Новые уловки телефонных мошенников, на которые может попасться каждый

Административно-управленческие расходы

По способу включения в себестоимость продукции админитративно-управленческие расходы предприятий относятся к косвенным расходам и входят в состав цеховых и общезаводских расходов.

В админитративно-управленческие расходы входят затраты на заработную плату (основную и дополнительную) цехового и административно-управленческого персонала предприятия; на служебные командировки, канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы на легковой транспорт, содержание и текущий ремонт инвентаря и зданий административно-управленческого назначения, содержание охраны и т. п.

Величина админитративно-управленческих расходов в основном определяется численностью административно-управленческого персонала.

Снижению админитративно-управленческих расходов способствуют мероприятия, направленные на упрощение структуры управления, сокращение численности административно-управленческого персонала, улучшение организации и технической оснащенности их труда.

Каждое предприятие обязано формировать по итогам деятельности за период отчет о финансовых результатах. Результатом становится либо прибыль, либо убыток, что зависит от размеров расходов и доходов субъекта.

В бухгалтерском учете

В соответствии с последним законом о бухгалтерском учете, принятым в ноябре 2011 года №402-ФЗ , расходы относятся к объектам двойной записи фирмы или ИП . Среди российских стандартов регулирует расходную часть бухгалтерии ПБУ 10/99 .

Согласно этим двум актам, затраты - это возникновение обязательств или выбытие активов, ведущие к уменьшение капиталов и экономических выгод фирмы. Все расходы фирмы учитываются исключительно методом начисления , момент зависит от ряда условий.

Укрупненно затраты делятся по обычной деятельности, а также прочие.

В зависимости от критериев траты подразделяются на множество различных групп и блоков .

В обычной деятельности фирмы имеют несколько наиболее значимых и крупных статей , используемых для отражения операций выбытия и обязательств:

• по основному производству - счет 20;
• по вспомогательным производствам - счет 23;
• общепроизводственные траты - счет 25;
• общехозяйственные траты - счет 26;
• по реализации - .

Пример : фирма «Ясмина» за июль списала расходы на производственные материалы - 50000 руб., начислила зарплаты работникам цеха - 200000 руб., страховые взносы во внебюджетную систему - 60000 руб., амортизационные отчисления составили 30000 руб., списаны затраты будущих периодов за июнь - 15000 руб. Как распределяются общие производственные и хозяйственные расходы (в рублях)?

ОПР :

• зарплата производственных работников - 70000;
• страховые выплаты - 21000;
• амортизация - 5000;
• материалы для производства - 25000;
• оплата поставщикам и должникам - 100000.

• зарплата административного штата - 130000;
• страховые взносы - 39000;
• амортизация - 18000;
• контрагентам и должникам - 80000;
• июньские расходы будущего периода - 3000.

Всего ОХР - 270000 рублей .

Готовых продуктов на начало июля не было. За месяц были произведены 20 единиц продукции, а 5 единиц не завершены. Итог всех производственных расходов (счета 20, 25 и 26) - 800000 руб.

В положении об УЧ указано формирование себестоимости полностью. На производство 20 единиц приходится 680000 руб. из всех расходов.

Себестоимость единицы :

680000 / 20 = 34000 руб.

800000 - 680000 = 120000 руб.

Какую часть в общих расходах занимают ОХР :

270000 / 800000 = 0,34 или 34%.

В себестоимости единицы :

34000 * 34% = 11560 руб.

В стоимости выпуска всех готовых продуктов :

11560 * 20 = 231200 руб.

В стоимости выпуска НПЗ :

270000 - 231200 = 38800 руб. или 38800 / 120000 = 32%.

Готовая продукция может отражаться в балансе в одной из трех оценок в зависимости от учетной политики организации:

1. По фактической производственной себестоимости.
2. По нормативной (запланированной) производственной себестоимости, включающей затраты, связанные с использованием в процессе производства ОС, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов, и другие затраты на производство продукции.
3. По непосредственным счетам издержек.

Данный способ оценки ГП (по фактической производственной себестоимости) соответствует аналогичному способу оценки НЗП. В бухгалтерии записываются следующими корреспонденциями :

Дебет 90 «Продажи», субсчет «Себестоимость продаж» Кредит 43 «Готовая продукция», списание себестоимости проданных готовых продуктов

Сумма всех аналогичных записей за отчетный год формирует показатель себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг в отчете о финансовых результатах.

Что касается второго способа, то нужно знать число проданных единиц. Предположительно, из 20 выпущенных продуктов проданы 15.

Себестоимость оставшейся продукции :

680000 / 20 / 15 = 2267 руб.

Себестоимость продажи :

34000 * 15 = 510000 руб.

ОХР в себестоимости продаж за июльские продукты:

11560 * 15 = 173400 руб.

Контроль правильности расчета :

173400 / 510000 * 100 = 34%.

Признание как условно-постоянные

В данном случае будут использоваться исходные данные. Общие расходы составили 800000 рублей, из них по счету 20, т.е. по основному производству - 100000 рублей. Планировалось выпустить 25 единиц продукции, по факту готовы только 20.

План :

100000 / 25 = 4000 руб.

Расчеты (в рублях) :

1. Себестоимость готовой продукции: 4000 * 20 = 80000.
2. Себестоимость единицы: 4000.
3. Себестоимость НПЗ: 100000 - 80000 = 20 000.
4. Себестоимость продаж: 4000 * 15 = 60000.
5. Себестоимость оставшихся готовых продуктов: 4000 * 5 = 20000.
6. : 8000 (цена продажи единицы) * 15 = 120000 * 118 % (НДС) = 141600.
7. НДС: 8000 * 15 * 18 % = 21600.
8. Финансовый результат: 141600 - 21600 - 60000 - 270000 (ОХР) = 210000 рублей — убыток фирмы за июль.

Должны ли управленческие расходы фирмы «Ясмина» исключаться из графы себестоимости реализации товаров, услуг, работ, продуктов и входить в отдельную графу управленческих расходов? Анализ закона о бухгалтерском учете, ПБУ 4/99 , Приказа Минфина России №67н позволяют ответить, что нет, могут не исключаться.

Для уверенного учета таким путем лучше сумму управленческих издержек, списанных расчетно-учетным способом, разъяснить в пояснительных записках к отчету о прибылях и убытках, чтобы не вызвать подозрения и претензии фискальных органов власти.

Момент признания расходов описан в данном видео.

Многие специалисты в процессе бюджетирования не уделяют должного внимания административным расходам. Однако контролируемость таких расходов занимает важное место в управлении компанией, а также в планировании и анализе общего объема расходов. Особенность административных расходов в том, что они не связаны напрямую с объемами хозяйственной деятельности. Часто при снижении объемов операционной деятельности можно наблюдать рост административных расходов. Как решить данную проблему? Нужно составить реалистичный бюджет административных расходов.

«КЛАССИКА» В МЕТОДАХ

Процесс бюджетирования многогранный, поэтому для формирования статей расхода применяются разные методы. Главное — подходить к бюджетированию с учетом особенностей как самих статей, так и современных условий ведения бизнеса.

Рассмотрим ключевые методы формирования бюджета административных расходов .

Первый метод — ограничение административных расходов определенным процентом. Примеры:

• численность управленцев в процентах от численности основных рабочих;
• фонд оплаты труда управленцев в процентах от ФОТ основных рабочих;
• административные расходы в процентах от объема реализации и т. п.

В настоящее время такой метод применяется крайне редко. Объяснить это довольно просто. Неотъемлемой частью современных технологических процессов является их автоматизация , что приводит к снижению количества основных оизводственных рабочих. Одновременно численность административно-управленческого персонала (АУП) остается неизменной. При таких условиях процент АУП по сравнению с численностью основных рабочих возрастает.

Может возникнуть противоположная ситуация. Предприятие осуществило автоматизацию, численность производственных рабочих сократилась, объем производства значительно вырос. Как следствие, требуется больше заказов покупателей, нужно искать новых оптовых закупщиков, расширять рынки сбыта. В данном случае предприятие не уменьшает численность управленцев, а увеличивает. Соответственно, растут расходы, причем не только по оплате труда, в отделах продаж, маркетинга, логистики, юридическом отделе и в бухгалтерии.

Второй метод — постфактумный (от достигнутого). Суть метода: административные расходы прошлого периода индексируют на уровень инфляции. Применяя такой метод, важно учитывать изменения в структуре и бизнес-процессах предприятиях . Например, за прошлый год могли произойти такие изменения: создали новые подразделения (отдел активных продаж, отдел развития, отдел тендерных закупок), отдельные функции отдали на аутсорсинг (кол-центр, маркетинг, бухгалтерия, охрана).

Третий метод — привязка административных расходов к конечному результату (например, административный бюджет зависит от прибыли). Большинство собственников и топ-менеджмент предпочитали бы пользоваться именно этим методом, поскольку он действительно эффективен . Однако привязка к конечному результату абсолютно всего объема административных расходов труднореализуема. Такой метод оптимально использовать при планировании ФОТ финансового директора, отдела продаж.

Четвертый метод — договорной. Суть метода: административный бюджет планируют строго в соответствии с заключенными договорами и оговоренными в них суммами на закупку канцтоваров, оргтехники и т. п.

СТАТЬИ РАСХОДОВ

Основные статьи административных расходов представлены на рисунке.

Рассмотрим особенности бюджетирования отдельных статей расхода.

Планируя расходы на канцеляри ю и связь , нужно предварительно проверять, не используются ли они впустую, в личных целях. При проработке этих статей часто устанавливают лимит на бумагу, Интернет и телефонные разговоры.

Формирование статей по транспортным расходам предусматривает прогнозирование расходов на оплату услуг сторонних перевозчиков, содержание собственного автотранспорта (как правило, речь идет о легковых автомобилях).

Часто в бюджет административных расходов не закладывают развитие информационных технологий, приобретение программного обеспечения . Если экономист поднимет этот вопрос перед руководителями административных подразделений, он может настоять на включении таких расходов в формируемый бюджет. В данном случае экономисту нужно инициировать подразделения подумать о том, какое новое эффективное программное обеспечение они бы могли (хотели) использовать в своей работе и что это даст компании в целом.

У компаний, которые следят за инновациями, такая статья может быть достаточно существенной: CRM, ERP, WMS-системы, обновление программного обеспечения в бухгалтерии. Если компания уже пользуется какой-либо системой, то спланировать расходы на обслуживание и обновление не составит труда, поскольку систему обслуживает фирма-поставщик, а компания ежемесячно перечисляет абонентскую плату.

Наиболее просто спланировать расходы на аренду, амортизацию зданий, сооружений, оборудования : ставки амортизации известны, а обновление таких основных средств планируется редко. Что касается арендной платы, то сумма расходов прописана в договоре.

В отношении рассматриваемой статьи важно установить правило : начальники отделов в процессе бюджетирования должны определиться, какая компьютерная техника требует обновления и нужна ли новая офисная мебель.

Перед тем как планировать покупку нового компьютера, рекомендуем проверить, задействованы ли в работе имеющиеся компьютеры.

Довольно часто в бюджет не закладывают и с удебные издержки . Тем не менее, если в настоящее время контрагентам направлены претензии, если уже проходят судебные разбирательства, следует запланировать расходы на судебный сбор, оплату услуг экспертов, командировки юриста (проезд, проживание).

ЭТО ВАЖНО

Статья судебных расходов в составе административного бюджета обязательно должна быть запланирована, если компания отгружает продукцию в долг, с отсрочкой платежа, работает по предоплате с поставщиками и подрядчиками

Консультационные услуги могут носить разовый характер, но компании сейчас предпочитают пользоваться годовым абонентским обслуживанием. Как правило, это бухгалтерия.

Если компания обязана проходить обязательный аудит, такие расходы вносят в бюджет. Необходимо проводить экономическое обоснование выбора консультанта/аудитора, запрашивать подробные сметы и калькуляции стоимости услуг.

Чтобы спланировать расход ы на расчетно-кассовое обслуживание и услуги банков , нужно иметь информацию о количестве открытых счетов, тарифах банка на различные услуги, объемах движения денежных средств по счету, объемах других услуг.

Следует помнить, что плату за свои услуги банки производят самостоятельно, то есть списывают сумму, зафиксированную в договоре, со счета компании. Вы не найдете стандартных актов выполненных услуг, но сможете увидеть такие суммы в банковской выписке. Банки берут дополнительную плату за выдачу справок, дубликатов выписок для суда. Эти суммы также нужно запланировать в бюджете.

БЮДЖЕТ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА

Значительный удельный вес в бюджете административных расходов будет занимать фонд оплаты труда административно-управленческого персонала. Как и административный бюджет, бюджет на оплату труда нужно составлять с разбивкой по структурным подразделениям. П о каждому подразделению целесообразно выделять :

• постоянн ую часть — формируется на основе штатного расписания, утвержденных тарифных сеток и тарифных ставок;
• переменн ую часть — премирование на основе схем мотивации. Для расчета этой части необходимо получить данные о показателях, используемых в схемах мотивации соответствующих служб.

Исходя из специфики подразделения, переменная часть может быть не у всех сотрудников. Некоторые работают по фиксированной ставке, например бухгалтерия.

Переменная часть присутствует не в каждом календарном месяце. Возможные п ричин ы :

• начисление переменной части осуществляется по завершении проекта, а проект, например, в январе еще не будет завершен;
• отдел только создан и в первые месяцы говорить о переменной части рано;
• предусмотрены квартальные показатели премирования.

Принцип деления заработной платы на постоянную и переменную части значительно упрощает не только процесс бюджетирования, но и анализ, корректировку бюджета. Сразу будет видно, где возник перекос и в чем его причина.

Схемы мотивации предусматривают депремирование сотрудников, но не рекомендуется суммы вероятных штрафов закладывать в бюджет. Это может демотивировать сотрудников, даже если в компании строгие корпоративные правила и штрафы в определенном объеме всегда имеют место.

Одна из ошибок в данном бюджетном процессе — планирование максимальной зар аботной платы . Например, по штату положено десять сотрудников, и ФОТ планируют на десять человек на весь плановый год, хотя на момент формирования бюджета есть две вакансии. Одна будет заполнена в середине февраля, вторая — в конце мая. Одновременно планируется максимально возможная премия. Такой подход чреват финансовыми потерями.

Во-первых, создаются излишние резервы на фонд оплаты труда, в то время как деньги должны быть в обороте.

Во-вторых, когда подобная ситуация имеет место по всем структурным подразделениям, то для покрытия расходов многие компании берут кредит , тратят средства на экспертизу залогового имущества, платят банку проценты и комиссионные вознаграждения, а потом оказывается, что предприятие может выплатить зарплату из собственных средств, без кредита.

Представим пример бюджета на оплату труда административно-управленческого персонала крупного производственного предприятия (основные виды деятельности — производство и оптовые продажи).

Бюджет на оплату труда административно-управленческого персонала

(в составе бюджета административных расходов) на 2016 г., тыс. руб.

Директор по персоналу: Рыжова Г. Д. ___________

Начальник ПЭО: Головная М. В. _________

БЮДЖЕТ НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Сегодня компании стремятся обучать не только сотрудников отдела продаж, но и категории административно-управленческий персонал. Такое обучение направлено на соблюдение корпоративных правил, командообразование, повышение лояльности, развитие лидерских качеств.

ЭТО ВАЖНО

Бюджет на обучение не является обязательной статьей расходов, поэтому в отношении данного бюджета необходим строгий регламент.

Существует два подхода к формированию бюджета на обучение .

Первый подход : руководство просто выделяет на обучение фиксированную сумму. Исходя из ее размера, специфики компании и представлений менеджера, который эту сумму будет осваивать, формируется сам бюджет.

Если сумма бюджета на обучение будет достаточно крупной, то могут возникнуть негативные последствия. Вначале многие сотрудники, особенно молодежь, проявляют интерес к обучению и охотно записываются на различные курсы, семинары, бизнес-тренинги. Со временем таких желающих остается все меньше и меньше, но бюджет на обучение по-прежнему выделяется, ведь он запланирован на год. Обучение превращается в добровольно-принудительное мероприятие, эффективность его резко сокращается, о чем ответственный менеджер особо не задумывается. Ведь если он в текущем году отведенную сумму не потратит, то в следующем бюджет на эти нужды значительно сократят.

Чтобы не допустить подобных растрат, приступать к планированию бюджета нужно только после того, как программа обучения, разработанная менеджером по персоналу, пройдет одобрительное согласование у начальников отделов (ведь именно их сотрудники будут посещать тренинги и семинары) и будет утверждена высшим руководством.

Второй подход к формированию бюджета основан на инициативе со стороны сотрудников. Согласно специальному регламенту руководитель структурного подразделения, планирующий обучить своих работников, заранее подает соответствующие заявки и самостоятельно согласовывает план обучения с топ-менеджментом компании. Если директор утверждает план обучения такому начальнику отдела, то затраты относятся на соответствующее подразделение. В данном случае сумма затрат на обучение определяется исходя из потребностей, с учетом возможностей компании.

Целесообразно в бюджете на обучение запланировать небольшой резерв на тот случай, если появится информация, например, о каком-то интересном семинаре или что-то изменится в законодательстве.

Бюджет затрат на обучение персонала (в составе бюджета административных расходов), тыс. руб.

Финансовый директор: Медведев В. Г. ___________

В данном бюджете предусмотрено, что обучение будет проводить приглашенный бизнес-тренер, оплата услуг которого зависит от количества обучающих сотрудников и количества часов обучения (согласно прайс-листу бизнес-тренера).

Процесс обучения предусматривает обеспечение учеников раздаточным материалом. Это делает обучение более эффективным, поскольку непосредственно на рабочем месте можно применить полученные знания. Раздаточный материал — дополнительная статья расходов. Отдельные учебные центры заранее закладывают стоимость раздаточного материала в стоимость обучения одного сотрудника, поэтому статей группы 4.1.2 в бюджете может и не быть.

Если компания планирует обучение впервые, то необходимо инвестировать в программное обеспечение и оборудование учебного класса (группа статей 4.2). Такие инвестиционные затраты носят разовый характер, осуществляются перед началом учебного процесса.

Планирование закупки основных средств базируется на информации о количестве сотрудников в одной учебной группе. В рассматриваемом бюджете предусмотрено, что в группе будет не более 11 человек (плюс один бизнес-тренер). Необходимо закупить 12 стульев и круглый стол определенного размера. Если компания крупная, то для бюджетирования нужно иметь график прохождения обучения . Не исключен вариант, что потребуется увеличить количество человек в группе, если желающих пройти обучение будет много. Следовательно, придется дополнительно закупать офисную мебель.

РОЛЬ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ

Если экономист, работающий над бюджетом, знает, что компания развивается, планируется открытие представительств в регионах, выход на новые рынки, он должен получить график приема персонала на работу, график открытия торговых точек. От таких графиков напрямую зависит, в какие месяцы запланировать увеличение ФОТ, затрат на оборудование новых рабочих мест, на аренду, связь, канцелярию, обучение. Это оказывает влияние на значение бюджетных показателей, на итоговое финансово-экономическое состояние компании.

Если планируется закрыть филиал, сократить по каким-либо причинам штат сотрудников, то экономисту нужен график сокращения персонала (перевод на другую работу, перевод на другое юридическое лицо и т. п.) и график закрытия представительств.

График прием а персонала на работу — 2016 год

Директор по персоналу: Казанцев А. Л. ___________

БЮДЖЕТ АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ

Бюджет административных расходов рекомендуется составлять в разрезе подразделений , так как это значительно упрощает его анализ (смотрите пример бюджета ООО «Инновация»; для упрощения подачи материала в разрезе подразделений представлены только затраты на оплату труда).

Разрабатывая бюджет, важно добиться его информативности. Бюджет должен быть достаточно подробным и не громоздким. Задача используемого программного обеспечения — сложить и разложить бюджет по уровням вложенности, предоставить различные вариации сортировки и выборки данных, обеспечить удобство контроля и анализа.

Если за каждой статьей расхода закрепить цифровы е шифр ы , это позволит избежать путаницы и двузначных трактовок при идентификации расходов. Цифровые шифры — это удобно. Например, если экономисту ПЭО необходимо согласовать заявку на оплату приобретение нового ноутбука для отдела логистики, он поставит соответствующий шифр, а специалист финансового отдела, принимая заявку к оплате, проверит, вписывается ли такой платеж в сумму по данной статье в бюджете.

Бюджет административных расходов на 2016 г., тыс. руб.

Финансовый директор: Медведев В. Г.___________

Начальник ПЭО: Головная М. В. ___________

«ДЕЛИКАТНАЯ» ОСОБЕННОСТЬ

Административный бюджет является одним из самых «деликатных» бюджетов. Сотрудник, ответственный за такой бюджет, должен быть максимально неконфликтным. Если взять, например, бюджет производства, то как бы ни был настроен против цифр директор по производству, здесь действуют строгие технологические нормы на материалы, трудозатраты. Кроме того, о производстве есть исчерпывающие данные в нескольких структурах: бухгалтерии, отделе нормирования, финансовом и планово-экономическом отделах. Эти данные четко задокументированы, их достаточно для бюджетирования.

Что касается административно-управленческого персонала, то директора, курирующие то или иное направление, стремятся получить максимум финансирования именно для своего департамента.

Первая причина : имея максимум возможностей, не нужно просить в дальнейшем оплатить необходимые, но не предусмотренные бюджетом расходы.

Вторая причина — амбиции: «Почему у меня, директора по персоналу, должно быть меньше финансирования, чем у директора по логистике». Часто аналогичные позиции занимают не только директора направлений, но и начальники отделов, желая таким образом закрепить свой авторитет.

Когда система бюджетирования натолкнется на непонимание и сопротивление со стороны таких руководителей, то эту преграду ни экономист, ни начальник ПЭО не смогут устранить самостоятельно. Данный вопрос будет вне их компетенции. Ситуация влечет либо приостановку процесса бюджетирования административных расходов, либо приспосабливание под тех или иных «несогласных». Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов. Как следствие, руководители принимают ошибочные управленческие решения, компания терпит убытки. Значит, процесс бюджетирования долж ен курировать генеральны й директор и ли собственник компании . Малейшее сопротивление или нарушение регламента нужно строго пресекать.

Чтобы нивелировать конфликты, упростить процесс бюджетирования, довести до сотрудников суть, цели, задачи и методики бюджетирования, необходимо провести отдельный семинар (мастер-класс ) для административно-управленческого персонала по вопросам составлени я бюджета . На семинаре должны присутствовать не только начальники отделов, директора направлений, но и те сотрудники, которые будут заниматься бюджетированием (от 1 до 3 человек от каждого отдела, в зависимости от его размера и специфики данных). Ведь так и бывает, что за бюджет по отделу отвечает начальник, но работает с цифрами, делает необходимые расчеты, готовит данные, взаимодействует и консультируется с экономистом ПЭО один из подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показывает практика, довольно часто формируемый бюджет не соответствует стратегическим целям. Ситуация имеет место в случаях, когда собственник по сути сам управляет бизнесом, а директора исполняют его указания. Стратегия как таковая находится только в мыслях у собственника. Об этой «стратегии» имеют смутное и часто субъективное представление лишь директора и некоторые начальники отделов. Решение одно: стратегия должна быть формализована (четко определена) с помощью показателей, задающих направление развития.

Стратегия должна быть сформулирована на среднесрочную перспективу (3-5 лет) и разбита по годам. Формулировка «Завоевать рынок, увеличить продажи» не подходит. Пример правильной формулировки: «Увеличить продажи к 2020 г. — не менее 50 млрд руб. в год». На первый, 2016-й год: «Достичь продаж 18 млрд руб. в 2016 г.». Оперируя такой стратегией, в бюджет вписывают новое структурное подразделение — отдел по работе с торговыми сетями. Одновременно менеджер по персоналу может настаивать на увеличении бюджета на обучение персонала. Это правильно и логично.

Любая компания, имеющая несколько видов деятельности, сталкивается с необходимостью управленческой оценки финансового результата каждого из них. Главный вопрос при решении такой задачи - корректное определение расходов, связанных с отдельными направлениями работы.

Базовые принципы управленческого учета расходов для анализа прибыли отдельных направлений работы компании

Для получения достоверной информации о финансовых результатах различных видов деятельности предприятия нужно объективно и максимально точно определить доходы и расходы, связанные с каждым из них. Определение доходной части в большинстве случаев не вызывает затруднений. Основной объем аналитической работы приходится на калькуляцию затрат. Из всех возможных классификаций затрат для оценки прибыльности отдельных бизнес-направлений (равно как отдельных товаров и услуг) актуальна классификация затрат на прямые и косвенные.

Расчет затрат каждого из направлений деятельности компании предполагает два ключевых этапа:

1. Определение прямых затрат (прямых расходов), которые могут быть прямо и единственным способом связаны с каждым из направлений работы. К числу прямых можно отнести как переменные, так и постоянные затраты.
2. Определение общей величины и дальнейшее распределение косвенных затрат (косвенных расходов) - затрат, в той или иной степени связанных со всеми видами деятельности, имеющих отношение к обеспечению работы организации в целом.

Ряд компаний проводит анализ прибыльности, не прибегая к распределению косвенных расходов. В этом случае анализ финансовых результатов работы предприятия включает следующие элементы:

• сравнение выручки и прямых расходов отдельных видов деятельности.

Превышение прямых расходов над выручкой по какому-либо из направлений работы становится аргументом к отказу от него. Исключениями являются случаи, когда подобный убыток есть следствие целенаправленных действий, таких как демпинг при выходе на рынок или вынужденное осуществление дополнительных видов активности, необходимых для присутствия товаров и услуг компании в определенной рыночной нише (например, обеспечение сервиса для производимой продукции, позиционируемой как товар высокого класса);

• расчет показателей прибыльности работы компании в целом (отношение прибыли от продаж к выручке и отношение чистой прибыли к выручке), их оценка на предмет достаточности (анализ в динамике и сравнение с показателями прибыльности аналогичных компаний отрасли);
• поэлементный анализ абсолютной величины косвенных расходов на предмет возможности их снижения.

Обратите внимание

Такой подход можно признать справедливым и достаточным, если предприятие устанавливает цены на реализуемые товары и услуги методом маркетинговых оценок (ориентируясь на рыночную стоимость аналогичных товаров и услуг), а не исходя из уровня производственных затрат.

В других компаниях менеджмент в обязательном порядке требует полного разнесения издержек по отдельным видам деятельности, товарам и услугам. Экономическая литература и практика работы предлагают разнообразные методы учета и распределения косвенных затрат, однако обобщенно их можно свести к одной из двух моделей:

• вся сумма косвенных затрат распределяется по видам деятельности пропорционально единой базе;
• для каждого элемента или статьи косвенных издержек устанавливается индивидуальная база разнесения по видам активности.

В любом случае управленческий учет затрат отдельных видов деятельности требует выполнения следующих правил:

1. Расходы относятся к прямым или косвенным исходя из экономического смысла, независимо от того, каким образом они классифицируются в бухгалтерском учете и в какой строке отчета о финансовых результатах признаются. Например, в состав прямых расходов каждого из направлений работы организации (отдельного бизнеса, отдельного производства) необходимо включить :

• часть оплаты труда административно-управленческого персонала , которая определяется как процент от объемов продаж. Выручка отдельных видов активности определенно известна, поэтому процентное вознаграждение от выручки, в том числе получаемое административно-управленческим аппаратом, представляет собой очевидный пример прямых, а не косвенных (общехозяйственных) расходов;
• расходы на рекламу продукции или услуг конкретного вида деятельности . В качестве примера можно привести предприятие, производящее сельхоз- и мототехнику, которое в отчетном периоде осуществило рекламную кампанию своей мотопродукции и приняло участие в выставке сельхозтехники. В этом случае каждый из видов деятельности предприятия имел прямые рекламные издержки:
  • мотопроизводство - на размещение рекламы мотоциклов;
  • производство сельскохозяйственной техники - на оплату расходов, связанных с участием в выставке;
• расходы на содержание и эксплуатацию транспортных средств , занятых только в перемещении продукции конкретного вида. Как правило, это касается специализированной техники, такой как автобетоносмесители и автобетононасосы на предприятиях, выпускающих различные виды материалов для дорожного строительства;
• лизинговые платежи по оборудованию и транспортным средствам , используемым исключительно для нужд конкретного направления работы организации;
• проценты по кредитам и займам , привлеченным в связи с покупкой, строительством или модернизацией активов, пополнением оборотного капитала конкретного производства (если такие кредиты и займы возможно идентифицировать).

2. Выбор формата учета затрат, в том числе их классификация в качестве прямых или косвенных, определяется особенностями производственного процесса, организационной и производственной структуры конкретной компании. При этом под производственной структурой понимается состав цехов, участков, служб компании и их взаимосвязь в процессе работы, под организационной - распределение функций и обязанностей между службами (персоналом) предприятия. Например:

• расходы на содержание и эксплуатацию складского помещения (склад исходных ресурсов, склад готовой продукции), используемого исключительно для нужд конкретного производства, представляют собой прямые расходы этого производства и относятся на него в полном объеме. Издержки аналогичного складского помещения, обслуживающего несколько видов деятельности предприятия, являются косвенными и распределяются по видам деятельности тем или иным способом.

Упомянутые складские издержки должны включать расходы на оплату труда персонала склада (с начислениями), коммунальные, ремонтные, страховые расходы, налог на имущество по складским активам;

• если в продвижении и сбыте товаров (услуг) отдельных видов бизнеса компании заняты независимые команды сотрудников, затраты на оплату труда каждой команды с начислениями, а также издержки на содержание и эксплуатацию используемых командами активов (помещений, компьютеров, автомобилей) относятся к прямым затратам каждого делового направления. Если продвижение и сбыт всей линейки товаров/услуг предприятия осуществляется силами единой команды, связанные с этим расходы являются косвенными .

Таким образом, управленческая информация фиксируется в соответствии с управленческой структурой организации.

При управленческой оценке финансовых результатов отдельных направлений работы предприятия имеет смысл учесть связанные с ними прочие доходы и расходы, такие как курсовые разницы или результаты реализации имущества. Бухгалтерский отчет о прибылях выносит эти составляющие за пределы прибыли от продаж, тем не менее они могут оказывать существенное влияние на эффективность того или иного вида деятельности.

Необходимость сопоставления доходов и прямых расходов отдельных видов деловой активности

Нередко руководство компаний настаивает на оценке прибыльности с полным распределением расходов по видам деловой активности, товарам, услугам. При этом в ряде случаев предполагается, что промежуточная стадия, подразумевающая сравнение доходов с прямыми расходами, не требуется.

Отметим, что оценка результатов работы, основанная только на сравнении доходов с полной величиной затрат, лишает менеджмент важной управленческой информации, в частности, касающейся целесообразности отказа (или сохранения) каждого из направлений деятельности организации.

ПРИМЕР 1

Торговая компания , имеющая собственную сбытовую сеть, провела оценку результатов работы своих магазинов (торговых предприятий). При этом руководство организации получило информацию в виде, представленном в табл. 1.

Примечание: компания располагает большим количеством торговых предприятий, чем показано в таблице. Количество сокращено для обеспечения наглядности, при этом суть обсуждаемой проблемы сохранена.

Сравнение доходов и расходов по отдельным торговым предприятиям показало, что предприятия 3, 4 убыточны . В результате было принято решение отказаться от убыточных бизнес-единиц (закрыть их) с целью максимизации прибыли организации. Однако воплощение решения в жизнь привело к тому, что прибыль не выросла, а заметно сократилась. Причины произошедшего:

• особенности структуры организации;
• игнорирование этапа анализа прибыли, который предполагает сравнение доходов и прямых расходов отдельных бизнес-единиц.

Конфигурация компании проиллюстрирована на схеме. Она имеет следующую специфику: головное управление не ведет торговых операций как таковых, в круг его задач входит поиск поставщиков, организация логистики, обеспечение финансирования, проведение рекламных мероприятий. Реализацию товаров конечным покупателям осуществляют непосредственно торговые предприятия.

Так как головной офис не осуществлял продаж конечным покупателям, все его расходы распределялись на стоимость продукции, передаваемой торговым предприятиям. В результате расходы каждого торгового предприятия (стр. 2 табл. 1) по экономической сути состояли из двух принципиально разных составляющих, которые имело смысл продемонстрировать отдельно при проведении управленческого анализа:

• прямые расходы, связанные с работой конкретного торгового предприятия . К их числу относятся:
  • покупная стоимость товаров с учетом транспортно-заготовительных расходов (без учета распределения расходов головного офиса);
  • заработная плата персонала с соответствующими начислениями;
  • арендные и коммунальные платежи;
  • расходы на содержание активов;
  • прочие расходы, возникающие непосредственно у конкретного магазина;
• доля издержек головного управления, распределенная на данное торговое предприятие . Издержки головного управления включают:
  • расходы на оплату труда его сотрудников с начислениями;
  • расходы на содержание и эксплуатацию активов головного офиса;
  • аналогичные расходы по общей логистике (складам, автомобилям и др.).

Формат представления информации , необходимый для полноценного анализа прибыли рассматриваемой компании, предложен в табл. 2. Он предполагает прохождение двух шагов:

Шаг 1. Расчет прибыли отдельного торгового предприятия на покрытие издержек головного офиса (прибыли на покрытие общих издержек). Ее размер определяется как разница выручки и прямых расходов по каждому магазину. Издержки головного управления при этом не распределяются и рассматриваются единой величиной.

Важная деталь: превышение прямых затрат над доходами по какой-либо бизнес-единице делает актуальным вопрос о ее закрытии.

Шаг 2. Расчет прибыли отдельного торгового предприятия после распределения на него издержек головного офиса.

Примечания:

1. Информация о стоимости закупаемых товаров и расходах, возникающих непосредственно по каждому торговому предприятию, головному управлению и общим складам, содержится в первичных данных бухгалтерского учета.
2. Компания осуществляет распределение расходов головного офиса пропорционально покупной стоимости товаров. Стоимость закупаемых товаров включена в состав прямых расходов торговых предприятий, представленных в п. 3. Она не выделена в таблице отдельно, так как для обсуждаемого вопроса ее величина не имеет принципиального значения: суть проблемы состояла не в выборе базы распределения расходов, а в выборе подхода к анализу результатов.

Результат первого шага (стр. 4 табл. 2) показал, что все без исключения торговые предприятия генерировали прибыль на покрытие расходов головного управления. Отказ от предприятий 3 и 4 привел к потере прибыли в размере 10 млн руб . на покрытие общих (косвенных) расходов компании. При этом затраты на содержание аппарата управления и активов головного офиса не претерпели сокращений на сумму 14 млн руб. (на сумму распределенных на предприятия 3 и 4 косвенных расходов: 10 млн руб. и 4 млн руб.). В результате предпринятые действия сократили, а не увеличили совокупную прибыль организации.

Как следует из второго этапа расчетов, причиной убыточности предприятий 3 и 4 стала та часть затрат, которая представляла собой распределенные расходы головной организации (стр. 7–9 табл. 2). Другими словами, каждый магазин вносил вклад на покрытие косвенных расходов компании, однако по ряду магазинов этот вклад не был достаточным для сложившегося уровня затрат головного офиса. Отказавшись от нескольких торговых предприятий, компания частично утратила источники покрытия косвенных расходов и ухудшила свои финансовые результаты.

Наиболее рациональным решением в данном случае можно было назвать сокращение затрат головного офиса . Также возможным рычагом оптимизации прибыли стало бы расширение сети магазинов при условии, что каждый из них обеспечит положительную прибыль после покрытия прямых расходов, аналогично существующим бизнес-единицам. Сокращение количества торговых предприятий можно признать неэффективным решением, что впоследствии подтвердилось снижением совокупной прибыли организации.

Второй этап расчетов можно назвать отчасти справочным , так как компания формирует цены с учетом рыночных условий. Нужно отметить, что расчетный убыток по отдельным бизнес-единицам не являлся аргументом к обязательному повышению цен реализации, так как сложившийся уровень прибыльности продаж был не самым низким по сравнению с аналогами:

Прибыльность продаж : 17 млн руб. (прибыль от продаж) / 240 млн руб. (выручка) = 7,1 % .

Выводы:

1. Сравнение доходов и прямых расходов принципиально важно как для оценки потенциальной доходности и целесообразности развития отдельных направлений работы, так и для принятия решения об отказе от них (или сохранении).

2. Необходимо изучать особенности бизнес-процессов компании для выбора формата учета затрат, их анализа.

Базы распределения косвенных издержек по видам деятельности, применяемые в управленческом учете

Если менеджмент компании заинтересован в получении информации о полной величине издержек, которые можно связать с каждым видом деловой активности, возникает задача выбора базы распределения косвенных затрат.

В теории и практике встречается несколько подходов к учету косвенных издержек в составе отдельных видов деятельности (отдельных товаров и услуг ). Наиболее типичные из них:

1. распределение общей величины косвенных затрат пропорционально единой базе;
2. выделение и разнесение тех составляющих косвенных затрат, базы распределения которых наиболее очевидны; распределение оставшейся части косвенных издержек пропорционально единой базе.

К числу составляющих общепроизводственных и общехозяйственных издержек, базы распределения которых наиболее очевидны, можно отнести расходы на:

• аренду помещений (наиболее логичным способом их распределения является пропорция по площадям, занятым отдельными видами бизнеса);
• содержание и эксплуатацию машин и оборудования (объективная база разнесения - время, в течение которого машины и оборудование были задействованы в производстве товаров и услуг различных направлений деятельности);
• содержание столовой (очевидная база распределения - численность персонала отдельных направлений деятельности);

1. распределение каждого элемента (статьи) косвенных затрат пропорционально его индивидуальной базе.

Задача любого из представленных подходов - максимально объективно связать косвенные затраты с отдельными видами деловой активности, отразить степень причастности затрат к конкретному производству.

Возможные базы распределения общей величины косвенных издержек с обоснованием выбора каждой из них представлены в табл. 3.

Важная деталь: варианты, предложенные в табл. 3, не обеспечивают абсолютной объективности, так как различные составляющие косвенных затрат по-разному связаны с отдельными видами деятельности (отдельными товарами и услугами).

Например, нередко в практике работы торговых компаний распределение косвенных затрат проводится пропорционально закупочной стоимости товаров (база «Переменные/прямые расходы», табл. 3). Для многих составляющих косвенных издержек торгового бизнеса утверждение «чем дороже товар, тем больше хлопот, тем большую долю косвенных расходов он должен окупить» можно признать достаточно справедливым. Но для такого элемента косвенных издержек, как затраты на содержание и эксплуатацию общих складов, подобное обоснование не объективно.

Логично, что чем большую площадь склада занимает товар определенного вида, тем большую часть складских расходов он должен компенсировать за счет доходов от продаж . Случается, что площади, занимаемые под хранение дорогостоящих товаров, заметно меньше площадей, заполненных товарами демократичной ценовой категории (например, для компаний, осуществляющих торгово-закупочные операции с косметическими товарами массового спроса и профессионального назначения).

Несмотря на заметные отличия в натуральных объемах, стоимости дорогой и дешевой продукции могут оказаться сопоставимыми. В таком случае распределение складских расходов пропорционально стоимости товаров создаст искажение : дешевая продукция необоснованно сбросит часть своих складских издержек на дорогостоящий ассортимент.

Если доля прочих компонентов затрат торговой компании невелика по отношению к стоимости закупаемых товаров, распределение косвенных затрат с использованием единой базы обосновано и приемлемо, поэлементное разнесение косвенных издержек, включая складские, можно назвать избыточным. Достаточно иметь в виду определенную долю субъективности получаемых результатов.

Если величина косвенных затрат организации сопоставима с величиной прямых затрат, менеджмент компании заинтересован в максимально полной оценке прибыли различных видов деятельности, распределение косвенных издержек может быть проведено поэлементно (постатейно).

Возможные подходы к разнесению отдельных компонентов косвенных затрат по видам деятельности рассмотрены в табл. 4.

Примечания:

1. Определение совокупных размеров площадей, занятых структурными подразделениями различных видов деятельности, требует изучения плана помещений организации.

Площадь совместно используемого пространства (коридоры, приемные, комнаты отдыха) может быть учтена автоматически или с использованием повышающего коэффициента.

Общие площади, занимаемые организацией, - 1000 м 2 , арендные расходы - 1500 тыс. руб.

Площади, занимаемые структурными подразделениями различных видов деятельности:

• вид деятельности № 1 - 300 м 2 ;
• вид деятельности № 2 - 500 м 2 .

Итого: 800 м 2 .

Совместно используемое пространство - 200 м 2 .

Повышающий коэффициент:

1 + 200 м 2 / 800 м 2 = 1,25.

Распределение арендных расходов по видам деятельности:

• вид деятельности № 1:

300 м 2 x 1,25 / 1000 м 2 x 1500 тыс. руб. или 300 м 2 / 800 м 2 x 1500 тыс. руб. = 562,5 тыс. руб.;

• вид деятельности № 2:

500 м 2 x 1,25 / 1000 м 2 x 1500 тыс. руб. или 500 м 2 / 800 м 2 x 1500 тыс. руб. = 937,5 тыс. руб.

2. К числу упомянутых расходов относятся: оплата труда рабочих и мастеров с начислениями, технологическое топливо и энергия, арендные и лизинговые платежи в случае аренды активов, амортизационные отчисления по собственным активам, налог на имущество (для недвижимых активов и движимого имущества, приобретенного до 2013 г.), расходы на ремонт и страхование.

ПРИМЕР 2

Небольшая консалтинговая фирма ведет два независимых вида деятельности:

Примечания:

1. Численность аудиторов и консультантов в два раза превышает численность бизнес-тренеров.
2. Большинство контрактов на выполнение аудиторских и консультационных работ были заключены с организациями города, поэтому практически не требовали командировочных выездов. Договоры на проведение корпоративных семинаров и тренингов заключались с предприятиями разных городов и выполнялись с выездами бизнес-тренеров на территорию заказчиков.
3. Распределение расходов осуществлялось по принципу, рассмотренному в примечании 1 к табл. 4.
4. Статья «Прочие расходы» объединяет расходы на рекламу компании, связь, повышение квалификации персонала, канцелярские товары, воду, кофе и иные общефирменные расходы. Компания не фиксирует расход бумаги и прочих канцтоваров каждым сотрудником, равно как и количество потребленных сотрудником воды и кофе, закупаемых для нужд офиса. Все подобные расходы рассматриваются как общефирменные (косвенные). Отдельный учет ведется в отношении расходов, которые связаны с обеспечением кофе-пауз в ходе проведения семинаров и печатью раздаточных материалов для слушателей.
5. При наличии процентов к уплате требуется анализ целевого использования привлеченных заемных средств. Стоимость кредитов, привлеченных в связи с покупкой активов (компьютеров и пр.) или компенсацией расходов определенного бизнеса, стоимость займов для финансирования кассовых разрывов, вызванных задержкой оплаты со стороны клиентов одного из направлений деятельности, необходимо отнести к расходам этого направления. Если связь займов с конкретным видом бизнеса установить затруднительно, процентные расходы необходимо отнести к косвенным издержкам.
6. В качестве баз распределения косвенных расходов рассматривались:
   • фонд оплаты труда сотрудников каждого из направлений работы (такой подход справедлив, так как затраты на оплату труда являются главной составляющей издержек фирмы);
   • численность персонала каждого из направлений (подобный выбор не лишен логики, так как основным объектом управления в организации является персонал, независимо от уровня оплаты его труда).

В результате в целях управленческого учета было установлено, что косвенные расходы следует распределять равномерно на каждый вид бизнеса компании . Выбранный подход исходит из того, что усилия менеджмента по управлению обеими сферами деятельности фирмы одинаковы. Дополнительным аргументом в пользу такого выбора стал тот факт, что любая другая пропорция, включая фонд оплаты труда, численность персонала или прямые расходы направлений, отнесет меньшую часть косвенных расходов на направление «Проведение семинаров и тренингов», сделав оценку его финансового результата еще более выигрышной, чем показано в последних двух строках табл. 6.

Разделив совокупные расходы каждого направления на время, занятое на выполнение проектов (на количество клиентских часов), компания получит информацию о стоимости человеко-часа работы своих специалистов - натурального измерителя объема консалтинговых работ.

По результатам шага 1 видно, что при меньшей выручке проведение семинаров и тренингов принесло компании столько же прибыли на покрытие косвенных расходов, сколько и деятельность по аудиту и финансовому оздоровлению предприятий. Распределение косвенных расходов утвердило руководство в сопоставимой эффективности обоих видов деятельности фирмы. Учет расходов по отдельным составляющим бизнес-процесса (итоговая строка шага 1 «Прибыль до налогообложения», табл. 6) показал, что величина общефирменных расходов сопоставима с прибылью после покрытия прямых расходов, которую создает каждый из видов деятельности организации.

Подход к учету и анализу, представленный в табл. 6, может быть полезен не только для консультационного бизнеса, но и для любой организации, желающей получить информацию о том:

• какие расходы возникают в связи с работой ее отдельных служб, департаментов, отделов (как основных, так и обслуживающих);
• какова прибыль отдельных направлений работы организации, какими составляющими она определяется.

В частности, формат применим для дистрибьюторских компаний , имеющих в своей структуре несколько департаментов продаж (например, департаменты оптовых и эксклюзивных продаж), которые являются источниками дохода организации, а также службу снабжения (логистики) и административно-управленческий аппарат. В этом случае в табл. 6 вместо одной пятой графы появилось бы две или более граф, таких как «Служба снабжения » и «Управление » (возможно, с дополнительной детализацией по отделам).

На первом шаге анализа, используя предложенные в табл. 4 и 6 подходы к распределению расходов на оплату труда, аренду площадей, амортизацию и ремонт активов, страхование имущества и т. п., компания может определить издержки, объективно связанные с функционированием каждой структурной единицы.

Второй шаг анализа потребовал бы разнесения расходов службы снабжения и управления по департаментам продаж (видам деятельности). Для этого компания могла бы использовать единую базу распределения или индивидуальные базы. Например, расходы управления могут быть разнесены пропорционально численности персонала каждого из департаментов продаж, расходы службы снабжения - пропорционально стоимости товаров или количеству договоров, заключенных каждым департаментом.

Взможные подходы к учету косвенных затрат при наличии у предприятия дополнительных (второстепенных, побочных) видов деятельности

Так как косвенные затраты связаны с деятельностью предприятия в целом, каждый из видов активности обязан компенсировать своими доходами определенную часть этих общефирменных издержек. Для выполнения данного требования проводят распределение косвенных издержек по видам деятельности предприятия как ретроспективно - при анализе прибыльности, так и на перспективу - при формировании цены реализации товаров и услуг.

Если какой-либо из видов активности компании является второстепенным или побочным, подход к ценообразованию и оценке его доходности может быть скорректирован, исходя из следующего утверждения: косвенные расходы организации должны быть полностью покрыты за счет основной деятельности, побочный вид активности может быть признан эффективным, если его доход превышает прямые расходы этого вида активности.

Заключение

Анализ прибыли отдельных направлений работы компании, с одной стороны, представляет собой процедуру, основанную на логике и требующую знаний основных финансовых закономерностей. Это процесс, который может и должен быть регламентирован на каждом предприятии. В отличие от бухгалтерских правил, положения управленческого учета разрабатываются исключительно в интересах принятия решений в конкретной компании, поэтому должны включать только ту информацию, которая требуется для управления, и отсеивать лишние и неактуальные данные. С другой стороны, оценка прибыли не может быть свободна от субъективных взглядов и представлений, то есть включает в себя элемент творчества.

Если компания ставит цель увеличить прибыль за счет снижения затрат, приоритетной задачей должно стать не столько их распределение, сколько рассмотрение абсолютных величин на предмет возможности сокращения (например, за счет смены поставщиков, усиления контроля за расходованием, перехода на аутсорсинг).