лучше.
2. Мы всегда готовы изменять требования, даже на поздних стадиях проекта, если узнаем что-то новое. Таким образом, мы создаем бизнесу или внешнему заказчику конкурентное преимущество. Допустим, работают две компании: одна написала ТЗ и за год сделала продукт, а мы сделали концепцию продукта (неважно, в каком виде) и постепенно его выкатываем и раскатываем. Тогда наш продукт будет больше соответствовать требованиям заказчиков, пользователей и рынка в целом.
3. При использовании Agile работающий продукт выпускают максимально часто. В манифесте прописаны сроки - от пары недель до пары месяцев. На самом деле это неделя/месяц, если вы используете Scrum. В России чаще всего каждые две недели выпускается что-то новое. А если делают какой-то веб-проект, то обычно используют одну из вариаций Kanban, значит, релизы можно делать каждый день. В HeadHunter обычно ежедневно выходит несколько релизов, что создает большие проблемы для наших конкурентов. Это могут быть правки багов, но мы умеем добавлять что-то ценное для наших пользователей.
4. Бизнес обязательно должен работать вместе с программистами, помогать им понять специфику данного рынка. Например, программисты в HeadHunter должны понимать, как работает HR, и как соискатели ищут работу. Если вы работаете в банке, то вам требуется понимание принципа работы банка в целом и очень подробные сведения о той сфере, за которую вы отвечаете. Наиболее частой проблемой, по моему опыту, является недоступность бизнеса - когда разработчик не может получить у сотрудника нужную информацию. При использовании Agile важно избегать возникновения подобных ситуаций.
5. Команда - один из краеугольных камней Agile. Наилучших результатов достигает команда замотивированных профессионалов. Есть гениальное замечание о том, что эффективность Scrum зависит от руководителя. В Agile руководитель прежде всего должен создавать условия для команды и обеспечивать всестороннюю поддержку, проводить коучинг, следить за атмосферой в коллективе.
6. Есть много исследований, которые показывают, что лучшее общение - лицом к лицу. Причем желательно, чтобы было какое-то средство визуализации, на котором можно писать: лист бумаги, доска со стикерами и т.д. Самый простой и эффективный способ узнать требования клиента, заказчика или пользователя - поговорить с ними.
7. Работающий продукт. Про него повторяться не буду. Степень готовности проекта должна измеряться не словами, о том, что ТЗ уже написано и 50% макетов нарисовано, а количеством функционала, выпущенного в production.
8. В Agile важен ритм, постоянные улучшения. Бизнес и программисты всегда должны иметь возможность делать процесс устойчивым, постоянно его улучшать.
9. Про этот пункт менеджеры обычно не любят говорить разработчикам, но Agile вообще не будет работать, если вы написали быдло-код. У вас должна быть хорошая гибкая архитектура, в которую можно добавлять разные элементы и при необходимости легко их изменять. И если команда не будет уделять максимум внимания техническому качеству (писать хороший код, использовать инженерные практики, автоматизировать процессы), то никакого Agile у вас не будет.
10. Простота. Она проявляется в технической составляющей, в дизайне. Это один из принципов экстремального программирования. Простота очень важна также с точки зрения выпуска продукта: когда вы хотите «нарезать» того «слона», лучше начать с простой части.
11. Менеджер (руководитель, Scrum-коуч, Agile-коуч) в команде меняет свою роль: он не столько занимается организацией процесса, сколько учит команду, поэтому команда должна быть самоорганизованной. Есть специальные стратегии, как из группы людей сделать самоорганизованную команду.
12. Команда должна постоянно анализировать свою работу, процессы: что получилось, как они этого добились, и постоянно улучшать организацию работ.

В качестве итога можно сказать, что Agile - это серия подходов к разработке программных продуктов путем непрерывной и быстрой поставки ценного рабочего функционала самоорганизованной командой профессионалов в сотрудничестве с заказчиком. Это не каноническое определение, а мое собственное понимание Agile.

Итак, у нас получается пирамида, состоящая из четырех ценностей, на которых выстроено 12 принципов. Теперь появляются конкретные практики.

Практики

Одна из ценностей Agile гласит: мы должны выстраивать рабочий процесс, налаживая взаимодействие и коммуникации между людьми. Это выливается в практические шаги. Например, в утренние стендапы, когда команда устно синхронизирует свою деятельность на предстоящий день. Можно вместо стендапов каждому писать отчет о проделанном вчера, но это уже будет не Agile, потому что возникает поток малозначимой документации. Какие же практики чаще всего используются в компаниях, практикующих гибкую разработку?

1. На первом месте стендапы . В России, даже если компания полностью зафейлила внедрение, использование и адаптацию Agile, обычно все равно остаются стендапы. Если у вас не получается их использовать, значит, у вас совсем не организованная команда. Практика простая: каждый день в определенное время команда собирается и синхронизирует свою деятельность.
2. На втором месте планирование итераций , когда команда планирует объем работ на ближайшую итерацию. Это к вопросу о том, что в Agile нет планирования. Если у нас итерация идет две недели, то мы пытаемся сделать план, декомпозицию, может быть, разбить бизнес-задачи на задачи технические.
3. Unit-тестирование - одна из самых простых инженерных практик, которую можно достаточно быстро начать использовать. При наличии проблем с качеством порядка 60-70% багов можно отловить unit-тестированием.
4. Планирование релизов . Здесь мы уже планируем большими кусками - что и когда выпустим. Если речь идет о Scrum, то измеряем большими мазками, в спринтах.

Давайте посмотрим, как можно графически представить итеративность выполнения работ.

Нам надо дойти из точки А в точку Б. «Дойти» - означает «получить обратную связь». Допустим, у меня есть GPS, я могу дойти до какой-то точки и свериться, правильно ли я дошел. Водопадная модель - фактически, один большой шаг. То есть я куда-то пришел, выпустил на рынок продукт, и только после этого могу понять, то ли я сделал. Итеративная модель - это серия шагов. Я делаю первый шаг, снимаю метрики, что у меня используется в продукте, затем корректирую дальнейшие шаги. Пусть я приду не в точку Б, но окажусь в ее окрестностях.

При коммерческой разработке у нас постоянно меняются условия: выходят новые законы, изменяются бизнес-требования, конкуренты вдруг выпускают что-то, что мы должны сделать лучше, чем они. В итоге получается, что мы из точки А должны дойти не в точку Б, а в точку В. Итеративная модель подразумевает, что после выпуска первого релиза мы снимаем метрики, что-то переделываем, делаем следующий релиз, и т.д. И на каком-то этапе понимаем, что конкурент выпустил какую-то фичу, и нам нужно идти не туда. В этот момент мы можем остановиться, принять другие требования и начать двигаться в точку В. При высокой изменчивости условий в процессе создания продукта вы все время будете узнавать что-то новое. И в этом одно из преимуществ итеративной модели.

Еще важный момент: когда менеджеры (и даже разработчики) не очень глубоко погружены в техническую часть, им кажется, что можно итеративно сделать программу, собрать по кусочкам, как паззл. Это заблуждение. Разработчик должен представлять целиком и в деталях каждый элемент картины, и начать его делать за пять шагов. При этом надо иметь в виду, что условия могут поменяться. Это называется инкрементальным подходом («инкремент» - добавление чего-то).

Чтобы работать итеративно и инкрементально, нужно действовать немного иначе. У разработчика в голове должна быть какая-то концепция, которую он постепенно прорабатывает.

Если вы работаете по «водопаду», то обычно у вас фиксировано содержание проекта. Вам говорят: «Хочу, чтобы вы сделали это. Я точно знаю, чего хочу я и мои пользователи. Оцените, сколько человек вам для этого нужно и сколько времени на это уйдет». В Agile мы действуем по-другому: у нас есть команда и фиксированные отрезки времени (я говорю про Scrum), например, двухнедельные итерации. Исходя из этого, мы планируем объем работ, который мы можем выполнить за это время.

Если взять классический подход и спросить: «Вы сделали этот проект успешно или нет? Как это понять?». Я должен его сделать вовремя, не превысив бюджет, и полностью сделать содержание. Если мы смотрим с позиции Agile, то наш проект тем успешнее, чем больше мы поставили ценностей заказчику.

Scrum

У Хенрика Книберга есть такая метафора - Agile-зонтик. Это те методологии, которые являются гибкими. Самая большая - Scrum, экстремальное программирование (XP), DSDM, Crystal, FDD, Kanban. Более половины компаний, применяющих Agile, используют Scrum. На втором месте комбинация Scrum и XP, когда берутся управленческие практики из Scrum и добавляются инженерные. Отдельно отмечу, что комбинация Scrum и Kanban используется примерно в 8% компаний. Сейчас это один из трендов, мода. Название Scrum пришло из регби и переводится как «схватка». Проще говоря, при возникновении спорной ситуации команды выстраиваются, вбрасывается мячик, и нужно друг друга перетолкать. К разработке продукции этот термин впервые применили в 1980-х годах два японца - Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака. Это хорошие исследователи в области менеджмента. В частности, они написали документ «The New New Product Development Game». Здесь употребление слова «new» 2 раза не является ошибкой. Просто название переводится как «Новая игра для разработки новых продуктов». Что сделали эти два японца? Они проанализировали, как различные компании создают свои продукты. Причем даже не ПО, а всевозможную технику и электронику. Авторы разделили выявленные подходы на три типа.

• Первый тип (A): у нас есть фаза разработки, все жестко, последовательно и хорошо.
• Второй тип (B): связи пересекаются, есть возможность получить обратную связь. Я запрограммировал что-то, программирую еще, отдаю тестировщику, он дает свои комментарии, я успеваю их обработать до завершения своей работы.
• Третий тип: каждая фаза пересекается более чем с одной другой фазой. Я программирую еще что-то, а мои первые задачи тестируются, выкладываются в production, с них снимаются метрики, я могу внести изменения.

Тип C двое японцев сравнили с ситуацией в регби. Почему? Смысл игры в том, чтобы взять мяч и донести его до линии поля противника, преодолевая сопротивление. Но в регби нельзя кидать мяч вперед. Когда ты бежишь и понимаешь, что сейчас тебя положат наземь, то мяч можно отдать назад члену своей команды. Он его ловит и бежит дальше. Если не может преодолеть сопротивление, то бежит назад.

Современный Scrum создан двумя айтишниками - Кеном Швабером и Джефом Сазерлендом. На официальном сайте www.scrumguides.org вы можете ознакомиться с официальным описанием Scrum. Так выглядит общая схема Scrum:

Итак, мы хотим делать какой-то продукт. Он разрезан на отдельные кусочки, которые называются бэклогом (backlog) продукта. Это требование. То есть у нас нет технического задания или какого-то обширного документа, который все заранее описывает. Обычно чем важнее какие-то требования, тем качественнее они разбиты и описаны. Этим занимается владелец продукта (product owner).

Среднестатистическая команда состоит из семи человек (плюс-минус два человека). Если сильно меньше, то, скорее всего, в команде не хватает каких-то специалистов, потому что подразумевается, что Scrum-команда может самостоятельно сделать из бэклога готовый продукт с новой функциональностью. Например, в команде может не быть фронтэнд-программиста. Если вы используете Scrum и проект подразумевает фронтэнд-разработку, то этого специалиста нужно включить в команду.

Компоненты Scrum

Роли
Scrum-команда состоит из команды разработки, владельца продукта и Scrum-мастера.

• Почему мы говорим, что Scrum - это гибкий Agile-фреймворк? Потому что он напрямую реализует ценности и принципы, описанные в начале публикации. Команда в Scrum должна быть самоорганизующейся, а Scrum-мастер помогает ей такой стать, учит, как можно быстрее и качественнее из элементов бэклога создать инкремент продукта - новую версию софта. Scrum-мастер отвечает за то, чтобы все процессы работали, чтобы участники понимали, зачем и как это делается.
• Владелец продукта, product manager - человек, ответственный за максимизацию ценности продукта, он отвечает за продукт (например, Стив Джобс).
• Команда разработки должна состоять из мотивированных профессионалов, которые могут в течение каждого спринта делать поставку, то есть на основании требований создавать готовый продукт.

Процессы

• Ежедневный скрам - это планерка, на которой члены команды рассказывают, что сделано, с какими проблемами столкнулись, что планируется сделать в ближайшее время, чтобы каждый понимал, кто и что делает.
• Спринт - итерация с фиксированным сроком, то есть в Scrum должен быть ритм.
• Планирование спринта. Перед началом спринта все собираются и определяют, что нужно сделать в течение спринта и в каком виде.
• Обзор спринта или демонстрация: все собираются и демонстрируют, что нового в инкременте продукта, смотрят, фиксируют замечания, может быть, меняют ближайшие планы.
• Ретроспектива: все собираются и думают, что можно улучшить в следующем спринте. Например, было много багов, пользователи недовольны. Давайте попробуем в следующем спринте использовать модульное тестирование. Пробуем, на следующей ретроспективе смотрим, помогло или нет, придумываем что-то еще.

Бэклог спринта - верхняя часть бэклога. Количество элементов обычно определяется скоростью команды на мероприятии, которое называется «планирование спринта», и проводится перед началом самого этапа спринта. Спринт длится 1-4 недели (чаще всего 2 недели). Чем быстрее и дешевле можно релизить, тем меньше продолжительность данного этапа.

Каждый день команда проводит 15-минутный стендап, Scrum-митинг, на котором все члены команды синхронизируют свои действия. Зачастую эти встречи называют просто «скрамами».

После завершения спринта проводится демонстрация - «Обзор», смысл которой заключается в том, что команда показывает сделанную работу владельцу продукта или кому-то еще. Затем проводится ретроспектива, на которой команда обсуждает, что получилось, а что нет, происходит разбор рабочих процессов, атмосферы в коллективе, предпринимаются попытки что-то улучшить. После этого запускается следующий спринт. В итоге работу Scrum-команды можно представить как цепочку множества спринтов.

Артефакты
Это могут быть карточки на доске с кратким описанием, что собой представляет конкретный функционал. При этом содержание карточки может представлять собой обсуждения с владельцем продукта. Обычно это выливается в тикеты в трекере, который вы используйте - JIRA, Redmine и т.д.

• Бэклог продукта - это все тикеты, карточки или иные требования в виде элементов бэклога, которые есть в вашем продукте.
• Бэклог спринта - самые ценные и приоритетные требования.

Примеры Scrum-практик: оценки

Здесь не будет канонического/кошерного/ванильного Scrum"а, который описан Швабером и Сазерлендом, и про который можно почитать здесь: www.scrumguides.org . Расскажу о реальных практиках, используемых командами. Есть тяжеловесные, якобы точные методы все «правильно» посчитать и сделать. Но практически все большие проекты выбиваются из сроков. И это касается не только IT. Например, был случай, когда аэропорт не могли запустить в эксплуатацию из-за того, что не был готов софт, отвечающий за автоматическое распределение багажа. Если вы используете гибкие методологии, а также то, о чем я сейчас расскажу, то можете спокойно запускать проекты, без геройства. Один из наших больших проектов, который закончился в сентябре, фактически был готов на production за две недели до официального запуска. Я много наблюдал, как команда, тимлиды и менеджеры пытаются предсказать, когда у них будет готов проект. Это примерно то же самое, что подойти к команде и попросить назвать случайное число.

Agile и Scrum предлагают использовать такую практику: делать относительные оценки, то есть «измерять в попугаях». Это значит, что я оцениваю время, которое у меня уйдет на решение задачи, и сколько она займет попугаев. Их обычно называют story point. Эти story point лучше не привязывать ни к каким временным промежуткам. Каким образом делать такую оценку, почему она называется относительной? Обычно берут какую-то задачу, небольшую, стандартную и понятную всем, и объявляют ее мерой, эталоном - она занимает 1 попугай, 1 story point. Берется следующая задача, сравнивается с первой - она оказывается в 2 раза больше. Сколько она занимает? 2 story point. И таким образом мы раскладываем все задачи. В итоге мы не оцениваем каждую задачу по времени, а сравниваем их между собой. Если где-то ошибаемся, то это нормально. Главное, чтобы во всех задачах ошибались одинаково. Оценка делается командой и в рамках команды.

Что мы можем сделать после этого? Например, запустить двухнедельный спринт и взять верхние задачи без каких-то оценок. Когда спринт закончится, на выходе получим инкремент продукта, в который будет включено какое-то количество задач. Посчитаем, сколько story point мы сделали, и на следующий спринт просто можем планировать такое же количество story point. Подобная оценка получается относительной и эмпирической. Мы не предполагаем, как любят делать управленцы, что программист Вася работает 8 часов и с одинаковой эффективностью, а реально измеряем, сколько команда может проживать story point за спринт. Шкала оценок обычно подбирается так, чтобы различать задачи разных классов.

Если приглядеться, то похоже на числа Фибоначчи, либо на степени двойки. При этом оцениваются обычно действительно большие задачи, которые дальше разбиваются на более мелкие. Для формирования оценок обычно используется покер-планирование. Это модификация метода Delphi. Каждому члену команды дается колода карточек с числами от 0 до 100. Есть еще карточка с надписью «Я не понимаю, что это за задача» и карточка с кофе («Давайте сделаем перерыв, я уже замучился заниматься этой оценкой»). После этого берем задачу номер такой-то, читаем и обсуждаем, что она собой представляет: «Пользователь вводит логин-пароль для того, чтобы авторизоваться на сайте». Обсуждаем, как эта авторизация происходит, где мы храним пользователей. Затем каждый член команды рубашкой вверх кладет карту с оценкой, которую считает нужной. При этом разные члены команды друг на друга никак не влияют, потому что обычно в команде есть тимлид, ведущий, старший разработчик, на которого равняется большинство. После этого происходит вскрытие карт и обсуждение.

Согласно методу Delphi, обсуждение происходит между теми, кто поставил наибольшую и наименьшую оценки. Поставивший наибольшую обычно видит какие-то риски, которые не заметили другие члены команды. Он скажет: «Вы знаете, в эту базу, где у нас хранятся логины и пароли, мы давно не заходили. Там надо что-то отрефакторить, добавить колонку, применить другой хэш» и т.д. А человек, поставивший наименьшую оценку, либо не понимает задачу, либо видит способ сделать быстрее, либо уже делал что-то подобное. После этого происходит второй этап обсуждения: опять все кладут карточки рубашками вверх, потом вскрывают их. Обычно оценки более-менее сглаживаются. Снова проходит этап обсуждения, приходят к консенсусу. В результате записывается в трекер, в тикет-систему, либо прямо на карточку, что у нас эта задача на 3 story point.

Почему это очень хороший Agile-подход? Мы беседовали, обсуждали содержание задачи, основывали наши действия на взаимодействии людей, а не на каких-то формальных процессах. Если кому-то интересны процессные вещи - обратитесь к методу оценки Кокома. Чем еще хорош данный метод? Здесь получается некая командная ответственность за размер задачи. Все берут на себя ответственность за то, что задача действительно такого «размера». Если же вы будете измерять трудоемкость задач, скажем, в днях, то будут ситуации, когда кто-то в команде оценит ее в 8 дней и она попадет к нему, то он ее и будет делать 8 дней.

Что делать в том случае, если заказчик хочет понять, сколько времени займет реализация проекта и просит сразу дать ему оценку? Идеальный вариант - работать с заказчиком по системе «время - материалы». Если заказчик новый, то можно один проект сделать по Fixed Price, убедиться, что заказчик адекватный, и дальше придерживаться системы «время - материалы». Если заказчик не соглашается сразу на данную систему, то можно ее скорректировать: например, если вы заканчиваете проект к определенной дате, то получаете какой-то бонус. На эту тему в сети тоже есть презентации.

Примеры Scrum-практик: скорость команды

Мы берем каждый спринт, измеряем, сколько story point сделали. И если нам надо спланировать девятый спринт, то просто берем среднее значение из предыдущих спринтов. Это называется «принцип вчерашней погоды». Здесь важно то, что мы набираем наиболее важные или ценные задачи исходя из скорости команды.

Если какая-то задача не помещается по размеру, то ее можно разбить на более мелкие, либо пометить, что она не войдет, либо отказаться от ее решения. Надо понимать, что скорость не будет равномерной. Люди работают с переменной интенсивностью, кто-то заболевает, кто-то работает медленнее из-за проблем дома, кому-то надо срочно пообщаться в соцсети, кто-то взял отпуск. Всегда нужно прямо и однозначно говорить владельцу продукта: «У нас есть задачи A, B, C, мы их точно успеем сделать, они попадают в нашу самую низкую скорость. Есть также задача D, которую мы, скорее всего, успеем сделать. Но есть и задача F, которая может выпасть». Кажется, что это неточность, и владелец скажет: «Вы что? Надо все успеть». На самом деле, когда вы ему говорите точно, что самые важные задачи будут сделаны, то это увеличивает доверие между вами и владельцем продукта или заказчиком, и он для каждого спринта сможет выбирать самые важные задачи и гарантированно их получать.

Примеры Scrum-практик: путевой контроль

Как во время спринта контролировать, что у нас все идет хорошо? Мы спланировали спринт и начали его реализацию. Для контроля используется диаграмма сгорания Burn Down Charts.

По горизонтали отмечаем дни - это двухнедельный спринт, 10 рабочих дней. По вертикали с одной стороны отложены story point, с другой - истории пользователей или элементы бэклога. Если бы мы с вами были роботами, а задачи маленькими и разбитыми на кусочки, то мы шли бы по пунктирной линии - это линия идеального Burn Down Charts. Что эти линии означают? Верхняя - сколько мы сделали историй пользователей, нижняя - количество story point. Такие графики автоматически строятся во многих системах для трекинга задач.

Как их читать? Если ваш график находится над линией идеального Burn Down, то вы отстаете, медленно работаете. Тогда к концу спринта будет не ноль задачек или story point, а где-то 20-25. Можно в Excel построить тренд или регрессию и посмотреть, сколько у вас получится задач с такой скоростью - очень просто и наглядно. Если команда видит, что она идет поверх идеального Burn Down, то надо принимать меры. На практике обычно получается вот так.

Идут небольшие отставания, но это у хорошей команды. Другой вариант встречается реже, когда Burn Down ниже диагональной линии. Это означает, что вы идете с опережением, то есть, скорее всего, вы просто взяли мало задач.

Очевидно, что надо увеличить объем работ. В крайнем случае, здесь можно еще снять задачки, но это повод обсудить на ретроспективе, почему у вас так получилось. Этот график - артефакт, который можно в конце двухнедельной итерации проанализировать и сделать выводы.

Примеры Scrum-практик: доски задач

Обычно в Scrum используют доски задач, хотя они не являются обязательным элементом. Команда распределяет задачи по отдельным этапам и размещает на доске в виде отдельных карточек. Есть электронные реализации досок задач, плагины для JIRA и т.д. Задачи упорядочиваются по степени важности. Когда команда собирается с утра, обновляются статусы задач, их переносят на другие этапы, смотрят, есть ли где-то затыки.

Примеры Scrum-практик: обзор спринта

На этой встрече по мере возможности участвуют все заинтересованные стороны: разработчики, пользователи, служба поддержки, системные администраторы и т.д. Обзор спринта нужен для того, чтобы запустить цикл обратной связи. Вы показываете владельцу продукта разработанный инкремент. Он смотрит, делает замечания, вносит предложения, отдает их вам обратно в бэклог. Вы берете в работу, создаете новый инкремент, через одну-четыре недели показываете и снова получаете дополнительные изменения в требованиях. То есть запускаете цикл, который в итоге приведет вас к продукту, который хочет получить его владелец.

Примеры Scrum-практик: ретроспектива

Ретроспектива нужна для постоянных улучшений. Гуру менеджмента Эдвард Деминг когда-то сказал, что совершенствоваться необязательно, выживание - дело добровольное. Ретроспектива - как раз тот этап, на котором вы можете заняться совершенствованием. Как это происходит? Вся команда собирается и обсуждает все ступени до самой ретроспективы. Обычно это длится от часа до четырех, может длиться даже день. Если вы посмотрите олдскульные книжки, там есть ретроспектива даже на несколько дней.

Начинается ретроспектива с открытия. Обычно она занимает 5% времени. Задача - растормошить всех присутствующих на ретроспективе, потому что очень часто в командах, особенно айтишных, присутствуют не очень общительные люди, но порой имеющие блестящие мысли. Задача ведущего заключается в том, чтобы разговорить этих людей. Второй этап - сбор данных, он занимает до половины времени. Команда ищет какие-то факты. Их можно вспомнить, достать из трекера, распечатать. Также можно собрать статистику по багам, кто репортил, каков их статус - вариантов множество. После сбора фактов начинается мозговой штурм: нужно понять, в чем проблема, проникнуть в суть, сгенерить идеи, которые помогут ее решить. На это уходит до трети времени. Например, если у нас много мелких багов, возникающих не на уровне интеграции системы, а в коде разработчиков, то можно предложить использовать модульное тестирование. Если у нас очень плохое качество, как его улучшить? Можно попробовать парное программирование, какие-то инструменты, которые делают автоматизированную проверку кода, еще что-то. Обычно набирается 5-10 идей. Далее нужно воплотить эти идеи в жизнь. Мы не можем сразу внедрить code review, разработать какие-то инструменты. Поэтому выбирается максимум одна-две идеи, реализацию которых надо запланировать на следующий спринт. После этого благодарим всех и закрываем ретроспективу. А еще через две недели можно оценить, получилось у нас это или нет, изучить другие проблемы.

На ретроспективе можно также понять моральный дух команды - для этого тоже есть инструменты. Можно просто начертить временную линию спринта, чтобы каждый член команды вспомнил, что происходило в этот день, наклеил стикер с фактом «закончил разрабатывать задачу», «исправлял быдло-код», «применил новую технологию Machine learning». После этого по каждому факту можно внизу нарисовать, насколько этот факт был для человека интересным, или, наоборот, отстойным. После этого построить медиану, которая отразит состояние и динамику морального духа команды.

Есть такое понятие, как «Цикл Деминга». Он состоит из четырех этапов: Plan - Do - Check (Study) - Act.

• Планирование (Plan).
• Реализация (Do).
• Проверка (изучение) (Check (Study)).
• Изменение (Act).

В ходе ретроспективы можно создать план, что вы будете дальше изменять. Скажем, внедряем unit-тестирование - как внедряем, какой инструмент используем, какое покрытие кода тестами хотим получить. Потом наступает этап реализации (это обычно спринт, если мы говорим про Scrum), когда мы воплощаем решение в жизнь. На следующей ретроспективе можем проверить, действительно ли нам удалось достичь нужной степени покрытия. Можем посмотреть, убавилось ли у нас количество багов в тех местах, которые мы покрыли тестами.

После этого можем вносить изменения: например, хотели сделать покрытие 50% - сделали, количество багов уменьшилось, но они еще остались - давайте поднимем до 70%. Или сделали 70%, цикл прокрутили второй раз, проверяем - улучшилось. Давайте сделаем 90%. Еще раз прокрутили: количество багов не уменьшилось, а затрат на написание и поддержку тестов получается много. Давайте сделаем более слабую границу. Благодаря этому циклу команда постепенно улучшает какую-то часть процессов. Самый простой вариант ретроспективы - Real-Time Board Service.

Команда вешает стикеры, что ей понравилось, что нет, а что нужно улучшить. Здесь могут быть как мысли вслух: «Все сделали. Это очень круто», «Самостоятельная команда», «Команда маленькая - не нравится», так и технические вещи. На основе этого можно выдвинуть идеи и некоторые из них отобрать на реализацию.

Напоследок о Scrum

Надо сказать, что Scrum, как и все гибкие методологии, лучше работает в командах, которые сидят в одной комнате. Тем не менее в сети можно найти сотни презентаций о том, как применять гибкие методологии в распределенных командах, когда люди работают на удаленке. Здесь идея такая: вместо реального общения максимально использовать программные и аппаратные инструменты. Что обычно используют? Во-первых, общий трекер, что-то типа JIRA. Это действительно помогает. Популярны программистские чаты, например, HipChat. Для общения - Skype, Hangout. Главное, чтобы была видеосвязь, и чтобы можно было демонстрировать экраны своих компьютеров.

Kanban

Это вторая по популярности методика. Ряд компаний работают одновременно по Scrum и Kanban, получается Scrumban. Наверное, это один из будущих трендов. Историческая справка: Kanban появился в Японии. Этим словом называлась бумажка с пул-запросом на какие-то действия. Например, мне нужна какая-то деталь, на нее делается отдельный канбан. Но в IT это все-таки применяется немножко в другом виде.

Ценности и принципы

В айтишном виде Kanban появился в 2010 г., то есть это достаточно свежая, хорошо описанная методология. Ее автор - Дэвид Андерсон. В следующем году, скорее всего, выйдет обновленная версия методологии. Если Scrum подразумевает жестко предписанные процессы, которые должны сломать то, что было в организации до этого, то есть «Так, все мы теперь работаем по спринтам, с утра приходим, стендапимся, в конце спринта показываем демонстрацию», то Kanban подразумевает более эволюционные изменения.

• Начинаем с того, что есть сейчас, и дальше путем эволюции и постепенных изменений делаем из этого непонятного хаоса четко настроенную Kanban-систему. При этом стараемся только эволюционно изменять роли, зоны ответственности и обязанности. Поощряем инициативные действия на всех уровнях организации. Главная практика - визуализация, обычно в виде доски. Работа каждого члена команды должна быть визуализирована, видна всем.
• Количество работы в каждом процессе ограничивается. То есть в работе одновременно может быть не более какого-то количества задач. Это нужно для исключения мультитаскинга, который убивает эффективность. К тому же это дает определенные инструменты управления потоком задач.
• Все правила должны быть явными. Необходимо дать определение завершенности. Например, задача выполнена, если написан код, есть unit-тесты с покрытием 70%, и т.д.
• Необходимо делать улучшения с помощью постоянных экспериментов, используя модели и научный подход, в том числе цикл Деминга.

Визуализация

Обычно используется та же самая доска, что и в Scrum. Самый простой вариант - прото-Kanban. Поток задач разбивается на отдельные этапы. Что-то находится в плане, что-то в аналитике, что-то в разработке, что-то в тестировании, что-то мы уже сделали. При этом реализуется принцип ограничения количества одновременно находящихся в работе задач - WIP (Work in Progress). Есть формула Литтла, которая связывает скорость прохождения задачи в такой системе и количество одновременных задач. Чем меньше WIP, тем быстрее задачи проходят цепочку. Допустим, у нас завал в тестировании, а разработчик сделал следующую задачу. Он видит, что у тестировщиков проблема. Тогда разработчик помогает им что-то сделать, или они идут к руководителю и говорят: «Нам нужен еще тестировщик».

Обычно команда начинает с большого ограничения задач в работе, например, не более двух задач на человека. Если у меня один тестировщик - две задачи для разработки, если четыре тестировщика - восемь задач. Постепенно общее количество задач уменьшается, скорость работы возрастает. И доска уже выглядит примерно так.

Здесь есть те же самые WIP, внизу - критерии готовности (Definition of Done). Столбец делят на две части: «в работе» и «выполненное». Иногда доску делят на дорожки и размещают WIP по горизонтали. Это уже более продвинутая, полноценная Kanban-система. Каждая дорожка соответствует определенному классу обслуживания. Например, есть горячие задачи, когда к вам прибегает начальник и говорит: «Надо сделать это быстрее». Это отдельный класс обслуживания, под него стоит забронировать WIP.

Как и в Scrum, здесь тоже можно создавать диаграммы. Обычно их называют «Диаграммы кумулятивного потока». По горизонтали отмечено время, по вертикали - количество задач. Разными цветами показаны разные этапы. Я упоминал, что улучшение нужно осуществлять на основе цифр, используя научный подход. Эти цифры можно извлечь из диаграмм. Самые важные из них - WIP, то есть количество задач за исключением запланированных и выполненных. Мы его должны сокращать.

Вторые важные критерии - Cycle Time и Lead Time. Определения бывают разными, нужно очень внимательно смотреть. Эти два числа показывают, насколько быстро задачи проходят через вашу Kanban-систему.

В данном случае Lead Time включает в себя ожидание, то есть как воспринимают вашу Kanban-систему заказчики. Cycle Time - насколько быстро задача проходит через Kanban-систему без ожидания, в общем бэклоге. Оба параметра нужно уменьшать, тогда ваша система будет работать быстрее.

Итог

Kanban очень хорошо приживается в компаниях с корпоративной командной культурой, когда есть какая-то иерархия. Scrum удобен для команд, которые уже хорошо общаются, в компаниях с плоской структурой, где мало начальников.

• «Scrum и XP: заметки с передовой». Автор - Хенрик Книберг, Agile-коуч из компании Spotify. Книга полностью бесплатна и на русском языке. Ее минус - она очень старая. Ее большой плюс - в ней разобрано много инструментов, приведены конкретные ситуации в виде диалогов. Книгу очень любят практики, и для многих, в том числе для меня, это была первая книжка на тему Scrum и Agile. Также в ней описаны элементы экстремального программирования.
• «Scrum и Kanban: выжимаем максимум». Тоже на русском и бесплатная. Можно сказать, что это книга про Scrumban.
• На мой взгляд, лучшей книжкой по Scrum является «Scrum: гибкая разработка ПО» Майка Кона. В ней очень подробно расписано, как внедрить Scrum, кем должны стать менеджеры, архитекторы. Самая подробная книга на эту тему.
• И такая каноническая книга по Kanban Дэвида Андерсона - «Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business». В следующем году выйдет обновленная версия.
• Моя книга «